第一篇：ERP實施失敗總結和原因分析

ERP實施失敗總結和原因分析

來源： CIO時代 作者： 轉載： IT863 何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。

筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業的現行業務)，價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”!既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配!

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化;遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷;規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集;……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

中小企業ERP實施失敗總結和原因分析(2)

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾;在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法;等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接;有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56%上升到96%”、“材料購銷比從60.6%下降到42%”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的?？上驳氖牵瑢τ谝陨戏治龅降腅RP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果.

第二篇：中小企業ERP實施失敗總結和原因分析

中小企業ERP實施失敗總結和原因分析

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

本文關鍵字 ERP實施 中小企業

何謂“ERP實施失敗”？簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業的現行業務），價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要

對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題？要提高那些方面的效率？要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”！既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配！

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化；遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷；規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集；……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾；在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法；等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不

重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接；有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56％上升到96％”、“材料購銷比從60.6％下降到42％”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的?？上驳氖?，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果。

第三篇：中小企業ERP系統實施失敗總結與原因分析

中小企業ERP系統實施失敗總結與原因分析

何謂“ERP實施失敗”？簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業的現行業務），價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題？要提高那些方面的效率？要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”！既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配！

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化；遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷；規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集；……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾；在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法；等等。

2.重功能輕流程。很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接；有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56％上升到96％”、“材料購銷比從60.6％下降到42％”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的?？上驳氖?，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果。

第四篇：國民黨失敗原因分析

國民黨失敗原因分析

（一）與共產黨對比：

1、力量對比：可以隨著戰爭進程發生劇烈變化。

2、士氣民心：解放軍打仗神勇，共產黨得到人民的擁護和支持。

3、政權性質：國民黨政權代表大地主大資產階級利益，對內壓迫鎮壓人民，對外成了帝國主義的走狗，是舊社會三座大山的總代表，是新民主主義革命的對象。

4、將帥素質：國民黨指揮失當，毛澤東懂軍事。

（二）渡江戰役：

三大戰役后，人民解放軍乘勝追擊，一直打到長江北岸。1949年4月，毛澤東和朱德向中國人民解放軍下達進軍的命令。解放軍百萬雄師分三路渡江作戰。國民黨的長江防線頃刻崩潰。23日，南京解放，統治中國22年的國民黨政權垮臺。南京解放后，人民解放軍在各個戰場上，以秋風掃落葉之勢，繼續追殲國民黨殘余軍隊。國民黨殘余勢力退往臺灣。

（三）渡江戰役前的發言：

奮勇前進，堅決、徹底、干凈、全部地殲滅中國境內一切敢于抵抗的國民黨反動派，解放全國人民，保衛中國領土主權的獨立和完整。

——毛澤東 朱德

（四）解放戰爭開始時的力量對比：

表格 國民黨 共產黨

擁有軍隊 430萬人 130萬人

武器裝備 接收100萬日軍 基本上是

（接上）的裝備，取得美 步槍

（接上）國大量裝備

擁有人口 3億多 1億多

擁有地區 大城市，絕大部 小城鎮、鄉村

（接上）分鐵路交通線 偏遠地區

第五篇：新華書店ERP失敗案例分析

新華書店總店實施 ERP 案例失敗分析

新華書店總店的項目總結起來就是一句話一個陌生的隊伍拿著一個陌生的軟件到一個陌生的領域為一群陌生的對象服務。沒有不失敗的但經驗和教訓卻值得我們現在以至未來參考。

新華書店總店 1998 年開始實施企業進銷存系統。新華書店總店是國內圖書發行行業最大的批發商年銷售 17 億元年發貨冊數 8 千萬冊面對 3000 多書店客戶年發貨 100萬筆。對于信息系統要求較高。原先的系統從 1985 年開始嚴重老化需要上馬新的系統。聘請 15 所的一支開發隊伍進行 SAP 系統的開發。開發工作從 1997 年的 12 月開始到1999年 9 月份上線遭遇滑鐵盧全線失敗。首先是系統極其慢原系統 2 秒鐘的處理到了 SAP 系統中需要 30 分鐘系統在只有一個人用的時候能達到 2 秒鐘當并發到 100人的時候竟然退步 900 倍包括 SAP 本部一籌莫展其次是有些簡單功能無法實現因為 SAP 是標準制造業的系統流通業的功能有區別但沒有辦法更改底層的系統語句三是系統開發人員憑借開發了 SAP 不斷跳槽到新公司項目組隊伍分裂。最終新華書店總店與開發單位協商撤掉 SAP換了一個隊伍重新進行開發。教訓是：

一、慎重進行大的系統開發。ERP系統涉及范圍廣、難度大企業必須在有相當大的決心進行現代化管理的前提下才能提得上進行 ERP 的開發。當企業的標準化管理達到相當的程度時內部開發 ERP 才具備了條件。

二、內部隊伍建設為基礎。有了現代化管理還不夠需要有一只經過鍛煉的 ERP 內部實施經驗隊伍。當然這是很難做到的。但是必須有幾個工程師確實經歷了大的開發工作有了比較好的經驗。同時這些人對于企業的情況非常熟悉對業務流程很了解。這個隊伍才會有實力接待外來的開發隊伍。

三、深入調查研究。前期的雙方調研怎么細致都是不過分的充分了解企業內部的需求同時到同行那里去了解系統的應用情況。掌握大量一手的材料個人和集體開會分析項目小組的內外成員都要掌握共同的知識。尤其是要了解領導的思想與領導就項目的邊界達成共識與主要部門的領導達成共識。

四、用戶原型很重要。由于企業內很多人對于系統了解少缺乏專業知識所以把系統原型開發出來供一線人員直觀地了解則是非常重要的。這樣可以取得需求人員的理解并獲得支持。

五、慎重選擇系統。由于 SAP 的優秀吸引了很多 IT 人士禁不住誘惑勸說用戶購買這個系統。但是SAP 對企業的要求很高只能適應那些與程式化很高的西方企業匹配。對于國內管理水平較差的企業而言選擇這個系統的確有些超前了。慎重選擇開發隊伍。國內開發商的項目管理水平普遍較低所以實施大型項目沒有太多經驗拿客戶開練。練完了人也走了白練。所以一旦選擇實施大型項目對于實施隊伍寧肯多花點錢也要請到優秀的隊伍同時加強內部和外聘的監理。

新華書店總店的項目總結起來就是一句話一個陌生的隊伍拿著一個陌生的軟件到一個陌生的領域為一群陌生的對象服務。沒有不失敗的！