第一篇：失敗案例總結ERP教訓

失敗案例總結ERP教訓

時間：2010-04-29

來自：會計網

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎的。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效益，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。

下面，我們通過業界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成（后來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司（現更名Frontstep）的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了。于是許繼與syIllix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

案例四：美國最大垃圾運輸廠商Waste Management一紙訴狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費了1億美元安裝的電腦系統理應發揮省錢的功效，但結果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發言人Lynn Brown表示，公司已經控告出售這套系統的德國商用軟件商SAP，要求退還所有相關費用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對這套系統的相關投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對這件官司的回應。我們必須評估他們的反應。SAP發言人Andy Kendzie拒絕評論此案。

SAP賣給Waste Management的電腦軟件，應該是專門針對美國的廢棄物處理公司所設計的產品，可幫助他們運送垃圾和處理資源回收，不需進一步的客制。根據美國SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務、垃圾物流、裝載容器管理和同步運算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經測試且不健全。”該公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項目失敗的原因究竟是什么?

執行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。

把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產品角度去分析，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助分析需求。

很多企業由于在選型時期沒有意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的給企業提供了一套用非所需的系統，ERP系統很難取得成功的效益。企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業發展戰略的系統分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環境的大調整，勢必需要對信息系統進行再設計和再實施，其調整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發展戰略分析，導致信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統實施商的經驗和實力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯想雖處于高速發展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

3．ERP咨詢顧問缺乏穩定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項目的結束

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

5．缺乏綜合能力強的項目負責人

由于ERP項目的實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業的現狀及發展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質，導致項目走向失敗或多走彎路的現象很多。

6．沒有充分發揮整合信息的威力

ERP系統將一家企業的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產品制造商來講，這樣的一套系統可以顯示目前庫存有多少原材料，生產一個單位的產品要消耗多少成本，現在已經拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、IT業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統是企業的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合，到未來的延伸型企業和協同商務平臺。這些是企業長遠發展的根基。

我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。實時整合和精確數據可以改變人們的工作。全新的ERP技術會影響

第二篇：新華書店ERP失敗案例分析

新華書店總店實施 ERP 案例失敗分析

新華書店總店的項目總結起來就是一句話一個陌生的隊伍拿著一個陌生的軟件到一個陌生的領域為一群陌生的對象服務。沒有不失敗的但經驗和教訓卻值得我們現在以至未來參考。

新華書店總店 1998 年開始實施企業進銷存系統。新華書店總店是國內圖書發行行業最大的批發商年銷售 17 億元年發貨冊數 8 千萬冊面對 3000 多書店客戶年發貨 100萬筆。對于信息系統要求較高。原先的系統從 1985 年開始嚴重老化需要上馬新的系統。聘請 15 所的一支開發隊伍進行 SAP 系統的開發。開發工作從 1997 年的 12 月開始到1999年 9 月份上線遭遇滑鐵盧全線失敗。首先是系統極其慢原系統 2 秒鐘的處理到了 SAP 系統中需要 30 分鐘系統在只有一個人用的時候能達到 2 秒鐘當并發到 100人的時候竟然退步 900 倍包括 SAP 本部一籌莫展其次是有些簡單功能無法實現因為 SAP 是標準制造業的系統流通業的功能有區別但沒有辦法更改底層的系統語句三是系統開發人員憑借開發了 SAP 不斷跳槽到新公司項目組隊伍分裂。最終新華書店總店與開發單位協商撤掉 SAP換了一個隊伍重新進行開發。教訓是：

一、慎重進行大的系統開發。ERP系統涉及范圍廣、難度大企業必須在有相當大的決心進行現代化管理的前提下才能提得上進行 ERP 的開發。當企業的標準化管理達到相當的程度時內部開發 ERP 才具備了條件。

二、內部隊伍建設為基礎。有了現代化管理還不夠需要有一只經過鍛煉的 ERP 內部實施經驗隊伍。當然這是很難做到的。但是必須有幾個工程師確實經歷了大的開發工作有了比較好的經驗。同時這些人對于企業的情況非常熟悉對業務流程很了解。這個隊伍才會有實力接待外來的開發隊伍。

三、深入調查研究。前期的雙方調研怎么細致都是不過分的充分了解企業內部的需求同時到同行那里去了解系統的應用情況。掌握大量一手的材料個人和集體開會分析項目小組的內外成員都要掌握共同的知識。尤其是要了解領導的思想與領導就項目的邊界達成共識與主要部門的領導達成共識。

四、用戶原型很重要。由于企業內很多人對于系統了解少缺乏專業知識所以把系統原型開發出來供一線人員直觀地了解則是非常重要的。這樣可以取得需求人員的理解并獲得支持。

五、慎重選擇系統。由于 SAP 的優秀吸引了很多 IT 人士禁不住誘惑勸說用戶購買這個系統。但是SAP 對企業的要求很高只能適應那些與程式化很高的西方企業匹配。對于國內管理水平較差的企業而言選擇這個系統的確有些超前了。慎重選擇開發隊伍。國內開發商的項目管理水平普遍較低所以實施大型項目沒有太多經驗拿客戶開練。練完了人也走了白練。所以一旦選擇實施大型項目對于實施隊伍寧肯多花點錢也要請到優秀的隊伍同時加強內部和外聘的監理。

新華書店總店的項目總結起來就是一句話一個陌生的隊伍拿著一個陌生的軟件到一個陌生的領域為一群陌生的對象服務。沒有不失敗的！

第三篇：從知名企業的失敗案例中總結教訓

從知名企業的失敗案例中總結教訓

cye.com.cn 時間：2012-2-10 9:22:36 來源：CYE中國企業家 作者：江川 我來說兩句

中國企業的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依戀癥。那些備受關注的失敗者，都曾經有一個成功的過去。UT斯達康的小靈通，開心網的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客網，2000年TOM在線的無線增值??但他們似乎忽略了，一時的成功可能是緣于創業者的個人英雄主義和激情，可能是源于偶然時機與特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投機和誤打誤撞中上帝的恩賜。

其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀、盛世驕陽??似乎都打了水漂，沒了“后續答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業基本成功的基礎上，童裝、商業、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結果拉長了戰線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業一心向世界500強沖刺的過程中，盲目求大求快，不重視企業自身資源能力的培養和管理水平的提高。

其三，主體迷失癥。每一個創業者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”??結果PPG沒有成為Lands End，FM365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony??在全球競爭時代，學習借鑒非常重要，但過于強調模仿學習，不僅喪失了創新，喪失了引領國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。

張朝陽說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產品，每個季度都在為應付財報數字而發愁。”

開心網：開心不起來

Alexa數據顯示，自2010年2月開心網推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時間，開心網的每日用戶量跌去約70%。而最近3個月，開心網的頁面訪問量下跌高達38.74%。曾經盛極一時的互聯網黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。

2008年2月，開心網悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入包括啟明創投、北極光創投和新浪網總投資金額為2000萬美元的資金，估值一度達到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網、騰訊朋友等SNS社區網站，而且隕落之快讓人驚訝。

此外，開心網還調整了團購模式，將旗下的團購產品與客戶服務將全部移交給團購網站F團，未來只提供第三方平臺服務，業界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之聲。

教訓：SNS的精髓是社會關系，互聯網的精神是開放，違背了這兩點，開心網收獲的只有落寞。

九城：懈怠之災

2009年4月15日，時任九城CEO陳曉（微博）薇的一封內部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。

2009年，九城收入為1.11億美元，這個數字已經不及2008年的一半。2010年，九城的營收僅為1558萬美元，只有2008年全年2.5億美元營收的6%左右。這意味著，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營業收入。與此相應的是，九城開始陷入無休止的虧損，截至2011年第二季度，九城已經連續虧損了10個季度。

根據2010年全年以及2011年一、二季度的財報數據推算，九城每個季度主營業務凈虧損在1000萬-1200萬美元左右。同時每個季度會產生1000萬美元左右的凈現金流出。

如果一定要為九城今天的困境找一個原因，根源其實就是兩個字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權開始，整個九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺。《魔獸世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網游公司之一，但在人員構成、組織體系、產品研發運營等，九城并沒有借著形勢大好的時候進行調整。

教訓：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM:黎明前的潰敗

2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領銜、凱雷跟投的千萬美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時期員工人數達200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來只有不到30人。目前ZCOM僅僅是維護形態，業務仍然是集中在電子雜志上，主要收入來源是品牌廣告、效果廣告和手機等合作渠道。至于盈利，已經不能恢復到能夠正常維系企業發展的程度。

沒有刊號的限制，沒有紙張和印刷費用，低廉的發行成本，這一切讓人們對電子雜志這一新興媒體寄予了無限的遐想。問題是，在這個并不缺錢的行業，為何連這些龍頭企業都難以為繼？

高昂的成本是一大原因。由于整個產業鏈還不成熟，缺乏好的內容提供商，為了從傳統的內容供應商處獲取內容，由此也就產生了大量的運營費用。

然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺的收入卻并不樂觀。與其他互聯網企業和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個來源，要么靠發行向用戶收費，要么靠廣告向企業收費。但這兩種收入模式都不成熟。

教訓：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問題，才能將“錢景”變成現金流。

炎黃傳媒：“捧殺”致死

炎黃傳媒曾經風光無限，創立4年時間，融資達4500萬美元，2008年初時號稱占領全國醫院

液晶廣告市場80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口呆，2008年10月，投資方全面凍結炎黃賬戶，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經強勢崛起，霸氣十足，常常出價比對手高幾倍，甚至10倍的價格爭搶地盤；它的隕落同樣精彩至極，一天之內，投資方與創始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。

液晶廣告市場已經是一塊細分市場，而醫院的液晶廣告又更加細分了，支撐起一家獨立的上市公司，風險一定大于機遇。

戶外廣告的商業模式實際上非常簡單，可模仿性非常強，最主要的是對稀缺性資源的搶占。越是簡單的模式，對規模和資本的要求越高，在某種意義上，規模和資本幾乎是企業防守的唯一護城河。

分眾之外，被風投追捧的10多家企業，實際上從起步開始就注定了難以做大的宿命。作為一個創業項目并無不可，但是如果瞄準上市則有些好高騖遠了。即使樓宇液晶這塊最大的細分領域，也容不下2家上市企業，聚眾最后落到被分眾收購的下場即是明證。

教訓：格局重于市場，快慢取決于儲備。這是一個強者恒強的時代，弱者需要的是蟄伏與時機，而非搏命。

分貝網：走上歪門邪道

2003年6月，鄭立創建的163888網站開發了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，注冊用戶達到1200萬。號稱“華人第一音樂社區”的163888在2004年10月獲得IDG200萬美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬美元投資。2007年6月，網站改名分貝網，但依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業務被捕。公司始終處于虧損狀態，新的投資卻始終沒有到位。

教訓：兩輪融資800萬美元打了水漂。第一，有效的盈利模式才是可持續發展的關鍵；第二，君子愛財，取之有道。

Mysee:浮華之敗

2005年2月，高燃創立國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司MySee.com，蔣錫培投資了100萬元人民幣。2006年初，北極光和賽伯樂等機構又投了200萬美元。但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款消耗殆盡。另外，高燃時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

教訓：北極光和賽伯樂等機構白白投資了200萬美元。多做實事，少來虛的。

一茶一坐：上市游戲

2005年，沈南鵬的個人基金SMI以風投身份進駐一茶一坐。當時，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標。2005年至2008年3年時間，一茶一坐總共經歷了3輪融資，融資額達4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐“誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店的實際控制人。而在加盟店的裝修工程、設備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、財務章的便利，直接將錢劃走，甚至出現了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補發票。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏得投資者的信任？

教訓：SMI、IDG等機構三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段，一切為了上市，本就是錯誤的思維。

分眾傳媒：被熱錢沖昏了頭腦

2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個新的藍海，短短2年時間成功登陸納斯達克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對手，在樓宇廣告市場一統江湖。其股價最高達66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產業投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒有解決分眾的中央系統管理問題，更疏于在團隊建設上下力氣，公司沒有做實，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終在金錢面前迷失了自己。在2008年央視3.15晚會曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發了近80億美元！

教訓：市值從巔峰時的80億美元跌到6.3億美元。公司做實，資本才有意義，否則，被熱錢牽著鼻子走，就會陷入投機的漩渦。

無錫尚德：身影黯然

2005年12 月，無錫尚德成為第一個在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業。在“全球變暖”的概念恐慌中，無錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價一度高達86美元，市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值

4.5億美元，蒸發了97%！光伏產業真正有技術含量的切硅片生產牢牢掌握在美國、韓國的企業手里。無錫尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競爭力。當國內常州天合、中電電氣等企業一擁而上時，市場瞬間變為慘烈紅海。金融危機后，各國政府減少了對太陽能的補貼。

教訓：2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值4.5億美元，較最高時蒸發140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。

博客網：巨頭擠壓

2002年，方興東創建博客中國，之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的50萬美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬美元投資后，“博客中國”更名為“博客網”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標。短短半年內，博客網從40多人擴張至400多人，60%—70%的資金都用在人員

工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢。其實，2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復制了。

教訓：兩輪融資1050萬美元，被揮霍殆盡。錢要省著花，即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發優勢。

PPG:死于人禍

2005年10月PPG開創了通過互聯網售賣襯衫的全新業務模式。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領導者。從2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到2008年，行業出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮卷款潛逃一說。李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是他自己的公司或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進了他自己的腰包。教訓：三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多么重要的因素。

酷6網：路線之爭的犧牲品

酷6網曾經與土豆、優酷一起號稱視頻界的F3,2009年底作價4400萬美元賣身盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網創始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現在又要轉型關注于社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環比擴大98.2%。預計2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經投入了將近2億美元，卻顆粒未收。

教訓：燒了2億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。

第四篇：創業失敗經驗及教訓總結范文

創業失敗經驗及教訓總結!

我曾經運作過數個項目，大多項目以失敗告終．其中較短的項目運作時間在五六個月以上，較長的項目則到目前為止將近三年，中間的坎坎坷坷，酸甜苦辣無法一言道盡．從２００２年創業到目前為止將近五年，很簡單的道理，但卻都是我親身驗證或者我身邊的好朋友們一一驗證的，我們為此付出了沉重的代價。寫下此文一是自勉自勵，二是希望能對正在創業中的朋友有所幫助，在看《贏在中國》時，馬云曾經說了一句話，沒有必要學習太多的成功學，更多的應該學習一下別人失敗的教訓．所以才有了如下總結：

項目考察篇

1．任何東西都不能生搬硬套，要看清項目的本質，不要以為自己曾成功運做過一個同類產品，（也可能是自以為是的同行業產品）現在再做一個價格更加便宜的類似產品就能做得很好，這個沒有必然性，往往細節決定成敗。

2．向成功者學習成功的方法，可以極大的縮短摸索過程與時間，很簡單的道理但的確是至理名言。做任何項目之前都要詳細考察不能急躁，寧愿項目晚啟動一到兩個月，寧愿花大量的金錢與時間去實踐、去體會，也總比項目啟動以后套在里面強上十倍。切記，切記！！

合作伙伴篇

1．選合作伙伴一定要慎之再慎，不要隨便拉一個技術水平高或者業務能力強的人去當合作伙伴，這樣一定會失敗的。我的原則水平第二，人品第一，必須要有良好的合作基礎。否則合作過程中會伴隨一些猜疑，互不信任，互相防備，那么這種合作關狄簿涂斕驕⊥罰絞焙蚰憔屯卵傘?/span> 2．選擇合作伙伴盡量不要選擇女性，女人相對來說目光短淺，自我傾向性明顯，然后再給你掉幾滴眼淚下來，你就心軟了，破壞整個項目及計劃的執行。

經營管理篇

1．節約、節約，不該花的錢一分錢都不能花。創業之初，盡可能的降低成本，隨時掌控風險，固定資產弄不好就是負債，要從小做起。創業之初，不要過分地愛面子，是怎么回事，就怎么回事，你沒有面子，你只能去掙面子。但很多時候人心會突然間迅速膨脹，開支會大幅度增長，這個時候就要注意了，危機隨時就要來了，一定要提早警見。

2．不要簡單地認為市場空間有多大，利潤有多高，所以自己進入就一定能賺個金銀滿缽，這個沒有必然的關系，你能看到的商機，我想別人也一定會發現，不要以為天下人都傻就自己聰明，別人都不如你，你要清醒地認識到，憑自己的能力、資金、社會資源、自己能分到多大的蛋糕。否則用不了多長時間，你就會抱怨說：“嗨，這個行業水太深了”。

3．不要光是看好項目前景，前期必須想好，要怎么做才能不賠錢，怎么做才能生存下來，然后再圖發展，否則可能在黑暗結束前，你已經OVER了，前期的付出全是白費。

4．每一次的管理決策與項目選擇都至關重要，最要命的就是決策，小的決策錯誤會讓你損失金錢，時間,大的決策錯誤會讓你輸掉整個項目。為了避免決策錯誤，一定要多進行調查，走訪。

5．時間就是金錢，時間用什么都買不回來，所以做企業不允許我們一錯再錯。

項目營銷篇

1．老板就是最好的推銷員，也是公司最大的推薦員，很多情況下不要指望別人比你做得更好。

2.業務人員沒有抱怨的權利，唯一能做的就是把產品賣出去。

3．如果你想進入行業前三名，那么你必須有超越行業內第一名的勇氣與信心，如果你向第二名或者第三名看齊的話，你能進入到五六名已經很不錯了。盡最大的努力，調動最好的資源做最好的自已。

4．高科技的，先進的，未必就是賺錢的，未必就是能轉化為生產力的。有時候往往是你熟悉的老東西幫了你。適合你的才是最好的。

項目用人篇

1．21世紀最缺的是人才，我非常認可這句話，人往往決定這個項目的成敗。用人、選人是項目成敗關鍵中的關鍵。選人選不好的話，你會發現錢沒少花，精力沒少搭，最后還浪費了很多時間。

其它篇(性格)

性格絕對能決定你的命運，如果沒有一種吃苦耐勞，積積樂觀、熱情向上的堅毅態度，如果你不能果斷地去行動，那么我建議你不要做企業，創業需要勇氣，創業需要信心，創業需要熱忱。假如有百分之一的機會，你就需要去付出百分之百的努力，你需要用你的精神、用你的熱情去感染身邊的每一個人，做企業還需要去包容，你想管理多少人就要去包容多少人，不只是包容他們的優點，還要包容他們的缺點。

項目結尾篇

如果一個項目已經失敗或快要破產時。不要急著*起新項目來彌補損失，到時候窟窿會越來越大，讓你陷入更深。一般人都能想得通的道理，但是在現實中，經過我的觀察，卻發現包括我自己在內的很多創業伙伴都會在疲憊不堪之后，又馬上投入到另外一個項目當中。其結果可想而知。

失敗了不要氣餒，你沒有成功一個是時間的問題，另外一個也可能是你性格的問題。要不為什么同時起步的人很多人都存活了下來，并且越做越大，總之是你有很多事情沒有做到位，不為失敗找借口，只為成功找方法。痛定思痛，重新收拾一下心情，重新擺放一下已經弄亂的陣腳，重新規劃一下以后的人生。允許三十歲以前的自己可以“一無所有”，只要身在心在，該有的都會有的。放棄該放棄的，堅持該堅持的

幾個失敗案例的啟示

一、品牌派生不徹底

案例介紹：稀世寶（含硒，可增加視力）礦泉水隨著小燕子“常喝稀世寶，視力會更好”的廣告而迅速走紅，率先在中國水市場中樹起了“特殊功能水”的大旗（注：在稀世寶之前，中國的各種水飲料只是“解渴”，并沒有人想到要生產“特殊功能的水”）。因此，在消費者心中，稀世寶公司是一個以“硒（明目）水”為主導，兼產其他特殊水（如含碘益智水、含鈣助長水）的水企業。這就要求它在主導品牌“稀世寶”的基礎上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌資源。可惜的是，它沒有。

分析點評：稀世寶公司既然先人一步地想到開發含硒的特殊功能水，就應當在此基礎上，把這一創意進行到底。所以，當專家們發現它這一漏洞時，就做了如下的跟風沾光式策劃：“稀世典”（含碘益智水）“稀世蓋”（含鈣助長水）“稀世辛”（含鋅健胃水）等一系列與“稀世寶”相近的品牌，這樣，既最大限度地沾了稀世寶的光，又不違反法律。

規律總結：在推出主打品牌的同時，必須審查一下它能派生出其他品牌，如果能，就應及時有效地對派生品牌加以注冊、保護、使用，以防止別人合法仿冒，跟風、沾光。當然，最好是自己實際使用，這樣能更充分地利用知名品牌資源。

二、商標防御不徹底 案例介紹：在三株口服液正火的那幾年，三株公司為了進行商標防御，以防他人在別的產品上使用“三株”商標，就把“三株”商標在保健品、藥品、食品、飲料甚至洗滌品，上都注冊登記了。但百密總有一失，結果差點被對手狠狠“原黑”一下子。

分析點評：三株公司出于商標防御之考慮，在多種產品上注冊“三株”商標，這個創意、動機是很好的。但它“為山九仞，功虧一簣”，差一步沒把創意進行到底，結果就導致：當年，一個也生產健胃腸保健品的小公司，被三株一沖擊，瀕臨倒閉關門，老板出于報復心理，找人策劃一個“厚黑陰招”，要“損”三株一下子，由這家公司注冊并使用三株牌農藥或豬飼料、廁所刷子之類，不圖賺錢，只求破壞三株口服液的形象。幸虧這個“陰招”沒付諸實踐，否則，恐怕三株不被那樁官司整死，也要被“三株牌農藥豬飼料”搞臭。

規律總結：企業必須構筑起商標防御體系，以防對手在商標上“入侵”。商標防御最主要的做法是把自己的商標在盡量廣泛地范圍內注冊。尤其應注意的是，大部分企業卻沒有想到在相“反”的產品上也注冊，以防對手污辱丑化。而實際上，他人跟風沾光，并不會嚴重損害已方，但對手污辱丑化，卻會給已方以致命打擊。可見，在進行商標防御時，必須二者兼顧，既防他人跟風沾光，更要防對手污辱丑化。否則，若只顧前者而忽略后者，會使商標防御體系成為商業版的“馬其諾防線”。

三、功能展示不徹底

案例介紹：前幾年的“磁療熱”中，哈磁集團獨具慧眼，把“磁療原理”運用在水杯上，研制出了“磁化杯”，掀起了一股磁化杯搶購風潮。但后來，隨著廠家的急劇增加，消費者理智起來，他們恐怕買到假貨。就對磁化功能的有無和強弱產生了懷疑。在這種情況下，廠家必須加強產品的功能展示，才能說服消費者放心購買。于是哈磁杯在廣告中告訴人們：“你買回家，拿一個鐵勺放進杯中，會感到勺子被一股強力吸住，這就說明哈磁杯具有很強的磁化作用。”但顧客對哈磁杯仍不放心。與此同時，另一個后起者――天磁杯卻大為暢銷。為什么？僅僅因為天磁杯中放了兩個贈送的小鐵勺。

分析點評：哈磁杯雖然比天磁杯的歷史久，名氣大，但僅僅因為它在“功能展示”上的創意進行得不如天磁徹底，導致它敗給天磁――敗在兩個小鐵勺上。為什么？因為哈磁杯雖然也想到了“用鐵勺來檢測磁力強弱”的創意，但它沒有把創意進行到底――試想，有幾個顧客會傻到按哈磁的廣告中所說“先買回家，再用鐵勺試驗”？大概連3歲小孩子也會認為這是在*。相比之下，天磁杯就把這一創意進行到底了；每個杯里都放兩個贈送的小鐵勺。這樣，顧客挑選時，必須會打開杯子仔細察看一番，看到里面有兩個鐵勺，就會把它們拿出來，在拿出的過程中，一定能切身感受到強大的磁力，如此，不必營業員多費口舌說它怎么好，顧客就會相信。

規律總結：說千次不如做一次，別人做千次不如親自做一次，這是對功能展示之重要性的形象說明。尤其是在同類產品很多、競爭十分激烈的市場中，必須進行功能展示，讓顧客切身體驗到本產品與眾不同的優越功能。而且，必須把“功能展示”進行到底。一般說來，要在顧客尚未掏錢購買之前進行，這樣才符合“交易安全”的消費心理。就像上述案例中，哈磁讓顧客“先買回家，再做試驗”，明顯不符合“交易安全”心理的；而天磁是“末買之前，當場試驗”，十分符合人們的購物心理。

第五篇：創業失敗經驗及教訓總結

創業失敗經驗及教訓總結!創業失敗經驗及教訓總結

我曾經運作過數個項目,大多項目以失敗告終.其中較短的項目運 作時間在五六個月以上,較長的項目則到目前為止將近三年,中間的坎坎坷坷, 酸甜苦辣無法一言道盡.從2002年創業到目前為止將近五年, 很簡單的道理, 但卻都是我親身驗證或者我身邊的好朋友們一一驗證的, 我們為此付出了沉重的 代價.寫下此文一是自勉自勵,二是希望能對正在創業中的朋友有所幫助,在看 《贏在中國》時,馬云曾經說了一句話,沒有必要學習太多的成功學,更多的應 該學習一下別人失敗的教訓.所以才有了如下總結:

項目考察篇 項目考察篇
1.任何東西都不能生搬硬套,要看清項目的本質,不要以為自己曾成功運做 過一個同類產品,(也可能是自以為是的同行業產品)現在再做一個價格更加便 宜的類似產品就能做得很好,這個沒有必然性,往往細節決定成敗.2.向成功者學習成功的方法,可以極大的縮短摸索過程與時間,很簡單的道 理但的確是至理名言.做任何項目之前都要詳細考察不能急躁,寧愿項目晚啟動 一到兩個月,寧愿花大量的金錢與時間去實踐,去體會,也總比項目啟動以后套 在里面強上十倍.切記,切記！!

合作伙伴篇
1.選合作伙伴一定要慎之再慎,不要隨便拉一個技術水平高或者業務能力強 的人去當合作伙伴,這樣一定會失敗的.我的原則水平第二,人品第一,必須要 有良好的合作基礎.否則合作過程中會伴隨一些猜疑,互不信任,互相防備,那 么這種合作關狄簿涂斕驕⊥罰絞焙蚰憔屯卵傘?/span> 2.選擇合作伙伴盡量不要選擇女性,女人相對來說目光短淺,自我傾向性明 顯,然后再給你掉幾滴眼淚下來,你就心軟了,破壞整個項目及計劃的執行.

經營管理篇
1.節約,節約,不該花的錢一分錢都不能花.創業之初,盡可能的降低成本, 隨時掌控風險,固定資產弄不好就是負債,要從小做起.創業之初,不要過分地 愛面子,是怎么回事,就怎么回事,你沒有面子,你只能去掙面子.但很多時候 人心會突然間迅速膨脹,開支會大幅度增長,這個時候就要注意了,危機隨時就 要來了,一定要提早警見.2.不要簡單地認為市場空間有多大,利潤有多高,所以自己進入就一定能賺 個金銀滿缽,這個沒有必然的關系,你能看到的商機,我想別人也一定會發現,

不要以為天下人都傻就自己聰明,別人都不如你,你要清醒地認識到,憑自己的 能力,資金,社會資源,自己能分到多大的蛋糕.否則用不了多長時間,你就會 抱怨說:“嗨,這個行業水太深了”.3.不要光是看好項目前景,前期必須想好,要怎么做才能不賠錢,怎么做才 能生存下來,然后再圖發展,否則可能在黑暗結束前,你已經 OVER 了,前期 的付

出全是白費.4.每一次的管理決策與項目選擇都至關重要,最要命的就是決策,小的決策 錯誤會讓你損失金錢,時間,大的決策錯誤會讓你輸掉整個項目.為了避免決策 錯誤,一定要多進行調查,走訪.5.時間就是金錢, 時間用什么都買不回來, 所以做企業不允許我們一錯再錯.

項目營銷篇
1.老板就是最好的推銷員,也是公司最大的推薦員,很多情況下不要指望別 人比你做得更好.2.業務人員沒有抱怨的權利,唯一能做的就是把產品賣出去.

3.如果你想進入行業前三名, 那么你必須有超越行業內第一名的勇氣與信心, 如果你向第二名或者第三名看齊的話,你能進入到五六名已經很不錯了.盡最大 的努力,調動最好的資源做最好的自已.4.高科技的,先進的,未必就是賺錢的,未必就是能轉化為生產力的.有時 候往往是你熟悉的老東西幫了你.適合你的才是最好的.

項目用人篇
1.21 世紀最缺的是人才,我非常認可這句話,人往往決定這個項目的成敗.用人,選人是項目成敗關鍵中的關鍵.選人選不好的話,你會發現錢沒少花,精 力沒少搭,最后還浪費了很多時間.

其它篇(性格 其它篇 性格)性格
性格絕對能決定你的命運,如果沒有一種吃苦耐勞,積積樂觀,熱情向上的 堅毅態度, 如果你不能果斷地去行動, 那么我建議你不要做企業, 創業需要勇氣, 創業需要信心,創業需要熱忱.假如有百分之一的機會,你就需要去付出百分之 百的努力,你需要用你的精神,用你的熱情去感染身邊的每一個人,做企業還需

要去包容,你想管理多少人就要去包容多少人,不只是包容他們的優點,還要包 容他們的缺點.

項目結尾篇
如果一個項目已經失敗或快要破產時.不要急著*起新項目來彌補損失,到 時候窟窿會越來越大, 讓你陷入更深.一般人都能想得通的道理, 但是在現實中, 經過我的觀察,卻發現包括我自己在內的很多創業伙伴都會在疲憊不堪之后,又 馬上投入到另外一個項目當中.其結果可想而知.失敗了不要氣餒,你沒有成功一個是時間的問題,另外一個也可能是你性格 的問題.要不為什么同時起步的人很多人都存活了下來,并且越做越大,總之是 你有很多事情沒有做到位,不為失敗找借口,只為成功找方法.痛定思痛,重新 收拾一下心情,重新擺放一下已經弄亂的陣腳,重新規劃一下以后的人生.允許 三十歲以前的自己可以“一無所有”,只要身在心在,該有的都會有的.放棄該放 棄的,堅持該堅持的

幾個失敗案例的啟示 一,品牌派生不徹底 案例介紹:稀世寶(含硒,可增加視力)礦泉水隨著小燕子“常喝稀世寶,視力會更好”的廣告而迅速 走紅, 率先在中國水市場中樹起了“特殊功能水”的大旗(注: 在稀世寶之前, 中國的各種水飲料只是

是“解渴”, 并沒有人想到要生產“特殊功能的水”).因此,在消費者心中,稀世寶公司是一個以“硒(明目)水”為主導, 兼產其他特殊水(如含碘益智水,含鈣助長水)的水企業.這就要求它在主導品牌“稀世寶”的基礎上,派 生出一系列近似品牌,以求最大限度地利用名牌資源.可惜的是,它沒有.分析點評:稀世寶公司既然先人一步地想到開發含硒的特殊功能水,就應當在此基礎上,把這一創意 進行到底.所以,當專家們發現它這一漏洞時,就做了如下的跟風沾光式策劃:“稀世典”(含碘益智水)“稀 世蓋”(含鈣助長水)“稀世辛”(含鋅健胃水)等一系列與“稀世寶”相近的品牌,這樣,既最大限度地沾了 稀世寶的光,又不違反法律.規律總結:在推出主打品牌的同時,必須審查一下它能派生出其他品牌,如果能,就應及時有效地對 派生品牌加以注冊,保護,使用,以防止別人合法仿冒,跟風,沾光.當然,最好是自己實際使用,這樣 能更充分地利用知名品牌資源.二,商標防御不徹底

案例介紹:在三株口服液正火的那幾年,三株公司為了進行商標防御,以防他人在別的產品上使用“三 株”商標,就把“三株”商標在保健品,藥品,食品,飲料甚至洗滌品,上都注冊登記了.但百密總有一失, 結果差點被對手狠狠“原黑”一下子.分析點評:三株公司出于商標防御之考慮,在多種產品上注冊“三株”商標,這個創意,動機是很好的.但它“為山九仞,功虧一簣”,差一步沒把創意進行到底,結果就導致:當年,一個也生產健胃腸保健品的 小公司,被三株一沖擊,瀕臨倒閉關門,老板出于報復心理,找人策劃一個“厚黑陰招”,要“損”三株一下子, 由這家公司注冊并使用三株牌農藥或豬飼料,廁所刷子之類,不圖賺錢,只求破壞三株口服液的形象.幸 虧這個“陰招”沒付諸實踐,否則,恐怕三株不被那樁官司整死，也要被“三株牌農藥豬飼料”搞臭.規律總結:企業必須構筑起商標防御體系,以防對手在商標上“入侵”.商標防御最主要的做法是把自 己的商標在盡量廣泛地范圍內注冊.尤其應注意的是,大部分企業卻沒有想到在相“反”的產品上也注冊, 以防對手污辱丑化.而實際上,他人跟風沾光,并不會嚴重損害已方,但對手污辱丑化,卻會給已方以致 命打擊.可見,在進行商標防御時,必須二者兼顧,既防他人跟風沾光,更要防對手污辱丑化.否則,若 只顧前者而忽略后者,會使商標防御體系成為商業版的“馬其諾防線”.三,功能展示不徹底 案例介紹:前幾年的“磁療熱”中,哈磁集團獨具慧眼,把“磁療原理”運用在水杯上,研制出了“磁化杯”, 掀起了一股磁化杯搶購風潮.但后來,隨著廠家的急劇增加,消費者理智起來,他們恐怕買到假貨.就對 磁化功能的有無和強弱產生了懷疑.在這種情況下,廠家必須加強產

品的功能展示,才能說服消費者放心 購買.于是哈磁杯在廣告中告訴人們:“你買回家,拿一個鐵勺放進杯中,會感到勺子被一股強力吸住,這 就說明哈磁杯具有很強的磁化作用.”但顧客對哈磁杯仍不放心.與此同時,另一個后起者――天磁杯卻大 為暢銷.為什么?僅僅因為天磁杯中放了兩個贈送的小鐵勺.分析點評:哈磁杯雖然比天磁杯的歷史久,名氣大,但僅僅因為它在“功能展示”上的創意進行得不如天磁 徹底, 導致它敗給天磁――敗在兩個小鐵勺上.為什么?因為哈磁杯雖然也想到了“用鐵勺來檢測磁力強弱” 的創意,但它沒有把創意進行到底――試想,有幾個顧客會傻到按哈磁的廣告中所說“先買回家,再用鐵勺 試驗”?大概連 3 歲小孩子也會認為這是在*.相比之下,天磁杯就把這一創意進行到底了;每個杯里都放 兩個贈送的小鐵勺.這樣,顧客挑選時,必須會打開杯子仔細察看一番,看到里面有兩個鐵勺,就會把它 們拿出來,在拿出的過程中,一定能切身感受到強大的磁力,如此,不必營業員多費口舌說它怎么好,顧 客就會相信.規律總結:說千次不如做一次,別人做千次不如親自做一次,這是對功能展示之重要性的形象說明.尤其 是在同類產品很多,競爭十分激烈的市場中,必須進行功能展示,讓顧客切身體驗到本產品與眾不同的優 越功能.而且,必須把“功能展示”進行到底.一般說來,要在顧客尚未掏錢購買之前進行,這樣才符合“交 易安全”的消費心理.就像上述案例中,哈磁讓顧客“先買回家,再做試驗”,明顯不符合“交易安全”心理的;而天磁是“末買之前,當場試驗”,十分符合人們的購物心理.