第一篇：ERP實施試運行失敗的教訓與經驗總結

ERP實施試運行失敗的教訓與經驗總結

公司希冀通過上線ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白銀將近20萬買下了國內某品牌ERP，招聘了我們幾個人進到公司，在這期間8個月的時間里，感觸良多。長歌九天（我）和另一個女孩小霞是副總招進來，陳總面試的。陳總－－財務總監（ERP實施項目組組長）是老板/老板娘招進來的。在我們進來的時候，公司在進行組織架構調整。除了皇親國戚沒有人員流動之外，管理層和執行層都有一定的比例的流動，相反車間員工的流動性倒不是很大。

工作專注、激情一直是長歌九天的風格（缺點是有些認為不重要的事或棘手的事會拖拉），小霞是一個內向不擅執行的女孩。在進入公司1個月后就離職了（后面過了1個月，才重新招了一個還沒畢業的女生進來）。

國家的變革、還是公司的變革都會遇到一定的阻力，或利益關系、或 工作壓力（工作量增大）、或不適應新的事物。前者在公司應該不占太大比例可以忽略不計。后二者的因素比較大，員工素質參差不齊，開始最大的阻力來自于倉庫，因為倉庫之前直屬于生產管理，上線伊始，基礎數據收集，推三阻四，學著甘地的那一套非暴力不合作態度。其次是財務部本身，因為人事變動，新老員工的職能對立加劇了矛盾的不可調和，導致2個月后的曲未終人先離。再其次是銷售，哪家公司銷售都很牛B，我們公司的銷售可不是一般的牛B，一個小小的接單員敢拒絕配合。當然銷售部這一塊的阻力，主導實施ERP的我們財務部有不可推卸的責任，后面會慢慢道來。

除了阻力，還有公司的管理水平，家具制造業典型的離散型產業，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。轉椅車間又是剛搬遷過來。公司管理仍然是家族企業的作坊式的管理，公司唯一一部法典－－－《***公司運營手冊》也是不久前副總重新回到公司后主編的，可見執行的深度與力度及影響力肯定還沒有伸到公司每一個角落。人事行政亦沒有什么KPI考核，大家的工資都是入職的時候待價而沽的。產值是車間算，車間的工資也是車間算好，交給財務部進行加加減減報給老板娘就OK了。倉庫的進銷存報表是1個月上交一次，盤點也是1個月盤一次，而且要盤一個星期才能給出數據，倉庫倉管人員每天下班前也不用清點單據、實物，收發完了準點下班，讓人欲哭無淚的是一個車間倉庫盤點時竟然用手一顆顆地數螺絲，哀哉，還停留在原始社會。公司內部里的一個車間還是獨立核算的，業務往來都是借來借去。因為地理位置比較靠近地鐵城區的原因，公司為了控制人工成本及這一行業的特殊性，公司一線員工基本都是老師傅，年齡均偏高，執行層的員工多是剛畢業的學生。

5月份進入公司的時候，財務部辦公室在裝修，哈哈，財務部所有電腦也是新配置的，看來老板是決心下本錢上ERP了。ERP在7月份上線跑單據，跑流程（比預計晚了一個月）追隨著和藹可親的陳總到8月份的時候，由于某些原因，陳總離職了，看見他哭了，50多歲的人，出來這么多年還是第1次看見這個年紀的男人會流淚，天空似乎變得變幻莫測，剩下孤零孤零的兩個。但路還得走，只要BOSS的信心在那里，劍指向前方，工作還得繼續，完成陳總未能如愿完成的事。當地球轉到2014年9月份的時候，強硬的副總也因“身體不適”離開了，ERP的路會走向何方？接下來的半個月時間里，陷入了迷茫，就如同杰克船長失去了航海羅盤。

之前曾看過一本書說，一個項目如果選了一個年輕人作項目經理或項目負責人，等于是扼殺了他在這個公司的職業生命。副總走后（項目推動、跨部門溝通協調的主要責任自然落到了長歌九天的身上），感到一切顯得不再那么純凈，在傳統文化熏陶的公司里仍就有你死我活的職業斗爭，派系之爭。副總走了過后，公司下決心整頓倉庫，高薪空降聘請了一位倉儲經理，在他的要求下，公司又作了一根本性的組織架構調整，倉庫矛盾進一步放大，在之后的2個月時間，材料倉與成品倉的主管相繼離職。又主張廢除倉庫手工進銷存賬，倉庫陷入了深度混亂，同時也打亂了長歌九天的布署，交期變得無限期延長，訂單量直線下滑與倉庫發貨效率是密不可分的，倉庫數據無法按期提交財務部。

回想走過的這些歷程，前期準備工作有些地方是欠妥，但基本上是能按期完成，比如基礎靜態數據的收集、整理、校對、導入在陳總的指導下都在有條不紊地進行。動態數據隨后也是基本導入完畢。選擇通用型ERP軟件，必然會遭遇與公司實際業務許多地方不相一致吻合，這是 一個漫長的磨合調試的過程。項目實施是項巨大的工程，全盤與細節均需要注重，全盤決定進度，細節決定關鍵用戶的認同度。家具行業涉及五金件，材料的種類零散，種類繁多，再加上是家具行業內的特殊小行業，訂制件遠遠超過標準件，基礎資料的收集、歸整、編碼一定程度上帶來了非常大的難度。關鍵用戶人員崗位的缺失，在費了九牛二虎之力的游說和堅持下，終于把技術部專門負責編碼的崗位人員落實了。倉庫發料通常有兩種方式，一種主動發料的方式，一種由生產領料的方式。前者一般在管理水平比較高的企業采取按BOM表需求發料這種方式。幾番唇舌，又終于搞定了領料單制單崗位人員。

公司暫時還沒上生產模塊，只是上了供應鏈與財務模塊，卻上的如此之慘淡，倉庫是所有環節的短板。在前期采購軟件，計劃實施的時候，首先是沒有確定公司內部實施的具體人員，只有陳總1人，呵呵，長歌九天和小霞還沒進來。再者是公司內部實施人員沒有進行足夠的培訓，與對軟件的透徹的熟悉，當然也就沒有制定的出一個詳細的進度橫道圖出來，曾經好像看到陳總做進度橫道圖的影子，不知何故卻無疾而終，這也是陳總走了后的一周，長歌九天暈了一陣子，太多的事情需要去跟進，每個環節需要去盯著單據，幾個部門都呼來喚去，幾乎是忙得快暈頭轉向，公司的單據格式都是跑流程后才去調的，這也給銷售牛B頑固抵抗留下了口實（因為她們得線下線上都做一遍，所以抗拒，哈哈）。所幸的事，對EXCEL還算比較精通，在前期數據整理、校對的時候，基礎數據進去的都還比較準確。比較郁悶的是轉椅車間的流程仍然是沒有章法，處于人治社會。繼而對轉椅車間開刀，盯著他們跑流程。

下面說到數據，基礎數據是ERP運行下去質量好壞的基石，沒有準確完善的基礎數據，想從ERP中獲得有價值的信息，無異于空中樓閣，紙上談兵。有了基礎數據，還需要完整正確的單據錄入進ERP中，單據就是大樓的磚頭，這是上ERP的跑流程、跑數據的重中之重，單據不光要錄進去了，而且要盯著是不是錄對了地方，數據是不是與實際業務相吻合一致。供應鏈中的單據，供應鏈采購這一條鏈條的單據因為最開始就是我管，所以毫不謙虛的說，抓得蠻好，在跑單據的第2個月，單據基本完全錄進去了，而且錄對了地方。應付賬款系統賬與手工賬基本是對的上的。比較難的而是銷售客戶這一鏈條，因為銷售的阻力，沒有BOSS的明確拍板，不敢貿然強制要求銷售按ERP流程走，所以拖了幾個月后，才艱難的走上軌道。最難的其實還是生產、倉庫內部環節這一鏈條，有人說，最難戰勝的不是敵人，而是自己，換言之，上ERP最難說服的不是供應商不是客戶不是采購，不是銷售，而是生產、倉庫、財務自身。

最基礎的數據基本上收集整理、導入都還算比較順暢，但BOM表資料，公司相關部門還沒有這一塊完善的資料，經過了相關領導的努力配合終于在幾個月后給出了數據。但采購價格檔案資料提交似乎變得遙遙無期，這一點與家族企業的管理不無關系。前面說到為了對領料進行規范，確定了領料單制單環節，遺憾的是老板似乎對上ERP不再那么激情、堅定信心，信心一動搖，把領料環節廢除了，又退回了老路，試圖用BOM表領料，完善倉庫管理又無從談起。

公司上ERP試運行客觀的說基本上是失敗的，前期規劃不足，公司內部實施人員對軟件的熟悉程度不高，公司內部項目實施核心人員流失，老板信心不堅定是三大主因，次因是公司倉庫管理簿弱，倉庫數據不準，倉庫材料與成品制單員崗位沒有分離，卻賬物分離在公司目前的規模是不適合的，不現實的，這也是導致倉庫庫存數據一直不準的原因之一。

希望公司在梳理好了基礎資料之后第2次上線ERP的時候能吸取這些教訓，避免重蹈覆轍。

感恩公司，感恩公司的每一位員工，感恩BOSS,感恩何總賴總的支持,感恩陳總、梁顧問、龐顧問的指導。

長歌九天

2015年01月05日

第二篇：失敗案例總結ERP教訓

失敗案例總結ERP教訓

時間：2010-04-29

來自：會計網

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎的。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效益，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。

下面，我們通過業界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成（后來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司（現更名Frontstep）的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了。于是許繼與syIllix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

案例四：美國最大垃圾運輸廠商Waste Management一紙訴狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費了1億美元安裝的電腦系統理應發揮省錢的功效，但結果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發言人Lynn Brown表示，公司已經控告出售這套系統的德國商用軟件商SAP，要求退還所有相關費用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對這套系統的相關投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對這件官司的回應。我們必須評估他們的反應。SAP發言人Andy Kendzie拒絕評論此案。

SAP賣給Waste Management的電腦軟件，應該是專門針對美國的廢棄物處理公司所設計的產品，可幫助他們運送垃圾和處理資源回收，不需進一步的客制。根據美國SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務、垃圾物流、裝載容器管理和同步運算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經測試且不健全。”該公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項目失敗的原因究竟是什么?

執行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。

把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產品角度去分析，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助分析需求。

很多企業由于在選型時期沒有意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的給企業提供了一套用非所需的系統，ERP系統很難取得成功的效益。企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業發展戰略的系統分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環境的大調整，勢必需要對信息系統進行再設計和再實施，其調整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發展戰略分析，導致信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統實施商的經驗和實力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯想雖處于高速發展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

3．ERP咨詢顧問缺乏穩定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項目的結束

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

5．缺乏綜合能力強的項目負責人

由于ERP項目的實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業的現狀及發展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質，導致項目走向失敗或多走彎路的現象很多。

6．沒有充分發揮整合信息的威力

ERP系統將一家企業的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產品制造商來講，這樣的一套系統可以顯示目前庫存有多少原材料，生產一個單位的產品要消耗多少成本，現在已經拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、IT業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統是企業的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合，到未來的延伸型企業和協同商務平臺。這些是企業長遠發展的根基。

我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。實時整合和精確數據可以改變人們的工作。全新的ERP技術會影響

第三篇：ERP項目實施經驗總結

ERP項目實施總結

一、需求調研：

1、調研工作不夠細致，對某些特殊業務的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設置后，業務無法流轉，導致數據基礎數據錄入后的返工；C：需要二次開發才能實現的功能，無法變通，導致加重實施工作的難度，甚至會延誤工期；這些情況的發生都會使操作人員產生抵觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利于項目的順利實施。

2、在調研過程中一定要做到全面細致，尤其是對用戶的比較特殊的業務，應詳細的了解業務的操作流程，并收集相關資料，調研結束當天就應根據紀錄，經調研小組討論后，出具相關調研總結報告；調研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟件功能的界定。

3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業務人員的極力推動下上ERP的，在現有產品條件下不可能象SAP那樣滿足用戶的所有需求，所以實施人員必須了解用戶的關鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預測不準。滿足了關鍵需求項目就算成功了一大半，能夠比較體面的結束項目。

4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。用戶曾經提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。

5、由用戶在消化軟件的基礎上設計自己的業務流程，實施顧問給出改進意見。因為用戶對自己的業務是最熟悉的，執行起來也比較方便。

6、項目調研雖然重要，但由于在調研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟件功能，經常會出現問非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，并不能按調研報告去實施，否則實施過程必會出現過多的反復。調研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。

二、系統初始化：

1、正式初始數據之前，發現基礎數據準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，用戶才發現自己的賬目比較混亂，比如：有時產生倉庫賬和財務帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。

2、在初始數據過程中，對用戶的各種數據和業務，要做出正確的分析和判斷，盡可能發揮軟件的優勢，避免返工。

3、不要輕易答應用戶將老系統中數據轉入新系統，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成數據不準確性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發現，從而對以后的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具導入，一定要反復做測試。

4、千萬不要替用戶做初始數據和初始化，不管企業有何理由。這頂并不漂亮的帽子會使用戶只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備數據或錄入數據過程中，工作不夠認真、仔細，可能產生大量的重復性錄入。所以我們應要求企業建立審核機制，做為實施顧問，要經常在軟件界面中查詢相關數據，幫助分析數據的正確性，發現錯誤及時糾正。

6、在初始化時，注意權限設置，像維護工具、各個系統的系統參數設置、基礎數據維護、單據記帳等功能權限不要賦予無關的人員。

項目組織：

1、ERP項目是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且用戶的項目負責人至少應是副總或相當于此級別的人員，如果項目負責人不能在項目實施中，發揮領導作用，會產生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。

2、企業認為上ERP完全由軟件公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領導必須重視，領導的重視并不是停留在口頭上的，也不是非要親自學計算機、學軟件。而是要在總體上安排計劃，協調人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一周向我匯報一下就可以了”。

3、我方項目組的分工要合理搭配，讓項目組每個成員在這個項目上能感覺學習到新東西，工作量可以適當的再飽和一些，給每個人規定任務完成的最終時間，把他們的積極性調動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個項目的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠項目經理自己是不行的，注意調動內部和外部的力量。項目管理

1.重視項目周報的編制質量和及時性。

? 項目周報是對每周項目進展情況的正體反映，涉及實施、開發、項目管理、商務等方面。所以對周報請大家高度重視，如果周報上反映的問題，相關人員沒有及時響應或反饋意見，比如需要商務經理協調的問題，大家反映了，商務經理沒有響應，那出了問題，是商務經理的責任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是項目經理的責任，所以說，不要認為周報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發、高層領導協調的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。

? 周報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶了解的內容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發進度的要求、項目團隊內部問題等不方便客戶了解的內容，可以單獨一份發給公司。周報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什么，我們項目拖期很多時候都是由于不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結果最后就拖長了。? 對周報的報送時間請大家注意，既然我們規定是周一上午報送，就應該按時報送，這本身也是體現項目經理的項目管理水平的一方面，并且我們周報是要求對方項目經理每周簽字的，如果是上周的周報每次都是周二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的信息欄上，我看到河北區三位同事因為沒有按時交總結，被罰了50元錢，我想對于文檔報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在項目考核上應該有所體現。

? 有時我們覺得周報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天項目情況，周末時匯總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛煉和培養的角度，項目經理也可以讓實施經理寫周報，項目經理最后審核補充。2.合理控制需求。在項目實施的過程中，企業肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業要求時，要以合同為依據，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預期基礎上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。3.對于客戶提出的需求，不要輕易的答復能做或是不能做，跟開發經理或產品部商量后，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。4.具體問題具體分析，不要什么事都憑經驗去做，有時，僅憑經驗做事會發現，經驗會讓你錯誤。

5.項目組要進行‘走動管理’，不要用戶打電話給你或者反映給你了才到現場，平常即使用戶不反映問題，也常到現場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎么樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發現問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與用戶之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現問題后，用戶也不會出現過激的反應。6.對于做ERP項目，做為軟件方，我們可以跟客戶進行協商、探討，但是也不能什么事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的項目管理方法、有其他客戶成功和失敗的經驗教訓，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施范圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們為主。7.為保證客戶數據安全，防止不必要的數據泄密，發生雙方法律上的糾紛，建議在項目組內部建立客戶數據保密制度，可參考如下：

? 客戶的數據在沒有項目經理允許的條件下，不準項目組成員隨便拷貝、傳輸給項目組以外的人員（包括公司內部人員）作測試、模擬以及其他用途。? 對于客戶的數據界面，除非得到客戶方項目負責人明確書面同意，否則不允許用客戶的數據作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當然，在改動客戶數據資料，以非真實數據可以引用。

? 不允許將其他客戶的數據在另外一個客戶的服務器上恢復后作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，并且只能在我們自己的機器上作測試用，并且絕對不要讓客戶知道。

? 對于為了解決客戶問題，確實需要公司開發人員對客戶數據庫作測試分析這種情況，發到公司的數據庫必須專人專管，盡量不要放到公司公用服務器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用后，立即刪除。

? 不要在一個客戶現場，太多的談另外一個客戶的一些業務流程以及機構設置、人員關系等情況。

? 現場實施人員在幫客戶設置權限時一定要注意嚴格設置功能權限和數據權限，尤其是配方、工資、財務、銷售方面的數據，不該設置的權限一定不要隨意給客戶設置，最好讓客戶有嚴格的權限申請流程，由專人來設置。

第四篇：ERP試運行方案

山西煤礦機械制造有限責任公司 ERP企業資源計劃系統試運行方案

一、試運行目的及范圍

試運行目的通過既定時間段的試運行，全面考察ERP企業資源計劃系統項目建設成果。并通過試運行發現項目存在的問題，從而進一步完善項目建設內容，確保項目順利通過竣工驗收并平穩地移交給公司使用。

通過實際運行ERP企業資源計劃系統功能與性能的全面考核，來檢驗此系統在長期運行中的整體穩定性和可靠性。

試運行范圍是主要對ERP系統的以下功能模塊做具體驗證：

1、采購管理模塊；

2、庫存管理模塊；

3、產品數據管理模塊（BOM）；

4、物料需求計劃模塊；

5、車間控制管理模塊；

6、銷售管理模塊；

7、成本管理模塊；

8、質量管理模塊（QM）；

9、人力資源管理模塊；

10、設備管理模塊。

二、試運行的準備

為了試運行工作的順利開展，以試運行與操作培訓相結合的原則，在試運行期間進行全面、系統的培訓工作。

1、完成系統操作、維護人員的培訓

完成系統日常操作、故障警報處理、應急處理、系統軟硬件維護和設備巡檢等培訓。

2、建立ERP系統運行所需的各項規章制度

（1）信息系統管理辦法；（2）ERP信息系統管理辦法；（3）計算機及網絡安全管理制度；（4）公司對設備或軟件采購管理制度；（5）軟件使用管理規定；（6）信息系統運行維護規定；（7）故障處理及響應預案；（8）內部協調與溝通辦法；（9）機房管理辦法。

三、試運行時間

根據公司決定，ERP系統試運行時間跨度定為3個月。

試運行具體從2004年10月1日開始，到2004年12月30日結束。2005年1月1日開始進入正式運行。

四、試運行組織體系

試運行的組織部門為計劃管理處，組織各部門人員成立領導組和工作組，具體職責如下：

1、領導組

組長負責總體規劃和解決實施過程中遇到的需公司協調的工作。

常務副組長負責對工作組的具體領導，并負責如下模塊的領導工作和實施效果。車間控制模塊、物料需求（主生產計劃）模塊、產品外協管理模塊。

其他副組長分別負責如下模塊的領導工作和實施效果，人事管理模塊、辦公自動化管理模塊、銷售管理模塊、產品報價系統模塊、設備管理模塊、質量管理模塊、CAD的改造和同ERP的接口。

2、工作組

下設：綜合協調組：銷售模塊組、質量模塊組、供應模塊組、財務模塊組、生產模塊組、設備模塊組、人事模塊組、數據模塊組

工作組職能劃分： ① 綜合協調組

負責總體的設計和協調工作；負責組織各種專題會議和資料的錄入工作；負責培訓有關人員和定期的匯報工作；負責項目的總體進度實施情況；負責項目的驗收工作。

② 其他各小組職責：

負責本小組承擔的模塊的數據錄入工作；負責本模塊數據的準確性；負責本小組模塊的報表設計工作；負責本小組模塊問題的反饋工作；參加本小組模塊的驗收工作。

五、試運行具體內容與要求

試運行具體方案如下：

1、采購模塊、庫存管理模塊由供應模塊組負責試運行，試運行時間為3個月；

2、產品數據管理模塊（BOM）、物料需求計劃模塊由數據模塊組負責試運行，試運行時間為1個月；

3、車間控制管理模塊、質量管理模塊（QM）、設備管理模塊分別由生產模塊 組、質量模塊組、設備模塊組負責試運行，試運行時間3個月；

4、銷售管理模塊、成本管理模塊、人力資源管理模塊，試運行時間為2個月；

5、各模塊組組長負責組織小組成員對ERP系統內所有開放的程序在測試帳套內裝入實際數據，并進行運行，運行期間發現的BUG或數據錯誤等問題時立即反饋；

6、如各模塊組反映的問題比較嚴重時，應立即組織領導組進行討論，確定修改方案；

7、各模塊組在試運行結束后，提交試運行報告，供公司對ERP信息系統進行內部驗收。

審核：薛文暉 編制：王立

時間：2004年9月15日

第五篇：ERP實施失敗總結和原因分析

ERP實施失敗總結和原因分析

來源： CIO時代 作者： 轉載： IT863 何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。

筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業的現行業務)，價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”!既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配!

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化;遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷;規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集;……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

中小企業ERP實施失敗總結和原因分析(2)

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾;在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法;等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接;有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56%上升到96%”、“材料購銷比從60.6%下降到42%”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果.