第一篇：中小企業ERP系統實施失敗總結與原因分析

中小企業ERP系統實施失敗總結與原因分析

何謂“ERP實施失敗”？簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業的現行業務），價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題？要提高那些方面的效率？要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”！既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配！

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化；遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷；規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集；……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾；在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法；等等。

2.重功能輕流程。很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接；有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56％上升到96％”、“材料購銷比從60.6％下降到42％”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果。

第二篇：中小企業ERP實施失敗總結和原因分析

中小企業ERP實施失敗總結和原因分析

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

本文關鍵字 ERP實施 中小企業

何謂“ERP實施失敗”？簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業的現行業務），價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要

對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題？要提高那些方面的效率？要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”！既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配！

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化；遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷；規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集；……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾；在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法；等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不

重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接；有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56％上升到96％”、“材料購銷比從60.6％下降到42％”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果。

第三篇：ERP實施失敗總結和原因分析

ERP實施失敗總結和原因分析

來源： CIO時代 作者： 轉載： IT863 何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。

筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業的現行業務)，價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”!既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配!

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化;遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷;規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集;……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

中小企業ERP實施失敗總結和原因分析(2)

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾;在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法;等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接;有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56%上升到96%”、“材料購銷比從60.6%下降到42%”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果.

第四篇：中小企業實施ERP系統的好處

中小企業實施ERP系統的好處

樓主：hucii2013時間：2013-04-23 17:44:35點擊：201回復：0

回復 收藏 分享 樓主隨著全球經濟的變革，很多企業尤其是中小型企業需要通過改革和過程重組來調整結構，以順應信息化企業發展的需求。ERP，作為信息技術的產物，是衡量企業開展信息化建設的標志，其對企業管理思想、經營方式、組織結構和資源配置都產生巨大的作用。ERP系統近年來在中小企業得到越來越廣泛的應用，企業選擇對的ERP系統帶來八大顯著好處。

1、通過ERP的實施，能成功推進企業觀念轉變和思維創新，逐步形成不斷創新的文化氛圍，不斷學習的進步激情，不斷進取的企業文化。

2、ERP系統投入使用后，避免了手工作業分散、隔離和盲目等缺陷，縮短了各管理職能工作的時間，從而提高管理工作的效率，也為項目管理戰略決策提供了有效支持。

3、通過ERP系統自身的集成性，很大程度的實現了數據和信息的共享，規范和優化了管理業務流程，支撐公司管理集約化、精益化，是應用現代信息技術手段推動企業實現管理創新的先進平臺。實現企業業務管理的提升與優化，初步實現了從分散化向集約化管理的轉變，從粗放型向精益化管理的轉變，從個性化向標準化管理的轉變。

4、在項目管理方面，規范了項目編碼，加強了前期管理，實現了投資計劃與項目實施、項目與物資及財務模塊集成，規范了預算控制。

5、在財務管理方面，實現了管理規范性，固定資產管理精益化，財務監督能力得到明顯提升。

6、在物資管理方面，實現了采購的全過程可控在控，確保了物料賬與財務賬的一致。

7、在人力資源管理方面，建立了唯

一、全面、權威、準確的數據來源，記錄了組織機構和職工的全生命周期信息，實現了人事管理與薪酬管理地集成和人員培訓地全周期管理。

8、在設備管理方面，通過業務聯動，實現“賬卡物”的動態一致，實現了從設備層面統計分析生產維護成本，引入“工單”，將事后財務部門報賬變為工作計劃時業務部門控制，大修項目執行監督更細致，更高效。

改善部門間的溝通，部門職責明確化，從技術上消除了管理的“死角”。ERP系統不僅要求各部門各司其職，而且要求各部門積極配合，理順部門內部門間的工作流程，加強了團隊合作精神。培養了一批既懂管理又懂技術、業務的復合性人才，增加了人才儲備。在ERP建設的過程中，一大批業務和技術骨干通過親身參加項目的設計和實施，對ERP系統的理解和認識不斷加深，在和咨詢顧問共同工作的過程中，積累了經驗，增長了才干，成為推動ERP系統順利實施的中堅力量，為公司培養了一大批信息化管理和技術人才，豐富和完善了公司的人才結構。

第五篇：中小企業ERP系統應用研究

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中小企業ERP系統應用研究

作者：馬麗萍

來源：《財會通訊》2012年第01期

一、中小企業實施ERP系統分析

（一）實施ERP系統的必要性 具體包括：一是滿足企業參與市場競爭的需要。市場經濟永遠充滿競爭。尤其從2007年爆發金融危機以來，世界范圍內市場需求不振，各國企業產能過剩，產品供給嚴重大于需求，企業之間競爭尤為激烈。中小企業之所以能在激烈的市場競爭環境之中求得一席之地，依靠的是通過提供差別化服務占據某一細分市場、靈活的生產經營方式、快速的資金周轉，以及微利訂單來實現。上述目標的實現，離不開準確、快捷的業務信息、財務信息和科學合理的決策方案的支持，這些信息和方案的獲得都是手工管理方式的短板，但這恰恰是ERP系統的強項，借助于強大的計算機處理能力和數據庫管理技術，企業可以輕松的實現財務業務一體化處理，獲得全面、系統的管理信息；借助于決策模型，可以從海量數據中自動提取數據，生成實施方案，幫助企業決策。二是滿足企業經營管理的需要。相比于大企業，中小企業規模雖小，業務量雖少，但企業生產經營活動所涉及的經濟業務內容并不少，原料采購、產品生產與銷售、存貨管理、資金運作、全面質量管理、財務管理等活動貫穿于企業活動的全過程。中小企業在管理過程中經常出現基礎管理不扎實、部門管理不協同、戰略管理不到位等情況，一個重要原因是信息不對稱、不通暢、不集成。通過實施ERP等管理信息化工程，利用計算機的準確性、客觀性，借助網絡的及時性、公眾性，可使企業的信息流、資金流、物流和工作流集成和整合，從而硬化基礎管理，集成部門管理，優化戰略管理，實現決策過程科學化、工作流程科學化、員工行為科學化，極大地提高企業的全要素生產率，提高企業的資源配置效率和競爭能力。另外，通過ERP軟件程序的自動檢測控制功能，可以提高業務處理質量，促進相關工作規范化，提高經濟效益。三是滿足企業適應信息化社會的需要。信息技術、網絡技術的快速發展給人們的生活帶來了很大的影響，政府辦公信息化、產品營銷網絡化、信息傳遞電子化等，都對企業實施ERP工程起到了極大地促進作用。政府管理部門通過網絡等現代化的信息傳遞系統，可以及時對企業的生產經營活動進行監督與管理；客戶、供應商可以通過電子商務系統加強與企業的溝通和聯系，實現網上營銷；投資者和債權人可以瀏覽企業網站，了解企業的財務狀況和經營成果。借助于ERP系統，企業極大地增強了與外界的聯系，開拓了生存空間，廣泛參與到世界經濟競爭之中。

（二）實施ERP系統的可行性 具體包括：一是軟件系統來源廣泛。目前國內市場滿足中小企業實施ERP系統的產品非常多，比較知名的包括用友公司的ERP-U8、用友通，金蝶公司的K/

3、KIS等的產品、國外品牌有SAP Business One、Oracle等產品。這些軟件產品經過了國內外公司多年的使用，產品功能完善，質量可靠，使用方便，軟件公司實力強大，售后服務有保證。這些產品非常適宜中小企業使用。二是人力資源滿足企業需求。高等教育經過10余年的快速發展，大量的財經類畢業生不斷地走向市場，其具備了豐富的專業知識，具備了從事ERP工作的素質和能力，為中小企業實施ERP提供了人才保證。三是實施模式靈活多樣。中

小企業經濟實力相差迥異，管理水平參差不齊。實施ERP時，可以從自身的經濟實力、管理人員業務處理能力等實際情況出發，采取靈活多樣的實施方案。

二、中小企業ERP系統實施方案

（一）采用在線租賃方式實施ERP 所謂在線租賃模式實施ERP，是指ERP軟件服務商提供軟件服務平臺，中小企業租用軟件服務商提供的ERP軟件服務平臺，直接在網絡上運行ERP軟件來完成業務核算及其他管理工作，而ERP軟件服務平臺的組建、運行管理、系統維護等工作都由軟件服務商負責。這種應用軟件服務模式被稱為在線租賃ERP系統方式，也叫ASP（Application service provider—應用服務供應商）模式。在線租賃模式的優點體現在三個方面：一是降低ERP系統實施風險。采用在線租賃方式時，企業和軟件供應商簽訂租賃合同，支付使用費，經軟件服務商授權后，通過網絡登陸ERP軟件平臺開展業務處理，企業只要購買一臺微機，連接上網絡可以隨時登陸系統進行業務操作，使用方便。相比于投入十幾萬、幾十萬元資金購入ERP系統而言，大大降低了系統的實施風險。另外，現行的ERP軟件都遵循《信息技術財務軟件數據接口》標準，不同廠商的ERP軟件之間能夠實現數據傳遞和轉移，這樣企業就可以隨時更換不滿意的軟件服務商，解決了企業的后顧之憂。目前用友、金蝶等軟件公司都提供了該類型的軟件服務。二是使用靈活方便，降低管理難度。采用在線租賃模式實施ERP時，企業可以根據需要靈活選擇軟件服務供應商、選擇需要的功能模塊，全天24小時登錄系統。更重要的是，企業可以通過網絡實現遠程登錄，進行異地辦公。在線租賃模式下，ERP系統的維護升級、日常運行調控等工作都由軟件服務商負責，企業只需要做好系統使用方面的管理工作，如業務人員培訓、業務人員的日常行為管理、數據檔案的管理工作即可，這樣企業就減少了大量的ERP系統的管理工作，從而降低了企業的管理難度，降低了相關操作人員的業務能力要求，切合中小企業管理工作的特點。三是有助于企業合理使用資金。對于一些小型企業而言，自身的經濟實力非常有限，生產經營活動的方方面面都需要資金。就目前的經濟環境而言，小企業融資貸款非常困難。在線租賃模式不需要企業組建ERP系統，只需要配置一臺能上網的微機即可，從資金投入來看，1萬元左右的硬件投入和適宜的軟件使用租賃費即可滿足企業需要，這對于中小企業而言是完全有能力做到的。這樣既滿足了企業實施ERP，又便于企業合理使用資金。在線租賃模式的缺點主要表現在：一是信息安全性存在隱患。企業的各項業務信息存儲在軟件服務商提供的服務平臺上，由軟件服務商統一管理，企業信息的安全性受到服務商管理水平的限制而存在安全隱患；另外，服務商的系統管理人員、網絡高手可能會登陸到服務平臺瀏覽企業信息，這樣企業的信息安全性也可能存在隱患。二是軟件功能不能充分滿足企業需要。軟件功能面向大多數用戶需求設計，軟件雖然具有自定義功能，但軟件服務供應商考慮到系統維護管理及其他方方面面的情況，最終提供給用戶的功能不是非常多，這樣企業使用起來可能不太方便。

（二）企業自己組建ERP系統 企業自己組建ERP系統，是指企業購買實施ERP系統所需要的各種硬件設備和軟件系統，配備系統操作人員完成各項業務處理，企業自己負責ERP系統日常運行、系統維護等工作。該方式優點主要表現在：一是業務信息安全可靠。ERP系統的運行管理及維護等工作都由企業內部人員才能接觸到，在企業嚴格的各項管理制度的控制下，最大限度的避免了無關人員的惡意訪問，保證了企業業務信息安全完整。二是ERP系統能夠

充分滿足企業需要。企業根據自己的需要靈活配置計算機硬件和ERP軟件，組建適宜的系統運行模式，還可以根據企業需要進行軟件二次開發，這樣從功能上就能充分滿足了企業的需要。三是使用靈活方便。企業可以實時進行業務處理、信息查詢，使用起來方便靈活。該方式的不足之處主要表現在：一是需要企業有較強的經濟實力。組建ERP系統時，需要購買硬件、軟件，選聘、培訓業務人員，這些都需要較多的資金投入。如果企業實力較差，較多的資金投入可能會對企業的生產經營活動產生沖擊。業內流傳一句話“不上ERP是等死，上ERP是找死”，后者說明的就是組建ERP系統需要較多的資金投入對企業產生的不利沖擊。二是對相關人員的業務素質提出了更高的要求。首先，企業管理人員要對ERP系統有正確的認識，合理規劃資金投入和使用，并制定規范的管理制度，如操作管理制度、檔案管理制度、崗位責任制度等；其次，業務操作人員了解ERP系統的工作原理，要熟練使用ERP系統，并能簡單處理系統運行過程中出現的各種問題，掌握基本的計算機系統維護知識。

（三）兩種方式的適用范圍 通過對在線租賃方式和企業組建ERP系統方式優缺點的比較就會發現，兩種方式的優缺點剛好相反：租賃方式具有投資少，實施風險低，降低企業管理難度的優點，但信息安全性差，軟件功能較少；組建方式的優點是信息安全可靠，軟件功能能夠充分滿足企業需要，但投資較多，實施風險較大，要求企業具有較高的管理水平。通過對中小企業的綜合分析可知，在線租賃方式比較適合于規模小、經濟實力弱、處于初創階段的小型企業使用，而企業組建方式更適合于規模較大，經濟實力較強，管理制度健全，管理比較正規的中小企業使用。

三、中小企業實施ERP系統的原則

（一）以人為本原則 ERP 系統只是一種管理工具，不能代替管理本身，而人才是企業管理信息化能否成功的最重要因素，沒有精通ERP系統的優秀人才，任何ERP系統也無法正常地運行。ERP的實施是一項系統工程，企業人員素質對項目成敗影響巨大。企業必須重視人才的培養，這是ERP實施的組織保證。只有具備了運用現代信息技術的人才和高品質的ERP系統，ERP系統才能真正發揮作用，也只有這樣，企業信息化建設的戰略目標才能順利實現。

（二）滿足需要原則 實施ERP系統的基本目標滿足企業經營管理的需要。不同類型及規模的企業，對管理信息的需求程度及側重點不同。不同品牌的ERP軟件在供、產、銷及各管理環節提供的核算與管理功能相差迥異，參差不齊，企業不論選取何種ERP系統實施方式，一定要對ERP軟件有正確的評價，結合企業自身業務活動的特點，選擇功能上能充分滿足企業需要的ERP軟件，而非一味好大好全（功能強大齊全），造成不必要的浪費。

（三）分步實施與系統規劃原則 ERP系統的實施涉及到企業的每一個業務流程、每一個管理流程以及每位員工。實施ERP系統的時候，既要有總體規劃，按管理上的急需程度和實施中的難易程度等確定優先次序，又在效益驅動重點突破的指導下，分階段分步驟實施。一方面，應首先實施最基本的功能，讓系統盡快運行起來，然后再隨著企業實際情況的變化和ERP應用經驗的積累，擴大應用范圍，逐步完善；另一方面，必須對ERP進行系統規劃，不斷挖

掘，完善和優化ERP系統功能，對ERP進行不斷的深化應用和升級改進，以滿足企業的需求。

參考文獻：

［1］中國就業培訓技術指導中心：《ERP工程師職業能力認證培訓教程》，人民郵電出版社2007年版。

（編輯 余俊娟）