第一篇：中小企業(yè)ERP實施難點及應對措施

中小企業(yè)ERP實施難點及應對措施 ERP是適應市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)進入成熟階段的必經(jīng)之路。如果企業(yè)要生存，就必須有良好的應變能力和快速響應市場的能力，并且千方百計降低成本;要打破過去大而全的模式，擴大企業(yè)間和上下游企業(yè)的合作;充分利用信息資源，掌握最新的市場動態(tài)。人力已經(jīng)很難完全達到這些要求，所以必須借助當代信息科技的最新成果，優(yōu)化和加強企業(yè)的運營和管理。這也正是ERP可以提供給我們。雖然中國企業(yè)的管理與國外發(fā)達國家相比有一定的差距。但是，隨著中國加入WTO，中國市場已經(jīng)成為了國際市場的重要部分。經(jīng)濟的全球化和我國本土市場的國際化,也導致中國企業(yè)不得不主動參與到國際競爭中進行國際化運作的管理。所以即使在目前中國企業(yè)實施ERP成功率并不高的前提下，實施ERP仍然是大勢所趨。

ERP的傳統(tǒng)應用集中在大型企業(yè)，我國的ERP實施也是從大型企業(yè)開始。但是在管理成為各類企業(yè)普遍需要的今天，在激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，企業(yè)若要達到預期的市場占有率和預期的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的應變能力和競爭能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價格等方面具有自己的優(yōu)勢。在當今市場的大環(huán)境之下，提高競爭力的主要方法就是加強管理，在管理、模式、手段和工具方面進行切實可行的改革。ERP作為一種先進的管理體系，不僅大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。根據(jù)不同規(guī)模的企業(yè)的運營和管理的模式不同，靈活實施ERP，使ERP具有中國特色。這樣中小企業(yè)同樣可以共享ERP的盛餐。同時，我們也必須認識到，最終創(chuàng)造效益的還是靠產(chǎn)品，ERP充其量不過是一個信息手段。對于企業(yè)而言，長期利益，是效率的提高與成本的降低，最根本的是一條企業(yè)管理會產(chǎn)生根本性的變化，走上結(jié)構(gòu)化的自我優(yōu)化之路。由于大企業(yè)已經(jīng)越過求生存的階段而進入穩(wěn)固、擴大發(fā)展的階段，所以無論從環(huán)境還是管理都相對比較成熟，并且有較強大的資金保證。所以在實施ERP的過程中，只要對企業(yè)進行正確的分析，選擇合適的ERP系統(tǒng)軟件，進行規(guī)范合理的管理和應用，ERP的實施成功可能性很大。

當前我國中小型企業(yè)實施ERP的主要問題集中在以下方面：

首先，從企業(yè)的基礎(chǔ)到高層對實施ERP的目標尚不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP項目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。其次，對ERP的沒有明確的認識，錯誤的把上馬ERP當作萬能工具。對ERP項目只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具;ERP項目不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。第三，中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務流程、財務核算等簡單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務流程;這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資

源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務流程再造的問題，而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。

第四，匱乏相應的ERP實施人才。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏;軟件供應商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握;企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

最后，其他方面的實施矛盾和不可控因素要重視。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控;因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。

總之，大多數(shù)ERP項目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計階段，而是在于ERP的實施階段。ERP項目在實施過程中，會遇到種種的阻礙，遭受種種的風險。有些比較明了的風險，企業(yè)比較容易避免，但是，有些風險比較隱蔽，用戶可能一開始還不能覺察。而往往這些風險才是企業(yè)ERP項目實施過程中最大的阻礙，稍微不小心，企業(yè)EPR項目就會以失敗而告終。以上諸多問題，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

面對ERP實施中的種種問題采取相應措施

企業(yè)實施ERP項目，目的是為了提高企業(yè)的管理效率，增強企業(yè)的競爭力。ERP系統(tǒng)是一個對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，最大的特點是對人、財、物的有效整合，核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應鏈”的管理。可以認為，系統(tǒng)運行的集成化是ERP實施后在技術(shù)解決方面最基本的要求。ERP的特點在于資源整合，在于系統(tǒng)運行的集成化，軟件的運作可以跨越多個部門甚至多個公司。資源整合的主要宗旨在于建立不同部門、公司之間的信息交流通道，縮短作業(yè)時間，減少人力、財力、物力資源的浪費，維護信息的一致性，增強系統(tǒng)的效率。這也是現(xiàn)代企業(yè)追求的管理效果。成功的ERP項目在跨越企業(yè)多個部門乃至多個分公司進行應用的時候，能夠有效集成系統(tǒng)運行，將各個部門、分公司的資源管理進行整合，從而建立起完善的企業(yè)決策數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。集成化的系統(tǒng)運行，有助于企業(yè)對整個業(yè)務流程進行總體把握，進而提高企業(yè)管理效率。以下就筆者在ERP實施過程中的一些經(jīng)驗，總結(jié)相應措施：首先，實施企業(yè)必須明確ERP項目實施的目標并制定一套實施項目的總目標、分目標與分階段目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目

標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標準。ERP項目的實施目標是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。ERP項目實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項目的總目標、分目標與分階段目標。

其次，考察和選擇ERP 的廠商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供應商最好有同行業(yè)客戶的服務經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務的能力。選軟件供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP項目經(jīng)驗的實施顧問隊伍，實施ERP項目要依靠整個團隊。成立由企業(yè)高層掛帥的專題組來管理整個項目，選擇并配備得力的受托人。ERP的實施團隊就好比一個金字塔，在金字塔的底部是應用顧問包括業(yè)務實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分負責項目的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項目的成功度，控制項目的進度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負責整合業(yè)務，提升管理。應用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導進行溝通。通過這種方式使整個項目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

第四，企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項目的實施才容易成功。

第五，重視培訓，并貫穿始終。培訓是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。這不僅僅是因為整個管理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進與落后，以及企業(yè)應用ERP與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段

統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

最后，ERP實施階段。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，進行標準化;中期進行交接面界定，業(yè)務流程重組;后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標;項目可能暫時影響正常的業(yè)務，產(chǎn)生負效應;不可預見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導必須謀劃得當，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

以上觀點是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要應對措施，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關(guān)乎ERP實施的成功與否。這是經(jīng)過這多次幫助企業(yè)實施ERP過程中總結(jié)出來的一點經(jīng)驗，也是在實施過程中遇到問題后找出的解決辦法。

第二篇：重點、難點及應對措施

五、本工程施工重點、難點管理措施

高空作業(yè)安全措施

1、加大對安全生產(chǎn)的投入，設(shè)置安全管理機構(gòu)及配備專職安全管理人員，使安全生產(chǎn)的各項措施落實到人。

2、加強對一線作業(yè)人員，尤其是民工的培訓教育。公司安全培訓教育的主要內(nèi)容是：國家和地方有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法規(guī)、標準、規(guī)范、規(guī)程和企業(yè)的安全規(guī)章制度等。項目安全培訓教育的主要內(nèi)容是：

工地安全制度、施工現(xiàn)場環(huán)境、工程施工特點及可能存在的不安全因素等。班組安全培訓教育的主要是：本工種的安全操作規(guī)程，事故案例剖析、安 全紀律和崗位講評等。從而增強工人的安全意識，掌握安全知識，提高職 工搞好安全生產(chǎn)的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，使各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度得 以貫徹執(zhí)行。

3、堅持班前安全活動，針對班組專業(yè)特點和作業(yè)條件，進行安全技術(shù)交底。安全技術(shù)交底主要包括兩方面的內(nèi)容：一是按照施工方案的要求，對施工方案進行細化和補充；二是要將操作者的安全注意事項講明，保證 操作者的人身安全。

4、落實安全生產(chǎn)責任制，強化安全檢查。工程項目經(jīng)理部的管理人員和專職、兼職安全員，要根據(jù)自身的工作特點和職責分工，嚴格執(zhí)行定

期安全檢查制度，并經(jīng)常進行不定期的、隨機檢查。對于發(fā)現(xiàn)的問題和事 故隱患，要按照“定人、定時間、定措施”的原則進行及時整改，并按時 復查，消除事故隱患，防止安全事故的發(fā)生。

5、高處作業(yè)人員應經(jīng)過體檢，合格后方上崗，有心臟病等不適宜高空作業(yè)的人不得從事高處作業(yè)。

6、采用新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備施工和調(diào)換工作崗位時，項目部應對操作人員進行新技術(shù)、新崗位的安全教育。

7、進入施工現(xiàn)場的人員必須正確佩戴安全帽，要系好帽帶，防止脫落，使其在高處墜落或物體打擊時起到保護作用。

8、高處作業(yè)人員必須系好安全帶。凡在2m以上高處作業(yè)，必須系好 合格的安全帶。有的高處作業(yè)點沒有掛安全帶的條件時，施工負責人應為 工人設(shè)置掛安全帶的安全拉繩、安全欄桿等，并確保高掛低用。

9、安全帶使用中應做垂直懸掛，高掛低用較為安全，當在水平位置懸掛使用時，要注意防止擺動碰撞。不宜低掛高用，不應將安全帶的繩打

結(jié)使用，不應將鉤直接掛在不牢固物或直接掛在非金屬繩上，鉤子必須掛 在連接環(huán)上使用，防止繩被割斷。架子工使用的安全帶繩長限定在1.5—2.0m，當使用大于3.0m的長繩時，應加緩沖器。

10、高空作業(yè)時臨邊要有足夠的操作平臺和安全防護，特別在平臺外緣部分應加強防護。

11、工人使用梯子要牢固，踏步30—40cm，與地面角度600—700，底腳要有防滑措施；頂端捆扎牢固或設(shè)專人扶梯。

12、攀登和懸空高處作業(yè)人員以及搭設(shè)高處作業(yè)安全設(shè)施的人員，必須經(jīng)過專業(yè)技術(shù)培訓及專業(yè)考試合格持證上崗，并必須定期進行體格檢查

13、施工中對高處作業(yè)的安全設(shè)施發(fā)現(xiàn)有缺陷和隱患時必須及時解決，危及人身安全時必須停止作業(yè)，施工作業(yè)場所有墜落可能的物件應一律先行撤除或加以固定，高處作業(yè)中所用的物料均應堆放平穩(wěn)，裝卸工具應隨手放入工具袋，作業(yè)中的走道通道板和登高用具應隨時清掃干凈，拆卸下的物件及余料和廢料均應及時清理運走，不得任意亂置或向下丟棄、傳遞物件、禁止拋擲，雨天進行高處作業(yè)時必須采取可靠的防滑防寒措施。遇有六級以上強風濃霧等惡劣氣候不得進行露天攀登與懸空高處作業(yè)，暴風及臺風暴雨后應對高處作業(yè)安全設(shè)施逐一加以檢查，發(fā)現(xiàn)有松動變形損壞或脫落等現(xiàn)象應立即修理完善。

14、因作業(yè)必需臨時拆除或變動安全防護設(shè)施時，必須經(jīng)施工負責人同意并采取相應的可靠措施，作業(yè)后應立即恢復，防護棚搭設(shè)與拆除時應設(shè)警戒區(qū)，并派專人監(jiān)護嚴禁上下同時拆除。

第三篇：企業(yè)ERP實施難點全攻略

企業(yè)ERP實施難點全攻略

今天，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段。

自20世紀七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)使用并已購置ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多，實施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1998年開始實施ERP的西安鐵路信號工廠，經(jīng)過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對成功的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些經(jīng)驗和教訓，將會使國內(nèi)企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在實施ERP過程中少走一些彎路。

一、中國企業(yè)面臨的問題

中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國參加WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進行。企業(yè)能否在市場上贏得競爭，能否具備持續(xù)開展的能力，關(guān)鍵在于管理。

在全球競爭劇烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復生產(chǎn)還是標準產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么抱怨說采購部門沒有及時供給他們所需要的原料，實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造本錢……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的方法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。

二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇

當前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是特別先進，面對時刻變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、外表的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。

中國企業(yè)既要考慮自身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強，又要適應市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理水平、市場應變能力，是中國企業(yè)的當務之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來幫助企業(yè)進行管理。

ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金

流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：

一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；

二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程；

三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。

信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式標準化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)—業(yè)務流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢瑖烂鼙O(jiān)視過程的狀態(tài)和目標，實現(xiàn)不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、標準，領(lǐng)導監(jiān)控及時準確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。

三、實施ERP的難點

ERP工程是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的成功案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的問題，因此分析和解決ERP實施過程中的難點，能有效地推動ERP實施走向成功。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，目標不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。明確的實施目標對實施ERP工程而言，就好似大海此岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。

第二，認識不明確。對ERP工程只視為計算機工程，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機工程，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。

第三，企業(yè)根底管理薄弱。中國企業(yè)根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務流程、財務核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售。

部和財務部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務流程；這些先天缺乏因為對手的薄弱而被掩蓋，但參加WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務流程再造的問題，而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不標準而難以標準運作。

第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其原因是人才匱乏；軟件供給商各有長短，用戶難以區(qū)分優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理根底與側(cè)重點各有不同，導致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，方案的精確性與IT系統(tǒng)根底數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手〞重視程度及心理承受力的矛盾等。

第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手〞工程，但“一把手〞工程本身就不可控；對根底數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導致實施周期、本錢不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

四、實施ERP的假設(shè)干對策

ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總本錢降低，最終提高企業(yè)的競爭力。

總結(jié)我廠在實施ERP過程中的一些經(jīng)驗，提出以下對策：

第一，與企業(yè)“一把手〞達成共識ERP工程的開始。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開始。當企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那么領(lǐng)導這場變革的只能是企業(yè)“一把手〞，只有他與工程組達成共識，ERP工程才能開始。

第二，明確工程實施目標。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目標。明確的、切實可行的實施目標是ERP成功實施的保證，也是衡量一個ERP工程成功與否的標準。ERP工程的實施目標是要基于企業(yè)的根本情況、企業(yè)的開展戰(zhàn)略目標。ERP工程實施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與缺乏、影響企業(yè)開展的瓶頸進行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定工程的總目標、分目標與分階段目標。

第三，全面考察，選準軟件供給商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供給商及供給商效勞的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業(yè)開展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理效勞，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供給商最好有同行業(yè)客戶的效勞經(jīng)驗，要有成功實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等根底數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供給商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)效勞的能力。選軟件供給商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應考慮以下幾個因素：

1、軟件公司的性質(zhì)；

2、軟件公司的開發(fā)能力；

3、軟件公司的效勞體系和效勞能力；

4、軟件產(chǎn)品的易用性；

5、軟件產(chǎn)品的擴展性；

6、軟件產(chǎn)品的升級性；

7、軟件產(chǎn)品的生命周期；

8、軟件產(chǎn)品的價格體系；

第四，金子塔式的實施團隊。要想成功實施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP工程經(jīng)驗的實施參謀隊伍，實施ERP工程要依靠整個團隊。成立由企業(yè)“一把手〞掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應用參謀包括業(yè)務實現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大局部負責工程的實現(xiàn)，中間一層是管理參謀保證工程的成功度，控制工程的進度和方向，頂端是咨詢參謀，主要負責整合業(yè)務，提升管理。應用參謀與企業(yè)的具體業(yè)務人員和技術(shù)人員緊密合作，管理參謀與企業(yè)中層領(lǐng)導配合，咨詢參謀與企業(yè)的高層領(lǐng)導進行溝通。通過這種方式使整個工程內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。

第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢參謀提供有價值的參考建議。咨詢參謀需要對企業(yè)進行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的主流程進行詳細的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目標更明確。應注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，工程的實施才容易成功。

第六，重視培訓，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的開展成就，反映了企業(yè)的供給鏈。成功實施ERP，必須重視培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從工程的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進行系統(tǒng)的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格

為對手工操作的電子化。

第七，切實做好BPR—業(yè)務流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑〞，BPR是成功實施ERP的根底。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務流程入手，逐一標準和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導致產(chǎn)銷周期長，決策過程緩慢，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原那么：面向供給鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理轉(zhuǎn)變。

第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)こ痰膶嵤┢鸬酵苿幼饔谩３擞捎嬎銠C技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡設(shè)施的維護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的?ERP企業(yè)資源管理有關(guān)規(guī)定?、?計算機管理方法?等慣標文件和下發(fā)的近百份?ERP通知?為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。

第九，決戰(zhàn)—根底數(shù)據(jù)準備。在整個目標被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即根底數(shù)據(jù)的準備。前期的根底數(shù)據(jù)準備是保證系統(tǒng)正確運行的關(guān)鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。

制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復雜，而且在開始階段會非常不標準。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供給商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應收，應付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。

第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實施過程具體包括工程啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、工程試運行、二次開發(fā)、工程正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否那么會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；工程可能暫時影響正常的業(yè)務，產(chǎn)生負效應；不可預見性因素影響工程進程，動搖領(lǐng)導的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導必須謀劃得當，意志堅決，監(jiān)督有力，實施工程管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第十一，選準突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業(yè)應慎重論證，認清現(xiàn)狀，循序漸進，由易到難，可把“效益驅(qū)動、整體規(guī)劃、分步實施、重點突破〞作為ERP工程實施的方針，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上假設(shè)干點，是企業(yè)實施ERP過程中的一些主要對策，能否有機的在實施工作把它們落實，直接關(guān)乎ERP實施的成功與否。

五、結(jié)束語

ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。更為值得注意的是，在MPRII還沒有被中國的企業(yè)界人士所完全認可之前，它卻已經(jīng)在短短的幾年時間內(nèi)一躍開展成為現(xiàn)今的電子商務時代下的ERP?？梢姡@一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想象的速度在中國的企業(yè)中如火如荼地被應用和開展起來了，它無疑給我們在市場經(jīng)濟大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一革命性的管理工具，很有必要對ERP實施中的難點及對策有一個清醒的認識。

第四篇：中小企業(yè)ERP

如今ERP被很多企業(yè)炒的那么熱,到底中小企業(yè)有沒有必要上ERP呢, 我們對ERP又了解多少呢?

下面以問答的形式來給大家看,更加清晰明了

問題一：小企業(yè)要不要上ERP？

答：只要拿得出錢，上比不上好，早上比晚上好。

有人說”上ERP是找死 , 不上ERP是等死”我覺得這話可以當成一句玩笑來說,在中國的確很多很多ERP失敗的案例,失敗主要還是沒有對自身的管理模式進行深層次的分析和冷靜思考，并對企業(yè)自身的人力，物力，財力進行可行性分析, 明確自身的需求,盲目選擇,如今國內(nèi)外打著ERP管理軟件的公司魚龍混雜,讓人眼花繚亂,很難選擇真正適合自己的ERP, 隨著信息化的高速發(fā)展，企業(yè)信息化已成為必然。ERP管理軟件確實能有效提高企業(yè)管理信息化，高速化

小企業(yè)管理的腳步老是跟不上業(yè)務發(fā)展的節(jié)拍，尤其是基礎(chǔ)管理工作，老板的時間都放在銷售上去了，內(nèi)部的問題逐日逐月逐年地積厚，沒有一個合適的契機來作系統(tǒng)性地回顧。趁著企業(yè)規(guī)模還不大，趁著企業(yè)內(nèi)部管理工作還沒沒達到積重難返程度，使用ERP系統(tǒng)作為管理的工具，打好扎實地管理基礎(chǔ)。問題二：如何選擇適合自己的信息話管理軟件？

目前，國內(nèi)ERP管理軟件有很多選擇，各種品牌也隨著信息的發(fā)展如雨后春筍般出現(xiàn)在我們面前。如用友，金蝶，管家婆等等一系列軟件。面對眾多的軟件，作為企業(yè)應該如何選擇呢？

生產(chǎn)型ERP管理軟件現(xiàn)在的軟件市場中，由于進銷存及財務管理的市場應用較早，也是軟件中最容易推廣的部份，現(xiàn)在所有的ERP管理軟件公司都已經(jīng)在功能上差不多了，更多的是價格上的競爭，軟件產(chǎn)品上已經(jīng)達到了同質(zhì)化程度。生產(chǎn)型企業(yè)在制造ERP管理軟件時應注意以下幾點：

1.只選對的，不選貴的“只選貴的，不選對的”現(xiàn)在很多中小企業(yè)在選擇ERP管理軟件時，認為只要是耗資巨大的就一定是好的，才是無所不能的，這個是很多中小企業(yè)選擇ERP管理軟件時所犯的通病，他們認為花了這么多錢，ERP管理軟件就理所當然的能為企業(yè)解決所有的問題。這種不務實的想法，不僅會誤導ERP管理軟件的選型，而且給以后ERP管理軟件項目的實施也會帶來困難。

因此，中小企業(yè)中選擇ERP管理軟件時，千萬不能根據(jù)價格來確定軟件的好壞,絕對不能“只選貴的，不選對的”。

2、進行需求分析，找出企業(yè)自身存在的問題

企業(yè)在決定選擇ERP管理軟件時，應該對企業(yè)進行充分的調(diào)研，找出目前企業(yè)無效低效的管理環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)在選擇的ERP管理軟件要解決什么樣的問題。如果中小企業(yè)一直延用傳統(tǒng)的管理模式，這樣會嚴重影響公司的管理效率和經(jīng)營效率，企業(yè)在面臨外部巨大的競爭壓力和內(nèi)部效率提高的壓力不得不實施ERP管理軟件，只有借助先進的技術(shù)手段，現(xiàn)代化的管理理念，對企業(yè)落后的經(jīng)營方式和固定的管理模式進行深層次的改革，才能贏得市場，才能在競爭中優(yōu)勝。

但是在企業(yè)選擇ERP管理軟件時必須對自身的管理模式進行深層次的分析和冷靜思考，并對企業(yè)自身的人力，物力，財力進行可行性分析，才能促使企業(yè)能正確選型ERP管理軟件。

3、“量體裁衣”選擇最適合自己的ERP管理軟件

企業(yè)通過對自身深層次的分析，明確自身的需求，要達到的目標，對于選擇ERP管理軟件就有了依據(jù)。選擇ERP管理軟件時結(jié)合自身的需求，是ERP管理軟件成功實施的關(guān)鍵。不同的ERP管理軟件擁有不同的功能、性能和可選特征，性價比是最好的考慮指標。

對于不同的生產(chǎn)型企業(yè)對于ERP管理軟件有著不同的需求，同樣的，ERP管理軟件供應商生產(chǎn)的ERP管理軟件也往往支持不同的產(chǎn)生類型，或者在某種類型上有特殊的優(yōu)勢，例如東軟誠信軟件開發(fā)有限公司主要定位是中小企業(yè)(工廠,制造業(yè)等)信息化管理軟件開發(fā)與軟件定制,如果你是一個中小企業(yè)你最好找這些正對中小企業(yè)的軟件公司，讓他們根據(jù)你們企業(yè)的實際情況來量身定做一個貼合你們實際生產(chǎn)的信息解決方案,既能幫助你們解決問題,價格上還很合理,如果你們找大的企業(yè)比如金蝶用友,也許問題同樣解決 但價格一般對中小企業(yè)很難接受。

因此，對于選擇ERP管理軟件的企業(yè)來說，明確自己的生產(chǎn)類型，定義出該類型對ERP管理軟件的具體要求，然后在滿足這些要求的ERP管理軟件供應商中選型ERP管理軟件。

問題三：ERP真的能給我企業(yè)無縫銜接嗎？

任何軟件都不可能100%地符合并滿足您企業(yè)需求,完全的貼合你企業(yè)的實際運營,一般都會進行必要的所謂”客戶化修改”使ERP能更好的貼合企業(yè)的實際情況, 真正的做到讓每位客戶滿意,比如一些家具行業(yè),如果這個erp本身定位就不是在家具行業(yè),那么該erp如果實施就必須需要一定的客戶化修改 問題四：分步上還是一次性上？

答：看經(jīng)濟實力,如果經(jīng)濟容許最好一次性上。

小企業(yè)和大企業(yè)實施ERP不一樣，大企業(yè)首次實施ERP要從局部開始，分階段推進，搞它個一期二期三期N期工程。小企業(yè)實施ERP不能這樣搞，局部應用無法作到信息的共享和信息的集成，在全部應用之前的時間里，企業(yè)人員看不到

明顯的變化，容易打退堂鼓。小企業(yè)也沒有必要分階段搞，本身小企業(yè)管理層次不復雜，數(shù)據(jù)量也不大，業(yè)務流程也簡單，完全可以在實施顧問的指導下，一次性梳理清楚，所以小企業(yè)要全面應用，一氣呵成，不要去作局部試點之類的多余之舉。下面給出150人左右規(guī)模的制造企業(yè)ERP實施的范圍：采購、銷售、倉庫、生產(chǎn)訂單、售后服務、財務(與前五項完全集成)、物料計劃，共7大塊，一塊都不能少，也不要去少。這就叫做小企業(yè)大應用，把企業(yè)的主要業(yè)務完全納入ERP工具中進行管理，想明白了就是“花小企業(yè)的錢做大公司的事”。

問題五：要不要先并行一段時間？

答：堅決不要并行。

用戶擔心如果一下子丟掉手工的東西，亂套怎么辦？為了保險起見，原有的一套仍正常使用，同時在ERP系統(tǒng)中同步地模擬并行一段時間，萬一系統(tǒng)不對，我還有手工的一套。擔心可以理解，但做法極不科學。

并行會增加一倍以上的工作量，造成員工不愿及時地將信息錄入系統(tǒng)；信息錄入的不及時、不全面、不準確，造成系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不真實不可靠，也就沒有人愿意去利用系統(tǒng)，也不敢相信系統(tǒng)，時間一長，錄都懶得錄了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回頭重新再撿起來，彼時人心已疲，人心已散，砸了不是？

您沒使用ERP之前的庫存帳物百分之百地相符嗎？沒有吧(若真有時時刻刻100%相符的，沒必要上ERP)。亂著嗎？停產(chǎn)了嗎？不至于吧。所以即使剛剛使用ERP時數(shù)據(jù)還不能一下子達到十分的精確，也不會造成亂套和停產(chǎn)。當員工不再有手工的一套可以依賴的時候，ERP數(shù)據(jù)的準確就指日可待了。要相信絕大部分員工“拿人錢財與人消災”的覺悟和良好責任感。

問題六：小企業(yè)特性要強調(diào)嗎？

答：著眼于共性問題，不在局部應用上糾纏。

小企業(yè)首次使用ERP，要著眼于全面應用，快速布署，不要在局部或點的應用層面上精益求精。務求主要業(yè)務均進系統(tǒng)，不求應用的深度；務求ERP能走通采購訂單、生產(chǎn)訂單和銷售訂單，不求在上述訂單的處理過程中完全地溶入和體現(xiàn)出企業(yè)的特性要求；不要指望一勞永逸，務必明白ERP的改進和提高是需要持續(xù)不斷地進行的，絕非一日之勇氣和期望就能皆大歡喜。

問題七：應用ERP是為了解決目前最主要的瓶頸問題嗎？

答：別報這樣的期望。

資金短缺，質(zhì)量不穩(wěn)定，技術(shù)含量低，市場銷路差，人員流動大，產(chǎn)能不足，產(chǎn)能過剩，利潤低等等問題，使用了ERP軟件的銀行模塊、質(zhì)量模塊、產(chǎn)品數(shù)據(jù)模塊、銷售模塊、人事模塊、生產(chǎn)或能力模塊就能藥到病除嗎？果真如此的話，ERP軟件可以賣出個天價，使用了ERP的企業(yè)也搖身變?yōu)槭澜鏧強了。頭疼是感冒引起的，不是頭引起的，光醫(yī)頭沒用。ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壯骨膠囊，可以疏通血脈筋骨；ERP是保健類藥品，可以全面增強體質(zhì)，增強抵抗力。但ERP不是特效藥，不是偉哥。

問題八：越貴的ERP越好嗎?

答:沒有越貴越好,只有適合自己才是最好

很多中小企業(yè)在選擇ERP管理軟件時，認為只要是耗資巨大的就一定是好的，才是無所不能的，這個是很多中小企業(yè)選擇ERP管理軟件時所犯的通病，他們認為花了這么多錢，ERP管理軟件就理所當然的能為企業(yè)解決所有的問題。這種不務實的想法，不僅會誤導ERP管理軟件的選型，而且給以后ERP管理軟件項目的實施也會帶來困難。

因此，中小企業(yè)中選擇ERP管理軟件時，千萬不能根據(jù)價格來確定軟件的好壞,東軟誠信軟件開發(fā)有限公司定位就是中小企業(yè),如果東軟誠信能解決掉的問題你卻去找金蝶那就有點殺雞用牛刀的意思,花冤枉錢,適合自己才是最好 問題九：我們企業(yè)是作山地越野多功能可折疊彩色自行車的，你們作過這樣的ERP嗎？

答：這樣的問題不問也罷。

企業(yè)在選型時，總對供應商或供應商的產(chǎn)品不放心，諸如“你們的產(chǎn)品適合作自行車的企業(yè)嗎？適合作彩色自行車的企業(yè)嗎？你們作過越野自行車企業(yè)嗎？”可惜的是，我們幾乎沒聽到過有“彩色自行車ERP解決方案”。

ERP關(guān)注的是業(yè)務流程，技術(shù)改造并不是ERP包含的范疇，實施ERP的顧問不需要是彩色自行車的技術(shù)專家，其他自行車廠用了，也并不代表這套ERP就完全合適于自行車企業(yè)，原因很簡單，應用的范圍和程度不同。原來的財務軟件廠商的產(chǎn)品廣泛應用于各行各業(yè)，您會認為其產(chǎn)品就是各行各業(yè)的解決方案嗎？供應商出于商業(yè)目的，會抓耳撓腮地想出巧妙的說詞來證明，這個行業(yè)我們熟！好像我們問飯店的服務員，這菜新鮮嗎？這菜好吃嗎？

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第五篇：實施ERP的難點與對策

實施ERP的難點與對策

中華財會網(wǎng)(www.tmdps.cn)2002-01-21

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作者：卞華舵

摘要：企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升企業(yè)競爭力的利器和手段，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控因素多。針對諸多矛盾，企業(yè)需精心策劃，正確選擇軟件供應商，切實做好BPR，實施行之有效的培訓，加強進度控制，選好突破口。

一、企業(yè)面臨的環(huán)境和普遍存在的問題

加入WTO，意味著中國完全進入全球經(jīng)濟的競爭環(huán)境中。經(jīng)濟全球化將導致生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)自由流動，國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化的趨勢更加明顯，跨國公司在經(jīng)濟活動中的地位正在日漸上升。同時，信息化的到來引發(fā)了人們生活方式和傳統(tǒng)經(jīng)營模式的改變，人類正在實現(xiàn)從工業(yè)經(jīng)濟到信息經(jīng)濟的跨越。我國經(jīng)濟在未完成市場化轉(zhuǎn)變的情況下，已面臨著全球化的挑戰(zhàn)；在未完成工業(yè)化轉(zhuǎn)變的情況下，又面臨著企業(yè)重組和改造的要求；在沒有建立戰(zhàn)略管理體系和創(chuàng)新體系的情況下，又面臨環(huán)境變化加快所引起的不確定問題的困撓；在未完成國際化經(jīng)營的情況下，又面臨著跨國公司的競爭壓力，這是我國企業(yè)面臨的處境危機。

企業(yè)的競爭環(huán)境面臨著全新的態(tài)勢。社會商品過剩，生產(chǎn)能力過剩，客戶導向的“買方市場”形成，因此，如何為客戶創(chuàng)造價值，與客戶結(jié)成利益共同體成為企業(yè)的重大課題。產(chǎn)品種類豐富，生命周期大大縮短，規(guī)模競爭讓位于速度競爭，對企業(yè)的創(chuàng)新能力和反應速度提出挑戰(zhàn)。

客戶的個性化需求越來越高，這要求企業(yè)必須具備多品種、小批量、個性化生產(chǎn)的能力。競爭空前激烈，且不受地域限制，企業(yè)唯有持續(xù)創(chuàng)新才能贏得競爭優(yōu)勢。

面對競爭環(huán)境的變化，企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)普遍適應不良，下面僅就生產(chǎn)型企業(yè)作一分析。

第一，計劃性差，用調(diào)度行為替代計劃職能。企業(yè)內(nèi)部缺乏有序計劃經(jīng)營，工作隨意性大，生產(chǎn)忙亂，信息傳遞不及時，經(jīng)常出現(xiàn)疏漏，供應矛盾突出，生產(chǎn)任務不均衡，影響產(chǎn)品交貨期。

第二，營銷資源沒有最大利用。大多數(shù)企業(yè)沒有建立起面向未來的營銷管理系統(tǒng)，銷售政策、策略缺乏統(tǒng)一性，客戶管理系統(tǒng)和信用系統(tǒng)未建立，營銷資源沒有實現(xiàn)共享。

第三，供需不成鏈。產(chǎn)供銷三方仍然停留在單一的買賣關(guān)系中，企業(yè)沒有意識到自身競爭的成敗正受制于產(chǎn)供需三方的新型產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，供應鏈成本過高，庫存過高。

第四，缺乏嚴格有效的企業(yè)監(jiān)控系統(tǒng)。對生產(chǎn)、銷售、管理等成本，無動態(tài)控制體系；財務管理僅限于事后核算而無監(jiān)控，從而導致成本無法控制。

第五，運營效率低下。業(yè)務流程不規(guī)范，影響企業(yè)贏利能力分析；部門職能劃分不合理，部分職能界限模糊，不利于業(yè)務重組；事務性工作占用大部分時間，效率低下。

第六，信息不暢。對采用計算機信息管理認識模糊，對先進管理思想缺乏手段的支持。重內(nèi)輕外，對市場變化反應滯后，局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)建立，不能及時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)。

二、實施ERP是提升競爭力的利器

為適應競爭環(huán)境的改變，實施ERP(Enterprise Resource Planning)即企業(yè)資源計劃是提升競爭力的利器。ERP系統(tǒng)的實質(zhì)是將先進的管理理念與高科技的管理工具有機融合，從而達到企業(yè)績效改善的目的。就日常業(yè)務處理而言，ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流集成，使其協(xié)調(diào)動作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)工作績效最優(yōu)。

信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目標、方向的分解過程；三是水平流動信息，這是部門之間的溝通和協(xié)調(diào)過程。信息必須真實、準確和及時，才能保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳遞，這主要表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。

物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是業(yè)務流程的優(yōu)化(Business Process Reengineering)，運用信息化手段會對業(yè)務流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢瑖烂鼙O(jiān)視過程的狀態(tài)和目標，實現(xiàn)不同任務和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改進對決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)管理周全、規(guī)范，領(lǐng)導監(jiān)控及時準確。

資金流宛如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時解決浪費問題，及時暴露管理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財務管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。

ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處理，減輕了加工負擔，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析與挖掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合績效。

三、實施ERP的難點與風險

企業(yè)信息化是中國企業(yè)的必由之路。這已越來越成為普遍的共識，甚至已上升為政府的政策導向，但成功率低下這一客觀事實卻成為企業(yè)揮之不去的障礙。據(jù)1998年對美國ERP項目的統(tǒng)計結(jié)果表明，75％的項目宣告失敗，其中28％中途撤消項目，另有47％的項目超預算和延期，因此分析和解決ERP實施過程中的難點和風險，對健康有效地推動中國企業(yè)信息化進程，具有十分重要的現(xiàn)實意義和指導價值。

目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：

第一，認知偏差多。在對作用的認識上存在無用論和萬能論的極端傾向。在方法論上要么缺乏系統(tǒng)觀，導致頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，出現(xiàn)半吊子工程和應急工程；要么不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況；對內(nèi)涵的理解上也存上偏差，只視為計算機項目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深刻的理解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理手段；ERP不是計算機項目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。

第二，企業(yè)管理欠帳多。中國現(xiàn)有企業(yè)的成功大多是利用政策的成功、單一資源優(yōu)勢導致的成功，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，無法可依、有法不依的現(xiàn)象十分普遍，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念，這些先天不足因為對手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理欠帳過多，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務流程再造的問題，而是業(yè)務流程新建的問題。長期缺乏先進理念始終如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。所幸的是從無序到有序這一趨勢不可逆轉(zhuǎn)。

第三，技術(shù)難點多。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，人才匱乏；軟件供應商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識面廣量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點各有不同，導致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟實用且能具有市場推廣價值的軟件。

第四，實施矛盾多。ERP的著眼點上效率性與合理性的矛盾，ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應用范圍廣與數(shù)據(jù)準備工作量浩大的矛盾，計劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，長實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，長實施周期與一把手能量投入及心理承受的矛盾等。

第五，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為一把手工程，但一把手工程本身就不可控；對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收標準不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導致實施周期、成本不可控。

以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會加大實施ERP的投資風險。

四、實施ERP的若干對策

ERP實施成功的標志是系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。成功實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反應速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加．快，客戶滿意度提高，產(chǎn)品質(zhì)量提高，總成本降低，最終提高企業(yè)的競爭力。針對實施ERP過程的諸多矛盾和風險，本文站在企業(yè)的立場提出以下對策：

第一，精心籌劃，搭建班子，統(tǒng)一認識。實施 ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目的，分解項目目標，并成立由一把手掛帥的專題項目組，選擇并配備得力的受托人，并進行層層動員，統(tǒng)一思想認識，提高對項目重要性、必要性的認識，確定合理的期望值，對項目過程中的難點和問題要有充分的預估。凡事預則立，矛盾和問題并不可怕，可怕的是對風險渾然不覺。

第二，全面考察，選準軟件供應商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深人考察多家供應商及供應商服務的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費，也不必為節(jié)約一時成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實用與開放。軟件應為管理服務，而非管理適應軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實施周期，順利進行BPR。供應商最好有同行業(yè)客戶的服務經(jīng)驗，這樣會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備中大大縮短實施周期。同時要考察軟件供應商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務的能力。選軟件供應商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。

第三，培訓開路，并貫穿始終。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應鏈。成功實施ERP，必須加大培訓力度，舍得在培訓上投入，培訓必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，分階段、分層次進行，借助培訓手段統(tǒng)一認識，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

第四，切實做好BPR。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，BPR是成功實施ERP的基礎(chǔ)。在進行BPR之前，必須對所有的流程從有無效率、是否合理的角度進行審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導致產(chǎn)銷周期長，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出適應市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用，利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理轉(zhuǎn)變。

第五，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備，進行標準化；中期進行交接面界定，業(yè)務流程重組；后期是實施適應期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計算機作業(yè)的不適應性。實施過程具體包括項目啟動、組建隊伍、設(shè)計、編碼、測試、數(shù)據(jù)準備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項目試運行、二次開發(fā)、項目正式運行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導強有力推進和各方協(xié)調(diào)，否則會有中斷、延時、超預算的風險。實施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標；項目可能暫時影響正常的業(yè)務，產(chǎn)生負效應；不可預見性因素影響項目進程，動搖領(lǐng)導的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導必須謀劃得當，意志堅定，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，及時分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

第六，選好突破口。企業(yè)管理變革絕非一蹴而就，選擇突破口、入手點及目標很重要，企業(yè)應慎重論證，認清現(xiàn)狀，循序漸進，由易到難，可整體規(guī)劃，分步實施，從短期內(nèi)易見效處入手，以便樹立成功的信心。

以上六點，是成功實施ERP的關(guān)鍵所在。