第一篇：淺議我國中小企業應用和實施ERP的研究

[論文關鍵詞]中小企業 ERP實施 信息化建設

[論文摘要]在經濟全球化的時代，國內中小企業大批涌現和飛速發展，為中國的經濟發展做出了巨大的貢獻，但由于內外環境和自身各方面條件的限制，中小型企業生存和發展面臨重重壓力。中小企業由于其自身某些無法克服的局限性，使得ERP在國內中小企業的實施情況并不理想。本文從中小企業應用ERP的必要性和可行性入手，研究了企業ERP系統實施過程和出現的主要問題，為我國中小企業成功實施ERP系統提供理論和方法指導。

一、ERP簡介

企業資源規劃ERP(Enterprise Resource Planning)是當前國際上通用的管理信息系統，它順應企業面臨全球化市場競爭的管理需求，在供應鏈流程中進行信息集成處理，具有先進的現代企業管理模式。目前，ERP項目倍受廣大中小企業關注，ERP在中小企業的應用正在不斷地展開，ERP已成為不少中小企業解決交貨延期、資金周轉慢等內部管理問題的有效辦法，已成為中小企業提高競爭力的重要手段。

二、中小企業應用ERP的必要性

1.從影響中小型企業發展的因素來看，除了諸如社會環境、生產工藝、籌資融資的艱難等因素外，核心的因素仍然是管理。

2.中小型企業與大型企業同樣需要資源整合。從市場大環境來看，現在的競爭已經不是單獨的企業間的競爭，而是一條產業鏈和另一條產業鏈的競爭。ERP彌補企業管理資源不足，把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起。

三、中小企業應用ERP的可行性

1.雖然中小企業在發展初期往往由于資金和技術的原因無法應用ERP，但是進入21世紀以來，中小企業對管理軟件的需求日益迫切，它們期望通過ERP的實施與流通企業及其它制造企業建立起信息聯網系統，使其能更加緊密地結合起來，從而減少交易費用。

2.各軟件服務商現在也紛紛瞄準中小企業市場，紛紛推出中小企業版ERP軟件，根據世界知名的ERP軟件服務商SAP公司的年度報告，年營業收入的六分之一來自為中小企業提供的服務。

3.中小企業往往雇用工人較少，管理層次也不多，任何新的管理理念、方法只需得到企業所有者的支持即可實施，來自各方面的阻力也相對大型企業少些。

四、ERP實施存在的問題

1.企業對ERP的認識不夠

對ERP正確理解和認識直接關系到ERP實施的成敗。目前，中小普遍存在對ERP認識不清，對ERP認識過于簡單化，對ERP項目的實施抱以過高的期望，把ERP等同于技術改造，對實施ERP存在不切合實際的想法等一些看法和認識。

2.企業管理模式和治理結構的制約

從企業管理模式來看：中小企業的發展有一個最為突出的特征，即家族性。許多中小企業在企業管理中重視的不是法治，而是人治，這顯然不利于企業管理流程的規范化。而ERP管理模式是基于法制的體系，ERP系統中處處體現著高度協作和分權的思想，這樣一來，對ERP系統所必須的跨部門的協作過程在中小企業中就難以實現。

3.ERP軟件產品不成熟

近幾年，我國企業實施ERP成功率不高，一個主要原因就是ERP軟件不成熟，這主要表現在以下兩個方面：第一，軟件自身缺陷過多。首先表現為我國ERP軟件功能先天不足，如我國的一些財務軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”就硬說是ERP管理軟件。其次，軟件是一個全過程系統管理軟件，必須有基本的通用技術標準。但是，目前我國尚沒有這類軟件的市場準入制度和嚴格的質量標準，在實施中難免出現問題。

4.企業缺乏實施ERP的高級人才

ERP實施需要既懂得經營管理，又懂信息技術的高素質復合型人才。但既懂信息技術又懂業務流程和企業管理的復合型專業人才更加緊缺，這在很大程度上制約了中小企業ERP實施的質量和速度。

五、中小企業成功實施ERP的對策選擇

1.正確認識ERP思想與產品

對于中小企業來說，沒有管理層次繁多、決策慢的“大企業病”，可以保持特有的敏捷狀態，但是，中小企業營銷渠道少、市場信息慢，生產和管理缺少規范等卻是市場競爭的致命弱點。通過企業信息化，以及靈活的機制、貼近市場的產品技術研發，中小企業就可以用較低的成本享用技術創新、現代信息服務和現代物流服務，信息技術的運用和企業信息化將使中小企業第一次有機會與大企業站在同一起跑線上開始競爭。

2.前車之覆，后車之鑒

ERP實施的失敗有各種原因，其中，企業管理運營與ERP軟件系統之間的互不適應是主要因素。企業管理的改造必須從企業的現狀出發，先進的管理思想和原理，在不同的企業中的表現形式可能是完全不同的，因此，ERP的軟件必須能夠滿足不同企業在不同時期的不同需求，而這一點對于中小企業來說更為重要，因為中小企業的個性化、多變的特征相比大企業來說更為明顯。

本文分析了ERP實施過程中出現的各種問題，并結合ERP的原理、管理思想及項目實施方法論，研究討論ERP在中國的實施可行性、實施成敗的關鍵成功因素及如何正確實施等內容，通過有效的實施方法體系，成功在中小企業應用ERP系統，幫助中小企業順利實現信息化。

第二篇：我國中小企業ERP策略研究摘要

我國中小企業ERP策略研究摘要:本文從我國中小型企業信息化現狀出發，分析了中小型企業信息化落后的原因，提出了中小企業成功實施ERP的八條策略。

關鍵詞:ERP 中小企業 企業信息化

1.我國中小企業信息化現狀不容樂觀

十六大報告指出:“信息化是我國加快實現工業化和現代化的必然選擇。堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，在國民經濟和社會領域廣泛采用信息技術。”國民經濟信息化中企業的信息化工作是基礎，ERP(企業資源規劃系統)是企業信息化工作的核心內容，它涵蓋了企業產、供、銷的各個環節和人財物資源配置的整個流程，是對企業發展戰略、市場分析、計劃安排、原材料采購、生產流程、售后服務等各個環節的有機連接和高度集成。在我國，國內生產總值的60%、工業利潤的04%、外貿出口的06%是中小企業貢獻的，中小企業提供了大約75%的就業機會，占新增就業人數的09%左右，中小企業加快信息化建設，提高管理水平，提高經濟效益關乎全局、關乎民生。目前我國中小企業信息化水平很低，調查顯示:歐美中小企業信息化比例為60%，而我國只有3%，在工商部門登記的1 0萬家中小型企業中，只有10%的企業擁有一定的現代化信息手段。可見我國企業信息化水平還不能適應信息經濟發展的要求，落后于科學技術的發展水平。

2.原因分析

2.1資金約束中小企業資金緊張在中國是不爭的事實，有限的資金也多運用到增加設備、原料和人員之上，對于“虛無飄渺”的ERP，中小企業很難做出投資決策。

2.2人才約束人才問題是目前中小企業普遍面臨的問題，中小企業中缺乏懂工藝、管理和信息技術的復合型的人才，沒有專門從事企業信息化的專業技術人才，也很難留住TI專業人才。

2.3主體錯位企業是信息化的主體，在ERP實施中，企業應該處于主動的地位和主體的態勢。但是，很長時間以來，由軟件商主宰ERP市場，忽視了企業的主體化，對企業在ERP實施中的主體地位認識不足，有些軟件公司甚至用“流程鐵定”的概念欺騙企業。

2.4軟件針對性不強IT 168用了幾年時間收集了大約01 0多份ERP方案，經過專家對近1000個方案的點評和研討證實:功能性不足，安全性不夠，擴展性不保。靠模塊堆積、圖示唬人的方案占了近四成多。軟件商們沒有或是不愿做“市場適應性”工作，許多需要ERP的企業買不到真正適合自己的產品。

2.5實施中的組織結構障礙實施ERP，為精簡組織機構，實行扁平化管理創造了條件，但舊有的組織結構會與其產生嚴重沖突，撤并這些機構也會引起人員動蕩，甚至會影響公司的經營管理秩序和業務發展。

3.中小企業成功實施EPR策略探討

企業信息化是一項系統工程，涉及到企業的方方面面，能否與企業各項工作相融合，關系到企業信息化工作的成敗。筆者有幸參加了南京大華特種帶制造有限公司的ERP項目實施，結合該公司項目實施情況，筆者認為在中小型企業實施ERP項目時，除了經常提到的選型和“一把手工程”外，下述策略是成功的關鍵。

3.1價格適中、經濟實用。中小型企業規模小、資金少，動輒上百、上千的ERP軟件是中小型企業不敢奢望的，計世資訊(CCW Res era ch)的研究表明，高達69%的用戶認為，ERP產品的價格應該控制在05萬以下，而中小企業對ERP產品價格的期望則更低。可喜的是，2005年的ERP市場似乎正在滿足這一需求—包括用友、金蝶在內的國內管理軟件企業開始拋出價格較低、實施周期短的低價產品，用友甚至拋出了每套僅2萬元的產品，c并向業界提出了“E R P普及化”的口號。

3.2切合需求、講究功效。中小企業實施ERP項目與否的考慮因素是:它是否對企業有用。中小企業更注重立竿見影的短期效益，要求ERP項目實施時間短，能迅速提高管理水平，創造經濟效益。企業內部上上下下都認識到ERP的作用，才是企業實施ERP項目的最好時機。

3.3緊扣流程、優化管理。軟件公司的ERP產品多是“通用件”，而中小企業行業多樣，流程各異，ERP軟件買來就用的做法是行不通的。按照企業流程定制和改造ERP軟件是最為合理的做法，但高昂的價格經常讓中小企業止步。

3.4細分產品、建立標準。信息化工作的前提是信息標準化。對企業多樣的產品類別進行細分，編制產品目錄表，定義產品的顏色、規格、式樣等各種物理特征或化學特征，規范產品信息標準，便于企業的內外信息溝通，使企業在接受訂單時，物料需求計劃和采購計劃就已自動生成。

3.5工作分析、確定權責。理清流程是實施ERP的基礎工作。流程的確定以工作分析為基礎，以信息流為導向，分析各個流程、各項工作的工作內容、權責歸屬，編制工作流程圖，進而確定各個流程模塊的功能，是ERP成功實施的基本經驗。

3.6分類培訓、通俗易懂。培訓一般分2次，這2次培訓的內容、對象、目的及方法都有很大的不同。第一次培訓是ERP理念培訓，在項目啟動初期舉行，面向企業中高層領導干部、業務骨干，參加人數少。第二次培訓是操作培訓，在ERP系統安裝調試時期開展，面向企業各個應用環節的操作人員，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部門、分崗位地進行有針對性地培訓，培訓結合上機操作，詳細介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內容等，持續時間較長。

3.7建立規章、嚴格執行。規章制度是ERP項目能否成功的又一個關鍵要素。人們面對一項新的管理變革，經常會表現出不適應甚至抵觸，健全規章制度并要求員工嚴格按照規章制度辦事是一項變革順利推進的保證。ERP是一項系統工程，要求企業員工按規范正確使用，就必須建立制度。建立規章制度工作具體而且繁雜，需要花費了大量的精力和時間。

3.8貼身服務、及時有序。ERP項目實施后，企業要和軟件提供方緊密合作，共同解決出現的操作問題、流程問題、軟件設計問題和其他各種問題，要做到貼身及時服務，保障企業生產經營的正常進行。

4.結語

只有軟件公司面向流程、提供定制服務;中小企業以我為主、面向應用、注重細節，才能實現雙方共贏，共迎中國中小企業ER P的普及大潮

第三篇：我國中小企業品牌戰略實施研究

我國中小企業品牌戰略實施研究

摘要：針對全球價值鏈發展的現狀，以及我國地方產業集群所面臨的挑戰與機遇．基于技術和文化兩個維度，從中小企業集群和大企業集團互動的視角，將全球價值鏈治理模式分為市場式、模塊式、關系式和集群創新式四種類型；進一步的。對于集群式創新的實現過程進行了深入闡述，指出企業集團通過集群式創新的實施，可以有效地促進地方產業集群的升級。

關鍵詞：全球價值鏈；企業集團；企業集群；集群式創新

一、問題提出和文獻綜述

盡管多數理論集中于產業集群對競爭力產生的正效應，然而，集群也可能變成孤立內向的系統，正如西歐的很多老工業區那樣。集聚導致的路徑依賴(PathDependence)和鎖定(Lock-in)正是造成國家或區域競爭力降低的原因，德國學者格拉伯赫(Grabher，1993)提出了功能性鎖定(Funcfional LOck-ins)、認知鎖定(Cognitive Lock-ins)和政治鎖定(Political Lock-ins)等三種鎖定，因此這也就從理論上提出了產業集群的升級這個命題。

當今地方產業集群正快速以不同方式嵌入全球產業價值鏈，價值鏈分析從對單個企業研究擴充到對整個集群的研究。沃勒斯坦提出全球商品鏈(Globalcommodify chains，GCC)的概念，Gereffi(1994)進一步提出全球價值鏈(GVC，Global Value chain)的概念，即在全球范圍內，為實現某種商品或服務的價值而連接生產、銷售直至回收處理等全過程的跨企業網絡組織，包括所有參與者及其價值、利潤的分配；迪肯(Dieken)等人也提出了全球生產網絡理論，認為全球價值鏈是全球生產網絡的簡化形式；Gereffi(1999)進一步將產業升級概念引入全球商品鏈、全球價值鏈分析模式。

Humphrey和Schmitz(2000，2003)從全球價值鏈的視角，將產業的升級分為四種類型：流程升級(Process Upgrading)，即生產效率提高；產品升級(ProductUpgrading)，產品復雜化、單位價值提高；功能升級(Functional Upgrading)，占據更多附加值的環節，如從OEM向ODM、0BM的跨越；跨行業升級(IntersectoralUpgrading)，利用在原行業某種優勢進入新行業。利用交易成本理論研究全球價值鏈，識別了四種治理模式：市場式(Arm’s-length Market Relations)、網絡式(Network)、準等級制(Quasi-hierarchv)、等級制(Hierarchy)。Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)等根據市場交易的復雜程度又提出市場式(Market)、模塊式(Modular)、關系式(Relational)、俘獲式(Captive)和等級制五種治理模式的分類方法，認為網絡式具體包括模塊式、關系式；俘獲式則與準等級制類似。

全球價值鏈各種治理模式與四層次產業升級關系這種分析框架在國外已得到了廣泛應用，如Bazan和Navas-Aleman(2003)用系統和比較的方法實證分析了巴西Sinos Valley鞋產業集群，認為集群升級前景依全球價值鏈的治理模式不同而有所區別；Pietrobelli C.和Rabellotti R.(2004)通過對拉丁美洲40個中小企業集群的實證調研，把中小企業集群分為四類，分別論述了四類集群升級的問題。國內的研究主要有，張輝(2005)認為占據不同價值環節的地方產

業集群在全球形成了嚴格的空間等級體系；梅述恩等(2007)基于技術能力和市場拓展能力分析了企業集群的升級；張杰等(2006)實證剖析了主企業領導型網絡對產業集群升級的有效推動作用N23；盛世豪(2004)提出提升傳統產業集群競爭力的思路；文娉等(2005)探討了全球IDM公司的治理行為對浦東IC地方產業網絡升級的影響。

總之，眾多文獻表明，嵌入全球價值鏈是把雙刃劍，一方面方便進入全球市場，較快實現工藝流程和產品升級；另一方面又使得中小企業依賴于主導企業，阻礙了功能升級和跨行業升級。所以研究全球價值鏈背景下產業集群如何實現更強的創新能力尤其必要。

二、企業集團與中小企業集群獲取經濟性的不同及其互動發展過程

(一)研究對象界定：企業集團和中小企業集群的對立統一性Hayter(1997)曾提出以大企業為核心的集聚和以中小企業為主的集聚這兩種集聚方式，本文假定產業集聚主要有企業集團和企業集群(以SMEs為主)兩種對立統一的表現形式，二者互動推動了產業集聚區的發展和創新。企業集團以母子公司制為基本特征(成員可分布于不同的集聚區)，其子公司可能會被剔除而融入企業集群，也會吸收集群中的優良分子進入集團；而企業集群中的優秀企業也會因為率先創新而成長為企業集團。

企業集團對于當地產業集聚的塑造具有重要作用，某一知名企業集團的入駐往往可以促成企業集群的形成；企業集群對于企業集團的培養也具有重要作用，率先內生的企業集群往往會演化出企業集團(如溫州的正泰集團)，其走向全球的過程同時也是嵌入全球價值鏈和發展自身價值鏈的過程。企業集團若不能善于利用全球不同地域企業集群的優勢，必將因缺乏活力而萎縮；企業集群若不主動嵌入企業集團的全球價值鏈，或自身不能培育出具有一定管理、技術優勢的企業集團，其發展必將陷于低層次重復的怪圈，最后也必然要“鎖定效應”而走向衰落。

Gereffi(1994)曾經將全球商品鏈(價值鏈)分為生產者驅動(Producer-driven)和購買者驅動(Buyer-driven)兩種，在前者中生產者在協調生產網絡運作中起主要作用；與前者相比，后者以大型零售商、品牌營銷商、品牌制造商為戰略經紀人(Strategic Brokers)，綜合運用研究、設計、營銷和財務服務等方面的能力，將主要市場與生產廠家聯系起來。此外，在實際經濟活動中還有許多處于兩者之間、兼具兩種驅動特征的全球價值鏈。將全球價值鏈與地方產業集群聯系起來看，與全球化相聯的卻是片段化。片段化與集群密不可分，“片段”往往分 布在地方產業集群發達的地域。片段化是跨國公司在全球主動配置資源的結果；與之相反，為了升級集群也迅速以各種方式嵌入全球價值鏈。“片段化”與“主動嵌入”方向相反，“片段化”反應的是企業集團正向配置、利用全球資源的狀態，而“嵌入”表現的卻是集群反向地快速融入全球產業價值鏈的過程。所以，就企業集團與企業集群的關系來看：企業集團要善于利用全球價值鏈中的分工優勢，利用各地集群來發展自身；企業集群的企業要通過充分競爭和主動嵌入企業集團的全球價值鏈，積極培養出企業集團，以保持自身旺盛的生命力。

(二)基于技術和文化兩個維度——對企業集團與中小企業集群的互動分析研究產業集群的文獻主要有：“新產業空間”學派(scott，1980；Stoper，1986)以交易費用和投入一產出系統為分析工具；新產業區論(Bagaasco，1977；Piore&Sabel，1984)強調本地化、嵌入性；創新環境學派(Grannovettor，1985)以“根植性”、“弱聯帶”為分析工具；Nelson(1993)的創新系統理論也從制度創新的角度人手；Porter(1990)則以鉆石理論為分析工具。綜合來看主要有兩個維度，即技術、生產維度和社會、文化維度。新產業空間學派側重生產聯系的角度，其它理論則強調社會、歷史及制度方面的因素。

類似的，McCarm、Arita和Gordon(2002)把產業集群分為純粹聚合式(Pure Aggloneration)、產業綜合式(Industrial Complex)和社會網絡式(social Network)三類，認為分析產業集群時必須分析其不同的性質㈣。在這里，產業綜合式就是側重生產和技術的維度，社會網絡式就是以社會和文化的維度為主，純粹聚合式則僅僅是純粹市場原子式的，聯系薄弱。聯系前邊Humphrey等人或Gereffi等人的治理模式的分類法，網絡式中全球價值鏈內的聯系更為平等，包括了模塊式、關系式兩種，模塊式顯然側重技術聯系，關系式則側重社會文化聯系。進一步可以從生產技術和社會文化兩個維度，對Gereffi、Humphrey和Sturgeon(2003)提出的的五種治理模式加以分析，模塊式、關系式即前邊網絡式的細分，模塊式顯然側重技術聯系，關系式則側重社會文化聯系；俘獲式和等級制的內部生產聯系多些，而模塊式集群在技術上可發揮更大作用，市場式內部兩種聯系都弱。

綜合以上文獻，可以基于生產技術和社會文化關系兩個維度，對于企業集團與中小企業集群的互動問題進行深入分析。如果將企業集團與其密切相連的中小企業集群看作是一個對立統一體，則可以從生產技術、社會關系兩個維度，對企業集團和產業集群進行分類，即市場式、模塊式、關系式和集群創新式四種類型(如圖1)，二者的互動推動了全球價值鏈下的地方產業集群的升級。集群創新式即綜合了模塊式和關系式的優點，是發展的高級階段。集群式創新包括以下內涵：(1)個性化需求是主導，信息化發展到了一定水平；(2)以精益生產方式為主要思維模式；(3)專業化分工和協作是基礎，強調集群中企業間的互動行為；(4)創新主體通過地理位置的相對集中，互利合作，功能目標是為了獲得創新優勢。

三、企業集群式創新的實現過程

(一)集群式創新的實現途徑——模塊集中化企業集團集群式創新的實現過程，實際上就是模塊集中化的過程，同時也是網絡組織形成的過程。網絡組織的形成與模塊化是分不開的，能夠構成網絡組織的基礎就是若干模塊的分工協作。立足于產業集聚發展的大背景，是產業集聚促成了分工細化和模塊化，企業集團整合產業集聚區內部和外部的優勢功能模塊，模塊集中化以提高創新能力；眾多模塊圍繞一個中心，按照一定規則聯系，協同創新，就促成了集群式創新。

系統的結構越復雜，事先設計的規則越容易有缺陷，局部調整就要付出犧牲整體最優的代價，所以模塊分解并非越細越好。當模塊之間的互補性很強時，就需要中間階段的信息交換以便于聯系規則的微調。在模塊化當中，有提出聯系規則的領導者(或叫做舵手)，也有模塊的制造者。二者之間關系的不同反映了日美的差異。青木昌彥(1990)以日美企業為對比，模塊集中化主要有兩種模式：事先確定了模塊之間金字塔型的聯系規則的“A模式”(IBM／360型)和日本汽車工業里聯系規則在模塊之間隨信息交流不斷修改的“J模式”(豐田型)。A模式中，信息是單向的，由領導廠商(青木稱為舵手)指向各個模塊供應商；即使環境發生了變化，只有領導廠商有權改變聯系規則。J模式中，信息是雙向的，領導廠商與供應商不斷交換信息，聯系規則會隨環境發生變化。此外，青木昌彥(1999)又在J模式的基礎上提出“硅谷模式”，看作是多個J模式的疊加，J模式只有一個領導廠商，硅谷模式則是多個舵手，因為在IT行業，可能是較多的領導廠商在爭奪主導的聯系規則，所以會有多個舵手。

20世紀大汽車公司非常依賴于中央集權的設計體系，現在也因技術創新、降低成本的壓力而逐步實現模塊分解化。第一步是重新定義生產過程的單位，例如奔馳公司在阿拉巴馬州建設新型跑車的組裝工廠時，把汽車結構重新分解為由大的生產模塊組成的幾個零部件集團。例如把包括汽囊、空調、儀表盤、安全帶的駕駛系統作為一個獨立的模塊，交給通用旗下的“德爾菲汽車生產系統”的郊外工廠生產，德爾菲為該模塊又組建了幾十個供應商網絡。生產系統方面的模塊化重要，設計的模塊化更為重要。而在設計的模塊化方面，卻是日本企業開了先河。淺沼萬里(1997)指出日本汽車業的重要競爭源泉就來自于核心企業與供應商之間的設計上的模塊化，不同于美國汽車企業提供圖紙給供應商加工的做法，日本汽車企業尤其是豐田集團，在確定了一般的共識界面之后，就放手讓供應商去做，在“認可圖紙方式”的框架下，設計過程被供應商“濃縮化”了。結果使得各模塊的設計可以同時進行，大大縮短了改換車型的時間周期。

企業的集群式創新應該善于“模塊集中化”，可以在不同產業集聚區通過收購、兼并、合資、許可證協議及供應商合約，推動技術聯合，專業化經營的企業圍繞核心企業形成一個自主創新的網絡。這樣既可發揮市場調節、產品協作的有利因素，全面強化企業的技術實施機制，又能避免母子公司制帶來的較高代理成本，所以企業集團應該圍繞模塊集中化，實施集群式創新。企業以集群式創新為目的的模塊集中化的過程，是以企業集團為行為主體，控制產業集聚區的各種模塊資源，不同模塊之間分工協作，分別從事設計、生產、交易等活動；通過這種種活動，模塊之間實現聯結互動，促成集群式創新。這種集群式創新又分作兩個部分，即橫向聯結不同產業集聚區的優勢資源模塊，和縱向的客戶——供應商的互動，來促成集群式創新的實現。(二)集群式創新實現的案例分析與美歐的縱向一體化的強制性和機械式的組織結構不同，日本的企業組織為授權性和有機式的官僚制度。日本的國內直供商一般屬于第一層面的供應商，或稱作緊密層供應商，其它的次緊密層供應商或間接供應商則由其協調和控制，因而分布更有層次性。緊密層是系統整合的直接供應商或是技術上對總裝廠有重大影響的間接供應商，其責任包括研發(特別是首次應用于汽車業的技術的研發)、管理分包商、準時供應、產品工程師積極配合總裝廠工程部門的工作，以及所提供的總成模塊質量保證方面的責任等；次緊密層是向前者提供用于系統整合的零部件或提供支持性服務的供應商。不同層面的供應商通力合作，通過這種波浪式的創新傳播機理，可有效利用集群范圍內不同供應商的優勢，實現集群式創新。

供應網絡中各個層面上的參與者均使用相同的語言，遵循相同的規則，成為一個自我強化的過程：傳播知識促使各個層面的供應商共享默認理解，這又反過來有助于進一步的傳播和吸收知識。在豐田公司巨大的供應商網絡金字塔中，每一子集群或系統中的小金字塔與網絡中的其他子集或金字塔相似，成為相互之間的自我相似；這種自相似的集群的最大益處是

內在簡單性和對于“處方”的可復制性。以集群式創新在豐田城的傳播為例研究其傳播機制。如圖2A，“組織層面I”是豐田企業集團，第二層面是其直接供應商集群，第三層面是次級供應商集群(為直接供應商供貨)，直接供應商一般離豐田城不遠，次級供應商離直接供應商也較近，相鄰次級供應商就是“顧客與供應商的關系”(如圖2B)。供應商豐田Kyohokai(供應商聯盟)的問題解決小組和Jshuken(自主研)是貫徹豐田主義的有效工具，特別適合豐田生產系統(TPS)在供應商之間的傳播。第一或第二層面供應商也會仿效豐田公司，組織Kyohokai(供應商聯盟)或Jishuken(自愿學習)委員會。通過多重增值者的努力，豐田公司的知識傳播和供應商的發展在較低的成本基礎上得以實現，“豐田主義”得以貫徹。

四、結語

目前我國很多企業利用產業全球大轉移的機會，紛紛進入了全球價值鏈，但是嵌入的基本上是附加值低、非核心的加工環節，遠未掌握核心技術。全球化背景下企業競爭力的提高，取決于整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。企業集團利用集群式創新的原理，吸引一流供應商進入自身價值鏈，進而掌握全球價值鏈主導權，成為我國企業參與國際經濟競爭的迫切需要。而產業集群的競爭力取決于其在全球價值鏈中的地位，企業集群主動嵌入全球價值鏈，與企業集團互動，參與集群式創新，進而促進產業升級，早日奪取全球價值鏈的戰略性核心環節，以此控制住全球價值鏈上游和下游產業集群。這樣我國地方產業集群才能夠真正提升自己，我國才能真正躋身世界強國之林。

第四篇：我國中小企業ERP之路

面對全球貿易國際化以及網絡經濟的快速發展，在進入21世紀后我國中小企業面臨著管理思想跟不上、管理模式落后等各方面的問題，選擇企業管理信息化是必然趨勢，其中相當一部分企業選擇了實施ERP，對于這些準備或者正在實施ERP的中小企業，BPR是一個不可忽視的問題。

一、ERP與BPR的關系

企業實施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是簡單的選擇管理軟件那充其量是把手工作業變成計算機作業，并沒有提高企業管理的水平，不會提高企業的效益，只能是一個低水平應用。

1.什么是ERP

ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，對企業所有資源包括物流、信息流、資金流進行全面集成管理，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。實施ERP可以為企業提供集成的管理信息，實現業務數據和資料共享，由于ERP數據錄入的單一性和數據處理的自動完成，數據的準確性和及時性大大提高，ERP強化了風險管理，固化了業務流程，可以提供績效評估所需數據。另外，ERP可以通過與外部系統的集成，使企業員工、股東、合作伙伴、客戶、供應商等及時準確地溝通。ERP不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，可以使企業的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業的經營效益。

2.什么是BPR

企業經營過程重構(Business Process Reengineering,簡稱BPR)理論是當今企業界和管理學界研究的熱點。BPR理論于1990年首先由美國著名企業管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾?漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。美國的一些大公司,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發展壯大自己.實踐證明,這些大企業實施BPR以后,取得了巨大成功,企業界把它視為獲得競爭優勢的重要戰略,看成一場工業管理革命。1993年,邁克爾?漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業重構一經營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當年商業類

暢銷書榜首。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對企業的經營過程

(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業在成本、質量、服務、速度等表征企業業績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調通過充分利用信息技術使企業業績取得巨大提高。

3.二者的關系

BPR和ERP的目的都是為了提升企業的管理水平，BPR關注管理思想，ERP側重于技術實現。BPR是ERP成功的前提，BPR就是優化和改進業務流程中的某個環節或整個業務運作的過程，而ERP是以業務流程為導向，控制和運作企業所有資源。企業實行BPR是應用ERP和推進信息化建設的基礎，對推動企業管理現代化必將起到明顯和積極的作用。在BPR從思想到實現的轉變中，ERP系統有效地支撐和固化了新的業務流程，在BPR思想的引領下，ERP的應用也將更容易地到預期的效果。所以企業應用ERP必須要開展管理創新和實行BPR，這個階段的工作是不可逾越的。企業應用ERP后效益的提高，一部分是由于實施ERP，另一部分就是業務流程重組的功勞。所以在ERP中BPR的實施和應用將有效地優化企業的資源和流程，不僅使企業在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，最大限度地適應以“顧客、競爭、變化”為特征的現代企業經營環境，而且將幫助企業正確地認識市場，有效地借助市場，進而積極地引導市場，使企業在市場中永遠處于領先地位。

二、我國中小企業實施ERP中BPR的重要性

1.國外實施ERP中業務流程重組情況分析

BPR最早是在上世紀90年代初提出的，發展時間相對較短，而ERP從上個世紀60年代開始發展，經歷了開環MRP、閉環MRP、MRPII到現在的ERP，已經形成了自己成熟的產品如SAP，Oracle等。在國外，有很多企業沒有實施BPR但是依然成功實施了ERP，因為這些ERP系統中大多吸取了來自現代企業的最佳實踐和最佳流程的功能，雖然這些企業沒有進行BPR實施，但是通過實施ERP系統同樣可以對業務流程進行優化。在美國，甚至有一種無須任何客戶化的ERP實施方法，但前提是這種企業要有很好的管理基礎，很高的決策能力。所以國外大多數企業在進行 ERP實施的過程就可以不需要也沒有必要進行BPR。

2.我國中小企業實施ERP進行BPR的必然性

可以認為ERP與BPR是西方發達的市場經濟與其完善的管理制度、先進的管理思想相結合的產品，二者的實施目標主要是為了提高經濟效益，創造同行業無法超越的競爭力。我國目前正處于由計劃經濟向市場經濟轉變的過渡時期，許多中小企業管理水平低下、職權不清、基礎工作相對薄弱，管理模式到管理手段與大型企業和國外企業存在較大的差異，不能照搬國外企業或者國內大型企業實施ERP的模式來進行。我國中小企業需要的不僅僅是要使用信息化手段，同時也要采用先進的適合自己企業的管理思想和管理模式，這樣通過ERP迅速提升企業管理，顯然是不可能的，事實上這也正是我國部分企業ERP實施失敗的原因之一。因為ERP不僅是一種先進的企業管理信息系統，同時也體現了先進的管理思想，是實現企業業務流程功能的手段，但是業務流程應該怎樣才能使企業在成本、質量、服務和速度等方面有所改善，卻不是ERP能處理的問題，這是業務流程重組才能處理的問題。我國中小企業如果要實施ERP，就必須同時進行BPR，這樣才能充分發揮ERP的作用，推動企業信息化、提高管理水平和經濟效益、增強企業競爭力。

3.進行業務流程重組可以解決的問題

對于我國中小企業來說，BPR是ERP成功實施的一個重要前提，要成功應用ERP系統，BPR是一個有力的保證。

(1)可以通過業務流程重組解決我國中小企業存在的管理混亂的現象，同時可以避免重復無效的業務流程。

(2)BPR和ERP是相輔相成的關系，我國中小企業可以通過業務流程重組實施ERP并發揮其效果，改革傳統的手工方式。

(3)我國中小企業正處于由事務處理階段向系統處理階段轉變的過程中，BPR可以幫助企業實現業務和信息流程從面向部門到面向整體的轉變。

三、我國中小企業實施ERP中業務流程重組的步驟與方法

每個企業都有自己企業的特點，而幾乎每個實施BPR的公司和提供BPR咨詢服務的公司都會提出一套自己的方法，這就意味著沒有一套可以適用于任何企業和任何一個BPR項目的標準方法。但是大體上可以從以下六個方面著手：

1.成立專門的組織

必須成立一個由具有權威并且具有創新精神、管理經驗豐富、業務熟悉和善

于溝通的人員組成的小組，同時要獲得高層決策領導的全力支持，另外要有咨詢顧問或者外部專家參與。

2.結合企業整體發展戰略

企業不能盲目地進行BPR，而應該明確企業在未來三年或以后的整體發展戰略，并根據市場預測期望達到的目標值，并能設計出詳細的改造方案，突出重點改造的流程，應該包括對整個BPR和ERP實施項目進行規劃、需求分析，同時制定BPR重組策略。

3.要做好調查研究，與全員交流溝通

對流程要做深入的調查研究，記錄和分析流程及相關數據，回顧技術改造及可選項，然后與委員會主管及關鍵的領導交流，同時也要同客戶交流，識別當前需求以及外來需求，另外也要與公司職員和部門負責人做好交流，了解業務變更的適用性。

4.設計流程的方案

對現有流程和子流程進行建模和分析，診斷現有流程，發現流程中的瓶頸，為業務流程重組定義基準。具體步驟是：首先表述現有流程，然后分析現有流程，發現應當進行改造的流程;在分析原有流程的基礎上，設計新的流程原型并且設計支持新流程的ERP架構，包括軟、硬件選型，結合企業的期望與具體ERP軟件的功能構建企業未來業務流程和績效管理體系，同時在BPR思想的指導下進行ERP系統方案設計。

5.實施流程重組

包括業務流程和績效管理體系的實施，ERP系統開發、測試及上線。

6.進行業績評估

根據實施效果對BPR流程和ERP方案進行評估、完善，同時對ERP系統保持后續支持。業務流程再造結束后，將業務流程重組的實施效果與計劃目標相對比，看新的流程是否達到了預期目標。一次BPR項目的實施并不代表公司改革的任務完成，整個企業的績效需要持續改善才能實現，這種持續的改善實際上就是不斷對流程進行分析和改變的過程。

第五篇：我國中小企業品牌戰略實施對策研究_

我國中小企業品牌戰略實施對策研究

摘要

近年來，我國中小企業無論在單位數量還是經濟效益指標上都有非常大的增長，中小企業為我國經濟的新發展做出了貢獻，并已成為國民經濟中舉足輕重的重要組成部分。隨著市場競爭的加劇，我國中小企業單純以質量、產品差異或價格戰的經營策略已經難以維持企業的發展，中小企業必須重視品牌戰略，利用自身有限的資源條件培育自有品牌，通過合理的運營管理來獲取競爭優勢，才能在夾縫中求得生存和發展。本文在對品牌戰略相關基本概念解析的基礎上，分析了我國中小企業實施品牌戰略的重要性，針對我國中小企業企業在實施品牌戰略中存在的問題提出了相關對策。

關鍵詞：中小企業；品牌戰略；對策研究

第一章 緒論

1.1論文研究的背景

近幾年，中國的中小企業得到很快的發展，成為中國經濟新的增長點，也是解決就業的重要力量，在國民經濟中起著舉足輕重的作用。但是，在日益激烈的市場競爭中，中小企業發展面臨前所未有的困境，特別是隨著2009年經濟危機的來臨，全球經濟進入嚴冬，當前國際市場生產力已經處于過剩狀態，所有開放市場經濟國家都不同程度地進入賣方市場。今天的市場環境留給我們的機會已經不多了，在這種新情況下，企業取勝的主要手段已不再單純以產品本身來競爭，還包括品牌的競爭。

有統計數據表明，企業70%利潤來自品牌。可以說，未來市場競爭的主要形式將是品牌的競爭，品牌戰略的優劣將成為企業在市場競爭中出奇制勝的法寶。企業有沒有建立自己的品牌戰略，有沒有自己的品牌，品牌形象如何變得十分重要。我國中小企業如何突破發展瓶頸，跳出價格競爭的怪圈，如何實施品牌戰略應該成為中小企業自身關注的焦點。

1.2論文研究的目的及意義

1.2.1我國中小企業實施品牌戰略的必要性

全球化競爭使企業競爭進入品牌競爭時代

眾所周知，我國已加入WTO，企業競爭已置人全球化之中。全球的競爭不僅僅靠的是資金、技術、管理，更重要的是品牌。可口可樂、百事可樂、肯德基、索尼、沃爾瑪等國際巨擎無一不靠其強勢的品牌在我們的家門口搶灘掠地，很多

國內企業在驚慌和無措中或倒閉或被兼并，從而顯示了品牌的巨大威力。有人說中小企業要很快建立起可以與之競爭的品牌很難，但是每一個強勢品牌最初都是從中小企業一步一步沿著品牌之路走過來的。這里有一個很好的例子，當年沃爾瑪、家樂福進駐深圳，曾引起業界一 片驚慌，但有一批零售中小商業企業如萬佳、百佳、人人樂等不但不驚慌反而借助契機，積極應對，認真向他們學習，并在學習中不斷強大起來，還擁有了老百姓認可的品牌。總之，全球化競爭雖然已把世界帶人到品牌競爭的時代，消費者也會在對比中提高包括對產品質量、服務檔次、文化品味的要求，但只要中小企業順應這一趨勢積極應戰，并建立起自己真正的品牌，不但有很大的生存空間，而且還可占據自己的一席之地。

我國市場已形成品牌競爭格局

隨著改革開放和我國社會主義市場經濟建設的蓬勃發展，我國的市場需求狀況發生了巨大的變化，呈現出以下發展趨勢：由單一化需求向多樣化需求轉變；由雷同化需求向個性化需求轉變；由貧困型、溫飽型需求向小康型、富裕型需求轉變。需求的改變要求供給也相應發生變化，這種需要導致企業之間競爭的加劇和競爭方式的改變，在此情形下，我國已逐漸形成品牌競爭的格局。

首先，企業之間競爭的內容已由謀求資源優勢、商品優勢轉變為謀求技術優勢、人才優勢和品牌優勢，而技術、人才的優勢最終還是要體現在品牌優勢上。因而，在經濟步入“相對過剩”時代之后，資源優勢的重要性有所下降，謀求品牌優勢已成為眾多企業求得長遠發展的當務之急。其次，競爭的手段逐步由以價格手段為主的競爭，轉向以非價格手段為主的競爭。過去，我國市場上價格戰是企業間競爭的主要手段，但隨著消費需求由溫飽型向小康型、富裕型的轉變，質次價廉的商品不再受到主流消費者的青睞，他們更看重的是品牌、質量、服務等方面的非價格因素。減價的策略雖然能夠在一定時間內使競爭對手處于不利地位，但也會使企業自身效益下滑，導致兩敗俱傷的結局。而依靠質優、服務優和產品創新所樹立起來的品牌優勢，則會使企業市場地位上升，經濟效益增加，企業得以持續發展。

最后，競爭的結構已由限于國內企業之間的競爭，轉向國內外企業之間的多向競爭。自從中國打開國門之后，一些實力雄厚的發達國家的跨國公司大舉進入中國市場，同本土企業在我國市場上展開激烈的爭奪，使我國市場競爭國際化，市場競爭日益激烈。因而，我國企業首先應運用本土企業的有利條件，努力創建出國內名牌，與洋品牌相抗爭，維護民族產業的發展。只有站穩腳跟后，才能出得去，在國際市場上參與競爭，開展國際化經營。

實施品牌戰略有利于中小企業建立現代企業文化

當前不少中小企業仍處在創業者直接經營時期，企業家個人對企業發展起決定性的作用，企業管理上采用的仍然是“家長式”的做法，已不能適應市場經濟的要求，更落后于當代世界先進水平。企業文化是當代管理思想的一個新的高度，它將現代企業帶入了“文化管理”時代，深刻地揭示了管理的真諦和發展規律，解決了企業在現代市場經濟發展中的內部矛盾。中小企業企業通過發揮品牌戰略的高效的管理職能，可以較好的解決這些問題。首先，品牌是企業文化的凝聚和代表，品牌戰略的實施能夠緊密聯系企業管理實際，是建設企業文化最快捷有效的突破口；其次，品牌是企業文化的內容和形式上的統一，品牌戰略的實施過程，實際上也是企業文化的建設過程；第三、品牌是經營與管理的統一，品牌戰略可以把企業的市場戰略與內部管理高度地統一起來，保證了企業文化建設的目的性；第四，品牌文化的民族性使我國企業的文化建設，牢固地建立在傳統文化的深厚的底蘊上，保證了企業文化的建設方向。

1.3國內外研究現狀

1.3.1國內研究現狀

我國中小企業實施品牌戰略存在的問題

對我國本土品牌的發展歷程進行大概分析就可發現，近十年來，有大批的知名品牌“各領風騷兩三年”后就煙消云散，不見蹤影。還有不少投入大收益小的低效品牌，至今仍在苦苦支撐。國內中小企業在實施品牌戰略過程中仍然存在著一些問題。

品牌定位不科學

對中小企業來說，由于我國曾長期處于計劃經濟狀態，眾多的中小企業大都是在改革開放后才開始接觸到品牌的概念，因此我國中小企業的品牌意識從總體上來看還遠遠沒有成熟，品牌定位的工作更是處于起步階段。縱觀我國眾多的中小企業品牌，能夠在人們頭腦中留下深刻印象的少之又少。除少數企業品牌定位比較清晰外，其它大多數品牌還處于發展階段，定位還不是非常清晰。品牌特色的普遍模糊化，使其差異化優勢難以突出。品牌定位上的失誤，造成其品牌屬性的淡化，因而在市場上缺乏持續的競爭力。主要表現出以下五個特征：一是品牌定位切入點偏離，所提供的功能不明確，缺少核心價值；二是品牌定位的范圍過于寬泛，缺乏個性。中小企業從產品的特性出發確定其賣點時，將范圍定得過大，使其差異性弱化，造成消費者對其品牌特點感到困惑；三是品牌定位面向消費者的針對性不強，表現不專一，品牌的市場占有率很低；四是大部分品牌定位都是做區域性的，這與中小企業的區域性分布和企業的規模較小有關；五是大多數中小企業品牌定位缺乏統一的整體規劃，品牌定位的過程缺乏可循的規范和程序，而且缺乏專業的品牌定位管理人員。

做品牌重銷量輕質量現象嚴重

質量是品牌的生命，質量是品牌的基本立足點。古今中外，能夠獨領風騷的著名品牌無一不是高品質的象征。然而，在國內很多中小企業的營銷計劃中，常常一味強調銷售量的提升，把產品銷量作為企業追求的最大目標。他們大都有一個“共識”，做銷量就是做品牌，只要銷量上來了，品牌自然會得到提升。有的是在創業初期非常注重質量求生存，但隨著產品的生產規模日益膨脹，他們的注意力就慢慢游離了質量這一核心。有的為了擴大銷量經常進行促銷，使用太頻繁是對品牌的貶值。經常性的促銷會給人價格不真實的感覺，消費者更愿意等到促銷時才去購買你的產品，一些忠誠的消費者也會因為感到受欺騙而放棄這個品牌。

將廣告當成創品牌的唯一法寶

目前，國內許多中小企業都認為只要加大廣告投入，進行鋪天蓋地的媒體轟炸，就可以促進產品銷售，樹立一個品牌。實際上品牌知名度可以在短期內達到，而品牌聯想卻是品牌建設的一項長期工程，是在品牌長期的運作中建立的資產；作為保持品牌穩定銷售的主要指標—品牌忠誠度，更不是短期廣告所能達成的，除了完善的品牌規劃設計和持續優良的產品品質獲得顧客滿意度外，更有品牌長期一致的傳播在消費者心中建立的價差效應（與其他品牌比較，顧客愿意做出多

大程度的額外付出）；同時，消費者對品牌品質的肯定更是廣告所無法做到的，它不僅需要品質恒定如一，更有對品牌在發展過程中提出的創新要求。有的中小企業還認為：好的廣告創意就能樹立起品牌。這就陷入了一個為創意而創意的誤區，這樣的觀念是十分危險的。主要表現在：脫離了市場背景和企業的實際情況，忽略了營銷其他環節的配合，沒有考慮產品的創新、品質的提升。

品牌缺乏核心價值

品牌的核心價值是品牌的精髓，一個品牌最獨一無二且最有價值的部分通常會表現在核心價值上。海爾的核心價值是“真誠”，品牌口號是“真誠到永遠”，其星級服務、產品研發都是對這一理念的詮釋和延展；諾基亞的核心價值是“科技以人為本”，同樣，諾基亞不斷推出新產品及以人為本的設計來打造其高科技形象。全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的廣告投入能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產沒有得到有效積累。

品牌缺乏整合規劃

國內中小企業在品牌經營的過程中做過很多努力，但往往是不做調研就盲目推出新產品，想到什么就做什么，沒有全面系統的品牌規劃，只是一些片面的、補漏式的努力，哪兒有問題就往哪兒去，不斷為問題而奔命。看上去沒完沒了，忙個不停，但最后仍然沒有建成一個成功的品牌，因為他們片面的理解品牌，忙忙碌碌，做的只是品牌的一個方面、一個局部，或廣告，或包裝，或渠道，每個企業都強調自以為重要的環節，但很少有企業把品牌的各個方面都做到位。沒有市場調研的品牌建設就像空中樓閣，脫離了市場，脫離了消費者。同時，“東方不亮西方亮”的想法使多元化發展戰略被一些中小企業認為是防范風險和增進效益的良方。在多元化發展過程中，企業最容易誤入品牌任意延伸的陷阱。

1.4論文的主要研究內容及方法

今天的市場競爭在一定領域也是產品的競爭，而品牌對提高產品競爭力具有重要意義。品牌意味著高附加值、高利潤、高市場占有率，一個國家、一個地區、一個企業是否擁有自己的強勢品牌、知名品牌是經濟水平發展與否的標志，是綜合實力強弱的集中體現，創立、培育與發展知名品牌，已成為企業、政府乃至國家的長期發展戰略。中小企業要想在經濟浪潮中求生存，謀發展，就要不斷樹立創品牌、用品牌的意識，在對宏觀經濟形式、行業發展現狀進行充分研究的基礎上，結合自身實際情況，制訂適合本企業特點的、可行的品牌發展戰略，揚長避短，因勢利導，才能在競爭日益激烈的市場中營造出一片美麗的綠洲。