第一篇：ERP在中小企業中的應用

ERP在中小企業中的應用

摘要：ERP即企業資源計劃。目前，我國已有許多中小企業引進ERP來提升企業的管理水平和生產力。然而在引進過程和使用過程中出現了許多問題。這些問題值得我們探討和研究。為此，提出了中小企業應用ERP的一些建議，以提高運用ERP的效率，促進企業的進步。

關鍵詞：中小企業，ERP，ERP的運用

ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺，其核心思想是供應鏈管理。傳統的管理模式和手段制約了企業的發展，ERP作為企業基于供應鏈管理的信息集成系統，有利于提高企業的運營能力和效率，使企業在激烈的市場競爭中全面的發揮自身的潛能，取得最大的經濟效益。

一、ERP在中小企業中的應用現狀

ERP作為提高現代企業管理水平，促進企業成長和進步的有力工具，使得大量中小企業開始投入大量資金在ERP和企業信息化建設上。目前，雖然有不少企業安裝了ERP軟件，但能夠成功使用并能正常發揮作用的并不太多。我國同發達國家相比，在ERP的應用上存在著一定的差距。據了解，我國中小企業中應用ERP并能夠達到企業最初設想成效的約占所有應用ERP的企業的百分之十左右。其余的百分之九十左右的企業都不能成功的使用ERP軟件發揮出應有的作用。這樣一來，我國的中小企業應用ERP軟件的意義并不大，很多企業是在浪費資金。

許多管理者認為，ERP無所不能，只要引進ERP就能幫助企業改善各種問題。而事實上，ERP軟件不是通用所有的企業。在引用ERP中應根據企業自身的實際情況，否則會適得其反。ERP力圖解決的是企業競爭中最直接和最關鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業所有的問題。

二、中小企業運用ERP的優勢及意義

1，優勢

相對于大型企業來說，中小企業投資少規模小，組織結構比較簡單，一般不需要全部的ERP系統模塊，只需要根據企業自身的組織結構和生產流程購買相應的模塊，所需成本較低；中小型企業的生產經營規模小，各部門的數據資料少，使得在實施ERP前期初始數據錄入工作量小，使ERP系統起步工作快；中小企業的生產流程較簡單，ERP系統各模塊數據之間耦合度低，一個模塊出現數據誤差，對其他對其它模塊造成的負面影響較小，且比較容易處理，因此中小企業實施ERP的風險比大企業小得多。

2，意義

運用ERP系統，有利于提高企業的核心競爭力。ERP主要是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，協調企業各部門，圍繞市場導向開展業務活動。提高企業的運作能力，從而取得最大的經濟效益，提升企業競爭力；有利于提高企業資源的過程管理。使用ERP系統，使資源具有共享性，信息處理更加及時，大大提高了工作效率和管理時效；ERP的應用可以有效地促進現有企業管理模式的現代化、科學化、，適應競爭日益激烈的市場要求，是增強企業核心競爭力的有效途徑。

三、ERP在中小企業中的應用存在的問題及解決對策

1，專業人才缺乏，員工素質較低

中小企業內部的專業計算機技術人才和ERP人才很少，甚至沒有。ERP的實

施與應用需要熟悉企業管理和各部門運作流程，有一定的計算機能力的綜合性人才。我國中小企業中員工的素質無法適應ERP的要求，從而制約了ERP的深入應用和持續改進。

這就需要企業完善培訓機制，提高從業人員素質。中小企業在實施ERP前期，需要加強信息化培訓，包括ERP原理、信息管理、企業管理等相關知識。在ERP實施的過程中，要進行全員培訓，讓員工了解ERP運作體系，轉變舊的管理習慣，熟悉新的管理方法，明確各自的職責。企業還可以與學校進行培訓合作，派出相關人員參加信息化培訓，從而有利于解決人才缺乏的問題。

2，對ERP有錯誤的認識，缺乏ERP實施的整體規劃。

許多中小企業的管理者認為ERP只是一個簡單的軟件系統，只要安裝后即可使用。這種思想導致ERP在企業中的實施出現重重問題。有些管理者在選用ERP軟件時沒有結合自身的管理模式和生產流程，沒有對購買的ERP軟件的可行性進行分析和流程再造。購買后發現軟件的模塊根本不適應企業生產需要，造成資金浪費。

企業管理者應對ERP有一個全面的認識，正確的認識到ERP不僅僅是一個系統軟件，更是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化思想及新管理理論。ERP系統能夠有效的配置企業資源，使企業達到效益最佳。除此之外，中小企業要想成功的實施ERP，必須對其進行可行性分析，根據自身的需要進行業務流程再造。

3，企業的高層管理者對ERP重視程度不夠

有些企業在實施ERP系統的過程中，領導批準后直接交給下屬管理，由于ERP的實施會館聯系到各個部門或企業業務流程操作，需要各部門之間進行溝通和協調。因此，作為領導者有必要對ERP項目給予足夠的重視和持續跟進。

4，ERP項目管理力度欠缺

ERP應用實施工程想當復雜，不僅包括軟件配置、網絡建設，還牽涉到企業的管理體制和工作方式。很多種哦你小企業并沒有認識到ERP項目工程的復雜性和系統性。無惡法有效的項目管理，提高了企業的經營風險和項目實施成本。

ERP項目是一個具有系統復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業管理系統工程，也是一項涉及管理和技術的綜合性工程，講求全體人員的密切配合。因此，有必成立ERP項目管理團隊。項目管理團隊具有高度的權威性，能夠在各部門出現利益沖突時，從全局出發，公平協調，使各部門達成共識，解決沖突。ERP項目管理團隊能夠制定全面的項目實施計劃，有效的推動和監督各階段的實施情況，卻保項目順利實施。

5，國內ERP發展不成熟，市場不規范

隨著經濟的不斷發展，市場競爭日益激烈，越來越多的企業想引進ERP來提升自身的競爭力。我國ERP軟件需求量不多增長，供應商也很多。有些不法供應商在利益的驅使下，把不合格的ERP系統推向市場，售給客戶，中小企業盲目購入質量差的ERP系統必然會影響企業的生存和發展。

這就需要政府加大對市場的監管力度，企業自身還應提高對ERP系統軟件的認識和辨別能力，以免上當受騙，影響企業的發展。

雖然在應用ERP的過程中還存在很多問題，但也有許多應用成功的案例可以借鑒。隨著市場的不斷規范和社會的不斷進步，ERP將會在中國小企業中有著良好的應用前景，它的應用也會更加有利于企業的生存和發展，促進國家經濟水平的提高。

參考文獻：

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4.吳兆明 蘇州中小企業ERP應用現狀及對策分析科技管理研究2011

5.侯巖 中小企業ERP系統實施關鍵成功因素的研究【J】 經濟技術協作信息

2009

第二篇：ERP在中小企業應用中存在的問題和對策

淺議ERP在中小企業應用中存在的問題與對策

一、ERP應用的現狀

我國對ERP的應用已走過了二三十年的艱難歷程，自引進第一套ERP軟件以來，投入了百億元的資金，經歷了啟動期、成長期和成熟期等階段。時至今日，無論從企業發展對ERP的迫切需求，還是人們對ERP認識的逐步深入，都發生了質和量的變化。雖然許多大中型企業的ERP都已進入深度應用階段，但從應用水平提升和效果看，仍存在諸多難題和障礙。據有關ERP的調查資料顯示，ERP在我國制造業的應用普及率約為70%以上，而中小企業型僅達4.8%。由此，ERP在中小企業的應用率很低，市場發展空間還有待進一步提高。

二、中小型企業應用ERP存在的問題

1、對ERP的認識不到位，目標不明確

很多中小型企業信息意識淡薄，對ERP沒有明確的認識，僅認為ERP是一套萬能的計算機管理軟件，只需軟件供應商提供安裝后便可使用，這種錯誤的認識將直接導致企業高層領導不能認真地分析企業的現狀和經營管理上的問題;不能設定切實可行的戰略發展規劃;不能準確估計ERP項目的預期效果。另外，由于ERP應用的短期效應不明顯，加上中小型企業對ERP的認識和經驗都不足，在短期內很難看到ERP的作用和效果，這些因素都會在一定程度上影響中小企業應用ERP的進程。

2、缺乏一定的資金和人才

ERP項目的實施需要幾十萬甚至上百萬的資金投入，這對于運作資金相對缺乏的中小型企業來說，是一筆不小的開支，加上企業對信息化缺乏經驗，很難確定需要多少資金來投資企業信息化是合理的，因此企業一般不愿意進行ERP投資，出現了小馬拉大車及頭痛醫頭等不愿合理投資的現象;人才是一個企業的核心所在，ERP的應用需要專業的人才來操作。然而在中小型企業中既懂管理又懂信息技術的人才太少，這是制約ERP發展的又一個因素。

3、中小型企業的軟件產品單一，不能滿足多樣化需求

我國企業數目眾多，量大面廣。迄今為止，在我國工商行政部門注冊的中小企業已超1000萬家，信息化需求千差萬別，掌握其全面資料難度相當之大，大多數IT企業不愿意投

入太多的精力去準確獲取中小型企業的個性化需求。因此，出現了中小型企業ERP軟件產品過于單一的現象，在市場上較難找到適合中小型企業的ERP軟件產品和與之相對應的解決方案。

4、對ERP的教育培訓力度、方法不夠健全

ERP軟件系統的使用者涉及企業各部門，這些人員知識層次不同，新知識的接受能力不同，原先對ERP系統知識了解程度也不盡相同。企業通常會交由ERP軟件商或專業的公司來對企業的員工進行ERP系統的教育培訓。這種教育培訓計劃性差、時間短，并且沒有完善的考核制度，使得培訓流于形式，達不到預期效果。另外，中小企業沒有健全的激勵機制和績效考核制度，導致ERP項目操作人員的變動頻繁，對ERP系統的實施帶來不良的后果。

三、發展中小型企業ERP的對策

1、全面、正確認識企業的ERP

企業實施ERP是一項投資大、風險大、難度大的系統工程。這一工程涉及到企業各部門、人員、金錢、時間和技術等諸多方面，它是企業管理模式的一場變革。企業應清醒地認識到，ERP系統在給企業帶來效益的同時，也會帶來部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等復雜問題，企業高層領導必須正確認識ERP的本質并妥當處理這些問題，否則會給企業帶來不穩定因素。

2、重視人力資源素質，加強培訓企業決策者和執行者應具備的ERP知識的掌握力度

企業決策者要全面認識和掌握ERP系統的作用和功能，在實施ERP系統的過程中可能會發生傳統和現代管理方式之間的矛盾沖突，這時就需要決策者通過改革使企業適應ERP系統，尋求企業健康發展之路。企業基層員工的素質也不可忽視，他們是ERP系統的執行者，直接關系到ERP系統的成功運行。因此，企業在應用ERP之前和過程中應不斷地對管理者和員工進行培訓，進一步提高他們的現代企業管理意識、項目風險知識以及對ERP作用的全面認識。

3、加大對中小型企業實施ERP的政策支持力度，滿足企業多樣化需求

各級政府主管部門應認真貫徹落實有關促進中小型企業信息化的法律法規和政策措施，幫助中小型企業解決ERP應用過程中的關鍵問題。充分發揮政府中小型企業主管部門的組織

協調優勢和大型IT企業的人才、技術優勢，通過拓寬多元化融資渠道、加強信息化復合型人才培訓等措施，為中小型企業應用ERP提供資金支持和智力支持，加快中小型企業信息化與工業化融合的進程。

4、完善制度建設，保障ERP系統高效應用

企業應針對ERP系統的業務流程、應用模塊和部門，制定具體化、操作性強的管理制度，制定適應ERP系統的崗位職責、業務操作規范和考核制度。同時，嚴格考核和獎懲兌現，對企業的人、財、物及產、供、銷等業務流程進行有效管理，提高企業的管理水平及綜合競爭力，通過制度化建設來保證系統的成功應用。

第三篇：ERP在企業中的應用

ERP在企業中的應用

摘要：ERP(Enterprise Resources Planning，企業資源計劃)系統是企業管理軟件，指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。可以對企業的所有資源進行全面管理，整合優化企業所有的資源，實現準確生產，加速資金周轉，減少庫存，降低成本，提高勞動生產率，提高顧客滿意度，增強企業核心競爭力的目的。ERP作為企業信息化建設的核心組成部份，它的優勢不僅僅在于幫助企業建立一套信息化管理系統，更重要的是它是體現現代管理思想和方法的一種先進工具。

關鍵詞：ERP現狀作用建議

ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。它對于改善企業業務流程、提高企業核心競爭力的作用是顯而易見的。

一、我國企業ERP應用現狀

隨著信息技術的迅速發展加快了企業的現代化與信息化的進程。企業資源計劃（Enterprise Resources Planning，ERP）體現了當今世界上最先進的企業管理理論，并提供了企業信息化集成的最佳方案。近年來，ERP在我國獲得了迅速的發展，眾多的企業通過實施ERP收到了良好的成效，提高了管理水平，改善了業務流程，增強了企業競爭力。

ERP是一個整合了企業所有資源的集成化的管理信息系統，簡單的說，企業資源是指支持企業業務運作和戰略運作的事物，也就是我們常說的“人”、“財”、“物”。可以認為，ERP就是一個有效地組織、計劃和實施企業的“人”、“財”、“物”管理的系統，它依靠信息技術和手段以保證其信息的集成性、實時性和統一性。

ERP核心管理思想是供需鏈管理。當道，企業之間的競爭已不再是一個企業對一個企業的競爭，而是已經發展成為一個企業的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統正是為適應這種競爭形勢的需求發展起來的。在在供需鏈上除了人們已經熟悉的“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有容易為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。就是說，供需鏈上有五種基本“流”在流動。ERP的目的是通過現代管理模式與計算機管理信息系統支持企業合理、系統地管理經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。

上個世紀九十年代末，我國很多企業為了提高管理水平，增強市場競爭力也紛紛引進了各類ERP項目。但是幾年過去，雖然ERP在我國獲得了迅速的發展，部分企業也通過實施ERP收到了良好的成效，提高了企業管理水平，改善了業務流程，增強了企業競爭力，特別在以機械工業、電子工業為代表的制造業中，ERP開展的比較好，尤其是一些大型企業，實施ERP很有成效，如聯想、海爾、華為、中興等。但是眾多企業實施ERP的效果并不理想,在工程機械行業生產模式多采取多品種、小批量生產方式，成功實施ERP并取得成效的更是少之又少。很多企業或者實施失敗，項目不了了之，或者實施后沒有見到顯著的效果，形成了騎虎難下的局面。以致有一句評價國內企業實施ERP的話非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500強等知名企業均成功實施ERP，而且已成熟運用并收到顯著效果，為什么我國企業在走新型工業化道路上，在管理信息化建設上卻步入了進退維谷的境地?

二、ERP系統在企業中的作用

ERP可以對訂單和生的執行情況進行隨時監控，做到對訂單數量是多少、已交貨數量、已生產數量、未交貨數量及是否延誤交貨期等信息了如指掌。同時可以隨時得知某種物料的收、發、存狀況。給物品規格、型號、品種較多，物料品種多且零碎、物料管理復雜的企業減輕工作量。減少庫存數量居高不下，生產現場卻經常缺料停工的現象。通過MRP、條形碼、管理，電子看板，可視化，自動化等管理功能，實現對訂單，銷售，計劃，生產，采購，倉庫，財務，人事，計時計件工資，客戶等進行全面管理。

ERP是公司資源統籌管理的方式，一般是通過具體的專業軟件來實現的。主要作用是把公司內部的數據信息化，規范化，使公司的產業計劃更方便，更有具體指導性，也使數據查詢追蹤更容易。在長期內達到管理簡化，而降低管理成本，也是經營策略更明顯。

對于大型企業來說是很有必要的，因為他們統籌管理的復雜性。中型企業也適合。小型企業如果經理等管理人員已經有自己的管理方法了，并且行之有效，那不用也沒關系。對于小型企業來說這種投資可能不劃算。再強大的ERP也最多等于勤奮，頭腦清晰，肯花時間的管理員。

ERP就像管理整個公司的數據流水帳一樣，能幫助管理很多細節，讓多而且繁雜的數據更有條理的展現，但是不能確定具體的戰略方向，經營方式。中小型企業如果能夠應用得當并且熟練的話，會減少管理者不少時間和精力去追蹤公司經營的數據，比如什么時候買入多少原材料等，什么時候賣出多少商品等，也可能會讓他們更客觀從更高點的角度看到公司經營的整體狀況。

三、實施ERP過程中存在的問題

(1)企業高層重視不夠。企業信息化改造涉及到企業戰略、組織結構、人力資源、業務流程等方方面面，但很多的企業高層認為信息化改造工程是技術部門或者信息部門的事情，只是簡單的上一兩套信息化軟件而已，高層領導思想認識不到位。

(2)對于實施所要達到的目標不明確。企業對于新系統并不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題;

(3)企業自身管理基礎薄弱。ERP實施是一個復雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

(4)把ERP看成純技術問題。企業信息化改造不只是技術部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術實施過程。

(5)人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業骨干來使用，因此現在企業實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務人員;主要考慮技術適用性而不是管理適用性;只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險。

(6)人為因素。企業員工對于新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統的使用大大加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機;新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。

四、企業運用ERP的建議

1、企業在上ERP之前首先判斷自己是否已經滿足實施ERP的條件，而不是隨大流盲目、倉促地實施。那么企業實施ERP應該滿足哪些條件呢？下面給出幾點參考。

（1）企業有適銷對路的產品，有良好的經濟效益。否則企業應該主抓產品研發、市場開拓

與內部的基礎管理，因為這才是企業問題的根本。

（2）企業的各級管理者富有改革、開拓與進取的精神，并具有能從大局出發的全局觀念。

（3）企業的定理基礎扎實、管理規范，且管理思想比較先進，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應用培訓要求。

（4）各層管理人員、非直接生產的業務人員有一定的文化素質，能操作計算機或通過培訓能操作計算機。

（5）企業的業務數據處理量較大，占用企業業務人員大量的時間。

企業在滿足了以上這些條件之后可以尋求利用ERP來優化自己的業務，提升企業的管理。

2、在滿足實施ERP的條件后，企業在上ERP之前，應先確定好目標，根據目標提出符合實際的需求，進行必要的業務流程重組，做全面的規劃。

以首鋼為例，首鋼作為一家年銷售額480億元、資產總額達626億元的國有特大型企業，具有復雜的組織架構和管理系統，但僅用了11個月的實施周期就使ERP系統成功上線，全面實現項目預期目標，從而為中國鋼鐵企業實施ERP白日提供了值得借鑒的成功案例。

首鋼ERP一期工程從啟動至上線歷時11個月，分五個階段：

項目準備及總體規劃階段，重點完成了關鍵用戶入門級培訓、總體規劃培訓、流程現狀調研及描述、管理現狀調研、總體IT架構調研、管理問題挖掘等。

業務流程重組階段，重點完成任務有業務流程藍圖設計、管理重點藍圖設計、重點業務集成設計、主數據編碼及收集方案、三四級流程及接口設計、確定IT架構、確定變革方案、業務流程調整等等。

系統實現階段，重點完成的任務有，SAP系統實施、三級及計質量系統詳細設計開發與單體測試、SAP系統與三級及計質量系統聯調測試、庫存大盤點、制定標準成本體系、編寫用戶手冊、制定崗位職責、制定用戶及權限管理體系、SAP系統培訓等。

上線準備階段的重點工作有，建立上線方案及指揮體系、建立問題反饋機制、終端用戶培訓、上線前聯調測試等。

最后是系統上線及支持階段。

首鋼通過這樣確定目標，根據目標分步實行，進行了全面的規劃之后才保證了在11個月內ERP系統成功上線實施。

3、進行正確的系統選型。

當企業想上ERP項目進，許多供應商不管自己軟件的功能和規模是否符合企業的需求，一擁而上，群起而功之，褒已之長、貶人之短，結果搞得企業無所適從，無法作出正確的選購決策。那么企業在進行選型時應該注意哪些方面呢?

（1）軟件的功能是否適合本企業的需求與未來一段時期的發展。

（2）軟件供應商的維護、二次開發支持的能力也是要考慮的。

（3）實施服務的方法與質量。

（4）軟件供應商與實施服務供應商的持續發展能力與服務能力，這些能力取決于市場對該軟件與服務的肯定。

（5）走訪調查實施ERP的成功企業，這對企業的選型以及今后ERP的實施工作都非常有利。

（6）注意軟件的運行環境，如操作系統平臺、硬件及網絡環境等。

（7）ERP軟件與實施服務的價格，實施ERP的資金成本也是選型時要考慮的一個重要因素。

（8）方案比較。讓相對比較滿意的軟件供應商、實施服務供應商提出系統的方案，然后進行分析比較，選擇最為切合自己實際的方案。

五、結語

ERP是有一個發展的理念和開放的體系，我國企業在應用ERP過程中，要集成和融合各種先進管理思想、方法和技術，與時俱進，持續改進，不斷解決實際問題；要以經營資源整體最佳化為出發點，整合業務管理，最大限度提高企業經營的效率，最終提升企業的核心競爭力。

參考文獻：

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〔5〕彭芳，劉國華.“小企業正確實施ERP項目策略探討”《企業經濟》，2010

第四篇：中小企業ERP

如今ERP被很多企業炒的那么熱,到底中小企業有沒有必要上ERP呢, 我們對ERP又了解多少呢?

下面以問答的形式來給大家看,更加清晰明了

問題一：小企業要不要上ERP？

答：只要拿得出錢，上比不上好，早上比晚上好。

有人說”上ERP是找死 , 不上ERP是等死”我覺得這話可以當成一句玩笑來說,在中國的確很多很多ERP失敗的案例,失敗主要還是沒有對自身的管理模式進行深層次的分析和冷靜思考，并對企業自身的人力，物力，財力進行可行性分析, 明確自身的需求,盲目選擇,如今國內外打著ERP管理軟件的公司魚龍混雜,讓人眼花繚亂,很難選擇真正適合自己的ERP, 隨著信息化的高速發展，企業信息化已成為必然。ERP管理軟件確實能有效提高企業管理信息化，高速化

小企業管理的腳步老是跟不上業務發展的節拍，尤其是基礎管理工作，老板的時間都放在銷售上去了，內部的問題逐日逐月逐年地積厚，沒有一個合適的契機來作系統性地回顧。趁著企業規模還不大，趁著企業內部管理工作還沒沒達到積重難返程度，使用ERP系統作為管理的工具，打好扎實地管理基礎。問題二：如何選擇適合自己的信息話管理軟件？

目前，國內ERP管理軟件有很多選擇，各種品牌也隨著信息的發展如雨后春筍般出現在我們面前。如用友，金蝶，管家婆等等一系列軟件。面對眾多的軟件，作為企業應該如何選擇呢？

生產型ERP管理軟件現在的軟件市場中，由于進銷存及財務管理的市場應用較早，也是軟件中最容易推廣的部份，現在所有的ERP管理軟件公司都已經在功能上差不多了，更多的是價格上的競爭，軟件產品上已經達到了同質化程度。生產型企業在制造ERP管理軟件時應注意以下幾點：

1.只選對的，不選貴的“只選貴的，不選對的”現在很多中小企業在選擇ERP管理軟件時，認為只要是耗資巨大的就一定是好的，才是無所不能的，這個是很多中小企業選擇ERP管理軟件時所犯的通病，他們認為花了這么多錢，ERP管理軟件就理所當然的能為企業解決所有的問題。這種不務實的想法，不僅會誤導ERP管理軟件的選型，而且給以后ERP管理軟件項目的實施也會帶來困難。

因此，中小企業中選擇ERP管理軟件時，千萬不能根據價格來確定軟件的好壞,絕對不能“只選貴的，不選對的”。

2、進行需求分析，找出企業自身存在的問題

企業在決定選擇ERP管理軟件時，應該對企業進行充分的調研，找出目前企業無效低效的管理環節，也就是企業在選擇的ERP管理軟件要解決什么樣的問題。如果中小企業一直延用傳統的管理模式，這樣會嚴重影響公司的管理效率和經營效率，企業在面臨外部巨大的競爭壓力和內部效率提高的壓力不得不實施ERP管理軟件，只有借助先進的技術手段，現代化的管理理念，對企業落后的經營方式和固定的管理模式進行深層次的改革，才能贏得市場，才能在競爭中優勝。

但是在企業選擇ERP管理軟件時必須對自身的管理模式進行深層次的分析和冷靜思考，并對企業自身的人力，物力，財力進行可行性分析，才能促使企業能正確選型ERP管理軟件。

3、“量體裁衣”選擇最適合自己的ERP管理軟件

企業通過對自身深層次的分析，明確自身的需求，要達到的目標，對于選擇ERP管理軟件就有了依據。選擇ERP管理軟件時結合自身的需求，是ERP管理軟件成功實施的關鍵。不同的ERP管理軟件擁有不同的功能、性能和可選特征，性價比是最好的考慮指標。

對于不同的生產型企業對于ERP管理軟件有著不同的需求，同樣的，ERP管理軟件供應商生產的ERP管理軟件也往往支持不同的產生類型，或者在某種類型上有特殊的優勢，例如東軟誠信軟件開發有限公司主要定位是中小企業(工廠,制造業等)信息化管理軟件開發與軟件定制,如果你是一個中小企業你最好找這些正對中小企業的軟件公司，讓他們根據你們企業的實際情況來量身定做一個貼合你們實際生產的信息解決方案,既能幫助你們解決問題,價格上還很合理,如果你們找大的企業比如金蝶用友,也許問題同樣解決 但價格一般對中小企業很難接受。

因此，對于選擇ERP管理軟件的企業來說，明確自己的生產類型，定義出該類型對ERP管理軟件的具體要求，然后在滿足這些要求的ERP管理軟件供應商中選型ERP管理軟件。

問題三：ERP真的能給我企業無縫銜接嗎？

任何軟件都不可能100%地符合并滿足您企業需求,完全的貼合你企業的實際運營,一般都會進行必要的所謂”客戶化修改”使ERP能更好的貼合企業的實際情況, 真正的做到讓每位客戶滿意,比如一些家具行業,如果這個erp本身定位就不是在家具行業,那么該erp如果實施就必須需要一定的客戶化修改 問題四：分步上還是一次性上？

答：看經濟實力,如果經濟容許最好一次性上。

小企業和大企業實施ERP不一樣，大企業首次實施ERP要從局部開始，分階段推進，搞它個一期二期三期N期工程。小企業實施ERP不能這樣搞，局部應用無法作到信息的共享和信息的集成，在全部應用之前的時間里，企業人員看不到

明顯的變化，容易打退堂鼓。小企業也沒有必要分階段搞，本身小企業管理層次不復雜，數據量也不大，業務流程也簡單，完全可以在實施顧問的指導下，一次性梳理清楚，所以小企業要全面應用，一氣呵成，不要去作局部試點之類的多余之舉。下面給出150人左右規模的制造企業ERP實施的范圍：采購、銷售、倉庫、生產訂單、售后服務、財務(與前五項完全集成)、物料計劃，共7大塊，一塊都不能少，也不要去少。這就叫做小企業大應用，把企業的主要業務完全納入ERP工具中進行管理，想明白了就是“花小企業的錢做大公司的事”。

問題五：要不要先并行一段時間？

答：堅決不要并行。

用戶擔心如果一下子丟掉手工的東西，亂套怎么辦？為了保險起見，原有的一套仍正常使用，同時在ERP系統中同步地模擬并行一段時間，萬一系統不對，我還有手工的一套。擔心可以理解，但做法極不科學。

并行會增加一倍以上的工作量，造成員工不愿及時地將信息錄入系統；信息錄入的不及時、不全面、不準確，造成系統中的數據不真實不可靠，也就沒有人愿意去利用系統，也不敢相信系統，時間一長，錄都懶得錄了，ERP便也就不了了之。等管理者想明白，要回頭重新再撿起來，彼時人心已疲，人心已散，砸了不是？

您沒使用ERP之前的庫存帳物百分之百地相符嗎？沒有吧(若真有時時刻刻100%相符的，沒必要上ERP)。亂著嗎？停產了嗎？不至于吧。所以即使剛剛使用ERP時數據還不能一下子達到十分的精確，也不會造成亂套和停產。當員工不再有手工的一套可以依賴的時候，ERP數據的準確就指日可待了。要相信絕大部分員工“拿人錢財與人消災”的覺悟和良好責任感。

問題六：小企業特性要強調嗎？

答：著眼于共性問題，不在局部應用上糾纏。

小企業首次使用ERP，要著眼于全面應用，快速布署，不要在局部或點的應用層面上精益求精。務求主要業務均進系統，不求應用的深度；務求ERP能走通采購訂單、生產訂單和銷售訂單，不求在上述訂單的處理過程中完全地溶入和體現出企業的特性要求；不要指望一勞永逸，務必明白ERP的改進和提高是需要持續不斷地進行的，絕非一日之勇氣和期望就能皆大歡喜。

問題七：應用ERP是為了解決目前最主要的瓶頸問題嗎？

答：別報這樣的期望。

資金短缺，質量不穩定，技術含量低，市場銷路差，人員流動大，產能不足，產能過剩，利潤低等等問題，使用了ERP軟件的銀行模塊、質量模塊、產品數據模塊、銷售模塊、人事模塊、生產或能力模塊就能藥到病除嗎？果真如此的話，ERP軟件可以賣出個天價，使用了ERP的企業也搖身變為世界X強了。頭疼是感冒引起的，不是頭引起的，光醫頭沒用。ERP是大蒜油，可以排毒防病；ERP是活血壯骨膠囊，可以疏通血脈筋骨；ERP是保健類藥品，可以全面增強體質，增強抵抗力。但ERP不是特效藥，不是偉哥。

問題八：越貴的ERP越好嗎?

答:沒有越貴越好,只有適合自己才是最好

很多中小企業在選擇ERP管理軟件時，認為只要是耗資巨大的就一定是好的，才是無所不能的，這個是很多中小企業選擇ERP管理軟件時所犯的通病，他們認為花了這么多錢，ERP管理軟件就理所當然的能為企業解決所有的問題。這種不務實的想法，不僅會誤導ERP管理軟件的選型，而且給以后ERP管理軟件項目的實施也會帶來困難。

因此，中小企業中選擇ERP管理軟件時，千萬不能根據價格來確定軟件的好壞,東軟誠信軟件開發有限公司定位就是中小企業,如果東軟誠信能解決掉的問題你卻去找金蝶那就有點殺雞用牛刀的意思,花冤枉錢,適合自己才是最好 問題九：我們企業是作山地越野多功能可折疊彩色自行車的，你們作過這樣的ERP嗎？

答：這樣的問題不問也罷。

企業在選型時，總對供應商或供應商的產品不放心，諸如“你們的產品適合作自行車的企業嗎？適合作彩色自行車的企業嗎？你們作過越野自行車企業嗎？”可惜的是，我們幾乎沒聽到過有“彩色自行車ERP解決方案”。

ERP關注的是業務流程，技術改造并不是ERP包含的范疇，實施ERP的顧問不需要是彩色自行車的技術專家，其他自行車廠用了，也并不代表這套ERP就完全合適于自行車企業，原因很簡單，應用的范圍和程度不同。原來的財務軟件廠商的產品廣泛應用于各行各業，您會認為其產品就是各行各業的解決方案嗎？供應商出于商業目的，會抓耳撓腮地想出巧妙的說詞來證明，這個行業我們熟！好像我們問飯店的服務員，這菜新鮮嗎？這菜好吃嗎？

怎么辦？給您一個最實用的建議：自己整理出需求，帶著需求了解產品。

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第五篇：erp在中小企業的風險

哈爾濱理工大學

中小企業ERP項目實施

風險及控制方法

學院：電氣學院

班級：電氣11-2

姓名：韓喜剛

學號：1103010205

時間：2012.11

中小企業ERP項目實施風險及控制方法探索

哈理工大學電氣學院韓喜剛

摘要：企業成功實施ERP項目，將會為企業帶來巨大的綜合效益，但在ERP實施的過程中，企業也同樣面臨著巨大的風險。企業在建設ERP系統之前應充分了解系統實施過程中所面臨的風險，并建立一套行之有效的項目風險管理機制。本文首先分析了我國企業實施ERP的現狀；其次，以企業在ERP系統建設過程中存在的實際問題為基礎，并詳細分析各類風險的產生時機和具體存在形式；最后，以ERP項目建設的管理和執行過程為基礎，結合風險管理一般理論，對上述各類風險分別提出了防范措施和控制方法。

關鍵詞：ERP；實施；風險；控制方法

目前，國內很多有一定規模的中小企業都在爭先恐后地實施ERP，以此來實現企業的信息化，但是真正實施成功的卻很少。為什么那么多的企業在ERP的實施中會遭受挫折，ERP 實施中會有哪些風險，如何應對和化解這些風險，是值得認真研究的問題。

一、企業ERP系統建設的現狀分析

就目前國內大部分中小企業來說，其所用的ERP功能相對簡單，只是建立了訂單管理、生產計劃、庫存管理控制以及財務管理模塊，很少有企業實現了完整的生產運作過程的信息管理。由于企業本身不成熟等原因，使得在進行ERP系統建設時有一定的盲目性，很多企業對自己的管理需求并不了解，往往是想到什么就做什么，結果導致ERP系統日益成為企業發展的“瓶頸”，不但沒有改善經營，反而使產值、利潤下降。

1.企業實施ERP未能發揮其預期作用

在具有一定規模的中小企業中完全按銷售訂單生產是不可能的，而且市場需求潛力也不止是訂單上的數量，即使采用直銷模式也會留有相當的庫存，由于預測能力和相應管理信息系統的缺乏，一些企業的ERP實際上僅僅是把分公司看作客戶，這樣就把所有的預測和計劃問題推到了分公司層面上解決，這樣做的結果是總部的庫存確實能得到控制，但是整個供應鏈上的庫存卻得不到有效的控制。可以說預測和計劃系統的完善是企業信息系統建設過程中的關鍵問題。

2.ERP信息系統建設不夠完善

在企業物流運作中，ERP能很好地解決庫存問題，能處理出庫、入庫的流程，庫存數量和庫存位置等。在倉儲面積大、庫存品種多、訂單頻率高的中央配送中心，倉庫內的運作效率因倉庫管理系統的不完善而受到了嚴重的限制。對企業來說，這一問題影響了訂單響應時間的穩定性。

二、企業實施ERP的風險

風險識別是風險管理中最重要的步驟，只有通過風險識別明確風險發生的時機和環境，才能有效地控制風險。本文將從環境風險、選擇風險、實施風險、合作風險和業務流程轉變風險等5個方面對ERP實施的風險進行分析。

(一)環境風險——企業外部風險

1.社會環境風險

ERP是管理思想的載體，首先必須符合應用行業的約束規范；另外，ERP是企業用來提高企業競爭力的一種手段，它需要符合社會的法律規范。隨著信息系統的不斷完善，特別是ERP軟件逐漸趨于標準化，需要對企業的ERP功能模塊進行審計，如果業務流程、核算體系不符合相關規定，就必須作相應的調整，給企業ERP系統建設帶來成本風險。

2.供應鏈環境及其風險

在市場經濟環境下，企業的競爭已不是單一競爭，而是供應鏈之間的競爭。設情況以及他們的一般認為企業對ERP的應用從宏觀上可以分為企業內部資源整合、優化，供應鏈資源的整合、優化，延伸和拓展提高競爭力3個發展階段。企業在ERP項目規劃時應該將供應鏈上的合作伙伴作為一種企業資源，采取統一的信息傳輸標準，提高企業和供應鏈的競爭力。

(二)選擇風險

1.項目招標風險

目前我國的ERP供應市場還呈現一種無序的、不成熟的市場競爭狀態。在選擇咨詢單位時存在同樣的問題，企業往往選擇老資格的管理咨詢服務商，但可能該咨詢公司沒有相關的行業經驗，或者企業看中的咨詢公司沒有做過企業所選擇軟件的實施，從而有可能給企業帶來實施困難、投資回收期長、達不到預期效果、甚至后續實施工作無法進行等風險。

2.軟件功能風險

對于企業來說，應該把注意力放在軟件功能是否滿足企業的關鍵業務需求上。許多企業提出的需求和要解決的問題往往是表面的而不是根本性的，導致ERP實施達不到預期的效果。軟件功能的風險在于企業沒有正確認清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。

(三)實施風險

1.實施隊伍組織風險

有的企業將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商，有的企業則完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施，這些做法都將增加系統實施的風險。在項目實施的組織中另一個突出的問題是由于ERP系統的復雜性，在實施過程中涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協作才能完成。因此如何協調部門之間的工作，統籌安排跨部門的實施人員，避免出現扯皮現象是企業必須

解決的問題。

2.時間和進度風險

ERP系統實施通常需要6個月甚至1年時間。在這一漫長過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有制訂明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統上線嚴重延誤，即使最終系統上線，也不能符合時間和預算的要求，客觀上造成項目實施不成功。

3.成本控制風險

造成ERP項目超支的原因主要包括企業變革管理的需要，培訓的投入，軟件功能無法滿足要求而導致的額外開發費用，軟件系統的客戶化和集成等。一般來說，在確保ERP標準系統能夠滿足業務主體需求的情況下，應該盡量避免客戶化定制，追求系統完美地與業務需求匹配是不現實的。由于企業特點不同，還會有許多沒有考慮的成本，這些往往隱藏在支撐ERP系統使用所需要的輔助項目中。

4.數據管理風險

在建設ERP系統之前，企業的數據分散在各個部門，甚至沒有電子文檔記載。在ERP上線時，必須對分散在各個部門的基礎數據進行收集和整理，并統一編碼，使數據標準化。這是一個非常復雜的過程，也給企業實施ERP增加了風險。另一方面，數據管理的風險來自數據的安全風險，主要包括數據處理權限、數據的丟失風險。在數據安全方面，由于人為或者不可抗力的因素導致數據庫系統中的數據破壞，將影響信息系統的正常工作，特別是病毒入侵、系統硬件損壞和自然災害等。

5.質量評估風險

除了對ERP項目實施需要進行時間和成本的控制,對實施的質量和最終實施的結果也需要作出評估。不少企業在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質量，在實施完成時不知道如何進行實施成果的評估，造成“為上系統而上系統”、“系統上線就算成功”的現象，為企業的長遠發展留下隱患。

(四)業務流程轉變風險

ERP項目的實施需要調整和改變員工的工作方式和崗位職責，意味著部分利益的重新分配，所以員工在參與ERP項目實施方面經常表現出遲疑和缺乏積極性，業務流程轉變需要企業所有員工對新系統的接受、適應，員工對新系統的接受、適應程度決定企業實施業務流程轉變所面臨的風險。

三、ERP實施風險的控制方法

(一)環境風險應對策略

1.咨詢先行

ERP的實施就是將先進的管理理念植根到企業內部的過程，環境的風險就在于企業不了解哪些外部因素將對ERP系統實施產生影響，參考過咨詢公司提供的建議，企業可以針對信息化建設外部環境進行調查，做好實施準備，制定一個長遠的信息化建設規劃。

2.標準化

企業在建設ERP系統時，往往缺乏對供應鏈的整體考慮，加之缺乏專家意見，很難發現由標準不統一所引發的風險。這方面的風險在系統建設初期并不明顯，隨著企業信息化應用的不斷加深，一方面表現為與供應鏈上下游的信息交換障礙，另一方面表現為出現信息孤島現象。同時，ERP系統應用于不同行業，各個行業也有相應的標準，因此，企業要特別注意數據編碼的標準。各個業務也有特定的規范，比如財務模塊要滿足國家的會計準則等。

(二)選擇風險應對策略

企業在選型時既要立足于當前的需要，更要考慮到發展的需求，用發展的眼光來考察所選擇的ERP軟件系統。企業在選型的過程中，應避免自身開發軟件，一定要選擇成熟的，有大量行業成功用戶的ERP軟件，立足企業長遠發展需求，選擇“適用、好用、易用”的軟件產品與解決方案。

(三)實施風險應對策略

1.分階段實施ERP

分階段實施可以分散ERP項目的一次性大數額資金投入的風險;企業能夠及時總結前一階段實施過程中的經驗教訓，指導下一階段的實踐，改善和優化公司的實際管理活動;企業有時間實施管理架構創新、業務流程重組，讓公司的管理活動逐步適合ERP實施的要求。

2.組建實施團隊

企業應成立一個由企業高層管理人員領導，有ERP實施引起變革的各部門的骨干人員參與的高效的ERP項目團隊。項目實施小組的主要職責是: 學習與本職工作相關的ERP系統的相關理論知識、軟件功能及軟件操作技能，結合本部門的實際業務與供應商的實施顧問一同制訂本部門的軟件實施方案，在實施顧問的指導下進行基礎數據的收集和整理工作，在部門內部進行軟件應用的推廣工作。

3.加強進度控制

ERP的實施大體上分為3 個階段: 前期主要是基礎數據準備，對數據進行進行標準化;中期進行界面測試，業務流程重組;后期是實施適應期每一階段都需要領導強有力的推進和各方的協調，項目領導小組必須謀劃得當，監督有力，實施項目管理，及時溝通，分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

4.實施合理的成本控制

在ERP開始產生效益之前，除了軟件成本預算外，財務方面還應該考慮咨詢、返工、集成測試以

及其他費用。企業在實施過程中應注意到ERP中的隱含成本，財務人員應該參加實施小組，以幫助調整項目預算成本清單，以確保在預算過程中忽略的項目投入。

5.進行ERP階段評價

在質量評估方面，由企業內部的審計部門負責，或者根據需要引入第三方項目監理機構負責。企業實施ERP項目監理的過程如下:

(1)為各模塊的實施制定里程碑;

(2)針對項目實施計劃和里程碑，監理方在每個里程碑中都要設置多個檢查時間點，針對不同階段的實施情況、數據準備情況和運行情況進行檢查，形成進度監理日志;

(3)在每個檢查時間點，由監理方根據進度監理日志與計劃進度進行比較;

(4)每次檢查后將監理日志和比較結果提交企業和實施方，并要求雙方就監理發現的問題提出解辦法或措施，作為下一監理檢查點的檢查內容之一。

(四)業務流程變革風險應對策略

變革中來自人的阻力。首先對于項目決策者來說，必須確保整個組織都有共同的實施ERP系統的目標，包括定義實施ERP后企業所獲得的新的能力和最終實現的收益。這個目標是實施ERP流程優化變革的基礎和業務驅動力。盡管系統的使用會引入新的風險，但這并不意味我們要對這一信息化手段產生懷疑。只要合理有效地控制和化解風險，實施ERP系統的企業就能夠獲得期望的收益和回報。

主要參考文獻

1.價值工程 > 2012年19期 > 基于ERP的人力資源管理系統研究 曹匯堅

2.價值工程 > 2012年19期 > ERP動態領域模型 張利軍

3.實驗室研究與探索 > 2012年5期 > 合作學習理論在ERP實訓教學中的運用 王麗娟

4.中國商貿 > 2012年12期 > ERP人力資源管理系統的不足與優化 秦花花

5.信息技術 > 2012年2期 > ERP帶來的新管理模式與中國式管理相結合的探索 趙志宏

6.會計之友 > 2012年19期 > 中小型工業企業ERP的抉擇與分析 孫曉燕

7.科技管理研究 > 2012年4期 > ERP實施對制造企業成本效率影響的實證研究 謝霞董麗

8.中國注冊會計師 > 2012年3期 > 中外ERP軟件總賬模塊功能的比較研究 張念珍

9.信息技術 > 2012年1期 > 中小企業應用開源ERP的選型問題 丁浩王欣欣霍國輝

10.會計之友 > 2012年19期 > 基于ERP環境下的會計信息安全體系研究 王鐵王成孟祥成11.商業時代 > 2012年3期 > 中小企業ERP實施風險因素量化控制模型構建 張靜娜 孟祥瑞

12.財務與會計 > 2012年7期 > ERP系統中財務管理模塊作用的探討 李姍姍李金平

時間：2012年11月