第一篇：國內中小企業CRM實施問題---原因分析1

國內中小企業CRM實施問題---原因分析

1國內中小企業CRM實施之所以會出現上文提到的種種問題，知客CRM資深管理專家如下說：

首先，企業對實施CRM的實施過程認識不夠，導致企業不重視CRM的實施過程，缺乏企業上下的共同配合，致使在實施過程中處處受困。很多中小企業認為自己的企業小，人才與技術力量薄弱，實施新項目的難度將比大型企業實施難度要大。其實，從另外一個角度看，中小企業的規模小，由于人員少，比較靈活，在全公司推廣起來更容易。關鍵是，企業高層應該充分認識CRM的實施過程，不要急于求成，追求短期的利益最大化。

其次，企業沒有詳細梳理各項業務流程，使CRM在實施過程中受阻，致使CRM在實施過程中問題重重。銷售流程是否規范是CRM實施成功的重要前提和保障，在CRM實施過程中須對企業原有的營銷體系進行一次梳理，整理好各項業務流程，使企業實施CRM系統效果更加明顯，給企業帶來預期的經濟效益。

第三，相對CRM先進的管理思想，企業的營銷理念略有不足，致使CRM實施困難。隨著市場全球化發展，很多國外先進的營銷管理理論進入中國的大門。相比之下，國內的營銷理念還處于發展階段，而CRM是一項利用高新技術的管理思想和管理理念，如果沒有與之相匹配的現代化營銷管理，實施起來也比較困難。

最后，企業對CRM系統的功能認識不夠，致使CRM的實施停留在表面層次，忽視了其深層次的應用功能。企業在實施CRM的過程中存在一個突出的問題是無法有效整合整個客戶關系管理系統內外部的各種信息，而僅僅認為系統是企業銷售部門處理日常銷售及客戶意見反饋的系統，忽視了CRM中最為重要的一個作用：有效的分析客戶現實購買行為及潛在購買欲望，而這些數據正是企業制定銷售計劃、銷售策略的重要數據資源，這項功能往往被中小企業忽視。

關于《國內中小企業CRM實施存在問題的原因分析》，筆者從知客CRM資深專家的口述中整理了以上四方面。分析完原因，下一期筆者將整理針對存在的問題以及找到的原因，分析出解問題的對策。

知客CRM： http:///application.htm?p=gw&i=wl

第二篇：案例——中小企業如何實施CRM

案例——中小企業如何實施CRM

在許多企業，CRM成了“換湯不換藥”、“吃力不討好”的復雜擺設，原因就在于實施了“軟件->流程->組織-> 文化”這樣一個流程。

回顧這么多年來的實踐工作，我對CRM的理解有三點：CRM是一種獲得客戶、保留客戶和將客戶盈利率最大化的商業策略，人、流程和軟件是促成這一目標的手段；CRM是掌握并利用客戶信息，通過深化與客戶之間的關系，為其量身定制相應的商業模式及營銷策略，以滿足客戶個性化的需求；透過有效的顧客關系管理，可以與顧客建立更長久的雙向關系，并獲取客戶忠誠。相對于新客戶，忠誠客戶每次買得更多，而且愿意買更高價位的商品，企業服務成本大大降低；忠誠顧客還會介紹并帶來新顧客，降低了企業的推廣費用。但是在中國，CRM實施的失敗率超過70%。為什么會這樣呢？

CRM失敗率為什么這么高?

首先：在中國，CRM=軟件。這是CRM實施的最大殺手。軟件商教育企業：CRM軟件可以減少大客戶流失，CRM軟件可以開拓新客戶，CRM軟件可以創造超值利潤。只要買個軟件回來，企業馬上就能把問題解決得干干凈凈了，軟件商也能輕輕松松賺到錢了，這還不簡單嗎？

但事實并非如此！很多CRM軟件項目的實施只是給企業員工增加了形式上的負擔，反而降低了工作效率。在發達國家，人們已經意識到了這個錯誤并開始懂得軟件或技術只是整個CRM實施過程中的一小部分。但在中國，軟件供應商仍然是市場上指導什么是CRM和如何實施CRM的主導力量。供應商和企業雙方都想達到速成的效果，因此他們重復犯著幼稚低級的錯誤。當他們看到實施CRM的同行企業都“宣稱”獲得了成功時，有許多企業抱著攀比心態也為自己購買了CRM，毫不顧及企業真正需要的是什么，組織內部是否已為此作好了準備。蒙對了，是企業領導個人的英明;蒙錯了，卻要整個企業買單。

此外，軟件商總愛鼓動企業先買軟件。少則五六十萬，多則幾百萬，也讓一些中小企業心里沒底，望而卻步。覺得CRM是享受不起的“陽春白雪”。

其次：實施CRM的順序不對。什么才是CRM實施的恰當順序呢？1.必須改變“人”的思想，在企業內部建立以客戶為中心的“文化”。人員培訓可以加速這個基礎的形成，就是我們常說的“洗腦”。2.對企業的“組織”結構進行適當的調整，讓個人在新的崗位上發揮更大的創造力，使企業的組織結構能動態跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應。當然，這個環節可能會遇到很多內部的阻力。3.對內部和外部“流程”重新設計簡化，去掉流程中沒有增值的多余部分，同時制定企業標準化的服務規范和制度。4.圍繞著“文化”、“組織”和“流程”選擇你的“軟件”、平臺、技術。

中國目前的實際情況卻是將上述步驟（文化->組織->流程->軟件）顛倒過來，也就是說在最初的時候先購買軟件，選擇運行平臺，然后在開始圍繞著軟件設計“流程”。對“人”進行培訓使他們熟悉軟件的界面和使用方法，最后可能根本不會想到組織和文化的因素和制約。這樣一來，CRM就成了“換湯不換藥”、“吃力不討好”的復雜擺設。

不用買軟件，也可以開始做CRM

所以不要在企業做好準備之前急于購買CRM軟件。不成為追隨者的確很難，尤其當一些行業的競爭對手已經實施了CRM并獲得很大成功時。但是，不要那么天真。許多時候真相并不是你所看到（或聽到）的那樣。即使你看到（或聽到）的都是真的，你也要考慮自己的企業是否已經準備好實施CRM了。說總比做容易。很多企業匆匆購買和使用CRM，但是隨之而來的卻是失望。我這么說并不是叫你不要實施CRM。為什么不讓你的企業先做好準備呢，如文化、組織、流程。做這些事的確要花許多時間，但對于你完成目標卻大有裨益！再次強調，軟件只能是好的思想、流程和人的行為習慣的固化。如果思想、流程、人的行為習慣本身有問題，軟件實施后要么造成混亂，要么固化并加強這些錯誤。

CRM要通過市場營銷和銷售自動化發揮威力

客戶關系管理只是企業客戶服務部門的事嗎？絕對不是！CRM只有通過市場營銷和銷售自動化才能發揮它的最大威力。市場——銷售——服務三位一體，相互促進，才能達到業務倍增和利潤倍增的效果。

CRM的核心是要提高客戶滿意度。而提高客戶滿意度的關鍵是：只關注你的目標客戶，不是所有客戶，必要時舍棄一部分客戶。這就是市場營銷里常說的“有所為，有所不為”。顧客關系管理的微觀營銷原則是:把目標指向最佳的顧客，并與這些顧客建立關系。哈佛商學院的研究表明：在一般情況下，只有45％的超市顧客是有價值的。有時，大量廣告會帶來一些不合適的顧客。選擇最有價值的顧客需要具備關于顧客的知識，要得到顧客的知識需要一個顧客數據庫。實際上是根據其客戶數據庫進行的“一對一營銷”(one to one marketing)和“大規模定制”（Mass Customization）。

CRM對市場營銷的策略制定、產品服務的定位及差異化至少會帶來以下三個方面的好處：

1．從大眾市場或廣泛的區隔轉變為窄化的區隔(甚至特定的個人)更加容易。

2．有利于從單一產品為導向的關鍵價值，轉變為以顧客為導向且多面向的關鍵價值。

3．憑直覺進行的市場營銷決策轉變為精確的數據庫決策，并能夠持續實驗、學習及改進。

CRM可以利用其客戶數據庫實現銷售的自動化。通過客戶生命周期的管理，實現單個客戶利潤的最大化。例如，IBM通過CRM自動提醒保修期過期的客戶購買優惠的“續保服務”。Dell通過CRM通知其筆記本電腦客戶在兩年到期時更換筆記本電腦的電池。Amazon從客戶數據庫分析出讀者對某一作者的偏好，在該作者又出新書時自動通知他的固定讀者群。對于金額較大的企業和機關采購，從銷售機會到客戶訂單是一個按階段發展的過程，每一個階段的升遷都需要一定的時間。CRM銷售自動化系統通過有效導入銷售規范，按階段跟蹤、管理銷售機會，以及工作支持，顯著提高了銷售效率與成功率。

中小企業實施CRM，比大型企業更加容易獲得投資回報

中小企業改革道路上的阻力相對較少。以我在大小國企、私企、外企的經驗來看，無論是國內還是國外企業，只要它是個大型的企業，那么它的改革就會面臨強大的阻力。CRM會帶來組織內部一系列的改革，但是對于中小企業來說，盡管他們投入的資源不多，還是可以較快地調整策略。

中小企業容易從組織角度推進CRM。中小企業的高層在CRM實施上花費時間的可能性更大，且由于涉及的管理層級和人數較少，使觀念和技術的轉變更加容易，進而流程改革也能以簡單得多的方式進行。

中小企業滿足實施CRM的必要條件——客戶數據的完整性。對于一個小公司來說，獲得數據并將它輸入數據庫花不了多少時間。但對于一個巨型企業來說，如國內一些大型銀行，有幾千萬或上億的用戶，這個工作將會花費他們幾個月甚至幾年的時間才可完成。

第三篇：國內商業銀行實施CRM的條件

國內商業銀行實施CRM的條件

一、導入CRM前需具備的基礎條件已大致具備

客戶關系管理源于美國，是美國企業界隨著計算機、通訊技術、以及網絡的應用而創造形成的一種管理理念和技術。盡管商業銀行也是企業，但它畢竟是經營特殊商品（貨幣）的特殊企業，它的管理機制與運作模式和普通企業有很大差別，將源于一般企業的CRM管理理念與技術導入國內銀行業，必須首先具備以下基本條件。

（一）以客戶為中心的業務流程和組織架構初步形成我國商業銀行經歷了從以產品為中心、以市場為中心的發展過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業銀行均在加快內部改革步伐，通過管理創新、制度創新、產品創新來提高服務質量和管理水平，搭建以客戶為中心的業務流程和組織架構。一是調整業務結構，從單一的以信貸業務為核心向以綜合金融服務為核心轉變；二是重組業務流程，按照以客戶為中心的經營理念調整業務流程，簡化客戶申辦手續，提高服務質量；三是改革內設機構，按照客戶的屬性劃分職能機構，國內大部分商業銀行的內設機構已基本與國外商業銀行一致，主要有零售業務部、公司業務部、機構業務部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調研、產品營銷、跟蹤服務。以客戶為中心的業務流程和組織架構已經初步形成。

（二）銀行業務的信息化與網絡化基本完成目前，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業務系統，如信貸業務系統、會計業務系統甚至稽核業務系統中，分別由不同的機構和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點。要把這些分散的大量信息集中起來進行有機利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業務的信息化與網絡化是一個前提條件。要通過對現有各種互相分割、無法共享的系統如賬務處理系統、信貸臺帳系統、市場調查系統等進行有機整合，形成一個統一的信息化系統，可以通過各種轉化方式對以各種方式存在的信息進行數字化加工，形成數字化、標準化、系統化的信息。

信息技術的飛速發展深刻影響著商業銀行的運作模式，國內支持CRM實施的技術條件基本具備。雖然我國銀行業信息化建設業務起步較晚，在20世紀80年代后期才開始醞釀出現，但隨著改革開放和國家信息化建設步伐的加快，我國銀行信息化建設從無到有、從小到大、從單項業務到綜合業務，已有較完整的前臺業務處理系統。雖然我們尚缺乏強大的后臺支持管理系統以支持中國商業銀行實行全面管理集中、全面成本控制、全面風險防范、全面客戶服務等，但支撐業務流程再造，實施客戶關系管理的IT層面的基本條件已經具備。一是各大銀行已經基本完成了新一代綜合業務的投產，前臺經營實現了業務綜合化、手段電子化、核算標準化，數據質量得到了保證；二是數據大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數據中心，實施數據大集中工程，為集約化經營與管理創造了條件；三是全國性的網絡系統已經建立，數據的高速通訊與交換能力日益提高；四是科技隊伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。

（三）構建數據倉庫整合客戶信息的能力已經具備

現階段，國內大部分商業銀行的數據要么以賬戶為核心，要么以產品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價值的信息被閑置、埋沒和浪費，無法發揮其有效作用。銀行通過數據倉庫的構建，可以把這些以賬戶為核心或以產品為核心的數據按照統一的規則進行清洗、轉換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數據。目前，已有部分商業銀行開始著手數據倉庫的構建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動數據倉庫項目，并開始了個人客戶關系管理（PCRM）與法人客戶關系管理（CCRM）兩個主題的系統研發與運用。這表明我國商業銀行已

經具備了將信息技術運用于客戶服務與產品創新的能力。

（四）多渠道的客戶交互服務系統正在不斷完善

據國外有關專家分析，通過各種不同形式提供的銀行服務，其成本具有天壤之別。從目前國內的實際情況看，建立一種融傳統柜臺服務方式、電話銀行、自助銀行和網絡銀行為一體的多渠道客戶交互服務系統，既可以適應當前的市場實際情況，又可以達到削減成本的目的，還可以實現在為客戶提供全方位服務的同時完成對客戶的相關信息的收集、加工等目標，可謂一舉多得。

自招商銀行在國內首先推出網上銀行，國內各家商業銀行紛紛投產網上銀行、電話銀行、手機銀行。這不僅豐富了銀行產品的分銷渠道，在結算、支付和查詢等方面成為對傳統銀行的一種補充，而且建立了交互式的客戶服務系統，并隨著技術的提升與管理的成熟不斷完善。為實施CRM戰略打下了良好的基礎。

總之，中國商業銀行業已經認識到現實中實施CRM戰略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設，全面實現銀行業務的信息化與網絡化，構建數據倉庫，為成功實施CRM做好基礎性鋪墊工作，并積極主動地開展CRM的實踐。

二、CRM系統研發成功的條件與要求

要想使CRM實施成功，僅具備了實施CRM的基礎條件還是不夠的，它必須有一個CRM的信息系統軟件支持，這個CRM系統的研發成功還必須在以下幾方面予以關注。

（一）高層領導的支持

與傳統業務系統不同，CRM是面向管理決策層應用的，必須有系統自身的最終用戶——企業決策層的參與。CRM應用本身并不是業務流程的再現，而是基于數據分析的管理模式的體現。在這個層次上，CRM對于企業決策層的意義首先不是信息技術和產品上的，而是企業經營管理模式上的。總的來講，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他應該有足夠的權威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領導者。高層領導的主要作用體現在三個方面。首先，他是一個設計師，為CRM項目設定明確的目標，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費用支出1/

3、加快中間業務發展速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標的設定是從上到下的，然而達到這個目標則要從底層做起。他向項目團隊提供為達到設定目標提供解決方案所必需的時間、財力和其他資源，接著努力為實施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個宣傳員，要確保行內上下認識到實施這一工程對本行生存的重要性，并在項目出現問題時，應激勵員工主動解決這個問題，而不是抱怨猶豫。

這樣的一個高層領導對CRM的順利實施至關重要。沒有他的支持，前期的研究、規劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設計，可能會購買技術和設備，但銀行出現有意義的改進的可能性很低。CRM更多地是關于營銷、服務和管理的優化，而不僅僅是關于營銷、服務和管理的自動化。當CRM涉及到跨業務部門的業務時，為了保證全行范圍的改進，這樣的一個行政領導的支持是必須的。

（二）專注于流程的優化

有一些CRM項目組一開始就把注意力放在技術上，這是一個錯誤。實際上，成功的CRM應用不僅僅是一個技術系統的應用，而且是一個全新的服務流程和客戶關系管理理念的重塑，指望原有組織結構和服務體系不作任何變革，意圖花錢購買一個CRM系統就可取得科學的客戶關系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實施CRM的第一件事就是去研究銀行現有的服務系統和市場營銷機構，發現現有流程的問題，分析其原因，找出通過實施CRM后能得到改進的方法。

（三）極大地重視人的因素

CRM的實施離不開組織良好的團隊。在具有了高層領導的支持以后，項目組應該在四個方

面有較強的能力。

一是企業業務流程的重組，因為CRM并不是使得在每個業務環節上都提高5%，而是使得在某幾個環節上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關鍵部分自愿進行改造，這需要小組中有對銀行現狀不滿意的人，他們會研究企業的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進行改變。

二是系統的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產品都應用了最新的技術。應該根據具體的工作流程對CRM工具進行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關鍵的，它需要對系統的設計環境很熟悉的人加入CRM的實施團隊。系統的集成化因素也很重要，特別對計劃支持移動用戶的商業銀行更是如此。

三是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。四是實施CRM系統需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要的。

在項目規劃時，業務流程重組的人的因素經常被忽視，并不是因為沒有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。成功的CRM項目經常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現場銷售員初步給出了他們所發現的當前銷售和服務方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進行的半天會議，參與了與信息系統部門所進行的關于應用程序設計的聯席會議，對系統的屏幕布局和流程圖設計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負責的項目，他們對項目的成功承擔著自己的責任。

從上面的例子中可以看出，重視業務流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統的最終用戶對系統不持積極態度的話，那些有最新、最有力的技術支持的最合理的業務流程也可能會產生不理想的結果。

（四）分步實施

在項目規劃時，具有三至五年的遠景很重要，成功的CRM項目通常把這個遠景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業帶來的沖擊太大，往往欲速則不達。通過流程分析，可以識別業務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優先級，每次只解決幾個領域。例如，一家商業銀行在實施CRM時，通過分析發現對個人客戶的業務管理與客戶分析是潛在回報最大的一個主題，就首先對個人用戶開辦的業務流程（sub-process）首先進行重組。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統和改造后的流程，營銷人員能在系統投入使用后的4個月內就大幅減化了用戶辦理業務的手續，提高服務質量與效率，僅此一項獲得的儲蓄存款的市場份額增長所產生的回報就已經超過了軟硬件和客戶化所花的費用。

（五）系統的整合系統各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高。

實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、服務和管理流程所存在的問題。如果用戶對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機和網絡熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關鍵在于準確地評估銀行當前狀況、所處位置，然后以此為出發點，一步一步地開始建設。

（六）重視咨詢公司的作用

CRM項目作為一項大型的企業管理軟件項目，實施難度大，由于國內企業在IT建設上

缺乏經驗及業務人才，導致項目實施具備相當的風險性。成功的CRM項目實施離不開專業的咨詢公司參與。有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經過常年建設的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應用企業之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產品之后的進一步發展起推動作用，而且對于CRM產品能夠在企業進行成功應用，從而實現企業管理規范化與現代化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協助企業進行產品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產品，而是從企業實際需求的立場上完成。

CRM項目實施過程中，專業咨詢顧問人員的主要工作內容一般包括：準確把握和描述企業應用需求；為企業制定合理的技術解決方案；輔助企業選擇合適的應用軟件；輔助軟件在企業的安裝、調試和系統集成；對企業原有業務處理流程進行重組，制定規范合理的新的業務處理流程；結合軟件功能和新的業務處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓；負責應用軟件系統在企業進入正常運轉；根據應用軟件，為企業編制衡量管理績效的數據監控體系和內部管理報表體系；為企業編制決策數據體系和決策數據分析方法；輔助企業建立計算機信息系統的管理制度；負責系統正常運行后的運行審查等。

三、國外商業銀行成功應用CRM的案例為國內商業銀行導入CRM提供了有價值的參考經驗

美洲銀行的數據倉庫型客戶關系管理系統是美國銀行業中開發比較成功的一種數據倉庫型客戶關系管理系統。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業店鋪和7000多臺ATM，為 1100多萬客戶提供服務，每日業務處理量達1600萬件以上, ATM的每日交易件數約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數據。1996年，美洲銀行的信息技術投資達到13.8億美元，同年的信息技術年經費達80億美元。美洲銀行的數據倉庫型客戶關系管理系統，分批發業務與零售業務兩個體系。

（一）美洲銀行數據倉庫型客戶信息管理系統的主要內容

美洲銀行引進數據倉庫型客戶關系管理系統后，在數據處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個多小時、3制多美元的費用才能檢索出的信息，現在只要幾分鐘時間和20多美元的費用就可以實現。同時，以前不容易實現的一些分析中事項也可以很有效地實現。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺的平均交易成本，以及客戶的交易次數等，現在利用數據倉庫型客戶關系管理系統可以很容易實現。

1997年,美洲銀行在行內設置100多處數據倉庫型客戶關系管理系統的利用終端，1500多職員有權使用這些終端。這些有權使用數據倉庫型客戶關系管理系統的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數千職員提出各種報告。

美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統的文件由5000個表及50000個欄目構成，由40多個子系統來供給源數據。系統可以在線提供13個月的時間序列數據。若需要以前的數據則通過復讀磁盤記錄可以恢復。

（二）美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統的開發應用

1996年,美洲銀行開發出稱之為Sale Net的應用軟件并配置到各營業店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發的,具有10個畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時反饋傳輸數據的軟件系統。

美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發送郵件減少40%，反應率達97%，貸款成功率達21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個人融資總件數中，65%是借助數據倉庫型客戶關系管理系統挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。

隨后，美洲銀行逐漸向數據倉庫型客戶關系管理系統與電話銀行相結合，向每天、甚至每時更新數據，深入發掘數據倉庫型客戶關系管理系統潛力的方向發展。

（三）美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統成功應用的原因

分析美洲銀行的成功原因，主要有：

1、將數據倉庫技術運用于CRM研發，不僅提高了系統的穩定性與時效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數據倉庫技術最大的優勢就在于它的集成性、面向主題和數據挖掘能力，美洲銀行的客戶關系管理系統采用了數據倉庫技術，使得系統的響應時間加快、成本費用下降、信息價值提高。

2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務。行內上千名員工成為系統的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標客戶進行營銷，大部分的成功案例均是借助數據倉庫型客戶關系管理系統挖掘分析的信息。這使得全行上下都認可以客戶為中心的經營策略，接受CRM的理念與系統，并運用于實踐，體會CRM所帶來的效益。

3、分階段實施，由一個主題應用開始逐步展開。對CRM實施采取分步實施，在確定了實施的業務內容與需要的信息來源后，按照零售與批發這種類型的客戶分別開發系統，并在功能實現上逐步延伸，分階段進行。

第四篇：中小企業ERP實施失敗總結和原因分析

中小企業ERP實施失敗總結和原因分析

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

本文關鍵字 ERP實施 中小企業

何謂“ERP實施失敗”？簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動并實施以ERP系統為主要內容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是ERP系統實施并上線運行之后企業沒有得到應有的管理提升和價值回報，或者是盡管ERP系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟件供應商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的ERP實施失敗的經歷。這三家企業前兩年開始ERP選型之前，對ERP系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過ERP系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟件功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業的現行業務），價格又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的ERP軟件產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟件功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最后，三家企業都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目。這也是比較典型的ERP實施失敗案例。

中小企業ERP系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢？通過對國內一些中小企業ERP項目實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業ERP系統沒有取得企業認同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業和軟件實施者兩個方面。對于中小企業尤其如此。

從企業的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：

1.認識有誤區。

很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期或者過高或者過低。因為ERP系統涉及了很多IT專業知識，不少的企業管理者對ERP項目有畏懼心理，常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。

2.基礎沒夯實。

ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內外有的管理專家呼吁企業在實施ERP系統之前，要

對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受化時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務，等等。

3.方法欠妥當。

上文已經提到，有些企業的選型主要由IT技術人員主導，很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備性，而常常忽略了“要解決什么問題？要提高那些方面的效率？要實現什么樣的管理目標”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目，而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質”！既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配！

4.措施不到位。

很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠；有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化；遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷、或此續彼斷；規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集；……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

而從軟件供應商和實施者的角度，導致企業ERP項目實施失敗的主要原因有：

1.重方案輕實施。

目前國內主流的ERP軟件供應商和實施者都善于制作內容和形式都華麗精美的ERP解決方案，也很重視解決方案對于目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識ERP項目、合理選型都是有幫助的，但有不少ERP軟件供應商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾；在實施開始的時候就已經意識到的項目風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法；等等。

2.重功能輕流程。

很多ERP軟件供應商和實施者在實施ERP軟件的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細致的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用ERP軟件的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優化、管理提升的ERP實施。不少ERP軟件供應商和實施者沒有管理咨詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎數據進行規范、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較復雜企業的ERP實施項目，但也敢于拿企業的成敗生死做能力試驗。

3.重上線輕服務。

ERP軟件供應商和實施者基于成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和ERP系統的上線運行，但往往不

重視上線之后的升級、維護和服務。目前不少ERP軟件產品的實現技術落后、升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟件供應商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟件產品的核心部分不能有效集成，不能與升級的版本做無縫的連接；有的軟件供應商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致ERP系統難以持續運行。曾有一家山東的企業，因為ERP系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支持，結果發生了重大的經濟損失。

4.重形式輕實績。

很多ERP軟件供應商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調ERP系統的上線運行、其應用的覆蓋度、特殊軟件功能的實現，其價值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“減少了……的誤差”、“降低了……的錯漏”等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟件的成功那樣案例，能夠用ERP實施前后的經營數據來說明實施的價值：“訂單及時交付率從56％上升到96％”、“材料購銷比從60.6％下降到42％”、“原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬”……

這里分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的ERP軟件產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業愿意支付的項目費用嚴重偏離了正常ERP項目實施的價格體系，有的ERP項目在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，對于以上分析到的ERP實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對ERP項目的再認識，調整思路，在前不久重新進行了ERP選型，不約而同地從“能持續提供有效實施、服務和產品升級”的角度，從選擇長期戰略合作伙伴的高度，選擇了國內最大軟件公司及其ERP解決方案，進行了二次ERP選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果。

第五篇：CRM在制藥企業實施成功率低原因分析

CRM在制藥企業實施成功率低原因分析

2011年12月13日14:12 來源：暢享網 作者：暢享網 編輯：蘇巧紅 評論：0條

【IT168信息化】制藥企業選擇CRM的本質原因是與醫藥市場的產品同質化、服務同步化、運作超前化和競爭透明化等特點是密切相關的。目前，我國制藥企業存在產品線相當豐富、銷售渠道及客戶群體龐雜、運營模式復雜，企業普遍信息衰減和管理不暢，營銷和銷售的最終結果難以控制，營銷數據無法及時獲取，不能及時調整工作策略等突出問題。而CRM涉及到制藥企業的市場、銷售、服務等部門。聯系到企業前、后臺的ERP、MIS、財務等業務系統，處于制藥企業業務的中心，可能完成信息的采集、轉換、集成、交互、分析和反饋，同時還支持企業電子商務的開展，成為幫助企業通過信息化加速業務發展的重要工具，這成為眾多制藥企業選擇CRM的核心原因。

國內制藥企業CRM應用現狀

國內的制藥企業包括國企、私企或民企和外企(獨資或合資)。外企在生產技術水平、企業管理水平、企業設備水平方面明顯領先，實施CRM方面也先行一步，大多選擇Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM產品，其中Siebel公司有一套專為配合制藥行業的獨特需求而編制的多渠道電子商務軟件ePharma，上海羅氏制藥有限公司(2001年)實施的CRM戰略采用的就是該系統。國企實力處于中等水平。但其管理體系仍相對滯后和不健全-私企或民企則差別甚大，較為領先的和十分落后的均有，國企、私企或民企中較有實力的部分企業在實施CRM方面率先進行了嘗試，多選擇國內公司的CRM產品。然而大部分制藥企業仍處于觀望狀態。目前只有羅氏制藥公布了實施CRM后。企業各項經濟指標和技術指標變化取值，輝瑞、施貴寶、博福、益普生、葛蘭索史可等制藥企業實施CRM后還沒有發布這方面的數據。與此同時，相當一部分國企CRM項目已經下馬了。

制藥企業CRM應用成功率低的原因分析

盡管CRM有著眾多的優點和廣闊的應用前景，但不容忽視的是CRM在具體應用中的成功率卻非常低，據國外調查機構研究表明，CRM在國外的實施成功率在30%左右。在國內應用的成功率更低，造成這種狀況的主要有以下原因： 一是CRM系統煩瑣復雜，實施中的阻力大，阻力最多來自于一線銷售員的應用抵觸，他們討厭煩雜的數據錄入，更覺得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常見阻力是來自于各層各部門的觀念不統一。

二是對CRM系統的投入估計不足，CRM實施周期長、投資巨大，當市場環境的改變、金融秩序的變動、企業自身的改革等，尤其是預計的投資變得捉襟見肘陷入進退兩難之境時，項目常常被擱淺。三是錯誤的CRM實施規劃，項目初期把過多的精力投入到了軟件開發上，用戶溝通方面做得不夠，對人員、流程和策略鮮有涉及，也未從企業文化的角度去宏觀規劃，致使實施過程中反被系統所累。

四是忽視企業數據的可靠性問題，根據全球最著名的IT分析公司GartnerGroup的最新研究報告：80%的CRM項目失敗歸因于數據可靠性的問題。

五是缺乏優良的CRM項目實施團隊，不僅需要數據庫、數據倉庫，網站和網絡成員等技術人員。同時需要戰略專家，以及營銷、銷售和服務部門的業務人員的參與。

六是選擇CRM軟件時缺乏足夠的調研與論證，供應商選擇失誤，將使實施效果大打折扣。

七是對CRM實施的評估標準不明確，關鍵指標的設定不夠清晰，員工的需求得不到反饋，無法幫助他們對關鍵客戶進行分類管理，管理層也無法根據系統中的數據來對業務進行有效監控，形成對實際效果期望的極大反差，從而對項目失去興趣和支持。

對策研究

制藥企業成功實施CRM系統不是買個軟件就萬事大吉，需要在思想方面和軟硬件方面做好充足的準備工作。

① 做出正確的CRM策略規劃

CRM策略規劃是第一步也是最重要的一步，先讓各部門提出與客戶相關的市場開發、競爭、客戶滿意等方面所面臨的最重大的挑戰，讓不同部門所關切的事都能融入規劃考慮范圍，經由成本效益來制定各種項目的優先次序，并確定可以衡量的指針，再考慮這些項目執行應具備的機能。

②領導者對CRM要有清楚的認識

制藥企業的領導者或決策者要提高自身的現代企業管理意識、風險意識，深切了解CRM及其作用，具備應用CRM系統的素質，有堅定的改革創新的決心，當CRM系統在應用過程中與傳統管理方式發生沖突時，能有魄力通過企業自身改革來使企業適應CRM系統。

③明確的CRM的應用目標，建立應用績效評價體系

明確CRM應用目標是提高CRM應用水平和應用效益的關鍵，CRM在我國制藥企業的應用之所以未能取得預期效果，—個很重要的原因就是應用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制。制定一個明確、量化的CRM應用目標難度較大，需要企業廠長(經理)、各級管理人員密切配合，通過系統分析并引入管理咨詢才能有效地完成，并將該目標作為企業CRM應用績效評價的重要依據。CRM應用績效評價體系要由評價制度體系、評價指標體系和評價組織體系三個部分組成。評價體系一定要包含反映制藥企業的管理思想、管理方法，管理模式、管理基礎、管理機制、業務流程、組織結構、員工素質、信息處理以及反映企業綜合能力和過程控制狀況的經濟指標，重點突出應用CRM后獲得哪些改進、提高和創新。評價組織中應以管理專家為主。

④選擇適合制藥企業自身的CRM系統

制藥企業應制定好目標與投資計劃，重點比較性能、價格、服務三方面，結合自身實際選擇適當的CRM。許多制藥企業認為國外的軟件制造商技術先進，經驗豐富，甚至在價格上還有一定優勢。然而，國外的軟件供應商熟悉的是國外的醫藥銷售渠道和方法，對我國市場的需求和期望不甚了解，往往要求客戶適應方案，結果導致系統實用性不強。很多時候國內軟件制造商反而更能滿足企業需求，行情熟悉，易于溝通，也便于及時對產品做出有效調整。

⑤組建CRM項目團隊，獲得制藥企業各部門的全方位支持

CRM系統的成功應用，與CRM方案供應商的實施經驗和技術水平有很大關系。也制藥企業CRM項目團隊的執行力直接相關。最佳團隊配置應包括各層各部的代表(高級管理層、市場銷售、系統集成、技術支持、財務、生產分配以及終端用戶等)，提高他們的積極性，管理水平和形成合力是CRM項目成功重要前提之一。CRM系統的安裝、調試、培訓工作與企業文化體系的改造工作要“雙管齊下”。最后，建立有效的激勵機制，刺激系統的使用和確保數據的質量，及時評估CRM系統實施達標情況，讓員工品嘗到項目帶來的切身益處。從而全力支持CRM系統的應用。

⑥加強人員培訓，注重系統的持續支持

提高最終用戶應用CRM系統的能力，有效培訓是關鍵。首先應由軟件供應商對制藥企業的各級人員進行強化培訓，培養一批內部培訓師，再由他們采用現身說法進行內部培訓，由此拉近使用者與CRM系統的距離，激發使用者的興趣和積極性。培訓執行的好壞程度往往決定了項目的成敗。可采取集中培訓或按地區進行分批培訓。此外，要打造內部技術隊伍，光有CRM供應商的持續支持還不夠，更主要依賴于企業內部的持續支持。

⑦在實施CRM的同時，啟動CRC方案

CRC(企業關系資本)可解決CRM普遍難以解決的問題，即企業如何幫助銷售人員，而不僅是如何管理銷售人員。銷售人員最關心的是如何找到新的客戶或客戶的關系門路，CRM解決不了這個問題，只能用來管理和服務已知客戶，提高客戶滿意度，為企業提升銷售業績。CRC能改善企業和銷售人員的關系、改進企業的銷售方式和改良企業的和諧文化，企業在銷售人員的心目中不再只是雇傭者和管理者，而成了離不開的資源和幫手。銷售人員為了獲得企業的關系資源的幫助，也會主動把自己的客戶和業務情況向企業匯報，企業的所有員工之間的關系也更加密切。北美有不少企業在實施CRM的時候，同時引入CRC，使CRM項目的實施變得容易了很多。

結論

總之，應用CRM是促進我國制藥企業管理科學化，合理化、規范化和提高效能的重要手段，CRM系統的實施是一項艱巨的任務，它由技術驅動，但本身并不屬于技術范疇，其成功實施取決于實施的環境和人為因素。制藥企業若要成功實施信息化管理，還需要在企業內部的軟環境上多下些功夫。