第一篇：5敗案例總結ERP教訓上線遠非項目結束

失敗案例總結ERP教訓 上線遠非項目結束

作者：轉載

ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎的。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效益，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。

下面，我們通過業界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成(后來劃歸到神卅l數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在職P軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務的“總包頭”。但是。始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

案例三；許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司(現更名Frontstep）的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了。于是許繼與syIllix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產品角度去分析，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助分析需求。

很多企業由于在選型時期沒有意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的給企業提供了一套用非所需的系統，ERP系統很難取得成功的效益。企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業發展戰略的系統分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環境的大調整，勢必需要對信息系統進行再設計和再實施，其調整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發展戰略分析，導致信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統實施商的經驗和實力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯想雖處于高速發展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。3．ERP咨詢顧問缺乏穩定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項目的結束

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

5．缺乏綜合能力強的項目負責人

由于ERP項目的實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業的現狀及發展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質，導致項目走向失敗或多走彎路的現象很多。

6．沒有充分發揮整合信息的威力

ERP系統將一家企業的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產品制造商來講，這樣的一套系統可以顯示目前庫存有多少原材料，生產一個單位的產品要消耗多少成本，現在已經拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、IT業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。實時整合和精確數據可以改變人們的工作。全新的ERP技術會影響許多人員，但他們需要培訓以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發揮整合的威力，那么信息化的效益也沒法凸現，更可能人們工作成為信息的奴隸。

第二篇：失敗案例總結ERP教訓

失敗案例總結ERP教訓

時間：2010-04-29

來自：會計網

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎的。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效益，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。

下面，我們通過業界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成（后來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司（現更名Frontstep）的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了。于是許繼與syIllix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

案例四：美國最大垃圾運輸廠商Waste Management一紙訴狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費了1億美元安裝的電腦系統理應發揮省錢的功效，但結果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發言人Lynn Brown表示，公司已經控告出售這套系統的德國商用軟件商SAP，要求退還所有相關費用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對這套系統的相關投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對這件官司的回應。我們必須評估他們的反應。SAP發言人Andy Kendzie拒絕評論此案。

SAP賣給Waste Management的電腦軟件，應該是專門針對美國的廢棄物處理公司所設計的產品，可幫助他們運送垃圾和處理資源回收，不需進一步的客制。根據美國SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務、垃圾物流、裝載容器管理和同步運算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經測試且不健全。”該公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項目失敗的原因究竟是什么?

執行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。

把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產品角度去分析，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助分析需求。

很多企業由于在選型時期沒有意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的給企業提供了一套用非所需的系統，ERP系統很難取得成功的效益。企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

從三露的案例來說，三露的選型是失敗的。可以說，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業發展戰略的系統分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環境的大調整，勢必需要對信息系統進行再設計和再實施，其調整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發展戰略分析，導致信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統實施商的經驗和實力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯想雖處于高速發展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

3．ERP咨詢顧問缺乏穩定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項目的結束

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

5．缺乏綜合能力強的項目負責人

由于ERP項目的實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業的現狀及發展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質，導致項目走向失敗或多走彎路的現象很多。

6．沒有充分發揮整合信息的威力

ERP系統將一家企業的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產品制造商來講，這樣的一套系統可以顯示目前庫存有多少原材料，生產一個單位的產品要消耗多少成本，現在已經拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、IT業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統是企業的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合，到未來的延伸型企業和協同商務平臺。這些是企業長遠發展的根基。

我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。實時整合和精確數據可以改變人們的工作。全新的ERP技術會影響

第三篇：ERP項目生產模塊上線管理文件

億達公司ERP項目(生產)計劃管理文件(內部版)

一、項目總綱:

ERP項目生產模塊的上線及供應鏈模塊的優化,加強公司內部資料的數據規范化管理,為管理高層提供完善的數據報表及流程管控

二、項目周期:

三至六個月

三、項目范圍

生產(mrp物料需求計劃及生產訂單處理)工程設計中心(bom元素的編制)供應鏈(銷售采購庫存)環節的優化, 管控及協助部門(財務品管行政)

四、項目費用

電腦各部門軟硬件基本滿足需求,半成品倉及硫化車間其中模具倉庫的電腦配置偏低,單據方面,打印機大部分兼容ERP(用友).費用主要產生,需增加生產模塊的用戶內容,至少三個(生產訂單 計劃BOM元素,沖壓 半成品倉及硫化車間工模車間)

五、進度計劃

前期用友系統的測試及試運行.(由erp部門跟進,并上報管理層)

第一階段個月,舊賬套數據導入,(需工程設計中心 成品倉庫)檢查及臨時數據導入(產品編碼 及期初數據,訂單數據,計劃數據等)需用友公司協助完成,培訓計劃開展(數據的完整度決定第二階段工作量及執行中矛盾).第二階段個月,數據的錄入,及試運行.(此階段工作量大,績效方面跟進)提供基礎報表.第三階段個月,數據錄入的強化執行,并提供數據報表,(取消以往excel操作)按照系統執行數據運行.第四階段個月,完善相關報表數據及工作流程,提供可視化的數據效果.第五階段個月,逐步改善不足之出優化系統,做好數據信息化及適用性.第六階段個月后,穩定系統使ERP系統逐漸完善.部分新人員的培訓工作.六、項目組織架構及人員職責

針對以前ERP系統執行力的問題,高層對系統的了解不是太多啊， 須成立項目推進委員會(由董事長,總經理及副總經理,及用友ERP項目地區總監組成)項目執行監督組(由副總經理 總經辦主任 計劃經理 及項目顧問組成 項目實施技術小組(用友技術工程師 ERP部)業務骨干組(各部門經理組成),數據錄入(ERP錄入員與相關部門ERP 操作員 文員)

（待補充）

① 項目推進委員會：(組長:董事長或總經理)

制定方針策略，指導項目小組；

設定項目目標、范圍及評價考核標準；

批準項目計劃，監控項目進程；

調配人力和資金；推動培訓工作；

解決項目小組不能解決的問題；

研究企業管理改革措施；

研究企業工作流程的調整與機構重組；

審批軟件二次開發方案并驗收；

審批新系統的工作準則

② 項目監督組(組長:副總經理)

制定實施計劃，保證計劃的實現；

指導、組織和推動職能組的工作；

定期開展項目進度例會,溝通協調安排工作

督促人力資源部門建立項目實施效果與個人業績考核掛鉤的標準；

負責組織原型測試和模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議； 組織和開展企業內部的培訓，擔負起教員的工作；

主持制定新的工作準則和工作規程；

提交個階段的工作成果報告

③ 項目實施組(負責人:總經辦)

1業務骨干組(組長:計劃經理)

參與項目流程解決方案的討論,并提出流程更改建議;

熟悉部門流程,并了解部門在系統執行中的角色;

組織協調本部門人員參與系統的調研 培訓及實施;

參與系統流程管理的制定工作,完善本部門的工作流程;

確認并完整準確地提供部門相關數據資料,按照系統要求安排文員錄入數據,記錄本部門項目參與及完成度,控制部門相關參與質量,對本部門員工在項目中的表現進行評定;

負責企業內部支持體系的建立,落實項目執行委員會的工作安排,協助技術小組做好數據;

注(行政部除負責本部門的系統業務工作外,須制定公司ERP系統上線前的績效制度考核方案,并配合落實執行)

2技術小組(負責人:ERP專員)

參與配合執行監督組項目實行工作,完善系統上線前的程序開發;

熟悉公司業務流程,了解公司ERP實際需求,解決程序代碼及報表數據;負責組織原型測試和模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議； 負責軟件中關于系統管理方面的工作(例如：數據錄入的規范化,及完整性跟進、量化,權限的設定、修改、系統的安裝、調試等工作);

負責處理系統運行方面的技術問題及系統數據的備份和恢復工作；

負責企業內部網絡、操作系統、數據庫系統等方面的維護；保障企業內部網絡安全的工作;

負責終端用戶的培訓，負責部分軟件操作的培訓

監督及檢查各部門小組落實執行ERP數據錄入工作與業務工作的量化錄入.3數據錄入(ERP錄入員與相關部門ERP 操作員)(組長:ERP錄入員)熟悉ERP編碼規則,按照規則編寫部門數據資料,特殊由ERP錄入員錄入;保證準時認真地參與項目調研,并參加相關解決方案的討論工作

積極接收系統培訓,強化完成基礎數據的整理

熟悉系統業務流程,參與操作手冊的編寫

完善當天的基礎數據整理,及時輸入系統

負責系統實施過程中問題的收集,及時的反饋錄入工作中存在的問題與項目技術組

七、項目計劃及管控

①計劃及進度管理

項目計劃及進度將有項目委員會與執行委員會提出按照周 月 季度進行監督 落實,協調實施,各小組工作的落實情況,實施組負責人負責協調組內部門之間的協調 部門業務骨干 ERP錄入員負責周期推進,提交周 月 季度匯報推進進度管理.對未完成內容進行監督 提交人力資源進行考核落實.②質量管理

項目質量管理實行分階段驗收,項目執行委員會首先將項目范圍與計劃進行分解,結合億達公司調研的結果與解決方案制定階段性可交付要求,每一細分階段的完成都由項目委員會與項目執行委員會共同審核確定.③會議管理(實行分級管理)

1項目委員會會議(由項目委員會成員組成)周月季度

實施組會議(執行監督組成員代表 技術小組,部門骨干組 數據錄入組)周會議

2會議方式,現場會議,每次會議之前均由ERP專員通知會議議題及參與人員 實施組核心成員及技術組、業務骨干組、數據錄入組成員每天早上8:00-8:30在一樓會議室進行早會，簡單總結每日工作進展，其他項目成員視情況臨時通知參會。項目委員會每周六進行周列會，總結一周工作進展和下周安排的工作計劃.每月由執行監督組向項目委員會匯報項目進展。臨時會議視情況由執行監督組及部門小組安排召集范圍內的。

④文檔和數據管理

由于項目實施的負雜性,以任何需求、建議、解決方案和結論必須文檔化、標準化,以便查閱和引用;鑒于現有我司數據管理比較混亂,缺少對數據整體的掌握,因此設置業務骨干和項目技術組成員組負責搜集和整理,經總經辦審核 總經理審批進行歸檔.業務骨干負責數據的有效性和準確性.技術組負責數據的歸檔.⑤溝通與反饋機制

對于項目信息傳遞,實行自上而下的方式,董事長或總經理決策、部門經理、本部員工的自上而下的傳達方式,信息要做到,及時 完整 準確.反饋信息按照逐級反映的情況,確保各小組負責人及時把握本小組員工在項目實施過程中的態度及思維成果與行動變化,從更細節的角度完善本部門對系統的要求.同時調動員工的工作積極性.⑥實施中風險總結

領導層的執行力及軟件公司的實力.業務流程和崗位的調整過于頻繁.建議確定前期流程,嚴格按照流程化操作;特殊情況的,經執行監督組以上人員商定處理.ERP錄入崗位人員培訓工作不到位及技術小組及時到各部門了解操作員動態進行實施培訓;.項目組缺少溝通,協調 ,此過程需要小組負責人及時掌握內部動向,舉行會議商討解決,避免隱忍不發,擴大故障點.公司的人力資源管理的完善程度,建立相適應的績效考核制度.福利支持(對于員工所在崗位的工種,按照二年及以上工作年限為準,特殊崗位的進行強化培訓和考核,調高員工的工作素質)

⑦量化管理

工作的進度,監督情況,對整個數據的了解度及溝通協調處理問題的能力為考核;項目的預期.完成效率(準確率,及時性)部門數據化信息資料的收集情況;數據錄入的完整情況;數據錄入量及標準化 規范化專業化的程度為考核范圍;各部門相關人員的工作主動性,建議提出合理性;原有工作內容的完成情況.(此部分由人力資源部按照公司現有管理架構及工作量進行編制并落實執行)

八、項目預期

一 二三階段實施過后,預期能夠提供相關報表數據文件,四五六階段完成之后達到工作流系統的優化,項目實施后使公司運作圍繞系統運行,實現數據信息化階段需求,為公司董事長及總經理財務提供管控數據.逐步完善管理,最后以集團應用為準.

第四篇：SAP ERP 項目上線總結報告

SAP項目實施匯總報告

2011年12月12日，首張具有意義收貨單，在SAP系統中翩然而過，同時在系統后臺自動生成了SAP系統自運行后的第一張正規財務憑證，這兩張業務與財務高度集成的單據，一唱一和，仿佛是劃過寂靜的第一聲爆竹，在上海**公司回響，至此宣告實施了近兩個月的SAP系統在我公司的順利上線。同時，結束了SAP項目的實施階段工作，開始全面轉入維護階段。在這里，從目標計劃、實施狀況、人員隊伍、經驗總結幾個方面對SAP項目的整個過程做一總結，向在在座的各位領導同事進行匯報，目的是為了回顧過去、汲取經驗、服務未來.一、項目背景：

? 公司背景

上海**自動控制技術有限公司成立于2004年，以領先的技術與豐富的現場服務經驗，為中國的移動機械行業帶來更先進、更適合中國企業的自動控制系統與軟硬件產品。**自控自成立之初便樹立了“推動機械進化、發展民族工業”的遠大理想，并為自身賦予了明確的使命：“為移動機械制造商提供領先的控制方案與軟硬件產品，使其移動機械產品具備領先的競爭力”。為了能使公司向即定的目標進行穩定的發展，整個過程當中需要進行新的管理上的嘗試，而如何將企業的各種業務經濟信息高效的組織在一個平臺，加以有效的利用與分析，且滿足企業內部及外部的各種需求，是公司近期的一個主要管理目標。而SAP正是在這種情況下，出現在我們的視野，實施SAP的終極目標是為公司的發展保駕護航，提升企業的競爭力，增加企業凝聚力。（本次實施的具體目標此處暫不贅述）

二、項目實施狀況

10月份公司管理層決定，在12月份，新的SAP一定要上線，要讓公司在原有的有限的業務流當中集成加入資金流，進而形成全面有效的信息流，全面滿足企業內部與外部審計的數據要求。時間緊,任務重 是這次SAP實施的難點，各部門經理及同事，同樣非常重視，為此專門抽調部門骨干人員連同經理均參加SAP項目組組織的集中培訓，在為時一個月的學習與工作中，大家團結協作，在項目組和內外部顧問的指導下，克服了任務重、上線時間緊、數據要求質量高等困難，加班加點按期完成了ERP上線前的各項工作，整個過程完全按照顧問提供的實施方法，歷經了項目準備、業務藍圖、測試實現、切換準備、系統上線五大階段，終于在12月12日上線，為了最大限度減少并行的負擔與差錯率，僅并行了1周的時間便甩掉了舊系統原有用友，于12月19日全面應用新的SAP8.8版本的系統，成功地邁出了SAP系統上線運作的關鍵第一步，這是公司領導關懷和支持的結果，項目實施過程中凝結了外部顧問、內部顧問、關鍵用戶及IT人員的辛勤勞動和汗水，是大家工作共同智慧的結晶，在此對各位領導和參加項目建設的所有同事表示衷心的感謝。

三、SAP系統應用狀況：

1、銷售模塊：

1、報價單：（暫不用）

使用SAP Business One 的銷售報價可以靈活創建任何營銷文檔。該報價單支持不同的行類型，允許用戶創建之前行的小計。用戶可以在文檔中的任何位置插入自由格式的文本，還可以使用標準備注文本。標準備注可以存儲和重復使用。頁眉和頁腳文本也可以由用戶為每個文檔進行定義。每個報價的毛利都可以計算。向客戶提供的最后銷售價格可以輕松地查看。一旦創建了報價，用戶就可以通過點擊鼠標導出到Microsoft Word 中

2、銷售訂單（合同）：

創建訂單時，用戶可以執行可用量的檢查，此特性幫助用戶了解缺貨時多個庫存的商品庫存情況，從而簡化訂單的輸入。下訂單時可以從備選商品列表中選擇所需商品，定義延期訂購該商品，或者允許商品部分交貨。訂單創建時可以定義不同的交貨日期，以及每個行項目的發貨地址。用戶可以自動從銷售單中創建采購單，并指定發貨到客戶處

3、交貨（出庫單）： 可使用交貨功能生成必要的包裝單據。內置的包裝流程有助于在交貨過程中將貨物分成不同的包裝批次。用戶可以通過點擊鼠標查看交貨單中的發運狀態以及交貨跟蹤號碼。交貨時，倉庫中的貨物數量自動更新。

4、應收發票：

創建發票時系統將自動創建一個相應的日記帳分錄。如果客戶立即支付部分發票，用戶就可以創建自動收款憑證。

5、催款向導：

功能強大的向導用于處理客戶的催款函，并保留每個客戶的催款歷史記錄。此向導可定期執行，例如每月或每周，以檢查所有未清的發票。可以按照預定義的間隔發送一系列不同級別的催款函。此外，用戶還可以定義利息計算和催款費用的方法。

6、信用額度的控制：

要能及時提醒，甚至凍結針對已經脫離信用控制的客戶單據，及時保障公司利益不受損失。

2、采購模塊：

1、采購訂單：

允許用戶向供應商訂購材料或服務。這些訂單更新所訂購項目的可用數量，并通知倉庫管理員預定的交貨日期。用戶可以將單個采購單拆分為多個部分，例如，當商品需要發送到多個倉庫時就可以使用拆分。采購訂單或應付帳款(AP)憑證中的每個行項目可以根據要求發送到不同的倉庫。

2、收貨采購訂單：

用戶使用該功能進行收貨管理，并可以將貨物分配給多個倉庫。收貨可以與采購單鏈接，而且用戶可以根據確切收到的數量更改基于采購單產生的原始數量。

3、應付發票：

創建供應商發票時，這些信息可供用戶對供應商的后續付款時使用。

4、到岸成本：

計算進口商品的采購價格。用戶可以將多個類型的到岸成本（例如運費、保險費和客戶稅款）分配為每個商品上，更新其確切的倉庫價值

3、業務伙伴數據：

記錄客戶和供應商的所有關鍵信息，例如地址、偏好、銷售人員和信用額度等。用戶可以為每個業務伙伴定義不限數量的聯系人，并附上電話號碼、電子郵件地址和其它重要數據。用戶可以輸入客戶聯系人或供應商名稱，并發送電子郵件或短消息。所有相關的數據-包括客戶銷售報告和帳戶詳細余額。活動：此特性用于跟蹤與客戶的交互，例如電話、會議和后續任務。用戶還可以在活動中添加注釋和附件，并預先安排下次活動的時間。

4、庫存管理：

在系統中建立不同的物料及倉庫，并對物料進行管理，定義物料特性及價格清單。并維護序列號和批號以及價目表。用戶還可以定義備選商品，根據當前的市場價值重新評估存貨成本，并執行周期盤點、倉庫間調撥、寄售等特殊業務。物料主數據：用戶可以定義倉庫物料，銷售物料，采購物料，或者非存貨物料，包括人力、差旅或固定資產。并為這些物料定義采購供應商、采購和銷售計量單位，以及物料的稅碼等詳細信息。支持為物料建立多個倉庫并維護物料在每個倉庫中的成本。支持對每一種物料采用不同的存貨估價方法。當前支持的方法為標準成本，移動平均和先進先出法。計劃數據也在物料主數據中維護。用戶可以定義采購方法（例如制造或購買）以及訂單間隔日期（例如每月、每周或每天）。用戶還可以為物料定義最小訂單數量和訂貨提前期。序列號：序列號可以根據預定義的編碼規則自動生成；也可以手工創建，可在選擇僅在發貨時使用或者在所有出入庫交易時分配。批次：用戶可以為產品指定批次，并根據保質期或者其它自由定義的屬性進行歸類。然后，可以在銷售訂單、發貨單中和庫存移動時為這些產品定義批次。還可以使用批次報告進行批次監控。備選物料：在所需物料由于數量不足或其他原因不可用時，可以創建一個備選物料供客戶參考。揀配和包裝：用戶可以使用揀配和包裝管理揀選和包裝流程。系統提供了‘未清’，‘已批準’，‘已揀配’三種銷售訂單的狀態。在不同的狀態下，客戶可以進行一系列有關揀配和包裝的操作，系統能靈活的適應您的揀選和包裝流程。

5、生產：

1、定義BOM：

可以在該窗口中定義多級BOM。在BOM中用戶需要明確定義產成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的數量和相關倉庫。生產訂單：允許用戶創建三種類型的生產訂單：標準訂單，基于現有的物料單創建；特殊訂單，不基于BOM創建；和分解的生產單，用于分解產成品，將各個子物料重新回庫。通常生產單以計劃狀態創建，經下達后發放到生產車間。為產成品指定的各個子物料可以手工發料，也可以采用反沖法發料。子物料可以被替換或添加。該解決方案還支持產成品的部分完工，從而靈活地控制工單。用戶可以查看計劃下達的數量以及完成和退回的數量，可以監控訂單的到期日。生產訂單也可以參考客戶銷售訂單創建，使用戶能夠實時查看在制的物料狀態。

2、產成品的接收：允許用戶將生產訂單完工的產成品接收到產成品庫存中。

3、生產訂單發料：將原材料發到指定的生產訂單上。

4、物料需求計劃：可幫助生產計劃人員做生產計劃排程或讓采購員根據生產計劃和采購需求來制定物料的采購計劃。定義預測：允許用戶根據預測數據預測需求，而不是單獨依靠接收的銷售訂單。預測有助于用戶預測未來時間對產品的需求，并以此相應地調整物料需求計劃。這些需求預測數據也可以用于其它的相關報表中。計劃向導：計劃向導可指導用戶通過五個步驟完成需求計劃業務情節的創建。用戶定義計劃范圍，例如可以在計劃系統中以周或天為單位來瀏覽需求計劃，生產和采購計劃中可以包含非工作日，也可以不包含。需求計劃可以基于多種物料或物料組計算。用戶可以在構建好的業務情節中選擇預期的標準，例如現有庫存等級、未清的采購訂單、銷售訂單、工單和物料的最小庫存量，以及定義好的銷售預測。需求計劃運行后系統就會顯示推薦的“ 生產” 或“ 購買” 建議，同時，該界面上設置了多個折疊和展開選項，允許計劃人員查看系統計算出的物料凈需求以及基于此物料需求的各類相關憑證。解決方案還提供了意外報警和可視隊列，幫助用戶識別需要加快處理的訂單。計劃場景也可以保存為“模擬”，用戶可以運行一系列的“假設”場景，而不會影響建議報告。訂單建議報表：從建議報表中，計劃人員可以選擇建議的生產訂單或采購單進行自動創建轉換。如果某個產品需要外包生產，則系統可允許計劃人員輕松地將生產訂單轉化為采購訂單。對同一供應商的采購訂單可以合并到一個訂單中，從而優化采購流程。

6、服務管理：

服務管理主要用于服務運作、服務合同管理、服務計劃、客戶交互活動的跟蹤、客戶支持和銷售機會的管理等提供支持。

1、服務呼叫：處理客戶的提出問題并記錄、跟蹤相關的信息。用戶還可以查看和維護與特定問題相關的呼叫歷史。可以監控多種呼叫狀態，而且呼叫可以轉給技術人員或者排在隊列中。

2、客戶服務跟蹤卡：此特性為技術服務人員提供了售給某客戶物料的詳細信息，例如制造商序列號、內部序列號和所有服務呼叫歷史，以及該物料的服務合同。

3、服務合同：用戶可以為購買商品或者服務的客戶創建服務合同。合同中記錄了有效日期以及服務條款，例如響應時間、解決時間等。服務呼叫歷史可以從任何合同中查看，并也可以查詢與該合同相關的

4、知識庫解決方案：使用該知識庫可以記錄各種解決方案和問題，可以加速服務速度和提高服務人員能力，并且可以提供給外部人員共享解決方案。

5、服務報表：用戶可以使用這些報表查看和分析與服務合同、客戶設備和服務呼叫相關的數據。用戶可以檢查服務人員進行的服務呼叫，或者某客戶報告的問題，并使用這些報告評估效率和績效

6、財務：

符合中國會計原則的正常財務處理功能生產成本、物流等業務與財務的高度無縫集成。

四、系統應用部分效果對比：

(1)建立一個從營銷管理、采購管理、倉儲管理、生產管理、質量控制到財務管理實現全面集成的系統；

系統前：原有的工作模式，各部門分兵為戰，信息不集成，無法共享，導致工作效率較低，系統后：建立了一個大的信息平臺，各部門統一在此安排部署，信息集成度高，業務流程處理速度有明顯提升

(2)財務上，滿足日常財務管理和會計核算的需求，并符合國家規范的財務規定；

系統前：財務對倉庫等業務的監管能力不強，無法做到帳實完全相符 系統后：倉庫業務全透明在一個平臺運作，財務與業務高度集成(3)加強財務計劃和管理，實現財務預算管理和財務分析；

系統前：無法得到歷史業務期間的詳細數據，所以缺乏科學完整的業務數據，財務計劃與管理工作根基不牢靠，上了系統后，此種情況大為改善(4)規范庫存管理，增加庫存管理透明度，降低庫存成本，與財務有效集成； 倉庫管理的任何業務，包括每次的轉庫行為均與財務模塊所相連，即時生產財務憑證，反應在財務報表內。

(5)規范采購流程，降低采購成本，與應付帳款的有效集成；

統一管理供貨商及其報價，便于考核評估供貨商，比較分析采購價格。可根據實際需要按不同采購人員劃分采購物品范圍。采購訂單輸入時，系統自動將供貨商之核準價格帶入，方便輸單作業。

(6)加強對生產現場的物料管理，對生產計劃、進度、以及生產過程中的料、工、費信息進行有效的跟蹤和控制，并準確及時反映；

(7)加強對生產成本與核算的管理，及時準確提供生產成本的動態信息；(8)加強生產分析功能，能提供多角度、全方位的生產狀況查詢功能和報表；(9)建立規范的質量、安全信息的管理、采集、分析體系；(10)加強對各部門資產管理的力度，滿足財務對資產管理的需求；(11)提供決策支持信息。

五、經驗總結

1、全員皆兵 人人都做關鍵用戶

項目建設之初，公司各領導就非常重視，各部門均由經理出面，帶領本部門的人員積極進行參與，有利于工作開展，不但提高了工作效率，保證了工作質量，而且減少了很多可能出現的困難與問題，為我們的SAP實施打好了人為的基礎。

2、組織學習培訓，掌握系統知識，奠定了切換和運行的基礎

SAP項目實施的過程，是一個不斷學習，不斷提高的過程，貫穿在此項目實施的始終，概括起來分為以下幾種：

2.1SAP系統概覽的學習，讓大家了解SAP的來攏去脈，與ERP的關系，同時對SAP基本的通用操作有了一定的掌握。

2.2 最終用戶的培訓和學習，按照項目組的統一安排在上線前期的一段時間內，以分部門的形式進行了培訓，當涉及到部門間的重要流程時，幾個部門同時參與培訓并進一步展開熱烈的討論。

2.3 培訓過程已經由外部顧問老師，進行了現場錄制，留下重要的培訓記錄，以供日后進行相關工作開展的依據。

通過上述各種培訓，目的是為了實現ERP管理理念與操作知識的轉移，為系統的穩定運行提供主體保證。

3、開展集中研討，廣泛征求意見，一定程度上優化企業原有的流程。實施階段前期，各部門主要成員均參加了項目的集中調研，在會議當中一方面進一步參加SAP系統相關知識的學習與交流，探討原有ERP當中存在的問題，另一方面對業務藍圖進行優化討論，找出差異點，經過若干次的討論與交流，最終制定了符合公司運行SAP的解決方案，確定各主要業務流程，為SAP項目實施制定了框架。

4、理清業務流程，確保數據準確，完整的數據收集，持續的數據改進 上新系統之前，公司已經從2010年6月份開始，在運行一套早期版本的SAP2007B，由于沒有引入正規的財務核算部分，整個數據僅從業務的角度考慮，在實際業務處理時缺乏一定的嚴謹性與完整性，從上線初期，就按顧問的要求，各部門對系統當中的與本部門有關的基礎數據進行提前修改與調整，盡量保證新系統上線的數據質量,用顧問的話說：要搬新家，原有的數據必定要重新調整改正。

5、較為周密的部署，詳細的文檔記錄

從項目一開始，便建立了一套完整的項目資料歸檔管理辦法，手段雖然簡單，但涵蓋的內容較，如實施的有效人天、當天開展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生產的各種文件是否齊全，每一次的會議記錄均詳細收集在內，細致到位，以便對整個項目進行有效的跟蹤，查看實施過程當中所存在的問題是否得到了及時的處理，同時也將SAP項目組與各部門所做的工作呈現的一覽無余。

6、培訓與測試共進

由于時間緊，任務重，在有限的時間內培訓與測試共同進行，好在大部分操作人員有原SAP系統操作的經驗，此階段進展較為順利。

7、不足之處的總結

7.1 上線數據的準備不夠十分充分，精度不高，進行了反復的調整 7.2 計劃執行力度要加強，一時的松軟，有可能會影響全盤 7.3 項目期間的溝通工作要合理組織，盡量做倒 今日事今日畢。

“成的經驗 照搬，敗的教訓 避免”，以上是本次SAP項目實施過程當中總結的經驗，希望能在**后續的項目中加以利用。

六、結尾：

天時：緊要的時刻 領導的支持

地利：上海總部大本營各項資源較為集中

人和：團結一心的部門員工，加班加點，甚至抱病工作，如：銷售服務部**經理早在09年第一次SAP的實施當中，就曾經與部門員工一起加班幾日錄入銷售訂單，采購物流部***經理的到來，提前讓系統進行高難度動作，運行MRP運算，技術中心劉總率部重掌SAP系統的基礎數據模塊，倉庫在有限的時間內集中補單，財務為了在規定的時間內拿出較為完整準確的一手數據加班加點等等，在這種眾志誠成的工作精神下，我們沒有理由不能邁出成功的第一步，現在我們終于順利上線了。但這也僅是第一步，并不意味著SAP項目的結束，“打江山容易，守江山難”，SAP的應用是否能產生預期的效益，真正實現其應有的管理作用，還要看上線后的應用與維護工作，這是一項長期而任重道遠的工作，甚至有可能會付出不亞于實施階段所做的努力，為了不讓大家的心血白流，為了讓SAP這套管理工具真正的發揮為**的發展保駕護航的作用，還是需要我們持之以恒的團結與不懈的努力，最后，讓我們攜手共同步入充滿希望的2012年，揭開上海**新的篇章。

SAP 云浪

第五篇：erp項目總結

ERP項目總結

在公司領導的帶領下、各項目組成員的積極配合下，在過去的一年中，公司ERP項目順利上線，完成了項目的預定目標。

簡單回顧一年來的實施過程，一路上有負出汗水辛勞，有獲得成功的喜悅。我們克服了初期人員的不足，最少時只有3個人；克服了與生產設備改造時人員時間的沖突。我們項目組加班、加點快速制定項目目標、項目計劃。為后期項目的順利上線打下了堅實的基礎。

由于是新公司，公司的一些流程還不完善。通過我們項目的實施，很快理順一系列公司業務流程，我們報價流程、原材料請購流程、發貨流程等等。同時為公司后期的9000 14000認證提供了標準流程。

對此我向領導做如下工作報告

1． 通過實施ERP，協助各部門經理主管為公司建議一套規范的采購、銷

售、倉庫、發貨管理ERP體系，嚴格控制物流的每一個環節，把生產備件、生產輔料等統一納入公司的ERP平臺管理，本完成所有物料編碼的，實現公司財務、業務一體公，迅速提高各部門的基礎管理及流程管理。

2． ERP項目在整個公司穩步發展，廣大員工的信息意識大幅提高。本年

度首先新增了財務賬套，4個月后我們緊接著又新增了財務業務一體化賬套，幾乎同時我們又上線了薪資賬套，完成了所有基礎資料從O開始的整理導入、到后來的正常運行。ERP的使用，提高了數據采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 針對前期ERP流程管理有些不舒暢的地方，協助各業務部門經理調

研并實施業務流程的梳理，以規范和提高公司的流程管理水平，基

本實現了物流與信息流的統一。

4． 財務從手工過度到ERP系統，以例快速提取報表數據；簡化了應收

應付與銷售，采購業務的核對，通地應收應付款管理系統，實現了

對發票、收款、付款、應收票據管理、應收應付款結算等到全面的業務流程管理，全部實現了財務管理及業務管理的一體化，通過財

務管理來監督各項業務的執行情況。

5． 積極開展ERP培訓，包括理論知識、業務操作、和流程培訓。做到

每一個部門、每一個ERP用戶都有參加培訓的機會，對新員工培訓，更是由專人進行培訓和工作指導，確保每位ERP使有人員都能掌握

本崗位的工作內容，使之提高效率和減少出錯率。

6． 不斷完善ERP文檔整理和日常問題記錄，建立公司ERP項目知識地

圖。文檔是項目成果的體現形式。項目的階段性成果是以文檔形式

體現的。在系統的運行期間，該當是知識傳遞的保證，文檔的建立

明顯縮短了新進員工完成其工作崗位的知識學習過程，降低培訓成本，也提高了解決問題的效率。

7． ERP系統維護：包括賬號權限分配、靈氣數據備份、日志清理、基礎

資料檢查、網絡維護。經過IT成員的努力，ERP上線至今，我們保

證了ERP系統的穩定運行。沒有出現重大的失誤，有效地支持了各

部門的工作和公司信息化建設。

ERP系統是一個承接公司管理思想的載體、實現管理目的工具。因此在ERP

系統的使用過程中也不是一帆風順，我們本著發現問題，解決問題原則，逐步完善流程，讓系統更符合我們的使用習慣。

經過這一年的項目的實施經驗，我們鍛煉出一支強大的隊伍，這不僅是我們個人的一筆收獲，同時也為公司增強了人才儲備。我們有理由相信來年的EPR二期一定會取得成功。

感謝所有領導對項目的支持，感謝為項目付出的每一位同事，因為有你才更精彩，謝謝大家！