第一篇：從知名企業的失敗案例中總結教訓

從知名企業的失敗案例中總結教訓

cye.com.cn 時間：2012-2-10 9:22:36 來源：CYE中國企業家 作者：江川 我來說兩句

中國企業的悲哀之處，不在于挫折與失敗，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。

其一，成功依戀癥。那些備受關注的失敗者，都曾經有一個成功的過去。UT斯達康的小靈通，開心網的“偷菜”與“買賣好友”，2005年的博客網，2000年TOM在線的無線增值??但他們似乎忽略了，一時的成功可能是緣于創業者的個人英雄主義和激情，可能是源于偶然時機與特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投機和誤打誤撞中上帝的恩賜。

其二，做大做強綜合癥。一是瘋狂地收購，陳天橋執掌的盛大一心打造“娛樂帝國”，2006年至今，直接或間接收購了180多家公司，但華影盛世、華友世紀、盛世驕陽??似乎都打了水漂，沒了“后續答案”。二是瘋狂地多元，太子奶在奶業基本成功的基礎上，童裝、商業、化妝品、食品、傳媒等，快步踏入，結果拉長了戰線，分散了資源和精力，資金鏈斷裂便轟然坍塌。三是美尼爾病，企業一心向世界500強沖刺的過程中，盲目求大求快，不重視企業自身資源能力的培養和管理水平的提高。

其三，主體迷失癥。每一個創業者都立志做“美國的Google”、“美國的Yahoo”、“美國的Amazon”、“美國的Facebook”、“美國的Twitter”、“美國的Groupon”??結果PPG沒有成為Lands End，FM365沒有成為AOL，港灣沒有成為華為，8848沒有成為Amazon，盛大盒子沒有成為Sony??在全球競爭時代，學習借鑒非常重要，但過于強調模仿學習，不僅喪失了創新，喪失了引領國際化與趨勢的可能。更重要的是，企業喪失主體性的過程中，國際熱錢資本的因素也是不可忽略的。

張朝陽說：“一直在緊跟著華爾街的指揮來做事，太看重短期盈利產品，每個季度都在為應付財報數字而發愁。”

開心網：開心不起來

Alexa數據顯示，自2010年2月開心網推出一款“開心餐廳”的游戲帶來了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半時間，開心網的每日用戶量跌去約70%。而最近3個月，開心網的頁面訪問量下跌高達38.74%。曾經盛極一時的互聯網黑馬，如今慢慢被漂白，并正在被拋棄。

2008年2月，開心網悄然上線，不久即獲得北極光500萬美元投資，次年又再次吸入包括啟明創投、北極光創投和新浪網總投資金額為2000萬美元的資金，估值一度達到1億美元。然而今天，其不但跌落神壇，難以比肩新浪微博、人人網、騰訊朋友等SNS社區網站，而且隕落之快讓人驚訝。

此外，開心網還調整了團購模式，將旗下的團購產品與客戶服務將全部移交給團購網站F團，未來只提供第三方平臺服務，業界對此不僅難以認同，反而更多了幾分唱衰之聲。

教訓：SNS的精髓是社會關系，互聯網的精神是開放，違背了這兩點，開心網收獲的只有落寞。

九城：懈怠之災

2009年4月15日，時任九城CEO陳曉（微博）薇的一封內部郵件的曝光，向公眾“明示”了九城與《魔獸世界》的分手。

2009年，九城收入為1.11億美元，這個數字已經不及2008年的一半。2010年，九城的營收僅為1558萬美元，只有2008年全年2.5億美元營收的6%左右。這意味著，在失去《魔獸世界》后，九城失去了94%的營業收入。與此相應的是，九城開始陷入無休止的虧損，截至2011年第二季度，九城已經連續虧損了10個季度。

根據2010年全年以及2011年一、二季度的財報數據推算，九城每個季度主營業務凈虧損在1000萬-1200萬美元左右。同時每個季度會產生1000萬美元左右的凈現金流出。

如果一定要為九城今天的困境找一個原因，根源其實就是兩個字：懈怠。從九城拿下《魔獸世界》代理權開始，整個九城都躺在《魔獸世界》上睡大覺?！赌ЙF世界》為九城帶了巨大的收益和名氣，讓九城一躍成為最知名的網游公司之一，但在人員構成、組織體系、產品研發運營等，九城并沒有借著形勢大好的時候進行調整。

教訓：成也《魔獸世界》，敗也《魔獸世界》，一款產品打下江山，卻也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM:黎明前的潰敗

2006年4月，ZCOM 獲得了SIG領銜、凱雷跟投的千萬美元投資。ZCOM在2007年最鼎盛時期員工人數達200多人，但在高層出走和屢次裁員之后，所有員工加起來只有不到30人。目前ZCOM僅僅是維護形態，業務仍然是集中在電子雜志上，主要收入來源是品牌廣告、效果廣告和手機等合作渠道。至于盈利，已經不能恢復到能夠正常維系企業發展的程度。

沒有刊號的限制，沒有紙張和印刷費用，低廉的發行成本，這一切讓人們對電子雜志這一新興媒體寄予了無限的遐想。問題是，在這個并不缺錢的行業，為何連這些龍頭企業都難以為繼？

高昂的成本是一大原因。由于整個產業鏈還不成熟，缺乏好的內容提供商，為了從傳統的內容供應商處獲取內容，由此也就產生了大量的運營費用。

然而，在龐大的投入之后，電子雜志平臺的收入卻并不樂觀。與其他互聯網企業和平面媒體的模式一樣，電子雜志的收入也是兩個來源，要么靠發行向用戶收費，要么靠廣告向企業收費。但這兩種收入模式都不成熟。

教訓：成本高昂、盈利困難、管理混亂，解決這些問題，才能將“錢景”變成現金流。

炎黃傳媒：“捧殺”致死

炎黃傳媒曾經風光無限，創立4年時間，融資達4500萬美元，2008年初時號稱占領全國醫院

液晶廣告市場80%的份額；它的崩盤同樣令人目瞪口呆，2008年10月，投資方全面凍結炎黃賬戶，炎黃傳媒從高峰期的幾千人迅速裁員到只有幾十人。它曾經強勢崛起，霸氣十足，常常出價比對手高幾倍，甚至10倍的價格爭搶地盤；它的隕落同樣精彩至極，一天之內，投資方與創始人上演相互罷免、各拿公章要挾的全武行。

液晶廣告市場已經是一塊細分市場，而醫院的液晶廣告又更加細分了，支撐起一家獨立的上市公司，風險一定大于機遇。

戶外廣告的商業模式實際上非常簡單，可模仿性非常強，最主要的是對稀缺性資源的搶占。越是簡單的模式，對規模和資本的要求越高，在某種意義上，規模和資本幾乎是企業防守的唯一護城河。

分眾之外，被風投追捧的10多家企業，實際上從起步開始就注定了難以做大的宿命。作為一個創業項目并無不可，但是如果瞄準上市則有些好高騖遠了。即使樓宇液晶這塊最大的細分領域，也容不下2家上市企業，聚眾最后落到被分眾收購的下場即是明證。

教訓：格局重于市場，快慢取決于儲備。這是一個強者恒強的時代，弱者需要的是蟄伏與時機，而非搏命。

分貝網：走上歪門邪道

2003年6月，鄭立創建的163888網站開發了K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網絡歌手聚集地。香香、楊臣剛等網絡歌手在網站成功推出，《老鼠愛大米》等網絡歌曲風靡一時，注冊用戶達到1200萬。號稱“華人第一音樂社區”的163888在2004年10月獲得IDG200萬美元投資。2006年又獲得阿爾卡特VC的600萬美元投資。2007年6月，網站改名分貝網，但依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網主要的收入來源。2009年，鄭立涉嫌經營色情視頻聊天業務被捕。公司始終處于虧損狀態，新的投資卻始終沒有到位。

教訓：兩輪融資800萬美元打了水漂。第一，有效的盈利模式才是可持續發展的關鍵；第二，君子愛財，取之有道。

Mysee:浮華之敗

2005年2月，高燃創立國內最早進行P2P視頻直播研發技術的公司MySee.com，蔣錫培投資了100萬元人民幣。2006年初，北極光和賽伯樂等機構又投了200萬美元。但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內容。8個月時間，200萬美元的投資款消耗殆盡。另外，高燃時刻最關注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業。

教訓：北極光和賽伯樂等機構白白投資了200萬美元。多做實事，少來虛的。

一茶一坐：上市游戲

2005年，沈南鵬的個人基金SMI以風投身份進駐一茶一坐。當時，一茶一坐制定了“2008年至2010年期間上市”的目標。2005年至2008年3年時間，一茶一坐總共經歷了3輪融資，融資額達4700萬美元。但是2008年，一茶一坐的十幾家加盟商集體將其告上法庭，理由是一茶一坐“誘騙”加盟商投資，強行占有加盟店并成為加盟店的實際控制人。而在加盟店的裝修工程、設備采購、原料采購等多方面，一茶一坐利用掌握加盟商公司法人章、公章、財務章的便利，直接將錢劃走，甚至出現了“一次采購豬肉35噸”的可笑的后補發票。如此費盡心思地折騰，誠信蕩然無存，即便被資本推上市，又如何贏得投資者的信任？

教訓：SMI、IDG等機構三輪4700萬美元投資前途堪憂。不擇手段，一切為了上市，本就是錯誤的思維。

分眾傳媒：被熱錢沖昏了頭腦

2003年，江南春尋找出樓宇視頻廣告這個新的藍海，短短2年時間成功登陸納斯達克股市。之后，分眾傳媒一舉收購了聚眾、框架、璽誠等眾多競爭對手，在樓宇廣告市場一統江湖。其股價最高達66美元，市值超過80億美元。遺憾的是，IPO后江南春在產業投機和資本博弈的不歸路上越走越遠。他不僅沒有解決分眾的中央系統管理問題，更疏于在團隊建設上下力氣，公司沒有做實，卻一味想著怎么在資本市場上圈錢，最終在金錢面前迷失了自己。在2008年央視3.15晚會曝光其旗下公司分眾無線涉嫌發送垃圾短信后，分眾股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3億美元，蒸發了近80億美元！

教訓：市值從巔峰時的80億美元跌到6.3億美元。公司做實，資本才有意義，否則，被熱錢牽著鼻子走，就會陷入投機的漩渦。

無錫尚德：身影黯然

2005年12 月，無錫尚德成為第一個在紐約股票交易市場成功上市的中國民營企業。在“全球變暖”的概念恐慌中，無錫尚德受到了資本的熱烈追捧，股價一度高達86美元，市值145億美元，僅次于百度。然而好景不長，2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值

4.5億美元，蒸發了97%！光伏產業真正有技術含量的切硅片生產牢牢掌握在美國、韓國的企業手里。無錫尚德更像是一個組裝高科技零件的加工廠，并不具備核心競爭力。當國內常州天合、中電電氣等企業一擁而上時，市場瞬間變為慘烈紅海。金融危機后，各國政府減少了對太陽能的補貼。

教訓：2011年10月11日，無錫尚德股價跌至2.47美元，市值4.5億美元，較最高時蒸發140億美元。核心競爭力、核心資源才是競爭根本。

博客網：巨頭擠壓

2002年，方興東創建博客中國，之后3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了陳天橋和羊東的50萬美元天使投資。在2005年9月獲得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner1000萬美元投資后，“博客中國”更名為“博客網”，還喊出了“1年超新浪，2年上市”的目標。短短半年內，博客網從40多人擴張至400多人，60%—70%的資金都用在人員

工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢。其實，2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站，方興東辛苦摸索出來的道路輕而易舉地被復制了。

教訓：兩輪融資1050萬美元，被揮霍殆盡。錢要省著花，即便花也要放在可行的方案上；不要小看巨頭們的后發優勢。

PPG:死于人禍

2005年10月PPG開創了通過互聯網售賣襯衫的全新業務模式。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的廣告，PPG迅速成為市場領導者。從2006年到2007年年底，PPG共獲得TDF、集富亞洲、凱鵬華盈和三山投資公司4600多萬美元投資。到2008年，行業出現了凡客誠品、優衫網、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮卷款潛逃一說。李亮表面上是做電子商務，但配套的物流、倉儲都是他自己的公司或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢變相進了他自己的腰包。教訓：三輪融資4600萬美元被變相轉移。創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業經營中，人是多么重要的因素。

酷6網：路線之爭的犧牲品

酷6網曾經與土豆、優酷一起號稱視頻界的F3,2009年底作價4400萬美元賣身盛大，并成為第一家上市的視頻商。但1年后，酷6網創始人李善友離職，虧損逐年變大，血腥大裁員，現在又要轉型關注于社區化、UGC(用戶生成內容)和短視頻。陳天橋最初希望酷6的發展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權的“大片模式”，最終不歡而散。2011年第二季度凈虧損2160萬美元，同比擴大39.4%，環比擴大98.2%。預計2011年全年虧損將會超過5000萬美元。盛大在酷6身上已經投入了將近2億美元，卻顆粒未收。

教訓：燒了2億美元，落得個尷尬轉型。管理方與創始人理念不同，企業就不會有正確的方向和終點。

第二篇：失敗案例總結ERP教訓

失敗案例總結ERP教訓

時間：2010-04-29

來自：會計網

編輯：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎的。ERP系統是對企業內部生產制造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。鑒于ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業在真正實施ERP過程中，并不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的。有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業帶來預期的管理效益，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。

下面，我們通過業界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結ERP失敗的可能原因：

案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯想集成（后來劃歸到神州數碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集成承諾6個月內完成實施。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業的著名企業，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內IT業領頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經再次的實施、修改和漢化，包括軟件產品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術問題。但是由于漢化、報表生成等關鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在ERP軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

案例三：許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司（現更名Frontstep）的產品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了。于是許繼與syIllix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

案例四：美國最大垃圾運輸廠商Waste Management一紙訴狀將全球知名的管理軟件廠商德國SAP公司送上法庭。Wate Management公司花費了1億美元安裝的電腦系統理應發揮省錢的功效，但結果卻是一次“徹底的失敗”。Waste Management發言人Lynn Brown表示，公司已經控告出售這套系統的德國商用軟件商SAP，要求退還所有相關費用，外加懲罰性賠償。

2007年第四季凈收益為3.09億美元的Waste Management，尚未決定是否要為公司對這套系統的相關投資求償。Brown在回信中表示：那要看SAP對這件官司的回應。我們必須評估他們的反應。SAP發言人Andy Kendzie拒絕評論此案。

SAP賣給Waste Management的電腦軟件，應該是專門針對美國的廢棄物處理公司所設計的產品，可幫助他們運送垃圾和處理資源回收，不需進一步的客制。根據美國SAP在2005年12月的新聞稿，這些軟件處理的工作包括帳務、垃圾物流、裝載容器管理和同步運算等。

訴狀指出：“Waste Management并不知道，這套‘美國版’的廢棄物與回收軟件不成熟、未經測試且不健全?！痹摴臼窃诒驹?0日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP項目失敗的原因究竟是什么?

執行一個大型的ERP項目，其難度無異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無法逾越的障礙常常使得項目無疾而終。輿論認為大部分ERP項目的結果與預期的大相徑庭。這些項目或者是不能達到可衡量的商業利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經濟實力。

把ERP項目與登山相類比是否有些夸張了?也許如此。但是它強調了ERP項目實施過程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業用ERP項目有效整合業務流程的愿望化為泡影，而最終換來的結果是昂貴的支出和心灰意冷。

1．ERP軟件的選型失誤

對于所有企業用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經驗的。比較專業的做法是，用戶在購買前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產品角度去分析，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業的公司或專家幫助分析需求。

很多企業由于在選型時期沒有意識到ERP系統是為企業的發展戰略和目標服務的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術專家沒有按照企業的整體思路去設計并安裝系統，而是出于完成系統上線或其它目的給企業提供了一套用非所需的系統，ERP系統很難取得成功的效益。企業在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標。再根據目標，提出符合實際情況的需求，做出全面地規劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

從三露的案例來說，三露的選型是失敗的?？梢哉f，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務管理系統和中國的財務要求有很大的差距。軟件本身從技術角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產品從技術角度也是可以解決的。那為什么技術人員沒解決問題?是因為這個技術解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話，它就回無力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產品進行非常深入的了解，在當時來講，在中國沒有任何一個支持機構，而且沒有本地化的強有力研發的支持團隊。這種情況下，用他們的產品要想很有效地接近中國企業的需求，肯定會有問題。

選型失誤之三，缺乏對企業發展戰略的系統分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構等管理環境的大調整，勢必需要對信息系統進行再設計和再實施，其調整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發展戰略分析，導致信息系統在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系統實施商的經驗和實力不足

從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當時聯想雖處于高速發展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術系統集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專家幫助企業去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

3．ERP咨詢顧問缺乏穩定性

ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復，嚴重打擊企業的積極性。

“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

4．把“上線”作為項目的結束

ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應用生命周期也在10—20年左右。企業組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業務和技術人員，可以保障ERP的應用，處理應用中的瓶頸問題，改進系統，并且繼續尋找提高生產力的方式。

5．缺乏綜合能力強的項目負責人

由于ERP項目的實旌是一項系統工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰略發展，生產，經營，產品開發，工藝，財務各部門，幾乎覆蓋了技術和管理的兩大領域，ERP提供商及咨詢服務公司派出的項目負責人的綜合能力決定了該企業ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據企業的現狀及發展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發現并應對不合理的流程提出重組意見；如何與企業高層及時會話，促進企業的改革、改制、改組，提高企業的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標任務，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業提供可操作的文檔資料，這是ERP負責人的基本職責。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質量，就顯得力不從心。由于項目負責人缺乏一定的能力和綜合素質，導致項目走向失敗或多走彎路的現象很多。

6．沒有充分發揮整合信息的威力

ERP系統將一家企業的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產、融資等的關鍵數據和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區、跨產品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產品制造商來講，這樣的一套系統可以顯示目前庫存有多少原材料，生產一個單位的產品要消耗多少成本，現在已經拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結束。由于市場交換的復雜性日益增大、IT業的迅猛發展，使得企業管理和業務從來沒有像現在這樣依賴于技術，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。正如攀登珠峰一樣，困難無所不在。但是ERP項目的成功給公司帶來的甜頭讓人們對這個艱苦的旅程仍然充滿期待。ERP系統是企業的支柱——無論是公司內部還是外部——從內部財務信息和業務表現數據的有效整合，到未來的延伸型企業和協同商務平臺。這些是企業長遠發展的根基。

我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實質原因，借鑒其經驗與教訓，指導我們未來的實踐工作。例如，當原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當產品生產完成，被自動或手工輸入系統時，就立即成為可銷售的產品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統的網上通路，客戶服務代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當地倉庫)的實時庫存以及未來生產計劃，根據客戶需求在生產計劃中凍結部分產品向該客戶供應。實時整合和精確數據可以改變人們的工作。全新的ERP技術會影響

第三篇：李嘉誠如何從失敗教訓中發現財富

李嘉誠:如何從失敗教訓中發現財富

主動的“阿甘”相信絕大多數陌生人在與李嘉誠接觸之初，都會詫異于簡單的一面。他擁有著兒童式的燦爛笑容、言語也如不加雕琢般簡潔跳躍，談起一些熱衷的游戲，如在高爾夫球場上戰勝友人，他會像任何一個在游戲中獲得成就感的少年一樣，流露出發自內心的喜悅。與那些極為在意飲食健康的年長企業家不同，李嘉誠至今仍喜愛吃薯片這樣“不健康”的食品。據說，李嘉誠曾因電影《阿甘正傳》而潸然淚下，雖然比起命運如羽毛般隨風飄蕩的阿甘，世情練達的李嘉誠選擇命運的意識和能力都強出太多，但其成功的基礎，也是對于一系列樸素價值觀的反復實踐，這與阿甘在懵懂之間履行單純的價值觀倒頗有類似。

李嘉誠做事的基本準則是認真、投入，1957年進入地產業之初，他手持一塊秒表做“盡職調查”穴duedili-gence雪，從汽車站等熱鬧的地方步行到自己待購的目標，估算未來人流狀況，時至今日，他仍自信于外界詢問他問題，他平時有準備，可輕而易舉地給出事實或數據，并自信“超過90%是對的”；受過貧苦洗煉的他崇尚節儉，對于任何能夠降低成本的技術都充滿興趣，這讓他在經營塑料花廠時就成為了優化流程的專家，到了今天，他也會為網絡電話Skype而興奮；他對風險高度戒備，并深知現金儲備的力量，正因此，李嘉誠一生中幾次重大的交易，比如1979年收購和記黃埔和1985年買下香港電燈，都是在極短時間內調動巨額現金完成的，這令任何一個競標對手望塵莫及；李嘉誠珍視聲譽與承諾，14歲其父去世時，他對父親做出承諾：“我們一家人一定生活得好好的 ”，從此便拼盡全力工作及自學，這種一諾千金的品格，延伸到他對待商業伙伴和員工那里，從此意義上，今天擁有23萬名員工的和黃就像他的家庭觀念的延伸。

不可否認，堅守極為樸素的方法論在錯綜復雜的商業環境中運行，李嘉誠畢竟是個商業天才。最近的一個例子是，2006年時，他就在和黃系內提醒高級管理團隊，要減少債務、準備好應對危險。而在2007年5月，全球次級債**尚未爆發之際，他也數度提醒投資者需謹慎。關于為什么他能感知連諸多華爾街大行都忽視的災難，李嘉誠給的回答樸素卻又富有玄機：“這是可以從二元對立察看出來的，舉個簡單的例子，燒水加溫，其沸騰程度是相應的，過熱的時候自然出現大問題?！?——這很好地呈現了多年來外界對于李嘉誠的迷思：似乎他能像觀察燒水的進度般，對抽象、復雜、變化多端的市場直觀地做出讀解。

此種天才很難被模仿，但略為功利地說，我們試圖回答這樣一個問題：如果可以相對簡單地歸納李嘉誠的內心，那它或許是由兩種品質構成的：一方面是深厚、廣博的商業才華，另一方面則是天真爛漫的赤子之心。

又究竟是什么力量讓這兩者交融，不會偏倚于一端？熟悉李嘉誠的人會將這種微妙的平衡分解為兩種人格：其持續58年的旅程之所以總有突破，很大程度上因為李嘉誠有著無止境的好奇心，由于平時對經濟、政治、民生、市場供求、技術演變等一切尤其對他經營行業有關的最新數據和訊息全部了然于胸，故能于機會來時迅速作出決定。而他沒有像絕大多數成功人士一樣被接連不斷的成功沖昏頭腦，則因為他有著不停反思而形成的克己能力。兩元世界李嘉誠極愛王安石的《游褒禪山記》、蘇軾的《赤壁賦》和歐陽修的《秋聲賦》這幾篇宋代散文。其中尤喜《游褒禪山記》的一段文字：“于是余有嘆焉：古人之觀于天地、山川、草木、蟲魚、鳥獸，往往有得，以其求思之深，而無不在也。夫夷以近，則游者眾；險以遠，則至者少。

而世之奇偉、瑰怪、非常之觀，常在于險遠，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也。有志矣，不隨以止也，然力不足者，亦不能至也。有志與力，而又不隨以怠，至于幽暗昏惑而無物以相之，亦不能至也。然力足以至焉，于人為可譏，而在己為有悔；盡吾志也而不能至者，可以無悔矣，其孰能譏之乎？此予之所得也。”如果要對王安石的這段文字做些適于今天商界的詮釋，或許巴菲特——這個比李嘉誠小兩年零一個月的人多年來一直被外界視為彼此對比的對象——給其老師本·格雷厄姆的著作《聰明的投資者》所寫的序言是合適的：“長年進行成功的投資并不需要極高的智商、罕見的商業洞見，或內部消息。真正必要的是做決策所需的合理的知識框架，以及避免情緒化侵蝕智識的能力。這本書恰到好處的、清晰的指明了框架，你所必須做到的，就是約束情緒?！币环矫?，尋求“求思之深，而無不在”的深刻、開闊的知識結構，這需要發自天性的好奇與活力，另一方面，在兼具志、力、“不隨以怠”的情況下，“至于幽暗昏惑”還能被點醒，最大的力量就是反思帶來的明辨與自制。

在少年時期，李嘉誠便中斷了正規的教育，但他卻自發的通過購買、交換舊書完成了自學，養成“搶知識”的習慣和“不擇細流”的閱讀口味。眾所周知，除了小說，李嘉誠遍讀從各公司年報到科技、歷史、宗教等各類書籍。

這讓那些常伴他身邊的人也會時常驚訝于他的新鮮感。比如，在談及世界經濟時，李會順手拈出像“22個阿拉伯國家的GDP總和還超不過西班牙”這樣的一些外人不太留意的數據，而在談及節能建筑這樣的專業問題，李能像一個材料學專家般侃侃而談，甚至，他專門要求別人為他講解Web2.0方面的知識。這并非因為他投資了Facebook這個全世界最熱門的社區網站，而是因為，他想知道自己孫女一代以后怎么了解世界的知識。

如果可以總結李嘉誠的知識結構，至少包括兩個方向。其一是他業務所涉及的種種專業知識，比如如何將油砂精煉為石油，或P2P技術將怎樣影響移動通訊的未來；其二則是他的好奇心。他的好奇并不是率性的，而是認真預先設定自己看問題的好角度，然后像搜索引擎般盡可能全面了解相關信息。因此，他喜歡了解各國的文化、歷史，以及這些世情如何積淀為今天還在影響人們思考的力量。

這最終讓李嘉誠成為一個東西文化結合體：像西方飽受職業訓練的經理人一樣重視數據、依靠組織和制衡的管理法則，也像外國商人一樣發自內心的樂于迎接競爭帶來的壓力和成就感，另一方面有著東方的謹慎謙虛，始終堅持東方企業家關心、重視員工的長遠前途的傳統。李擁有一群追隨他多年、得力可靠的高級行政人員，令他引以為傲。

反求諸己每年6月底，李嘉誠常出現在他所捐助創立的汕頭大學，與學生們分享一些關于人生的心得，今年，他的演講主題為“自負指數”。在這一短短10分鐘的演講中，李嘉誠將傲慢比喻為“能力的潰瘍”，將時常自問是否過分自大等問題喻為其成功的秘訣。據熟悉李嘉誠的人說，這種自問從不止息。他每天清早會自問：我的努力和蒙上天眷顧，取得今天的成功，應如何做得更好？而到晚間，又會如演講中提及的反思：“ 我有否過分驕傲和自大？我有否拒絕接納逆耳的忠言？我有否不愿意承擔自己言行所帶來的后果？我有否缺乏預視問題、結果和解決辦法的周詳計劃？”或許在外界看來，這種簡單的反問并沒有太大的效力，但幼年時經歷過巨大而綿長的苦難，讓李嘉誠并不敢對未來抱有僥幸心理，這些反思就不可避免的誠實。

正如上文所提到的，沒有經受過正規商業學校訓練的李嘉誠堅持著一些極盡基本的商業原則，而它們或者來自于幼年的家教，或者來自于他早年做生意時的教訓總結。如果說李嘉誠有什么異于常人的敏銳，其中之一，便是他對于自己犯過的錯誤強烈反思的能力——他不會尋找寬容自己的借口。

比如，李嘉誠或許是全世界最重視現金流的商人之一，在2007年財年結束時，和黃擁有著1110億港元的現金及現金等值的資產。而李嘉誠對現金流的高度珍視，很大程度上與他早年的經歷有關。

李嘉誠的身邊一直保存著他第一塊手表的包裝盒?！斑@里面沒有珍寶，也沒有秘密，但它卻是一個教訓?！彼f。

這個教訓可以回溯至1950年代李嘉誠創業之初。還在經營塑料花業務的李嘉誠收到塑料花買家付款的一張期票，講求信用的他隨即給原料供應商開出一張期票作結數，希望到時買家支付的款項存入自己的戶口后，供貨商也可兌現李嘉誠的期票。

不巧的是，李的買家未能踐諾，而并不富有的李嘉誠必須為自己的信譽東拼西湊，可惜仍未能湊足所需數目：幸好，他平時會隨手把多余的硬幣放在那個包裝盒里，而這些無意間積攢的硬幣竟湊足了不足之數。

這種由硬幣付款到今天千億現金的關聯，外人很難理解。但對于李嘉誠而言，他能從5萬元的積蓄和借款發展出12家總市值逾萬億港元的上市公司，根本而言，正是因為他能夠從最微小的教訓中學得避免犯大錯誤的方法——在與李嘉誠交流時，他總會將話題引向自己的青年時期，這或許說明，當年太多的事情留給他過于深沉的影響，以至于即使他管理著一個業務遍布57個國家的商業帝國，仍不可避免的從過往的教訓中汲取經驗。

李嘉誠說，22歲他創立長江塑膠廠時，他“知道光憑能忍、任勞任怨的毅力已是低循環過時的觀念，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗的架構，是步向成功的快捷方式?！被仡櫾缒晟虡I生涯，李嘉誠并非沒有犯過錯誤，而他將這些錯誤提煉為新的人生哲學的能力，實在令人吃驚。

1950年，在其塑料花工廠成立時，為了節省微薄的租金，李嘉誠選擇了一個貨倉做工廠。不久之后，因香港連降暴雨，剛剛添置的塑膠機器被逐一泡壞，結果開業后不到兩個月就需另覓廠房經營。李嘉誠并未以“運氣不好”為由怨天尤人，而是開始思考，未來每做一件事，需將其種種環節考慮周全，并給自己留出余地。日后，當他有錢買下一艘游艇，已經被訓練得極為謹慎的李嘉誠定制了兩個引擎，兩個發電機，以備不時之需。甚至，“如果兩個都壞掉，我船上還有一個有馬達的救生艇?！边@個教訓可以回溯至1950年代李嘉誠創業之初。還在經營塑料花業務的李嘉誠收到塑料花買家付款的一張期票，講求信用的他隨即給原料供應商開出一張期票作結數，希望到時買家支付的款項存入自己的戶口后，供貨商也可兌現李嘉誠的期票。

不巧的是，李嘉誠的買家未能踐諾，而并不富有的李嘉誠必須為自己的信譽東拼西湊，可惜仍未能湊足所需數目：幸好，他平時間會隨手把多余的硬幣放在那個包裝盒里，而這些無意間積攢的硬幣竟湊足了不足之數。

這種由硬幣付款到今天千億現金的關聯，外人很難理解。但對于李嘉誠而言，他能從5萬元的積蓄和借款發展出12家總市值逾萬億港元的上市公司，根本而言，正是因為他能夠從最微小的教訓中學得避免犯大錯誤的方法——在與李嘉誠交流時，他總會將話題引向自己的青年時期，這或許說明，當年太多的事情留給他過于深沉的影響，以至于即使他管理著一個業務遍布57個國家的商業帝國，仍不可避免的從過往的教訓中汲取經驗。

李嘉誠論人生李嘉誠并非一個著名的演說者，這與其訥言敏行的風格有關，還因為，與外界期待其講述的經營秘訣不同，他更愿意講述自己對于人生的理解與思考。仔細考究便不難發現，其中不乏真知灼見：2008年，關于“自負指數”的演講中，他說：“在?卓越?與?自負?之間取得最佳平衡并不容易，因為有信心、?勇敢無畏?也是品德，但沉醉于過往和眼前成就、與生俱來的地位或財富的傲慢自信，其實是一種能力的潰瘍。”2006年，他重提胡適的文章《差不多先生》，回憶起自己在戰亂中背井離鄉時建立的信念：“理性誤區中是不可能建造信念或希望”。

2005年，他在長江商學院談“管理的藝術”時，指出好的管理者“首要任務是知道自我管理是一大重任，在流動與變化萬千的世界中，發現自己是誰，了解自己要成什么模樣是建立尊嚴的基礎……思索是上天恩賜人類捍衛命運的盾牌，很多人總是把不當的自我管理與交惡運混為一談，這是很消極無奈的，在某一程度上是不負責任的人生態度?！?005年，在汕頭大學的演講，他談及毅力和心力：“如果你認為毅力是每分每秒的?艱苦忍耐?式的奮斗，這是很不足的心理狀態，毅力是一種心態，不是一種生活。真正有毅力的人清楚自己人生的目標，且愿意承擔責任，有顆堅強、又充滿著希望的心。

知道什么是原則、事實與正義，有極大的勇氣和謹慎?！倍靶牧κ抢硇院屠碇切撵`的發展，通過終生思索和追求學問的人一定不會掉進時間的迷宮，在營營役役中黯然失去生命的光彩。善于學習的人能領會和掌握未來，好學的人懂得把觀察、經驗和知識轉化為智慧并使用得當，不僅能把夢想持之以恒，更懂得如何事半功倍?！?002年，他在汕頭大學畢業典禮的演講上，列出了自己認為成功所缺一不可的素質：堅毅、勇氣、有志、有識、有恒、有為、誠懇、可靠、有禮、寬容、公平、正義、洞察、智慧、尊重、正直、和善大方……

第四篇：從創業失敗中學到的七條教訓

摘要：每個創業者不可能首次創業就能成功。他們的失敗經驗，或許可以指導其他創業者獲得迅速成功。Joshua Hays在文章《7 things I learned from failing that you can avoid》總結了創業失敗后獲得的七條教訓，希望其他創業者可以從中有所收獲，以免犯同樣的錯誤。CSDN對該文進行了編譯，內容如下：

正如青春期我們會經歷分手的痛苦一樣，企業家同樣會遭受創業失敗所帶來的打擊。我們已經停止Bidzuku方面的工作四個月了，直到現在，我的思想仍然很亂，無法進行有效梳理，找出有用的信息，盡管我盡了自己最大的努力。隨著時間的逝去，這種失敗的痛苦又將轉變繼續做某種有意義事情的動力。為了防止其他企業家和我犯同樣的錯誤，我從最近痛苦的創業失敗過程中總結出七條教訓。

1.不要去想以后，靜下來心來做點事情

啥也沒干出來之前不要去想上市什么的，這就像還沒買彩票就想到自己中大獎的情形。一個想法在沒做成之前就是一通廢話。

2.不要認為自己比你的合伙人更重要

當到了不得不分配股權的時候（最好你至少有一個最有價值的合伙人），那就把它一分為二吧。盡管創業的點子是你提出來的，錢是你出的，靠的是你的關系，憑借的是你的經驗、你的設計和市場，團隊也是你組織起來的，但如果沒有合作伙伴你仍無法構建出產品。

很不幸，我花了很多時間來證明我自己的貢獻，而忽略了這會給我的團隊帶來怎樣的影響。假設你建設了一個成功的團隊，你每次承擔大量的責任，都是對對方技能的一次互補。如果你在融資前估值，看看你周圍的人，問問自己如果沒有他們你是否可以達到目的地。如果不能，就把股權進行平均分配。

3.在6個月內完成產品的核心功能，而不是18個月

我認為問題可能出在我們倆對自己的角色定位不準，但最關鍵點是發布期拖得太長，而大部分責任在我。當我們發布了Alpha版本的產品后，兩個資金雄厚的競爭者開始了與我們的競爭。從此，我開始過分強調開發那些可以戰勝競爭對手的功能特此，這就導致產品沒能及時進入市場。

我下定決心發布一個具有好知名度、完美、功能豐富、無任何Bug的產品。當我們最后終于發布了，得到的卻是一個空銀行帳號，沒有錢支付客戶和疲憊的團隊。留下的是一個多花了6個多月來開發額外功能的漂亮工作網站。從中我們獲得的教訓是，迅速發布你的核心功能，之后再開展其他額外的功能。

4.多讀，直到讀得頭大

我很討厭閱讀。直到我的創業公司失敗，我才意識到犯了很多無知的錯誤。坦誠地說，如果我多看些書，尤其是那些關于精益創業方法論的書，至少可以避免一半的錯誤。停止尋找各種借口，如果你有時間上廁所，你就有時間閱讀。

5.節約成本，不要胡亂花錢

在我旁邊放著三盒名片，用來支撐那壞了得畫框。我曾經盲目追求產品的特性而浪費了太多金錢，最終卻是一無所獲。在最開始，不要為項目管理、Git托管、名片、T-shirt之類，投入任何金錢。作為創業者，你應該具備快速把核心產品推向市場的能力。

6.多花時間與人接觸

創業的時候，我每天只抽出20分鐘來陪自己的家人和朋友。我整天全身心地撲在事業上，幾乎被創業所吞噬。我心中一直有一個信念：我一定要在懵，也就是這一信念使我失去了很多生命中原本更加重要的東西。

作為創業者，我一直在透支自己，也許這種使命感已經滲透進了血液里。我不知道怎么從這種狀態中出來，而這就是我最大的失誤。我從來沒有注意過與人交流時的談話內容，我永遠在想自己的事業。我拒絕社交活動，不跟妻子吃完飯。騰出時間給周圍的人吧，離開社會人是會枯萎的。

7.不要害怕失敗，擁抱失敗

創業者需要百折不撓，敢于挑戰權威。知道自己的卓爾不群會讓你勇往直前，但也會讓你盲目，從而不能全身而退。

我不是打擊創業者的積極性，而是告誡廣大創業者失敗沒啥大不了的，你需要提前做好迎接失敗的準備。有經驗的創業者都會告訴你失敗也許是次機會，當失敗來臨時，你不要只顧著蒙住眼睛害怕，你需要立場堅定，帶領自己的團隊披荊斬棘。知道怎么應對失敗就已經成功了一半。

不要讓現在市面上創業企業的成功蒙蔽了，幾乎沒有一個創始人在首次創業時就能成功。失敗是必然，你會讓人失望，會懷疑自己，感到壓抑。但你只需重拾信心，繼續前行，要相信自己終究能夠成功。（編譯：陳秋歌 朱慧濤）

第五篇：在失敗教訓中成長

在失敗教訓中成長

淚水劃過的痕跡是一次痛苦的驗證碼。

中考已經完了，原本滿臉喜悅的我，自從知曉成績后沒有一天臉上是燦爛的。不知道哭過多少次，流過多少淚水。曾經那份堅定自己一定能考上2中，是勝券在握，曾經每天在壓力中折磨，曾經為學習灑過的汗水和淚水在一瞬間都蒸發了，連個印記都沒有。曾經面對上天的不公沒有放棄過的誓言，在頃刻也是城了灰燼。痛苦城了我發憤的必要課程。

中考的失敗，遠遠要比任何挫折的教訓都要慘痛，它代表我向爸媽和所有支持我的人證實-我是最棒的，我也能創造奇跡，我不是那么令他們失望的人?，F在我算知道造物弄人，曾經的驕傲變成了現在的失敗，這一過程是令人窒息的。

在挫折中我長大了，有了志氣。自認為這次的失敗即使沒宛轉的機會，但在以后還是個未知數，機會是靠自己爭取和把握的。自從這次教訓后，我要成功的欲望變的非一般的強烈。我要一雪前恥的念頭更是難以置信。現在只要一想起這次的血恨，不管面對什么難題，我驚人的毅力都能秒殺。雖然不是都成功但是至少我努力過了就不會后悔。我想一味的怨天尤人也不是辦法，更是應該注重實際?？孔约浩矗遣攀峭跽叩那馈?/p>

教訓與挫折是每個人都必然經歷的過程。我只不過比別人早一點面對這樣的‘獎品’而已。它能教會我面對挫折只有靠自己去克服，面對挑戰只有靠自己去拼。挫折并不可怕，可怕的是面對挫折畏難止步的人。還有一種就是竭盡全力，血拼到底奪下勝利旗幟的人，那就是我。

醴陵初三：張艷嬌