第一篇：軟考系統集成項目管理工程師案例分析題總結-考場版
1、可行性分析
1）未對可行性分析導致的問題：沒有進行可行性分析；調研不充分，不了解技術是否成熟；沒有調研國家政策是否允許；技術風險、政策
風險、市場風險。
2）可行性分析的基本內容：技術可行性分析（調研總體、詳細目標范
圍、總統的結構和組成、確定技術方案）、經濟可行性分析、運行環境
可行性分析、其他方面的可行性分析（法律可行性、社會可行性）
3）如何走出困境：停止放號；同時咨詢是否有政策限制；改進技術方
案；尋找替代方案。
2、合同管理
1）合同糾紛產生問題的原因：合同沒定好，合同里沒有就具體完工的工作形成明確的條款；甲方沒有對各部門的需求及其變更進行統一的組織和管
理；缺乏變更的接收；由于乙方項目干系人及其關系分析不到位，缺乏足夠的信
息來源，范圍定義不全面不準確；甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾；
缺乏項目全生命期的范圍控制；缺乏用戶參與。
2）如何在合同談判、計劃、執行階段進行范圍管理：（1）合同談判階
段：取得明確的工作說明書或更細化的合同條款；在合同中明確雙方的權利和義
務，尤其是關于變更問題；采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的。
（2）計劃階段:編制范圍說明書；創建項目的工作分解結構WBS；制定項目的范
圍管理計劃；（3）執行階段：加強對已分解的各項任務的跟蹤和記錄；建立與項
目干系人進行溝通的統一渠道；建立整體變更控制的規程并執行；加強對項目階
段性成果的評審和確認。（4）項目生命期范圍管理：在項目管理體系中應包含一
套嚴格、實用、高效的變更程序；規定對用戶的范圍變更請求，應正式提出申請、經雙方項目經理審核后視不同情況，做出相應處理。
3、項目啟動
1）軟件子項目失控的可能原因：小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗；
身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼；張沒有進入管理角色，只關注編程工
作，疏于對項目的管理；高級經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤和
監控。
2）應怎樣讓張做好項目經理，以免項目失控：事先要制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選；高級項目經理應對張德工作進行全面估
算；要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促張盡快角色轉變；
上級應注意平時對人員的培養和監控。
3）概述系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設、管理團隊方面所需的活動：（1）管理類崗位如項目經理；工程類如系統分析師、軟件設計師、程序員、測試工程師等；行業專家；輔助類如文檔管理員、秘書等。
（2）組建項目團隊所需前提活動：制定組織結構圖和職位描述，借助經驗模板；
活動：事先分派、談判、采購或組建虛擬團隊；建設團隊的活動：一般
管理技能、制定共同的行為準則、培訓、團隊建設活動、同地辦公、認可和獎勵。
管理團隊活動：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理和問題日志。
4、項目管理計劃
1)問題產生的原因：銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；項目經理首次擔任，經驗不足，進度估算不準確；項目資源
配置不足，項目經理兼任系統分析，缺乏專門的系統分析和設計人員；工作安排
沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；在安排進度時可能未考慮法定節假
日的因素。
2）建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。向職能經理申請
增加特定資源，特別是增加系統分析設計人員；將部分階段的工作改為并行進行，以節約時間；臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時間；對后續工作的工期重新
進行估算，并考慮節假日問題，修訂計劃，盡量留有余地；加強溝通，爭取客戶
能夠對項目范圍以及需求、設計、驗收標準進行確認，避免后期頻繁出現變更；
加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現返工。
3）概述典型的信息系統集成項目的進度／時間管理的過程和方法以及
資源配置對進度的制約：（1）進度管理的過程：活動定義：把工作包進一步分解
為活動，以方便管理； 活動排序：確定各活動間的依賴關系； 活動資源估算;活動時間估算；制定進度計劃；進度控制。3）除例會外，還有哪些措施可促進有效溝通：對項目組成員進行溝通需求改完成后進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法得（2）、資源對進度的影響：一般情況下，項目活動歷時與投入的資源和溝通風格的分析； 對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設計不同的到承認；；； 未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短。但是，當針對某一活動的溝通方式；除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、一致之處，進而影響項目的整體質量。資源投入數量達到一定規模時，再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷OA軟件等工具進行溝通；正式的溝通的結果應形成記錄，對于其中的決定應3）變更的處置流程： 變更申請：應記錄變更的提出人，日期，申請變更的時，也就是資源投入遞減規律；非關鍵路徑上的活動歷時只對項目產生較小有人負責落實；可以引入一些溝通模板； 在項目組內部培養團結的氛圍并注意內容等；；；變更評估：對變更的范圍、嚴重程度、經濟合技術可行性進行系統的影響或不產生影響，而關鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。沖突管理。分析；；；；變更決策：由相應權限的人員或機構決定是否實施變更 ；；；變更實因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活動上增加資源。5.2 項目實施2 施有管理者指定工作人員在受控狀態下實施變更；；；；變更驗證由配置管理人員4.2 項目管理計劃21）客戶對質量沒信心的原因：沒有制定一個積極可行的質量管理計劃并積對變更結果進行評價，確定變更結果和預期相符、相關內容更新符合版本管理1）問題產生的原因：自己內部管理有問題，至少監管不得力；系統集成商極實施之；沒有提交全面質量管理進度占情況的報告，溝通方式單一，容易誤導要求。；溝通存檔：將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄B沒有或極少與客戶進行直接溝通；沒建立現場管理制度；總承包商和分包商用戶，導致客戶不必要的擔心。匯總歸檔。責任不清楚；客戶從總包商獲得的信息失真；客戶自己本身的原因如資金、管理2）項目質量管理計劃包括哪些內容：質量責任人與人員分工； 組織結構； 水平；可能監理工作沒到位 程序與過程；質量控制的方法、工具與重點（或質量評審、質量保證方法）；質2）承建方如何與監理協同：承建方要認識到位，承建方和監理方不是對立量管理所需的資源；驗收標準； 關系，他們有共同的目標，把項目建好；雙方都采取項目管理方法，承建方協助3）如何實施項目的質量保證？項目的質量保證與質量控制有哪些區別：（1）和配合監理方對項目”四控三管一協調”；中間成果的評審；周期性溝通；突發事首先執行項目的質量管理計劃；采用質量保證的工具和技術等；提出相應質量件的協調； 整改措施如建議的糾正措施，對組織資源可能的更新、變更請求。（2）區3）如何制定多個承包商參與的項目溝通管理計劃：做好干系人分析，調研別和聯系：質量計劃是質量控制和質量保證的共同依據；達到質量要求是質量各集成商的溝通需求；發揮總承包商牽頭作用和監理方的協調作用；對共同的資控制和質量保證的共同目標；質量保證的輸出是下一段質量控制的輸入；源進行可行性分析，引入資源日歷；解決沖突；建立健全項目管理制度并監管其一定時間內質量控制的結果也是質量保證的質量審計對象。質量保證的成果有可執行；采用項目管理信息系統。以指道下一階段的質量工作包括質量控制和質量改進。區別：質量保證是4.3項目管理計劃3 每隔一定時間如階段莫進行的，主要通過系統的質量審計來保證項目的質量；；；1）用什么方法和技術來估算項目的工期：明確定義項目的工作分解結構質量控制是實時監控項目的具體結果，以判斷他們石否符合相關質量標準，制定WBS；由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采“類比估算法”；有效方案，以消除產生質量問題的原因。對新增的移動接入模塊，可聯系業界專家，采用“德爾菲法”進行估算；對于6項目收尾 WBS進行足夠細化后，依據歷史數據采用“參數估算”或“三點估算”進行近1）事情產生的原因（項目收尾相關）：合同中缺乏以下內容：項目目標中關一部歷時估算。于產品功能和交付物組成的清晰描述；項目驗收標準、驗收步驟和驗收方法；對2）采取哪些方法來壓縮工期：與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需客戶的售后服務承諾；項目實施過程控制中出現的問題： 項目實施過程中沒求；制定合理的技術方案，對不熟悉的部分可采用外包方式；清晰定義各功能模有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不塊間的接口；明確目標；必要時進行趕工。了解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認；；；由于沒有售后服務承諾，客3）采用哪些方法來跟蹤項目進度，以包按期交付：基于WBS和工時估算戶擔心沒有后續服務保障；；；合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙制定活動網絡圖，制定項目工作計劃；建立對項目工作的監督和測量機制。確定方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。項目的里程碑，并建立有效的評審機制；對項目中發現的問題，及時采取糾正和2）張斌應該怎么辦：根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問預防措施，并進行有效的變更管理；使用有效的項目管理工具，提升項目管理工題：就項目驗證標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收；；；作效率。就驗收步驟和方法與客戶達成共識；；；就項目已經完成的程度讓用戶確認，例如5 項目實施 出具系統試用報告，請客戶簽字；；；向客戶提出明確的服務承諾，讓客戶沒有后1）問題產生的原因（溝通方面）：缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風顧之憂。格的分析；缺乏完整的會議規章，會議目的，會議議程，職責不清，缺乏控制，3）應當吸取的經驗和教訓：項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準、驗導致會議效率低下，缺乏成果；；會議沒有產生記錄；會議沒有引起相應的行動；收步驟、驗收流程和運營維護服務承諾等內容；；；加強項目執行過程中的控溝通方式單一；沒有進行沖突管理。制：：加強變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進行變更得評估、審核、2）如何提高項目例會效率：事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，實施、記錄和確認工作。；； 加強項目溝通管理－－包括及時向客戶提交項目績確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等；放棄可開可不開的會議。效報告，讓客戶了解項目進展；設置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式果進行簽字確認；項目文檔要齊全，是項目進展有據可查。；；加強項目計劃執行進行溝通；明確會議的目的和期望結果；發布會議通知。在會議通知中要明的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度計劃、成本管理計劃等），按計劃確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和實施和檢查。；；；項目經理還應該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的討論問題，讓參會人員提前做準備；在會議之前將會議資料發送到參會人員。對良好合作氛圍 于需要有背景資料支持的會議，應事先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接
7、信息文檔與配置管理a 在會上討論，可以有效節約時間；可以借助視頻會議設備。對于異地參會人1）情景中存在的主要問題有：對用戶的要求未進行記錄；；；對變更請求未員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設備，可以使會議達到更好的進行足夠的分析，也沒有獲得批準；；；在修改過程中沒有注意進行版本管理；；；效果；明確會議規則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責，支持人要修改完后未進行驗證；；修改的內容未和項目干系人進行溝通。對會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛；支持人要事先陳述基本規則，2）由于上述問題的存在可能導致如下后果：缺乏對變更請求的記錄可能會例如明確每個人的發言時間，每次發言只有一個聲音；主持人根據會議議程的規導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把定控制會議的節奏。保證每一個問題都得到討論；會員后要總結，提煉結論。握；；； 缺乏對變更請求的分析可能導致后期的變更工作出現缺失，與其他工作支持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確責任人和完成時間；會不一致的問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定的影響；；； 在修議要有紀要。如果將工作的成果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于督促改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成和檢查工作的完成情況；做好工作會議的后勤保障。成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的；；； 修/ 1
第二篇：軟考-2016系統集成項目管理工程師重點考點
2016系統集成項目管理工程師（中級）考試重點
一、考試說明
1、考試要求
（1）掌握計算機軟件與信息系統集成知識；（2）掌握信息系統集成項目管理知識、方法和工具；（3）熟悉信息化知識；
（4）熟悉信息安全知識與安全管理體系；（5）熟悉系統集成有關的法律法規、標準規范；（6）熟悉系統集成項目管理工程師職業道德要求；（7）了解信息系統工程監理知識；
（8）了解信息系統服務管理、ISO9000、軟件過程改進等相關體系；（9）熟練閱讀和正確理解相關領域的英文資料。
2、獲得技能
通過本考試的合格人員能夠掌握系統集成項目管理的知識體系；具備管理系統集成項目的能力；能根據需求組織制訂可行的項目管理計劃；能夠組織項目實施，對項目的人員、資金、設備、進度和質量等進行管理，并能根據實際情況及時做出調整，系統地監督項目實施過程的績效，保證項目在一定的約束條件下達到既定的項目目標；能分析和評估項目管理計劃和成果；能在項目的早期發現問題，并有預防問題的措施；能協調系統集成項目所涉及的相關人員；具有工程師的實際工作能力和業務水平。
3、本考試設置的科目
（1）系統集成項目管理知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；（2）系統集成項目管理應用技術，考試時間為150分鐘，筆試，問答題；
系統集成項目管理工程師重點考點核心資料
第一章信息系統概述 1.1信息與信息系統（了解）1.1.2 信息系統
信息系統概念：信息系統是與信息加工、傳遞、存儲、利用有關的系統
信息系統一般包括：（1）數據處理系統（2）管理信息系統（3）決策支持系統（4）辦公自動化系統
1.數據處理系統：主要功能是將輸入的數據信息進行加工、整理、計算各種分析指標，變為易于被人們接受的信息，并將處理后的信息進行有序的存儲，隨時通過外部設備輸給信息使用者。它包括：對數據進行收集、存儲、傳輸、變換的過程。2.管理信息系統：是為了適應現代化管理的需要，它研究系統中信息處理和決策的整個過程，它由人、計算機、通信設備等硬件和軟件構成，能進行管理信息的收集、加工、存儲、傳輸和維護使用。
3.決策支持系統：包括結構化、半結構化（無經驗可詢）和非機構化（人機對話）
4.辦公自動化系統
1.2信息系統工程
1.信息系統工程的幾個階段（必會）：
按照生命周期來講，信息系統工程包括：立項、規劃、建設、應用、維護幾個階段。
2.信息系統工程的內容：（1）信息網絡系統（2）信息資源系統
（3）信息應用系統（必會）
信息應用系統的生命周期包括 4個階段：產生、開發、運維、消亡（必會）
1）產生階段也成為信息系統的概念階段，需求分析階段 2）開發階段：開發階段分為以下幾個子階段：
a)總體規劃 b)系統分析 c)系統設計 d)系統實施 e)系統驗收
3）運維階段：信息系統驗收通過，正式交給客戶后，系統進入運行階段。運維階段維護的四種類型（就是魚丸）
糾錯性維護（檢修）適應性維護（升級）
完善性維護（提升功能，工作量最大）預防性維護（工作量最小）4）消亡階段
（4）信息系統的開發方法：
1）結構化方法（需求明確，是最成熟，最廣泛的開發方法之一）
2）快速原型法（適用于需求模糊，結構性較差的項目）包括進化型原型和拋棄型原型 3）企業系統規劃的方法:其目標是提供一個信息系統規劃，用以支持企業短期長期的要求 4）戰略數據規劃方法 5）信息系統工程的方法 6）面向對象的方法
1.3信息化的發展
1.3.1國家信息化體系的要素
國家信息化體系包括：信息技術應用、信息資源、信息網絡、信息技術和產業、信息化人才、信息化法規政策和標準規范六要素（必會）
1.3.2 電子政務
1.概念：
政府機構在其管理和服務職能中運用現代信息技術，實現政府組織機構和工作流程的重組優化，超越時間、空間和部門分隔的制約，組成一個精簡、高效、廉潔、公平的政府運作模式
2.電子政務的內容：
（1）政府間的電子政務（G TO G）（2）政府對企業的電子政務（G TO B）（3）政府對公民的電子政務（G TO C）（4）政府對公務員（G TO E）
1.3.3企業信息化
1．企業資源計劃（ERP）重點，必會（1）概念：ERP 是一個以財務會計為核心的信息系統，用來識別和規劃企業資源，對采購、生產、成本、庫存、銷售、運輸、財務和人力資源等進行規劃和優化，從而達到最佳資源組合，使企業利潤最大化
（2）ERP 的特點：
(一)(二)(三)(四)
2.客戶關系管理（CRM）必會
CRM 的核心，就是企業必須清楚的認識目前所擁有的客戶群體中，哪一種人或者組織最有可能為本企業帶來利潤，這部分是最有希望的客戶；同時，還必須清楚的認識到，哪些客戶很可能流失而成為競爭對手的客戶，總體來說，獲得一個新客戶比留住一個老客戶需要更高的成本。（80,20 原則）
3.數據挖掘
完整的數據挖掘過程必須包括，數據的清理與集成、數據的選擇和變換、數據的挖掘及最后的知識評估和表示。
我們把數據挖掘的任務分為兩項：
（1）描述：描述的主要任務是挖掘出數據中的一般特性
（2）分類和預測：分類的主要思想可以理解為所有的樣本都有類屬性和類符號預測可以針對連續性，而分類往往是離散的
4.供應鏈管理（SCM）
一個企業往往生存在一個與眾多供應商和分銷商構成的網絡之中，于是發展基于供應鏈昂羅的整體優化模式便自然而然的成為企業的必然選擇
5.電子商務（必會）
(1).概念：使用基于因特網的現代信息技術工具和在線支付方式進行商務活動。
要實現完整的電子商務，除了賣家、買家外還要有銀行或者金融機構、政府機構、認證機構、和配送中心等機構加入(2).電子商務的對象
(一)企業間的電子商務（B2B）統一的集成系統 面向業務流程的系統 是模塊化可配置的 開放的(二)企業與消費者（B2C）(三)消費者與消費者（C2C）(四)政府部門與企業（G2C）
6.商業智能
（1）概念：商業智能通常被理解為將組織中現有的數據轉化為知識，幫助組織做出明智的業務經營決策。商業智能能夠輔助組織的業務經營決策，既可以是操作層，也可以是戰略層和戰術層決策。為了將數據轉化為知識，需要利用數據倉庫、聯機分析處理(OLAP)工具，和數據挖掘等技術（2）商業智能系統的主要功能：
1）數據倉庫：高效的數據存儲和訪問方式
2）數據 ETL:數據 ETL 支持多平臺、多數據存儲格式（多數據源、多格式數據文件、多維數據庫等）的數據組織，要求能自動的根據描述或者規則進行數據查找和理解。減少海量、復雜的數據與全局決策數據之間的差距。
3）數據統計輸出 4)分析功能
（3）商業智能的實現有三個層次
a.數據報表b.多維數據分析c.數據挖掘
第二章信息系統服務管理
信息系統服務的范疇：信息技術咨詢服務、系統集成服務、技術支持服務（了解）2.1 信息系統服務管理體系 1.存在的問題（了解）
（1）質量（2）進度（3）資金（4）文檔（5）變更（6）扯皮（協調）（7）安全 請對應“四控、三管、一協調”理解
2.究其原因：（了解）
（1）不具備能力的單位擾亂系統集成市場（資質原因）
（2）一些建設單位在選擇項目承建單位和進行業務需求分析方面有誤（業主原因）（3）信息系統集成企業自身建設有待加強（自身）（4）缺乏相應的機制和制度（社會監管）
3.我國信息系統服務管理的主要內容（2 單位資質、2 人員資格）（1）計算機信息系統集成單位的資質管理（2）信息系統項目經理資格管理（3）系統工程監理單位資質管理信息系統（4）信息系統工程監理人員資格管理
4.等級
計算機信息系統集成資質從高到低分為一、二、三、四級 監理單位資質是：甲、乙、丙三級
系統集成項目經理分為：項目經理、高級項目經理、資深項目經理三個的等級
2.2 信息系統集成資質管理 2.2.2 信息系統集成資質管理辦法
1.管理原則：認證和審批分離原則；先由認證機構認證，再由信息產業主管部門審批的工作程序進行
2.管理辦法：（1）資質管理包括：資質評審和審批、監督、升級、降級、取消及相關內容（2）工業和信息產業部負責一、二級信息系統集成資質（國家級）（3）省、自治區、直轄市信息產業主管部門負責本行政區域內的三、四級
2.2.3 信息系統集成資質管理程序 1.評審：
（1）工業和信息化部可以受理一二三四級（國家級）
（2）省市信息產業主管部門授權的資質評審機構可以受理“
三、四級”
2.資質審批：一二級資質申請，由省市信息產業建設單位主管部門初審，報工業信息化部負責審批；
三、四級別資質申請，由省市信息產業建設主管部門審批，報工業和信息化部備案
2.3 信息系統監理資質管理
1.監理活動主要內容：“四控、三管、一協調”（1）四控：質量、進度、投資、變更（2）三管：合同、信息、安全
2.監理資質證書：有效期 4 年，資質：甲、乙、丙
3.監理的依據：
（1）法律法規和行業標準規范（2）監理合同（3）建設合同 計算機信息系統集成資質等級評定條件
第三章計算機信息系統集成
3.1 計算機信息系統集成概述（包含特點和分類）1.計算機信息系統集成的特點（必會）
（1）計算機信息系統集成要以（滿足用戶需求）為根本出發點
（2）計算機信息系統集成不只是設備的選擇和供應，更重要的，它是具有高技術含量的工作過程，要面向用戶需求提供全面的解決方案，其核心是（軟件）
（3）計算機信息系統集成的最終交付物是（一個完整的系統）而不是一個分立的產品
（4）計算機信息系統集成包括（技術）、（管理）和（商務）等各項工作（考試能會出以下不屬于計算機信息系統集成的是選擇題考法）。是一項綜合性的系統工程。（技術）是系統集成工作的核心，（管理和商務是）系統集成項目成功實施的保障
2.計算機信息系統集成的分類（了解）
計算機信息系統集成主要包括（設備系統集成）和（應用系統集成）
（1）設備系統集成：設備系統集成也可以稱為（硬件系統集成）或者（弱電系統集成）。硬件系統集成也可以分為智能建筑系統集成、計算機網絡系統集成、安防系統集成等
（2）應用系統集成：又稱為行業信息化解決方案集成，例如：進度控制系統及工程概預算控制系統（必須高度重視課本中的例如）
3.2 計算機信息系統建設（4 大 5 小必須會）1.計算機信息系統的生命周期（必會）
計算機信息系統的生命周期分為四個階段：產生、開發、運行、消亡（4 大）（1）計算機信息系統產生的階段（從無到有）：又稱為立項階段，（2）計算機信息系統的開發階段（付諸實施）5 小
開發階段是計算機信息系統生命周期中最關鍵、最重要的階段，該階段分為 1）總體規劃2）系統分析3）系統設計4）系統實施5）系統驗收階段
（3）計算機信息系統運行階段（交付用戶）
軟件維護的四個階段（就是魚丸：糾適預完），四個階段的共同點是，都是在系統交付使用后進行（選擇題的一選項以下說法是否正確）1）糾正性維護：更正發現問題
2）適應性維護：能保證軟件產品能在變化后或變化中的環境中可以繼續使用 3）完善性維護：滿足業主新需求 4）預防性維護：修正潛在錯誤
（4）計算機信息系統消亡階段（更新、替代）
2.計算機信息系統開發方法（1）結構化方法：（必須會）
其基本思想：是將系統的生命周期劃分為：系統調查、系統分析、系統設計、系統實施、維護等階段
特點：
a.開發目標清晰化 b.工作階段程序化
c.開發文檔規范化（重要考點）d.設計方法結構化
（2）快速原型法（必須會）（3）企業系統規劃的方法（4）戰略數據規劃的方法（5）信息工程方法
（6）面向對象的方法（必會）
1）概念：面向對象的方法是利用面向對象的信息建模概念，例如：實體、關系、屬性等；同時運用封裝、繼承、多態等機制來構造模擬現實系統的方法。2）面向對象方法的基本思想：
a.客觀事物是由對象組成的，對象是在原事物基礎上抽象的結果
b.對象由屬性和操作構成，其屬性反映了對象的數據信息特征，操作則用來定義改變對象屬性狀態的各種操作方式
3）對象之間的聯系通過消息傳遞機制來實現，而消息傳遞的方式是通過消息傳遞模式和方法的定義的操作過程來完成的
4）對象可以按照其屬性來歸類，借助類的層次機構，子類可以通過繼承機制獲得其父類的特征 5）對象具有封裝的特性，一個對象就構成一個嚴格模塊化的試題，在系統開發中可被共享和重復引用，達到軟件（程序或模塊）復用的目的。3.在系統開發過程中開發方法組合種類：（必須會）（1）結構化和原形法組合
（2）結構化和面向對象方法的結合（3）原形法和面向對象方法的結合第四章軟件工程知識
本章按照 需求、可研、設計、測試、維護的順序展開
4.1 軟件需求（講了 2 個問題 需求內容和需求過程）
軟件工程是開發、運行、維護和修復軟件的系統方法。
1、軟件需求內容主要包括（必會）：功能需求、非功能需求、設計約束；業務需求、用戶需求、系統需求。
（1）功能需求：指系統必須完成的那些事。（訂票網站必須完成訂票功能）（必會）（2）非系統功能：是指產品必須具有的屬性和品質，如可靠性（如網站多人訪問不能崩潰）、性能、響應時間（網頁打開時間一般不超過 10S）、容錯性、擴展性等（必會）
（3）設計約束：也成為限制條件，補充規約，通常是對解決方案的一些約束說明，例如：必須采用國有自主知識版權的數據庫系統，必須運行在 UNIX操作系統之下等（必會）
（4）業務需求（BR）：指反應組織機構或客戶對系統、產品高層次的目標要求，通常問題定義本身就是業務需求（了解）（5）用戶需求（UR）（了解）（6）系統需求（SR）（了解）
2.需求過程（講了 2 個問題 需求開發和需求管理）
需求過程是一個包括創建和維護系統需求文檔所必需的一切活動的過程。通常包括需求開發和需求管理兩大工作（必會）
（1）需求開發：包括（需求捕獲）、（需求分析）、編寫（規格說明書）、和（需求驗證）四個階段（必會）
1）需求捕獲：常用的需求捕獲手段包括
a.用戶訪談
b.用戶調查：表格、問卷調查等方式，與用戶訪談相比最大缺點是缺乏靈活性 c.現場觀摩 d.文檔考古 e.聯合討論會 2）需求分析
3）需求規格說明書（SRS）:是一個軟件文檔，說明軟件功能和約束 4）需求驗證 需求驗證和規格說明書的關系：二者是一個雙向的過程，規格說明書中提到的功能在最終的系統中必須全部得到實現，同時軟件說明書也可看到最終需求，一句話概括就是既不能少也不能多
（2）需求管理：通常包括定義（需求基線）、（處理需求變更）、（需求跟蹤）等方面的工作 基線的定義：正式評審、確認的標準（必會）
4.2 可行性研究（可能考案例題）
1.可行性研究的主要任務包括：（技術可行性）、（經濟可行性）和（社會可行性）(必會)2.可行性研究的工作步驟：（了解，每個問題都讀一下，通讀一下這幾點，有印象）
（1）核實問題定義與目標（2）研究分析現有系統（3）為新系統建模（4）客戶復核
（5）提出并評價解決方案
（6）確定最終推薦的解決方案：進行成本/效益分析
進行成本/效益分析可分兩部分進行（以后具體會講現在只做了解）1)成本估計：常用的有功能點分析、OCCOMO 分析等 2)效益分析：
a.貨幣的時間價值b.投資回收期c.投資回報率
（7）草擬開發計劃
（8）以書面方式提交《可行性分析報告》
4.3 需求分析（了解）
需求分析包括繪制系統上下文范圍關系圖、創建用戶接口原型、分析需求的可行性、確定需求的優先級、為需求建立模型、創建數據字典、使用質量功能調配。
質量功能調配（QFD）數據流圖（DFD）
需求分析的主要方法包括：結構化分析方法、軟系統方法、面向對象分析方法、面向問題域的分析。4.4 軟件設計測試和維護 4.4.1 軟件設計（了解）
（1）軟件設計的基本原則：信息隱蔽、模塊獨立性、（模塊內部高內聚（功能、信息、通信、過程、時間、邏輯）；模塊間低耦合）
（2）系統結構圖：模塊、模塊間的調用關系、模塊間的通信、輔助控制符號（3）常用系統結構圖：變量型、事務型、混合型（4）用戶界面：可使用性、靈活性、復雜性和可靠性
4.4.2 軟件測試方法（必會）
軟件測試的方法分為（白盒測試）和（黑盒測試）；
單元測試、系統測試、驗收測試（請自己百度下專業名詞比如黑盒子測試、白盒測試）
1.黑盒測試：
（1）概念：黑盒測試吧測試對象看成一個空盒子，不考慮程序內部的邏輯結構和內部特性，只是依據程序的需求規格說明書，檢查程序的功能是否符合它的功能說明，又稱為功能測試或數據驅動測試。（2）黑盒測試的方法：
1）等價類：根據某種規則，劃分為幾個類型，從中選拔出幾個測試代表 2）邊界值 3）錯誤推測
4）因果圖和綜合分析法
2.白盒測試
（1）概念：白盒測試吧測試看成一個透明的盒子，它允許測試人員利用程序內部的邏輯結構和有關信息設計或選擇測試用例。又稱為結構測試或邏輯驅動測試（考慮內部邏輯結構，用覆蓋的方式實現）（2）白盒測試對程序模塊進行如下檢查：（理解）
1）對程序模塊的所有獨立的執行路徑至少測試一次
2）對所有的邏輯判定，取“真”與取“假”的兩種情況的測試至少測試一次 3）在循環的邊界和運行界限內執行循環體 4）測試內部數據結構的有效性等
（3）邏輯覆蓋：是以程序內部的邏輯結構為基礎的設計用例的技術。它屬于白盒測試，包括，語句覆蓋、判定覆蓋、條件覆蓋、判定一條件覆蓋、條件組合覆蓋、路徑覆蓋等
4.4.3 軟件測試的分類
1.單元測試：單元測試也成為模塊測試，是針對每個模塊進行的測試
2.集成測試：在單元測試的基礎上，將所有的模塊按照設計要求組裝成系統，必須精心計劃，應提交集成測試計劃、集成測試規格說明和集成測試分析報告
3.確認測試：確認測試驗證軟件的功能、性能及其他特性是否與用戶要求一致
4.系統測試：講整個軟件放在整個計算機環境下，包括軟硬件平臺、某些支持軟件數據和人員等，在實際運行環境下進行的一系列測試 5.a 測試和 B 測試
在軟件交付使用后，用戶將如何實際使用程序，對于開發者來說是不知道的。通常在軟件發布上市之前需要進行 a 測試和 B 測試。
（1）a 測試：由一個用戶在開發環境下進行的測試，也可以是公司內部的用戶在模擬實際操作環境下進行的測試
（2）B 測試：由軟件的多個用戶在實際使用環境下進行的測試軟件測試從不同的角度，又可分為一下幾大類（了解，讀一下具體概念）
（1）功能測試（2）可靠性測試（3）強度測試（4）性能測試5）恢復測試（6）啟動停止測試（7）匹配測試（8）安全性測試（9）可使用性測試（10）安裝測試（11）過程測試（12）容量測試（13）文檔測試（14）兼容性測試
4.4.4 軟件測試的步驟（PDCA 過程）（必會）1.制定軟件測試計劃 2.編寫軟件測試說明 3.執行軟件測試 4.編寫軟件測試報告
5.修正軟件測試過程中出現的問題 6.軟件測試階段評審 4.4.5 軟件維護（必會）
1.軟件的可維護性的主要由以下三個因素決定：（1）可理解性（2）可測試性（3）可修改性 2.軟件維護的步驟：（1）建立維護組織（2）提出維護要求（3）實施維護作業（4）記錄維護要素（5）評價維護活動
4.5 軟件的復用
1.概念：軟件復用是指利用自己已有軟件的 各種有關知識構造新的軟件。以縮減軟件開發和維護的費用。（把以前有的東西竟可能的拿來去用）（必會）2.軟件復用的內容：（了解）（1）代碼的復用（2）測試文檔的復用（3）設計思想的復用（4）模塊的復用（5）軟件的復用（6）組件的復用
3.軟件復用的主要思想：將軟件看成是由不同功能的“組件”所組成的有機體。（組件的概念：在軟件設計編寫時可以被設計成完成同類工作的一個通用的產品工具）（了解）
4.軟件再生的 6 個步驟：篩選、文檔重構、逆向工程（功能反編譯）、代碼重構、數據重構、重新開發。（了解）
（逆向工程）的概念：分析一個程序的過程，最大程度的建立比源代碼更加抽象的高級表達，它也是一個恢復設計結果的過程，逆向工程工具可以從現有的軟件代碼中抽取有關數據、體系結構和處理過程的設計信息（選擇給解釋考名詞）4.6 軟件質量保證及質量評價
1.軟件質量管理過程包括：軟件質量保證過程、驗證過程、確認過程、評審過程、審計過程。（1）軟件質量保證：通過計劃制定、實施和完成一組活動提供保證，這些活動保證項目生命周期中的軟件產品和過程符合其規定的需求。
（2）驗證與確認過程:使用能夠定位缺陷并便于以后改正的測試技術直接處理軟件產品質量問題。驗證與確認的區別：（重點）
1）驗證過程試圖確保活動的輸出產品已經被正確的制造，即活動的輸出產品滿足前面活動施加的規范說明；
2）確認過程試圖確保建造了正確的產品，即產品滿足其特定的目的。
3）評審與審計過程（具體幾個概念請百度下）包括管理評審、技術評審、檢查（正式的）、走查（隨即的）、審計（事后進行的一個審計）。2.相關名詞：
（1）SQA:軟件質量保證（2）QC:質量控制
4.7 軟件配置管理（考過 15 分的案例答題）（了解）
（1）軟件配置管理：配置與配置項、基線與基線管理、版本、配置控制（2）變更控制：功能變更、錯誤修復變更。
1）功能變更就是根據客戶要求增加或者修改功能引發的變更 2）錯誤變更：修改漏洞（3）配置庫：
1）開發庫（開發人員用的庫，是經常變化的）2）受控庫（有一定的限度，存放半成品）3）產品庫（存放產品）
4.9 軟件過程管理 1.CMM 模型分級標準：
（1）初始級——軟件過程的特點是無秩序的，有時候甚至是混亂的。
（2）可重復級——已建立了基本的項目管理過程，可用于對成本、進度和功能特性進行跟蹤。（3）已定義級——軟件過程均已文檔化、標準化、并形成整軟件組織的標準軟件過程。（初步標準）（4）已管理級——軟件過程和產品的質量有詳細的度量標準。比定義級別深化，有文檔，有管理數據）
（5）優化級——來自過程、新概念和新技術等方面的各種有用信息的定量分析，能夠不斷地、持續地進行過程改進。
2.CMMI(軟件能成熟度模型集成)（必會）CMM 和 CMMI 的區別：
（1）CMMI 結構更加形式化和精致，更復雜；
（2）CMMI 強調需求的管理（需求管理和需求開發）CMM 為需求管理。
（3）CMMI 加強對于工程過程的重視；CMMI 強調度量；CMMI 強調對風險的管理
4.10 常用構件標準（必會）
幾個概念性名詞：（選擇題經常出選項判斷）（1）COM 是個開放的組件標準（2）DCOM 是 COM 的進一步發展
（3）COM+并不是 COM 的新版本，我們可以把它理解為 COM 的新發展
（4）CORBA 公共對象請求代理構架。是由 OMG 組織制定的一種標準的面向對象的應用程序體系規范。（5）EJB 由 SUN 定制
4.11 面向對象系統分析與設計 1.面向對象的基本概念
面向對象=對象+類+繼承+消息通信
（1）對象：對象標志（供系統內部唯一的識別對象）；屬性（狀態、數據、用來描述對象的靜態特征）服務（操作、行為或方法，用來描述對象的動態特征。）
（2）類和類庫：類是對象的抽象定義，是一組具有相同數據結構和相同操作的對象的集合（3）繼承和多態
過載多態和強制多態統稱為專用多態（特定多態）。包含多態、參數多態稱為通用多態
（4）消息通信：消息是指對象發出的服務請求。包括對象標識、消息名、輸入信息、回答信息。2.對象和封裝：
對象（object）是系統中用來描述客觀事物的一個實體，它是構成系統的一個基本單位 3.對象三要素：（1）對象標志（object identifier）--是對象的名字，供系統內部唯一地識別對象。（2）屬性（attribute）也稱狀態（state）活數據（data）用來描述對象的靜態特征。
（3）服務(service)—也稱操作(operation)、行為(behavior)或方法（method))，用來描述對象的動態特征。(也稱為函數)（4）封裝（encapsulation）對象封閉裝存 4.類和類庫（看一下這段文字有個了解）5.繼承與多態
（1）繼承（inheritance）:是使用已存在的定義作為基礎建立新定義的而技術，繼承是面向對象方法學中的一個十分重要的概念。
（2）多態:是指類中具有相似功能的不同函數是用同一個名稱來實現，從而可以使用相同的調用方式來調用這些具有不同功能的同名函數。類與類之間的關系—組合、泛化、聚合、關聯。消息（message）--是指對象發出的服務請求。
4.11.3 面向對象常考的知識點 面向對象的基本概念：
1.對象：由數據及操作所構成的封裝體，是系統中用來描述客觀事物的一個封裝是構成系統的一個基本單位。對象三要素：對象標識、對象狀態、對象行為
2.類：是現實世界實體化的描述。類將實體的數據和函數封裝在一起。類的數據也叫狀態、屬性或特征。它表示靜態的一面；類的函數也叫功能、操作或服務，表現類的動態一面。
3.類和對象的關系：對象是類的實例
4.抽象：通過特定的實例抽取共同特征以后形成概念的過程。它強調主要特征，忽略次要特征。5.封裝：講相關概念組成一個單元，然后通過一個名稱來引用它
6.繼承：表示類之間的層次關系，這種關系使得某類對象可以繼承另外一類對象的屬性和能力，繼承又分為單繼承和多繼承，JAVA 是單繼承語言，C++是允許多繼承的
7.多態：是一種方法，這種方法使得多個類中可以定義同一個操作或屬性名，并在每個類中可以有不同的體現
8.接口：對操作規范的說明 9.消息：對象間交互手段
10.組件：是軟件系統可代替的、物理的組成部分，它封裝了實現體，并提供了一組接口的實現方法。11.模式：表示了一個特定環境、一個問題和一個解決方法之間的關系 12.軟件復用：是指將已有的軟件及其有效成分用于構造新的軟件和系統。組件技術是軟件復用的關鍵技術
4.12.5 軟件的中間件(必考)中間件位于硬件、操作系統等平臺和應用之間的通信服務。
常見的中間件：數據庫訪問中間件（WIN平臺的 ODBC 與 JAVA平臺的 JDBC）、遠程過程調用、面向消息的中間件（IBM 的 MSQeries）、分布式對象中間件（OMG的 CORBA、SUN 的 RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM）、事務中間件。
4.13 典型體系結構 常見的架構模式：
管道/過濾器模式；面向對象模式；事件驅動模式；分層模式；知識庫模式；C/S 模式；（1）管道/過濾器模式 管道/過濾器模式的優點：
1、體現了各功能模塊的”黑盒”特性及高內聚、低耦合的特點。
2、可以將整個系統的輸入/輸出行為看成是多個過濾器行為的簡單合成。
3、支持軟件功能模塊的重用。
4、便于系統維護：新的過濾器可以添加到現有系統中來，舊的可以由改進的過濾器替換。
5、支持某些特定的分析，如吞吐量計算、死鎖檢測等。
6、支持并行操作，每個過濾器可以作為一個單獨的任務完成。管道/過濾器模式的缺點：
1、通常導致系統處理過程的成批操作。
2、需要設計者協調兩個相對獨立但又存在關系的數據流。
3、可能需要每個過濾器自己完成數據解析和合成工作（如加密和解密），從而導致系統性能下降，并增加了過濾器具體實現的復雜性。（2）面向對象模式 面向對象模式的優點：
1、高度模塊化
2、封裝功能實現了數據隱藏
3、繼承性提供了一種實現代碼共享的手段
4、提供了系統的靈活性，便于維護及擴充 面向對象模式的缺點：對象之間的調用需要知道所調用對象的標識。如果對象的標識發生改變，就必須通知所有調用該對象的對象。否則系統將可能無法正常運行。（3）客戶機與服務器模式 客戶機與服務器模式的優點：
1、客戶機與服務器分離，允許網絡分布操作；二者的開發也可分開同時進行；
2、一個服務器可以服務于多個客戶機； 客戶機與服務器模式的缺點：
1、客戶機與服務器的通訊依賴于網絡，可能成為整個系統運作的瓶頸；服務器的負荷過重，難以管理大量的客戶機，系統的性能受到很大影響。
2、如果服務器及其界面定義有改變，則客戶機也要做相應改變
3、二層 C/S 模式采用單一服務器且以局域網為中心，難以擴展至廣域網或internet.4、數據安全性不好。客戶端程序可以直接訪問數據庫服務器，使數據庫的安全性受到威脅。
C/S 適用于分布式系統，為了解決 C/S 模式中客戶端的問題，發展形成了瀏覽器/服務器（Browser/Server, B/S）模式；為了解決 C/S 模式中服務器端的問題，發展形成了三層（多層）C/S 模式，即多層應用架構。
4.14 統一建模語言 UML UML 具有如下的語言特征：(必考)（1）UML 不是一種可視化的程序設計語言，是一種可視化的建模語言。（2）UML 是一種建模語言規范，是面向對象分析與設計的一種標準表示。（3）UML 不是過程，也不是方法，但允許任何一種過程和方法使用它。
（4）UML 簡單并且可擴展，具有擴展和專有化機制，便于擴展，無需對核心概念進行修改。（5）UML 為面向對象的設計與開發中涌現出的高級概念（如協作、框架、模式和組件）提供支持，強調在軟件開發中，對架構、框架、模式和組件的重用。
（6）與最好的軟件工程實踐經驗集成。UML 沒有定義一種標準的開發過程，但它比較適用于迭代式的開發過程，是為支持面向對象的開發過程設計的。4.15 統一建模語言 UML 常考的知識點
4.16 典型應用集成技術 4.16.1 Web Services 技術(必考)Web Services 服務的典型技術包括用于傳遞信息的簡單對象訪問協議 SOAP，用于描述服務的 Web 服務描述語言 WSDL，用于 Web 服務注冊的統一描述，發現及集成 UDDI，用于數據交換的 XML。
4.18 集成技術常考的知識點
1、數據庫與數據倉庫技術
數據倉庫（Data Warehouse）是一個面向主題的(Subject Oriented)、集成的、相對穩定的、反映歷史變化的數據集合，用于支持管理決策。數據倉庫和傳統操作型數據庫的對比的優點：
（1）面向主題：操作型數據庫的數據面向事務處理，各個業務系統間各自分離；數據倉庫的數據按主題進行組織；
（2）集成：面向事務處理的操作型數據庫通常和某些特定的應用相關，數據庫之間相互獨立，往往是異構的；數據倉庫的數據是對原有分散數據庫數據通過抽取、清理然后經系統加工、匯總、整理得到，消除了源數據中的不一致性。
（3）相對穩定：操作型數據庫中的數據是實時更新的；數據倉庫的數據用來查詢，只有少量的修改和刪除操作，通常只需定期加載、刷新。
（4）反映歷史變化：操作型數據庫主要關心當前某一個時間段內的數據；數據倉庫的數據通常包含歷史信息。
2、Web 服務的主要目標是跨平臺的互操作性。
適用于使用 Web Services 的情況：跨越防火墻、應用程序集成、B2B 集成、軟件復用（重用）。不適合 Web Services 的情況：單機應用程序、局域網上的同構應用程序。
3、J2EE 結構（工業標準）
J2EE 是由 sun 公司主導、各廠家共同制定并得到廣泛認可的工業標注。業界各主要中間件廠商如 IBM、Oracle 都在響應。
J2EE 應用將開發工作分為兩類：業務邏輯開發和表示邏輯開發，其余的系統資源由應用服務器自動處理，不必為中間層的資源和運行管理進行編碼。這樣就可以將更多的開發精力集中在應用程序的業務邏輯和表示邏輯上，從而縮短企業應用開發周期，有效的保護企業投資。
J2EE 技術規范由 4 個部分組成：J2EE平臺、J2EE 應用編程模型、J2EE 兼容測試套件、J2EE 參考實現。
1)J2EE平臺：運行 J2EE 應用的環境標準，由一組 J2EE 規范組成。
2)J2EE 應用編程模型：用于開發多層瘦客戶應用程序的標準設計模型，由 SUN 提供應用藍圖（Blue Prints）。
3)J2EE 兼容測試套件：用來檢測產品是否同 J2EE平臺兼容。
4)J2EE 參考實現：與平臺規范同時提供的、實現 J2EE平臺基本功能的 J2EE服務器運行環境。J2EE 應用服務器運行環境包括構件（Component）、容器（Container）及服務（Services）三部分.構件是表示應用邏輯的代碼；容器是構件的運行環境；
服務則是應用服務器提供的各種功能接口，可以同系統資源進行交互。
J2EE 規范包含了一系列構件及服務技術規范。
(1)JNDI：Java 命名的目錄服務，提供了統一、無縫的標準化名字服務。
（2）Servlet：Java Servlet 是運行在服務器上的一個小程序，用于提供以構件為基礎、獨立于平臺的 Web 應用。
(3)JSP：Java Servlet 的一種擴展，使創建靜態模板和動態內容相結合的HTML 和 XML 頁面更加容易。
（4）EJB：實現應用中關鍵的業務邏輯，創建基于構件的企業級應用程序。（5）JCA：J2EE 連接器架構，提供一種連接不同企業信息平臺的標準接口。（6）JDBC：Java 數據庫連接技術，提供訪問數據庫的標準接口。（7）JMS：Java 消息服務，提供企業級消息服務的標準接口。（8）JTA：Java 事物編程接口，提供分布事務的高級管理規范。（9）JavaMail：提供與郵件系統的接口。（10）RMI-IIOP：提供應用程序的通信接口。
4、NET 結構（微軟標準）
微軟的.net 是基于一組開放的互聯網協議而推出的一系列產品、技術、服務。
.net 開發框架在通用語言運行環境基礎上，給開發人員提供了完善的基礎類庫、數據庫訪問技術、網絡開發技術，開發者可以使用多種語言快速構建網絡應用。
通用語言運行環境（Common Language Runtime）處于.NET 開發框架的最底層，提供統一的運行環境、統一的編程模型。
基礎類庫（Base Class Library）給開發人員提供一個統一的、面向對象的、層次化的、可擴展的編程接口。
ADO.NET 技術用于訪問數據庫，提供了一組用來連接到數據庫、運行命令、返回記錄集的類庫。傳統的基于 Windows 的因公，仍然是.net 中不可或缺的一部分。
ASP.NET 是.NET 中網絡編程結構，可以方便、高效地構建、運行和發布網絡應用。
.NET 支持使用多種語言進行開發，目前已經支持 VB、C++、C#、Jscript等語言以及他們之間的深層次交互。
Visual Studio.NET 作為微軟的下一代開發工具，和.NET 開發框架緊密結合，提供幾乎所有市場上的編程語言都有可能應用于微軟的.NET 開發框架。
J2EE.NET 都可以用來設計、開發企業級應用。J2EE平臺是業界標準，有超過 50 家廠商實現了這些標準（工具、應用服務器等）。.NET 是微軟自己的產品系列，而非業界標準。
5、工作流技術
工作流（workflow）是工作流程的計算模型，即將工作流程中的工作如何前后組織在一起的邏輯和規則，在計算機中以恰當的模型進行表示并實施計算。工作流依靠工作流管理系統的主要功能是通過計算機技術的支持去定義、執行和管理工作流，協調工作流執行過程中工作之間以及群體成員之間的信息交互。
工作流需要依靠工作流管理來實現。
第 5 章計算機網絡知識
5.1 網絡技術標準與協議
1.計算機網絡的分類（了解大概看一下，選擇有個了解）
（1）局域網（雙絞線、同軸電纜、微波、射頻、紅外線、以太網、令牌環網等）
（2）城域網（公用電話交換網 PSTN、綜合業務數字網 ISDN、T1 線路、幀中繼 FR、異步轉移模式 ATM、交互式多兆位數據服務 SMDS）（3）廣域網（DQDB 分布式隊列雙總線）2.計算機網絡組成（了解，記住幾個關鍵詞）
服務器、工作站、網卡、中繼器、貓、集線器 HUB（放大信號用）、網橋、路由器、網關（1）網橋:連接網絡分支，工作在數據鏈路層
（2）路由器（Router）：連接兩種不同類型的局域網，工作在網絡層（3）網關：連接 2 個不僅協議不一樣而且硬件和數據結構都大相徑庭（4）交換機：第二層交換機工作在數據鏈路層
第三層交換機工作在網絡層（可以完成普通路由器的所有功能）3.OSI 七層模型(必會,注意哪個協議在哪個層)(1)應用層：用戶接口（HTTP、Telnet、FTP、SMTP、NFS(2)表示層：定義數據格式(JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG)(3)會話層：定義了開始、控制、結束一個會談（RPC、SQL、NFS）(4）傳輸層：差錯恢復、數據包的重新排列(TCP、UDP、SPX)(5)網絡層：端到端的包定義(IP、IPX、路由器和三層交換機也工作在這層)(6）數據鏈路層：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM(7)物理層：機械特性、電器特性、功能特性、過程特性 RS232、V.35、RJ-
45、FDDI 4.局域網協議（了解，自己看一下）
5.2Internet 技術及應用
1.internet 應用：DNS 域名服務器、WWW 萬維網（統一資源定位器URL、超文本傳輸協議 HTTP）、E-mail 電子郵件服務、FTP 文件傳輸服務、Telnet 遠程登錄服務（下面不屬于 Internet 服務的是）（了解）
2.intranet(企業內部網)3.網絡接入技術：（了解典型例子，英文、中文）(1)對稱網絡接入：高速率數字用戶線 HDSL
(2)非對稱網絡接入：非對稱數字用戶（ADSL，上傳下載速度不一樣，1M 的下載速度 125Kb/s)(3)無限網絡技術：多通道多點分配（MMDS）、本地多點分配（LMDS、CDMA2000、WCDMA）了解（4）光網技術：有源光網（AON）、無源光網（PON）、FTTR(光纖到遠端接點)、FTTB(光纖到大樓)、FTTC（光纖到路邊）、FTTZ(光纖到小區)、FTTH(光纖到用戶)現在技術已經發展到光纖到桌面了。
5.3 網絡存儲（必會）
（1）備份：全備份（備份所有數據）、增量備份（只備份上次備份后有變化的數據）、差分備份（只備份上次完全備份以后，有變化的數據）、按需備份（根據臨時需要有選擇的選擇備份）（必會）
（2）在線恢復（必會）：磁盤系統冗余、電源系統冗余、網絡系統冗余、冷卻系統冗余、系統冗余
5.5 網絡服務器：
網絡操作系統分類：UNIX 網絡操作系統、WINDOWS、Novell Netware 網絡操作系統
5.6 網絡交換技術：（了解即可）
1.城域網交換技術包括：（以下不屬于城域網交換技術的是，可能出選擇）(1)FDDI(光纖分布式資料界面):即可用于城域網也可用于廣域網(2)DQDB 分布隊列雙總線(3)SMDS 交換多兆位數據服務 2.廣域網交換技術(了解，掃一眼即可)（1）幀中繼：不進行差錯檢測和糾正（2）TCP/IP（3）信元交換（4）MPLS 3.網絡接入技術 4.網絡互聯技術 5.8 無線網絡技術
3G 技術：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA 大唐電信的是中國的
無線網絡技術：多通道多點分配業務（MMDS）、本地多點分配業務（LMDS）、WiMax(802.16)、CDMA2000、WCDMA(要求了解程度：看到英文知道中文即可)
5.13 網絡技術常考的知識點
《大樓通信綜合布線系統規范》適用范圍：跨越距離不超過 3000 米，建筑總面積不超過 100 萬平方米的布線區域，區域內人員為 50-5 萬人（必會）1.網絡技術標準與協議：（了解）
當前局域網最常見的協議是：微軟的 NETBEUL、NOVELL 的 IPX/SPX和跨平臺的 TCP/IP（應用最廣）例如：以 windows 操作系統為工作平臺可以同時裝 TCP/IP 協議和NETBEUI(微軟的，較快速度的性能，適用于只有單個網絡或者橋接起來的網絡)2.網絡分類：（必會）
（1）按照分布范圍分類：1）局域網2）城域網 3）廣域網（WAN）4)因特網（2）按照網絡拓撲結構分類：1）總線2）星型3）環形網絡 3.網絡管理：（了解）
(1)網絡管理工作包含以下 4 個方面（了解）a.設備管理 b.服務器 c.資源 d.用戶(2)網絡管理的 5 大功能
a.配置管理 b.性能管理 c.故障管理 d.安全管理 e.計費管理 4.網絡服務器種類（了解）
（1）文件服務器（2）數據庫服務器
（3）Internet/intranet 通用服務器（4）應用服務器（Web、DNS 服務器、DHCP、FTP）5.網絡交換技術和網絡存儲技術
（1）網絡交換技術經歷了 4 個階段：電路交換、報文交換、分組交換、ATM 技術(了解)（2）網絡存儲模式（必會）
a.直接連接存儲（DAS）
b.網絡連接存儲（NAS:支持即插即用）c.存儲區域網絡(SAN:具有可擴展性)（3）無線網絡分為以下類型（了解）
a.無線局域網（WLANs）b.無線廣域網（WWANs）c.無線城域網（WMANs）d.無線個人網（WPANP）
6.綜合布線及機房工程（必會）
（1）綜合布線系統（PDS）包括： 廣泛遵循的標準是：TIA/EIA568A標準）
1）單棟建筑的綜合布線：包括不僅是指整棟建筑物內部鋪設的通信線路，還包括引出建筑物的通信線路，比如建筑物內鋪設的管路、槽道系統、通信電纜、接續設備和其他輔助設施等（選項判斷）
終端設備及連接的軟線或者插頭，一般不需要設計和施工綜合布線系統的設計和安裝是分別進行的
2）建筑群體綜合布線
綜合布線系統分為 6 個子系統圖（必會考試時候選填）P113（2）機房工程設計原則：（了解）
1）實用性和先進性2）安全可靠性3）靈活和可擴展性 4）標準化5）經濟性、投資保護6）可管理性
關于本章的一些規范整理總結（必看）
1.IEEE802.11 是無線局域網通用原則，IEEE802.15 是藍牙無線通信規范，IEEE802.16 是無線寬帶標準
2.《大樓通信綜合布線系統》 3000 米，10 萬平方米，50-5 萬人 3.《電子信息機房設計規范》：
(1)面積大于 100平方米的機房，安全出口不少于 2 個，(2)A 級 B 級電子信息主機房，不設置外窗
(3)電子信息系統機房內,照明線路宜穿鋼管暗鋪，或在吊頂內穿鋼管明鋪(4）所有設備，可導電金屬外殼等必須進行等電位連接并接地
(5）機房的組成：主機房、輔助區、支持區、和行政管理區 4 部分組成;輔助區面積宜為主機房面積的 0.2-1倍；單臺設備占用面積是 3.5-4平方米/人（考計算選項）；
(6)所有進入電磁屏蔽室的電源線纜應通過電源濾波器進行；進出電磁屏蔽室的網絡線宜采用光纜或屏蔽纜線，光纜不應帶金屬加強芯；非金屬材料傳過屏蔽層時應采用波導管，波導管的截尺寸和長度應滿足電磁屏蔽；要求截止波導通風窗內的波導管宜采用等邊六角形，通風窗的截面積應根據室內換氣次數計算
（7）對人流和出入安全考慮內容如下
a.主機房宜設置單獨出入口（是宜不是必須）b.有人操作區域和無人操作區域分開 c.機房內通道及門的尺寸應滿足設備和材料運輸要求，建筑入口至主機房應設置通道，通道凈寬度不小于 1.5m
4.計算機機房安全保護方案：（1）分開供電：供電和照明（2）緊急供電：UPS（3）機房外部防盜：采取加固防護措施，必要時安排專人看管，（設置自動封閉裝置，自動封閉通道是不對的）5.信息安全技術管理要求
（1）檢測監視系統：應該建立門禁控制制度，任何出入機房的人員應通過門禁設施的監控和記錄，應有設置防止繞過門禁的手段，進入機房人員應佩戴證件，未經批準嚴禁任何物理訪問；未經批準，禁止任何人移動計算機設備，機房設置守衛并 24 小時視頻監控，嚴禁帶移動電話、電子記事本等具有移動互聯功能的個人物品進入機房
（2）人員進出機房和操作權限范圍控制：例如：安排專人陪同檢查人員對機房安全設施進行檢查機房內嚴禁吸煙或帶入火源（在機房內臨時設置吸煙區是錯誤的）
6.《通信設備工程驗收規范》規定：在鋪設活動地板的設備間，應對活動地板進行檢查，地板板塊鋪設嚴密緊固，附和安裝要求，每平米水平誤差不大于（2mm）
第 6 章項目管理的基礎知識
6.1 項目管理的概念及其基本屬性
1.項目的概念：項目是指一個特殊的將被完成的有限任務，它在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），滿足一系列特定的目標的多項相關工作的總稱。（必會）2.項目的含義：
（1）項目是一項有待完成的任務，且具有特定的環境要求
（2）任務需要在一定的組織機構內，利用有限的資源（人力、物力、財力）在規定的時間內完成（3）任務要滿足一定的性能、質量、數量、技術指標等要求 3.項目的基本屬性
（1）一次性：一次性是項目與其他重復性運行或者操作工作的最大區別（比如：三峽工程師項目，公交車運營則屬于重復性運動），項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例。項目的其他屬性也是從這一主要屬性衍生出來的（必會）
（2）獨特性：每個項目都是獨一無二的，時間、地點、內外部環境等（必會）
（3）目標確定性：項目的目標包括時間性目標、成果性目標、約束性目標等（有一定的變動幅度，可以適當的修改目標）
（4）組織臨時性和開放性:項目的組織機構在項目的全過程中，其人數和成員職責是在不斷變化的（必會）
（5）成果不可挽回性
（6）活動的整體性：項目中的一切活動都是相關聯的，構成一個整體
6.2 項目的生命周期
1.項目生命周期的定義：項目，作為一種創造獨特產品與服務的一次性活動是有始有終的，項目從始至終的整個過程構成了一個項目的生命周期。（注意與信息系統的生命周期相區別）產品的生命周期比項目的生命周期長（必會）2.典型的項目生命周期描述
典型的項目生命周期包括：需求識別階段、制定方案階段、實施階段、結束階段（必會）項目起點時間
圖 6-1 典型的四個階段項目生命周期示意圖（必會）
圖6-1典型的四個階段項目生命周期示意圖（必會）
6.3項目的組織（必會）
項目的組織分為：職能型、項目型、矩陣型三種（必會正確區分三種組織形式的優缺點）1.職能型項目組織
時間
圖 6-2 職能項目組織結構（必會）
（1）該種組織形式的優點（必會）
1）有利于企業技術水平的提高 2）資源利用的靈活性與降低成本 3）有利于從整體協調企業活動（2）缺點：（必會）
1）協調困難
2）項目組成員責任淡化
2.項目型項目組織（三種組織結構中此種項目經理權限最大）
項目型項目組織結構，項目團隊成員通常會被配置在一起，絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，并且項目經理擁有相當大的獨立性和權限。（大型項目，工期長，技術復雜，投資規模大-項目型）
圖 6-3 項目型項目組織結構（必會）
（1）該種組織形式的有點
1）目標明確，統一指揮 2）有利于項目的控制 3）有利于培養全面型人才（2）缺點：
1）機構重復及資源閑置 2）不利于技術水平提升 3）成員不穩定 3.矩陣型項目組織
矩陣型項目組織形式是只能型組織形式和項目型組織形式的結合，它在職能型組織的垂直層次結構上，疊加了項目型組織的水平結構，能夠最大限度的兼顧兩者的優點，在現代大型項目管理中應用最為廣泛。
矩陣型項目組織又包括：強矩陣型、弱矩陣型和平衡矩陣型
圖 6-4 為弱矩陣項目組織結構
圖 6-5 為強矩陣型項目組織機構
圖 6-6 為平衡型項目組織結構
4.各種項目組織形式的優缺點比較（必會）5.項目的組織形式對項目的影響 表 6-2 項目組織形式對項目的影響
6.4 項目管理的概念和發展
關鍵路徑 CPM;計劃評審技術 PERT 6.5 項目管理的知識體系
項目管理知識體系（PMBOK）包括 42 個基本項目管理過程 1.項目管理九大知識領域與過程組對照表（必會）
歸結為：狗子整范進，成人風采（必會）PMO 項目管理辦公室，需要指導項目經理工作 2.5 個過程組（戴明環）PDCA（必會）
（1）啟動（2）計劃（3）執行（4）控制（5）結束
6.6 項目管理的一般知識 1.項目環境：
項目環境是項目管理的基本要素之一包括（1）社會環境（2）自然環境（3）政治環境 2.人際關系技能
（1）領導力（2）團隊建設（3）激勵（4）溝通（5）影響力（6）決策（7）政治和文化意識（8）談判 本章需要掌握的內容 1.項目的概念 2.項目的屬性 3.項目的特點
4.項目的生命周期（與產品生命周期比較）5.項目的組織
6.9 大管理、5 個過程組
第 7 章項目管理過程組
7.1 項目啟動過程組（包括 PDCA 和 5 大過程組 2 個大問題）
1.PDCA 循環：（戴明環）（必會，掌握內容和循環）（1）定義：是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛應用。（2）四個字母的含義：（必會）
1）P（Plan）--計劃包括方針和目標的確定以及活動計劃的確定。2）D(Do)--執行。執行就是具體運作。
3）C(Check)--檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些做對了，哪些錯了，找出問題所在 4）A(Action)--處理。
（3）PDCA 循環的基本模型（圖重點）
2.五大過程組：（必會，掌握 5 個過程組的定義+內容）（1）五大過程組的定義及相互關系（必會）1）五大過程組的定義：
a.啟動過程組：定義并批準項目或階段
b.計劃過程組：定義和細化目標，規劃最佳的技術方案 和管理計劃，以實現項目或階段所承擔的目標和范圍 c.執行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命周 期或某個階段執行項目管理計劃，并得到輸出與成果
d.監督過程組：要求定期測量和監控進展、識別實際績效與項目管理計劃的偏差、必要時采取糾正措施，或管理變更以確定項目或階段目標達成。
e.收尾過程組：正式接受產品，服務或工作成果，有序地結束項目或階段。2）五大過程組的關系（必會）
圖 7-3 講項目管理過程組映射到 PDCA 循環
（2）啟動過程組：（必會）
1）啟動過程組的作用：啟動過程組包含獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段。通過啟動過程，定義初步范圍和落實初步財務資源，識別那些將相互作用并影響總體結果的內外部干系人，選定項目經理。這些信息應反映在項目章程和干系人登記冊中。一旦項目章程獲得批準，項目也就得到了正式授權。2）啟動過程組的內容：（必會，包括項目章程和初步的項目范圍說明書）a.制定項目章程：
a)項目章程是由項目實施組織外部級別合適的，并為項目出資的以為項目發起人或贊助人發出。(出資方或建設單位制定)b)項目章程是正式批準的項目的文件（包括任命項目經理和批準項目各階段開始文件）b.制定初步的項目范圍說明書：具體內容如下
a)項目產出物范圍的初步規定（是此說明書的核心內容）b)項目工作范圍的初步規定
c)項目條件（確定性的項目約束因素）和項目假設條件（不確定性的項目約束因素的人為假定）充：范圍包含需求范圍（產出物需要什么從技術方面的要求）和管理范圍（達到需求需要做什么）；
7.2 項目管理計劃過程組
1.計劃過程組包括的內容（必會）
（1）制定項目管理計劃：指導項目的執行，是監督和控制過程的依據。（2）編制項目范圍管理計劃
（3）范圍定義：范圍說明書（先了解一下，后面有專門的章節講）1）創建工作分解結構（WBS）
2）活動定義3）活動排序。。。18）編制活動
7.4 項目執行過程組
執行過程組的內容：（必會）（1）指導和管理項目的執行
（2）執行質量保證（P142 讀一下一個好的項目經理在執行過程組中需要完成的工作）
7.5 項目監督和控制過程組
監督和控制過程組包含的內容：（了解）
（1）監督和控制項目工作（2）整體變更控制（3）范圍驗證（4）范圍變更（5）進度控制（6）成本控制（7）質量控制（8）管理項目團隊（9）績效報告（10）管理項目干系人（11）風險監督和控制（12）合同管理
7.6 項目收尾過程組（必會）
項目收尾過程組包含：（1）管理收尾（2）合同收尾 7.6.1 項目驗收
項目驗收也稱為范圍核實或移交，它是核查項目計劃規定范圍內各項工作或活動是否已經全部完成，可交付成果是否令人滿意，并將核查結果記錄在驗收文件中的一系列活動。項目正式驗收包括：驗收項目產品、文檔和已經完成的交付成果。
項目驗收要有正式的驗收報告，作為項目結項的標志。一般先由承建單位對項目進行自檢，自檢合格的基礎上通過監理方提請建設單位進行項目驗收。在驗收過程中，驗收測試是一項不可少的工作，驗收測試可以由承建方、建設單位、監理單位、設計單位共同進行，也可由具備資質的第三方公司進行，不管選取哪種方式都由參與各方共同協商并均認可的正式文檔作為依據，如果在驗收過程中發現問題，由承建單位分析原因并進行整改，如果驗收測試過程沒發生問題，則表示項目驗收順利完成。1.項目驗收的標準：（了解讀一遍有印象）（1）項目合同書（2）國際慣例（3）國家標準（4）行業標準（5）國家和企業的相關政策法規 2.項目驗收的依據（了解讀一遍有印象）（1）工作成果（2）成果說明 3.系統測試（了解讀一遍有印象）系統測試也叫初驗 承建單位（自檢）
4.系統試運行（了解讀一遍有印象）
系統測試合格后即開始進入試運行階段，試運行包括數據遷移和日常維護（建設單位（業主）組織，承建單位配合并做好記錄）5.系統文檔驗收（了解讀一遍有印象）
試運行合格后，承建單位（施工單位）收集項目的技術和管理資料，逐步提交監理或建設單位進行審核，合格后雙方簽字。6.系統終驗（了解讀一遍有印象）
系統終驗主要驗收 2 個方面的內容：資料和系統功能性能，最終驗收報告是確認項目結束的標志性文件
7.6.2 項目總結（了解讀一遍有印象）
1.項目總結的意義：總結經驗教訓，防止犯同樣的錯誤，評估項目團隊、為績效考核積累數據以及考察是否達到階段性目標等（了解）
2．項目總結會的準備工作：（了解讀一遍有印象）（1）收集整理項目過程文檔和經驗教訓（2）形成項目總結報告的初稿
3.項目總結會的內容：進度、質量、成本、風險、資源、范圍、溝通、采購、文檔、評價、遺留待解決的問題、經驗教訓及建議（了解）7.6.3 項目評估（了解讀一遍有印象）
1.項目評估的定義：收尾階段的項目評估就是再項目完成后，從整體的角度對建設項目的計劃、設計、實施方案進行全面的技術經濟論證和評價，從而論證項目是否達到了建設方預計的要求 2.項目評估的基本原則
（1）客觀、科學、公正（2）綜合全面評價原則
（3）項目之間可比性原則（4）定量分析與定性分析相結合
（5）技術分析與經濟分析相結合（6）微觀效益分析與宏觀效益分析相結合的原則 3.項目評估的主要內容：（1）經濟效益（2）客戶滿意度（3）后續項目指標要求（4）內部滿意度 7.6.4 項目審計（了解，讀一下）
7.6.5 項目維護（包括軟件項目和系統集成項目）1.軟件項目的后續工作:（了解讀一遍有印象）
（1）軟件系統的修改（2）軟件系統的升級（3）后續支持工作 2．系統集成項目的后續工作（了解讀一遍有印象）
（1）信息系統日常維護工作（2）硬件產品的而更新（3）信息系統的新要求 7.6.6 團隊轉移（了解讀一遍有印象）注意：中途交接，做好考核 7.7 項目過程的交互
1.項目過程組之間的交互：過程迭代，相互連接，某個項目/項目的某個階段 PDCA 2.項目管理過程圖（44 個管理過程，熟悉）
個管理過程與 5 個過程組以及 9 個項目管理知識域的映射關系
歸結為：狗子整范進，成人風采（必會）
第八章項目整體管理
每一節都需要掌握輸入、工具和輸出
項目管理是一項綜合性,全局性的工作,其核心是權衡多個相互沖突的項目實施方案,以實現項目的目標和要求,幫助項目管理人員整合協調項目管理的各個不同活動領域間的信息交流;促進信息的合理流動;有效地控制和管理項目進行過程中可能出現的變更（必會）項目整體管理包括:（必會，掌握每個過程的輸入、輸出和工具）(1)制定項目章程
(2)編制項目初步范圍說明書(3)制定項目管理計劃(4)指導與管理項目執行(5)監控項目工作(6)整體變更控制(7)項目收尾
8.1 制定項目章程 1.項目章程的作用與內容
（1）項目章程是正式批準一個項目的文檔，通常在項目批準和啟動階段發布。（2）項目章程應當由項目組織以外的項目發起人或投資人發布。
（3）項目章程的編制過程主要關注于記錄建設方的商業需求、項目立項的理由與背景、對客戶需求的現有理解和滿足這些需求的新產品、服務或結果 2.制定項目章程的輸入
（1）合同（2）項目工作說明書
1）定義：項目工作說明書(SOW)是對項目所需提供的產品,成果或描述。工作說明書需要說明如下事項: 2）內容
a.業務要求b.產品范圍描述c.戰略計劃 3.制定項目章程的工具(不需要掌握)4.制定項目章程的輸出：項目章程 8.2 編制項目初步范圍說明書
1.編制項目初步范圍說明書的主要內容包括（了解）(1)項目和范圍的目標(2)產品或服務的需求和特性(3)項目的需求和可交互物(4)產品驗收標準(5)項目的邊界(6)項目約束條件(7)項目假設(8)最初的項目組織(9)最初定義的風險(10)進度里程碑
(11)對項目工作的初步分解(12)初步的量級成本估算(13)項目配置管理的需求(14)審批要求 2.輸入（必會）
編制項目初步范圍說明書的輸入包括(1)項目章程(2)項目工作說明書
(3)環境和組織因素(公司政策)(4)組織過程資產(經驗教訓,文檔)3.工具（必會）
（1）項目管理方法論（2）項目管理信息系統（3）專家判斷 3.輸出（必會）項目初步范圍說明書
8.3 制定項目管理計劃(整體計劃)整體計劃與分項計劃相互促進，相互迭代，是制定各分項管理計劃的輸入 1.制定項目管理計劃記述了如下內容(了解)(1)項目背景如項目名稱,客戶名稱,項目的商業目的等
(2)經理,項目經理的主管領導,客戶方聯系人,客戶方的主管領導,領導小組(即項目管理團隊)和項目實施小組人員.(3)項目的總體技術解決方案(4)對用于完成這些過程的工具和技術的描述(5)選擇的項目的生命周期和相關的項目階段(6)項目最終目標和階段性目標(7)進度計劃(8)項目預算(9)變更流程和變更控制委員會(10)溝通管理計劃
(11)對于內容,范圍和時間的關鍵管理評審,以便于確定懸留問題和未決決策 2.制定項目管理計劃的輸入（必會）
(1)項目章程(2)項目初步范圍說明書(3)預測(4)環境和組織因素(5)組織過程資產(6)工作績效信息 3.工具（必會）
(1)項目管理的方法論(2)項目管理信息系統(3)專家判斷 4.制定項目管理計劃的輸出（必會）
(1)項目管理計劃(2)配置管理系統(3)變更控制系統
8.4 指導和管理項目執行
1.指導和管理項目執行的工作內容（了解）
項目經理和項目團隊采取行動執行項目管理計劃以實現項目的目標，主要工作內容包括：（1）按列入計劃的方法和標準執行活動完成項目要求。（2）完成項目的交付物。
（3）配置、培訓并管理分配到項目的團隊成員。（4）建立和管理項目團隊內外部溝通娶到。
（5）產生項目實際數據以方便預測，這些數據諸如成本、進度、技術、質量和狀態等實際數據。（6）將批準的變更落實到項目的范圍、計劃和環境。（7）管理風險并實施風險應對活動。（8）管理分包商和供應商。
（9）收集和記錄經驗教訓，以及執行批準的過程改進活動。2.輸入(必會)
指導和管理項目執行的工作依據包括:（1）項目管理計劃。項目管理計劃是指導和管理項目執行的主要依據。
（2）已批準的糾正措施。已批準的糾正措施就是為了使預期的項目績效符合項目管理計劃的要求所形成的指導文件。（考試容易把已批準去掉）
（3）已批準的預防措施。已批準的預防措施就是降低項目風險發生的可能性而需要的指導文件。（4）已批準的變更申請。已批準的變更申請就是對擴大或縮小項目范圍而授權的指導文件，經過批準的變更申請由項目團隊來安排措施。
（5）已批準的缺陷修復。已批準的缺陷修復是對在質量審查的修復項已經被接受或被拒絕的通知。3．工具(必會)（1）項目管理方法論。項目管理方法論為指導和管理項目執行提供了方法。
（2）項目管理信息系統。項目管理信息系統作為一個工具軟件，被項目管理團隊來執行項目管理計劃中所規劃的活動。4.輸出(必會)
指導和管理項目執行的工作成果包括：
（1）可交付成果。（2）請求的變更。（3）已實施的變更。（4）已實施的糾錯措施。（5）已實施的預防行動。（6）已實施的缺陷修復。（7）工作績效數據。
8.5 監控項目工作
1.監控項目的工作內容（了解）
(1)比較實際項目指標和項目管理計劃。(2)比較實際項目指標和項目管理計劃。(3)節變更申請的流程。(4)錄變更申請的全部影響。(5)布已批準的變更。(6)批準的變更進行管理。(7)確定批準的變更已經被實施。(8)供狀態報告、進展測量記憶預測的支持信息。
分析、跟蹤和監督項目風險，確保風險已經被識別、狀態已經匯報，并采取了恰當的風險響應方案。
2.監控項目的依據（輸入）(必會)（1）項目管理計劃。經項目各有關干系人同意的項目管理計劃就是項目的基準，為項目的執行、監控和變更提供了基礎。
（2）工作績效信息。工作績效信息就是實際的績效數據，用來與計劃的績效進行比較。
（3）績效報告。績效報告由項目團隊來準備，包括完成的活動、成果、里程碑、發現的事件與問題。3.監控項目的工作方法（工具）(必會)（1）項目管理方法論。項目管理方法論幫助項目管理團隊監督和控制項目使其按照項目管理計劃來執行。
（2）項目管理信息系統。項目管理信息系統是項目管理團隊用來監控項目管理計劃中活動執行的工具，也可用來進行新的預測。
（3）掙值管理。掙值管理方法提供了一種基于過去的結果來預測未來績效的手段，可以測量項目從開始到結束的績效。
（4）專家判斷。專家判斷被項目管理團隊用來監控項目。4.監控項目的工作成果(必會)（1）變更申請。作為計劃數據與實際數據比較的結果，可能因擴大、調整或減少項目范圍而提出變更申請。變更可能影響到項目管理計劃、項目文檔、項目可交付物或者項目產品。
（2）項目報告。項目報告包括狀態報告、進度報告、成本報告、績效報告、配置狀態報告和預測。8.6 整體變更控制
1.整體變更控制的工作內容整體變更控制過程貫穿于整個項目過程的始終，主要工作內容包括：（1）識別可能發生的變更。（2）管理每個已識別的變更。（3）維持所有基線的完整性。
（4）根據已批準的變更，更新范圍、成本、預算、進度和質量要求，協調整體項目內的變更。（5）基于質量報告，控制項目質量使其符合標準。
（6）維護一個及時、精確的關于項目產品及其相關信息庫，直至項目結束。2.整體變更控制的依據（輸入）(必會)（1）項目管理計劃。
（2）變更申請。任何控制過程或者項目整體管理過程都可產生變更申請。變更申請包括糾正行動、預防性的行動，以及缺陷修復。
（3）工作績效信息。工作績效信息就是實際的績效數據，用來與計劃的績效進行比較。（4）可交付物。
3.整體變更控制的工作方法與流程（工具）(必會)（1）工作方法
1）項目管理方法論。2）項目管理信息系統 3）專家判斷。（2）變更控制流程（★）(必會)1）受理變更申請。2）變更的整體影響分析。3）接收或拒絕變更。4）執行變更。5）變更結果追蹤和審核。4 整體變更控制的工作成果（輸出）(必會)整體變更控制的工作成果包括：
（1）變更申請的審批結果。當變更申請被拒絕時，此時應說明被拒絕的理由；當變更申請被批準時，則同時產生 2～6 工作成果。
（2）項目管理計劃。（3）已批準的糾正措施。（4）已批準的預防措施。（5）已批準的缺陷修復。（6）可交付物。
8.7 項目收尾
1.項目收尾的內容：(必會)項目收尾包括管理收尾和合同收尾 2.項目收尾的依據（輸入）(必會)（1）項目管理計劃（2）合同文件（3）組織過程資產：如項目收尾要求 3.工作方法（工具）(必會)（1）項目管理方法論（2）項目管理信息系統（3）專家判斷 4.項目收尾的工作成果（輸出）(必會)（1）最終產品、服務或產品的移交（2）管理收尾辦法和合同收尾辦法（3）已更新的組織過程資產
補充立項管理的內容 命題要點：
1.立項管理的內容：（總體概括說）
（1）需求分析（做什么）（2）項目建議書（建設方）（3）項目可行性研究報告（建設方）2.建設方的立項管理：（考點：以下不屬于建設方立項的內容的是，注意識別）（1）立項申請書的編寫（項目建議書）（2）申報和審批（3）項目可行性研究（4）項目招標 3.承建方的立項管理
（1）項目識別（2）項目論證（3）投標 4.簽訂合同：合同談判、簽訂合同 下面分 3 部分分別闡述
一、立項管理的內容 1.需求分析
（1）概念：對所要解決的問題進行詳細分析（確定信息系統應該干什么）（2）特點：
1）用戶與開發人員溝通困難 2）用戶需求動態變化
3）生命周期不同階段系統變更的代價成非線性增長 2.項目建議書
（1）項目建議書（立項申請）由建設單位提出（2）項目建議書的內容： 1）項目的必要性 2）項目的市場預測
3)產品方案或服務的市場預測 4）項目建設的必須條件 3.可行性分析報告
內容：（1）投資必要性（2）技術可行性（3）財務可行性（4）組織可行性
（5）經濟可行性（6）社會可行性（7）風險因素及對策 總結：偷雞才足，警射瘋
工作 M 的總時差=工作 M 的最遲結束時間-工作 M 的最早結束時間
二、建設方立項管理
1.立項申請書（項目建議書）的編寫 2.項目可行性研究
（1）初步可行性研究（形成初步可行性研究報告）
（2）詳細可行性研究（方法包括：經濟評價法、市場評價法、投資估算法和增量凈效益法）（3）項目論證
1）概念：項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性經濟上的合理性，盈利性，實施上的可能性、風險的可控性進行全面綜合的分析為項目決策提供依據 2）項目論證的作用：以下關于項目論證說法正確的是 a.確定項目是否實施的依據 b.籌集資金，向銀行貸款的依據
c.制定計劃、設計、采購、是施工以及機構設置，資源配置的依據 d.防范風險，提高項目效率的保證（4）項目評估： 項目評估的方法包括： 1）項目評估法和企業評估法
2）總量評估法(確定原有固定資產重估值時估算總投資的難點)和增量評估法 3.項目招標
（1）公開招標：招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標（2）邀請招標：招標人以邀請書的方式，邀請特定的法人或其他組織投標（3）招標代理：招標代理機構
三.承建方的立項管理（考點注意識別：以下不屬于承建方立項的內容的是幾個大標題）1.項目識別（承建方立項的第一步）（1）從政策中尋找項目機會（2）從市場中尋找（3）從技術發展尋找 2.項目論證
（1）技術（2）資源（3）財務（4）風險（5）投資者
第 9 章范圍管理
項目范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。它主要關心的是確定與控制哪些應該（哪些不應該）包括在項目之內。
主要包括五個過程：范圍規劃；范圍定義；制定工作分解結構；范圍確認；范圍控制；
前 3 者屬于計劃過程、后 2 者屬于監控過程。
范圍規劃——制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）
范圍定義——制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的依據。
制作工作分解結構——將主要的項目可交付成果和項目工作分解為較小、更易管理的組成部分。項目范圍確認——即范圍核實，正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。范圍控制——控制項目范圍的變更。范圍：
產品范圍：表示產品、服務或結果的特性和功能。
項目范圍：為了完成具有規定特征和功能的產品、服務或結果，而必須完成的項目工作。
9.1 范圍規劃
范圍管理計劃是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍、如何制定詳細的范圍說明書、如何定義和編制工作分解結構，以及如何驗證和控制范圍。9.1.2 輸入（必會）
項目章程；項目范圍說明書（初步）；組織過程資產；環境因素和組織因素；項目管理計劃； 9.1.3 編制范圍規劃的工具和技術（必會）
1、專家判斷；
2、模板、表格和標準； 9.1.4 輸出（必會）項目范圍管理計劃
項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記錄、核實或確認、管理和控制項目范圍的指南。項目管理計劃的內容：
1）根據初步的項目范圍說明書編制一個詳細的項目范圍說明書的方法。2）從詳細的項目范圍說明書創建 WBS 的方法。
3）關于正式確認和認可已完成可交付物方法的詳細說明。4）有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書中的方法。
注意：項目范圍管理計劃可以是正式的或非正式的、詳細的或粗略的。一個范圍管理計劃可以包括在項目管理計劃中，或者是項目管理計劃的一個分計劃。項目管理計劃是項目其他知識域中的相關分計劃的集合。
9.2 范圍定義
范圍定義過程是詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。9.2.2 輸入
項目章程和初步的項目范圍說明書；項目范圍管理計劃；組織過程資產；批準的變更申請。9.2.3 范圍定義的工具和技術
（1）產品分析；（2）識別出多個可選方案；（3）專家判斷； 9.2.4 輸出
項目詳細范圍說明書（詳細：項目的目標；產品范圍描述；項目的可交付物；項目邊界；產品驗收標準；項目的約束條件；項目的假定）；更新的項目文檔。
9.3 制定工作分解結構
項目工作結構分解的目的和意義：是一個把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定義了整個項目范圍。1）WBS 是管理項目范圍的的基礎，詳細描述了項目所要完成的工作。2）WBS 的組成元素有助于項目干系人檢查項目的最終產品。3）WBS 的最低層元素是能夠被評估的、可以安排進度的和被追蹤的。
WBS 的最底層的工作單元被稱為工作包，它是定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產品的質量和規格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎。9.3.1 WBS 的表示形式
WBS 一般用圖形或列表形式表示。常用的工作分解結構表示形式有兩種：
1）分級的樹型結構，類似于組織結構圖,如圖 7-1；優點：層次清晰，非常直觀，結構性很強；缺點：不是很容易修改，對于大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。適用于中小型項目。2）列表形式，類似于書籍的分級目錄，最好是直觀的縮進格式，如圖 7-1；優點：該表格能反映出項目所有的工作要素，缺點：直觀性較差；適用于大的、復雜的項目中。分解工作結構的原則：
1）在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。
第三篇：系統集成項目管理工程師--案例分析題-萎縮版
4.2 項目的組織結構 【說明】
某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業務。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后，由其實施部負責項目的實施。
【問題1】（7分）在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？
【問題2】（5分）實施項目的系統集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的 組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？
【問題3】（3分）在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？
答題思路： 【問題 1】
1.溝通，強調該項目對系統集成商B的重要意義，提高項目優先級。使用開會方式爭取相關部門的建議、支持和承諾。
2.從現有資源和實際情況出發，優化網絡圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度。3.增加資源，引入經驗豐富的員工
4.并行，在現有資源下，子任務并行，內部流程優化。
5，項目員工通過加班來加快項目進度 6.盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務
7.優化外包，采購等環境并全程監控
【問題 2】
1.系統集成商B的組織方式是職能式的。2.系統集成商B的組織方式應該改為矩陣型。3.最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責項目實施的項目經理正式參與售前工作。
4.另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規范和要求－包括文檔、培訓、合同等內容。5.委托、分包給當地有資質的集成商，或在當地招人。如果材料和服務在當地采購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。
【問題 3】
1.與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的項目機會。2.參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。
3.參與可能發生的變更的前期評審工作。4.負責或者協助收款。
4.3 項目組織結構 【說明】
1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。
2、在強矩陣組織中，為協調項目經理和職能部門經理的權責，應：
2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：★ 能夠以項目為導向★ 有了客戶問題處理中心★ 協調工作由項目管理隊伍承擔★ 能夠明確責任
★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享
★ 專業人員在技術上可相互支持★ 各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”
2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經理之間的權責分配關系：
－－資源、人員日常歸職能部門經理管理和考核；
－－在項目實施期間人員、資源由項目經理全權管理和考核；
2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經理在項目實施期間的權力和責任；定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：
－－嚴格加強項目章程的規范性和嚴肅性，任命項目經理的必要性
－－項目所需資源，由項目經理提出申請，職能經理負責委派人員；
－－項目實施期間的考核由項目經理負責，項目結束后，人員回到職能部門，考核內容也轉交給職能經理，最終由職能經理負責全部考核
－－項目管理部經理和資源部門經理對等處理項目過程中項目目標和資源提供的決策問題；
2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接
2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發布的頻次，這樣能及時發現項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。
4.4 項目生命周期模型 2009上 【說明】
小趙是一位優秀的軟件設計師，負責過多項系統集成項目的應用開發，現在公司因人手緊張，讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：
項目進行到實施階段，小趙發現在系統定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實施階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。【問題1】（6分）
根據項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。【問題2】（6 分）
（1）請簡要敘述瀑布模型的優缺點。（2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。【問題3】（3分）
針對本案例，請簡要說明項目進入實
施階段時，項目經理小趙應該完成的項目文檔工作？
【問題 1】
1.軟件設計師小趙第一次擔任項目經理，獨立2.小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學的論證和系統的評估，開發模型的選取沒有進行可行性分析和論證； 3.在系統論證階段制定項目整體計劃時，對進度計劃沒有采用科學的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應急時間等。4.對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分
析、范圍定義；
5.在項目范圍上沒有制定WBS，規劃項目實施范圍；
6.小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導致項目范圍界定不清
7.實施階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規范的范圍變更控制管理，導致范圍蔓延
【問題 2】 書上162頁1、2、瀑布模式的優點是
為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型
【問題 3】
小趙在項目實施階段應完成的文檔，分兩大類：
1.項目管理過程文檔—項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質量分析報告，風險評估報告等等。2.項目產品實現文檔—概要設計說明書，詳細設計說明書，代碼規范，程序編碼設計書，數據庫
第6章 項目整體管理 6.1 項目整體（綜合）管理 【說明】
A公司是一家中小型系統集成公司，在2006年3月份正在準備對京發證券公司數據大集中項目進行投標，A公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。
隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后A公司中標并和客戶簽訂了合同。
根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現象已多次發生。
【問題1】（5分）針對說明中所描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（150字以內）。
【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內）。
【問題3】（5分）針
對A公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管理工作的持續改進提出意見和建議（150字以內）。
答題思路： 【問題 1】
1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門
2、沒有把以往的經驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產
3、沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行
4、項目中沒有實現有效的變更管理
5、公司級的項目管理體系不健全，或執行不好 【問題 2】
1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序
2、做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作
3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制
4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通
5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓 【問題 3】
1、建立企業級的項目管理體系和工作規范
2、加強對項目工作記錄的管理
3、加強項目質量和相應的評審制度
4、加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作
5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率 6.2 項目整體 2009上【說明】
某公司是一家專門從事ERP系統研發和實施的IT企業，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發ERP系統。某公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發生變化，項目范圍和進度經常要經過項目組的艱苦努力，系統總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。【問題 1】（6分）
請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。【問題 2】（5分）
針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。
為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。
答：【問題 1】
1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確
甲乙雙方的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內容，缺乏有效的合同管理制度；
2、項目執行較隨意，表明其缺乏規范和
嚴格的項目管理制度和方法，規范的項目管理流程，沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施。
3、針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應對對項目范圍也沒有進行確定，4、程。
5、對應項目的不驗收，缺乏有效的溝通
管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規定驗收的標準和程序；
6、【問題 2】
1、加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；
2、針對合同中沒有明確的驗收標準和流
程等問題，可以采用備忘錄或者補充協議的形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責任人等內容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。
3、在項目組內部，加強項目管理工作力
度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。
【問題 3】
1、公司應該建立嚴格和規范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本；
2、公司內部應該建立規范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規的管理流程、方法和標準規范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理方面；
3、在公司內部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。
4、在項目立項時，建立科學和嚴謹的項目可行
對應項目出現的情況，缺少應急措施
和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難。
針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規范的變更控制流
模型與設計說明書，測試用例，測試報告等等。進行臨時調整。
過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、【問題 3】（4分）
存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，管理一個項目，缺乏項目整體管理經驗和技能；
《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析23.1.7
答題思路：
性分析和論證制度，進行風險分析和風險評估，規避項目風險。
第7章 項目范圍管理
7.1 范圍定義
《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-
案例分析23.2.1
M公司原本是一家專注于企業信息化的公
司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子
政務行業，在電子政務的市場中，接到的第一個
項目是開發一套工商審批系統。由于電子政務保
密要求，該系統涉及到兩個互不聯通的子網：政
務內網和政務外網。政務內網中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網可以對公眾開
放，開放的信息必須御到授權。系統要求在這兩
個了網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務內網的信息可
以發布到政務外網，政務外網的信息在經過審批
后可以進入政務內網系統。
張工是該項目的項目經理，在捕獲到這個需
求后認為電子政務建設與企業信息化有很大的不
同，有其自身的特殊性，若照搬企業信息化原有的經驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格
瀑布模型，并專門招聘了熟悉網絡互通互聯的技
術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。
在項目交付時，雖然系統完全滿足了保密性的要
求，但用戶對系統用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統的風格，操作也不夠便
捷，要求徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統
表現層和邏輯層緊密耦合，導致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要
求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。
【問題1】（5分）
請不超過150字，對張工的行為進行點評?
【問題2】（5分）
請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字
【問題3】（5分）
請結合你本人實際項目經驗，指出應如何避免類
似問題?
【問題1】請對張工的行為進行點評？
工作的優點：
1、認識到電子政務建設與企業
信息化建設的不同，考慮到了項目的獨特性的特
征；
2、針對業務需求中對內網、外網的互聯互通的要
求，針對性招聘了網絡互聯互通的技術人員；
3、滿足了用戶保密性的要求；
工作的缺點：
1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行
論證，武斷；
2、用戶需求調研的不全面，忽視了系統頁面的需
求；并且，進行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進行確認。
3、設計方案沒有進行驗證；表現層內耦合的業務
邏輯，增加了修改的代價；
4、團隊管理措施不力，成員產生挫折感；
【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。
1、沒有建立規范的項目范圍管理流程和
制度。
2、范圍定義和需求分析時，工作不細致，忽視了B/S架構下的頁面需求
3、需求范圍變更中，沒有對頁面變更進行
“確認”，就修改代碼
【問題 3】
1、針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計
劃；
2、做好范圍定義工作（詳細列出方法）
3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）
4、重視范圍確認（方法）
5、嚴格范圍變更（變更流程）
6、建立完善的項目范圍管理制度和規范的范圍管
理流程
7.2 需求評審
《系統集成項目管理工程師》教程 第23
章-案例分析23.1.5
答：<軟件需求的定義>
1、軟件需求是軟件開發的最重要的一個輸入，需求風險也常常是軟件開發過程中最大的則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類順利，對項目如期完工很有把握。系統開發期一個風險，降低需求風險的一個重要手段就是型的人員中要選擇那些真正和系統相關的，對系間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，需求評審，但是需求評審是所有的評審活動中統有足夠了解的人員參與進來，否則很可能使評與H公司沒有再進行接觸。最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統就在系統開發行將結束之際，S主管和W翻<上述案例的問題小結> 的范圍。譯來到H公司查看開發進度。當看到楊工演示2 以上的現象可以在很多項目中都可以看 的即將完工的業務系統時，S主管卻表示，視頻到。概括起來，在需求評審中常見的問題是：建議五：對評審員進行培訓 聊天只是系統的一個基本功能，系統的核心功◇ 需求報告很長，短時間內評審者根本就在很多情況下，評審員是領域專家而不是進能則是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務不能把需求報告讀懂，想清楚； 行評審活動的專家，他們沒有掌握進行評審的方活動，要求H公司完善系統功能并如期交付。◇ 沒有作好前期準備工作，需求評審的效法、技巧、過程等，因此需要對評審員進行，同楊工拿出系統方案作為證據，據理力爭。率很低； 樣對于主持評審的管理者也需要進行培訓，以便W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對◇ 需求評審的節奏無法控制； 于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標來項目范圍的認識產生了偏差，并說服S主管將◇ 找不到合格的評審員，與會的評審員無進行，能夠控制評審活動的節奏，提高評審效率，交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同法提出深入的問題； 避免發生案例一和案例二中出現的現象。對評審意對系統功能進行擴充完善，并重新修訂了系?? 員的培訓也可以區分為簡單培訓與詳細培訓2統方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變<上述案例的原因分析> 種。簡單培訓可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，更要求。楊工發現，不斷修訂的系統方案已經3 問題所在： 需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需嚴重偏離了原始方案，系統如期交付已經是不 評審缺乏有效依據和規范，不能保證評審的要注意的常見問題說清楚。詳細培訓則可能要需可能的任務了。覆蓋率和有效性。要對評審的方法、技巧、過程進行正式的培訓，【問題1】（6分）產品經理沒有把握好會議主題，評審變成了需要花費較長的時間，是一個獨立的活動。需要請結合案例簡要說明，詳細的項目范圍說頭腦風暴。注意的是被評審人員也要被培訓。明書應包含哪些內容，并指出C公司和H公司 目標性需求沒有溝通好，后面的需求變成空 對哪些方面的理解出現了重大偏差。中樓閣。建議六：充分利用需求評審檢查單 【問題2】（6分）缺乏評審的可操作依據，遺漏評審內容。需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單請指出S主管的要求是否恰當？為什么？ 沒有作好前期準備工作，導致評審時間長，可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內容的并請結合本案例簡要分析導致C公司多次提出效率低。檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負責，范圍變更的可能原因。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值主要是針對需求文擋的格式是否符合質量標準【問題3】（3分）的反饋。來提出的，需求內容的檢查是由評審員負責的，作為項目管理者，楊工此時應關注的范圍 參加人員過多，容易陷入細枝末節的討論，主要是檢查需求內容是否達到了系統目標、是否變更控制的要點有哪些？ 會議演變成一場人人自由的混戰。有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。<針對以上問題，提出一些建議> 檢查單可以幫助評審員系統全面地發現需求中〔問題1〕4 那么究竟如何做好需求評審呢？ 的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐詳細的項目范圍說明書應包含如下內容：建議一：分層次評審 富和優化的。
1、項目的目標；我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而
2、產品（或服務）的范圍描述； 言可以分成如下的層次：建議七：建立標準的評審流程
3、項目的可交付物；目標性需求：定義了整個系統需要達到的目對正規的需求評審會需要建立正規的需求
4、項目邊界； 標； 評審流程，按照流程中定義的活動進行規范的評
5、產品驗收標準；功能性需求：定義了整個系統必須完成的任審過程。比如在評審流程定義中可能規定評審的6、項目的約束條件； 務； 進入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議
7、項目的假定。操作性需求：定義了完成每個任務的具體的的人員職責分配，評審的具體步驟，評審通過的 人機交互； 條件等等。通過評審流程執行可能會避免出現案C和H在如下幾個方面出現了嚴重偏差：目標性需求是企業的高層管理人員所關注例五之類的問題。
1、項目的目標：H以為是實現視頻聊天網站，的，功能性需求是企業的中層管理人員所關注 而C期望是通過視頻聊天實現網上交易的電的，操作性需求是企業的具體操作人員所關注建議八：做好評審后的跟蹤工作 子商務； 的。對不同層次的需求，其描述形式是有區別在需求評審后，需要根據評審人員提出的問
2、項目的可交付物：同上； 的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體題進行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪
3、驗收標準：H把未經確認的存在嚴重偏差的的操作人員去評審目標性需求，可能會很容易些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證“系統方案”作為驗收標準。地導致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現象，如果據。當確定需要糾正的問題后，要形成書面的需 讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，求變更的申請，進入需求變更的管理流程，并確〔問題2〕 無疑是一種資源的浪費或者就會出現案例三的保變更的執行，在變更完成后，要進行復審。切S主管的要求是恰當的。情形。忌評審完畢后，沒有對問題進行跟蹤，而無法保因為雙方在需求（項目范圍）理解上存在重大 證評審結果的落實，使前期的評審努力付之東偏差，而H公司未把詳細的項目范圍說明書（需建議二：正式評審與非正式評審結合 流。求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認正式評審是指通過開評審會的形式，組織 簽字。多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，建議九：充分準備評審并定義好參與評審人員的角色和職責，對需求評審質量的好壞很大程度上取決于在評審導致C公司多次提出范圍變更的可能原因： 進行正規的會議評審。而非正式的評審并沒有會議前的準備活動。
1、W翻譯對計算機相關技術知之甚少，未能準這種嚴格的組織形式，一般也不需要將人員集常出現的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有確轉達S主管的需求； 合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽提前下發給參與評審會議的人員，沒有留出更多
2、楊工收集需求時，理解出現偏差，未能準確甚至是網絡聊天等多種形式對需求進行評審。2更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。把握需求； 種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式更有甚者，沒有執行需求評審的進入條件，在評
3、楊工編制的需求分析說明書，未進行內部評的評審效率更高，更容易發現問題。因此在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審； 審時，應該更靈活地利用這2種方式。審前進行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而
4、需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與 導致評審的效率很低，質量很差。對評審的準備C公司達成一致，未提交給S主管確認簽字；建議三：分階段評審 工作，也應當定義一個檢查單，在評審之前對照
5、楊工在范圍控制上做得不好。應該在需求形成的過程中進行分階段的評檢查單落實每項準備工作。審，而不是在需求最終形成后再進行評審。分 〔問題3〕 階段評審可以將原本需要進行的大規模評審拆
1、確定范圍變更是否已經產生； 分成各個小規模的評審，降低了需求返工的風
2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這險，提高了評審的質量。比如可以在形成目標7.3 工作分解結構 些變更得到一致的認可。性需求后進行一次評審，在形成系統的初次概
3、當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理。要需求后進行一次評審，當對概要需求細分成7.4 范圍管理2009下（以上為書本上的，me考試寫的是： 幾個部分，對每個部分進行各個評審，最終再C公司是一家從事電子商務的外國公司，為
1、重新編制項目范圍說明書，與C公司達成一對整體的需求進行評審。了在中國開展業務，派出S主管和W翻譯來中國致，并讓S主管確認簽字；尋找合適的系統集成商，試圖在中國建設一套業
2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。建議四：精心挑選評審員 務系統。S主管精通軟件開發，但是不懂漢語，需求評審可能涉及的人員包括：需方的高而W翻譯對計算機相關技術知之甚少。層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統集成第8章 項目進度管理 IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分的H公司。H公司指派楊工為該業務系統建設項8.1 項目進度 析人員、設計人員、測試人員、質量保證人員、目經理，與C公司進行交流。經過需求調研，楊【說明】 實施人員、項目經理以及第三方的領域專家等工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網站，并某系統集成公司現有員工50多人，業務部等。在這些人員中由于大家所處的立場不同，據此完成了系統方案。在W的翻譯下，S審閱并門分為銷售部、軟件開發部、系統網絡部等。經對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是認可了H公司的系統方案。經過進一步的談判，過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷和系統的目標有關系的，有些是關系不大的，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統方案作售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟不同的觀點可能形成互補的關系。為了保證評為合同附件，作為將來項目驗收的標準。件系統的項目。合同規定，6月28日之前系統審的質量和效率，需要精心挑選評審員。首先合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統開必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此要保證使不同類型的人員的都要參與進來，否發。由于楊工系統集成經驗豐富，開發過程進展合同移交給了軟件開發部，進行項目的實施。
項目經理小丁做過5年的系統分析和設計工
作，但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系
統分析工作，此外項目還有2名有1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成的成員均全程參加項目。大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為J公司日期間因春節假期也無法組織人員安排模塊聯調，項目進度拖后已成定局。【問題1】（8 分）請簡要分析項目進度拖后的可能原因?【問題2】（4分）請簡要敘述進度計劃包括
6、關鍵鏈法；
7、項目管理軟件；
8、應用日歷；
9、調整時間提前與滯后量；
10、進度模型。在承擔項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的進度
計劃，簡單描述如下：
1、應用子系統
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系統設計和軟件設
計
3）3月27日～5月10日編碼
4）5月11日～5月30日系統內部測試
2、綜合布線
2月20日～4月20日完成調研和布線
3、網絡子系統
4月21日～5月21日設備安裝、聯調
4、系統內部調試、驗收
1）6月1日～6月20日試運行
2）6月28日系統驗收
春節后，在2月17日小丁發現系統設計剛剛
開始，由此推測3月26日很可能完不成系統設計。
【問題1】（4分）
請用150字以內的文字，分析問題發生的可能原
因。
【問題2】（5分）
請用150字以內的文字，建議小丁應該如何做以
保證項目整體進度不拖延。
【問題3】（6分）
請用200字以內的文字，概述典型的信息系統集
成項目的進度／時間管理的過程和方法以及資源
配置對進度的制約。
答：
【問題1】
（1）銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項
目早期工作，需求分析耗時過長；
（2）項目經理首次擔任，經驗不足，進度估
算不準確；
（3）項目資源配置不足，項目經理兼任系統
分析，缺乏專門的系統分析和設計人員
（4）工作安排沒有充分利用分配的項目資
源，資源有閑置；
（5）在安排進度時可能未考慮法定節假日的因素
【問題 2】
（1）向職能經理申請增加特定資源，特別
是增加系統分析設計人員；
（2）將部分階段的工作改為并行進行，以
節約時間；
（3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時
間；
（4）對后續工作的工期重新進行估算，并考
慮節假日問題，修訂計劃，盡量留有余地；
（5）加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍以
及需求、設計、驗收標準進行確認，避免后期頻
繁出現變更。
（6）加強對階段性工作的檢查和控制，避
免后期出現返工。
此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等
辦法，不過不建議在本案例中采用。
【問題 3】
1、進度管理的過程
2、資源對進度的影響
（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動
歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數
量達到一定規模時，再增加資源的投入不會進一
步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規律
（2）非關鍵路徑上的活動歷時只對項目產
生較小的影響或不產生影響，而關鍵路徑上活動
歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活
動上增加資源。
8.2 項目進度
【說明】
J公司2008年3月中標某市公安局的人口管
理系統開發項目，因該市要在2008年11月舉辦
某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是
負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到
3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被開發，是C/S結構，只能管理本地城區常住人的種類和用途。口。新的人口管理系統要求是B/S結構，要既【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式〔問題3〕 書270頁與263頁 能管理城區常住人口又能管理郊區常住人口、計劃”方法的特點和確定滾動周期的依據。針對
1、投入更多的資源以加速活動進程； 市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該本試題說明中所述項目，說明采用多長的滾動周2、指派經驗更豐富的 人去完成或幫助完成項新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技期比較恰當。目工作； 術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又
3、減小活動范圍或降低活動要求； 分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們[問題1]答：
4、通過改進方法或技術提高生產效率。團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結構的（1）歷時估算不準確；項目，而公司剛結束的一個網絡項目與本次承（2）沒有考慮到法定節假日，這些不應該計算 擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，在節假日內； 第10章 項目質量管理 只是規模不同。公安局要求新系統能夠支持移（3）沒有安排應急時間； 10.1 質量管理計劃和質量控制 動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接（4）沒有做好進度控制。入技術。強某憑直覺知道依現有的人員在2008[問題2]書267頁 【說明】 年7月1日之前完成項目是不可能的。
1、項目進度表；某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連
2、進度模型數據； 鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單店【問題1】（5分）請說明強某可以用什么方法
3、進度基準； 管理、物流系統和集團ERP等若干子項目。由和技術來估算項目的工期（150字以內）？
4、（更新的）資源要求； 該信息技術有限公司的高級項目經理張工全而【問題2】（5分）請說明強某可以采取哪些方
5、（更新的）活動屬性； 負責項目實施。張工認為此項目質量管理的關法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月
16、（更新的）項目日歷； 鍵在于系統地進行測試。日之前交付（150字以內）？
7、請求的變更；張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目【問題3】（5分）請說明強某可以采用哪些方
8、（更新的）項目管理計劃； 的質量。在項目實施過程中，他通過定期發給法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按進度
9、（更新的）進度管理計劃。客戶測試報告來證明項目質量是有保證的。可計劃完成？[問題3]答： 是客戶總覺得有什么地方不對勁，對項目的質 完成項目當前階段所需完成的工作細節，量還是沒有信心。【問題1】 而且要為后續階段要完成的工作做出初步描述。【問題1】（4分）答：（1）明確定義項目的工作分解結構 對項目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱客戶對項目的質量沒有信心的可能原因是（2）由于是升級項目，所以部分工作為滾動波浪式計劃。而周期則應當根據階段來確什么? 的工期估算方法可以采用類比估算法 定，一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100【問題2】（5分）（3）對于新增的移動接入模塊，可以天，我認為20天的周期比較好，這樣正好5個一般地，項目的質量管理計劃應該包括哪聯系業內專家，采用專家判斷或者德爾菲法進周期，大小合適。些內容? 行估算【問題3】（6分）（4）對于WBS進行足夠的細化后，可8.4 進度管理 2009年下張工應該如何實施項目的質量保證?項目以依據歷史數據采用“參數估算”或“三點估【說明】 的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系? 算”進行進一步歷時估算。F公司成功中標S市的電子政務工程。F公 [問題2] 司的項目經理李工組織相關人員對該項目的工【問題 1】 答：（1）與客戶溝通，梳理業務中的關鍵需求，作進行了分解，并參考以前曾經成功實施的W市
1、質量管理包括制定質量方針和質量目標以及與客戶協商能否在期限前完成關鍵需求即可，電子政務工程項目，估算該項目的工作量為120質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等其他部分分期交付。人月，計劃工期為6個月。項目開始不久，為便管理活動。但案例里的“信息系統項目”中沒（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中于應對突發事件，經業主與F公司協商，同意該有看到和項目相關的質量方針、質量目標等內不熟悉的部分采用外包方式 電子政務工程必須在當年年底之前完成，而且還容。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然要保質保量。這意味著，項目工期要縮短為4個
2、質量管理強調的是全面質量管理，全過程質后可以加大并行工作的程度 月，而項目工作量不變。量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項（4）明確目標，責任和獎勵機制，提高員李工按照4個月的工期重新制定了項目計目實施過程中的每一個工作都會對項目質量產工工作效率 劃，向公司申請盡量多增派開發人員，并要求所生影響。（5）必要時進行趕工 有的開發人員加班加點工作以便向前趕進度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發【問題 2】 [問題3]人員都是剛招進公司的新人。為節省時間，李工1．明確其范圍和目的（所適用的產品、項答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網絡圖，還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同目；特殊要求及有效期）及需達到的質量目標；制定項目進度計劃 時，李工還允許需求調研和方案設計部分重疊進2．組織實際運作的各過程的步驟（可用流（2）建立對項目工作的監督和測量機制。依行，允許需求未經確認即可進行方案設計。程圖或類似圖表展示過程要求）；據項目進度基線和日常項目進展報告，比較最后，該項目不但沒能4個月完成，反而一3．在項目的不同階段，相關職責、權限和進度偏差（SV）和進度效率指數（SPI），進行再延期，遲遲不能交付。最終導致S市政府嚴重資源的具體分配；偏差分析。不滿，項目組人員也多有抱怨。4．采用的具體的文件化程序和指導書；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審【問題1】（6分）5．適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審機制。請簡要分析該項目一再拖期的主要原因。核大綱；（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正【問題2】（6分）6．隨項目的進展進行更改和完善質量計劃措施，并進行有效的變更管理請簡要說明項目進度控制可以采用的技術的文件化程序；（5）使用有效的項目管理工具，提示項目和工具。7．達到質量目標的度量方法及所采取的措管理的工作效率。【問題3】（3分）施。請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效 8.3 進度控制2009年上 縮短項目工期。【問題 3】 【說明】質量保證的措施B 市是北方的一個超大型城市，最近市政〔問題1〕
1、制定質量標準 府有關部門提出需要加強對全市交通的管理與項目一再拖期的主要原因：
2、制定質量控制流程，它是與組織的質量管理控制。
1、李工的項目工作量可能估算不準，編制的項體系緊密聯系，體現全員參與的思想。項目的2008年9月 19日B 市政府決定實施智能目計劃有問題，或未經過評審； 相關各方各負其責，各有側重地開展質量保證交通管理系統項目，對路面人流和車流實現實
2、新增派的開發人員是新人，經驗不足，生產工作。時的、量化的監控和管理。項目要求于2009年率低，開發質量有問題；
3、提出質量保證所采用的方法和技術 2月1日完成。
3、所有開發人員加班加點，導致過度疲勞，生（1）只質量保證規劃，包括質量保證計劃、該項目由某公司承建，小李作為該公司項產率降低，質量下降； 質量保證大綱、質量標準等 目經理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任
4、取消每日例會，改為周例會，可能導致不能（2）質量檢驗。通過測試、檢查、試驗等手務后，立即以曾經管理過的道路監控項目為參及時發現偏差，不能及時糾偏； 段確定質量可能改制結果是否與要求相符。考，估算出項目歷時大致為100天，并把該項
5、需求調研和方案設計部分重疊，導致設計缺（3）確定保證范圍和登記 目分成五大模塊分別分配給各項目小組，同時陷和變更；（4）質量活動分解 要求：項目小組在 2009年 1月 20日前完成任
6、需求未經確認，導致需求變更嚴重。
4、建立質量保證體系。務，1月21日至28日各模塊聯調，1月29日
5、項目質量審計。識別在項目中使用的低至31日機動。小李隨后在原道路監控項目解決〔問題2〕 書264頁效率以及無效果的政策、過程和規程。方案的基礎上組織制定了智能交通管理系統項
1、進度網絡分析；目的技術方案。
2、關鍵路線法； 質量保證實質量管理的一部分，致力于增強滿可是到了2009年1月20日，小李發現有
3、進度壓縮； 足質量要求的能力。質量保證的目的是對產品兩個模塊的進度落后于計劃，而且即使這五個
4、假設情景分析； 體系和過程的固有特性已經達到規定要求提供模塊全部按時完成，在預定的1月21日至285、資源平衡； 信任。質量保證的核心是向人們提供足夠的信
任，使顧客和其他相關方確信組織的產品、體系和過程達到規定的質量要求。質量保證分為內部質量保證和外部質量保證。質量保證更重要的是通過對那些影響質量的質量體系要素進行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企業領導和需方信任而提出充分可靠的證據。
質量保證活動包括：如何建立質量標準，如何確立質量控制流程，如何進行質量體系的評估。項目質量保證活動時質量管理的一個更高層次，是對質量策劃、質量控制過程的質量控制。
質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。質量控制的目標是確保產品的質量能夠滿足顧客、法律法規等方面所提出的質量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質量控制的范圍涉及質量形成全過程的各個環節。質量控制的工作內容包括作業技術和活動，也就是包括專業技術和管理技術兩方面。質量控制應貫徹預防為主與檢驗把關相結合的原則。因為質量要求是隨著時間的進展而不斷變化，為滿足新的質量要求，就要注意質量控制的動態性。
10.2 質量控制 2009年上
【說明】
某系統集成公司在 2007 年6月通過招投標得到了某市濱海新區電子政務一期工程項目，該項目由小李負責，一期工程的任務包括政府網站以及政務網網絡系統的建設，工期為6個月。
因濱海新區政務網的網絡系統架構復雜，為了趕工期項目組省掉了一些環節和工作，雖然最后通過驗收，但卻給后續的售后服務帶來很大的麻煩：為了解決項目網絡出現的問題，售后服務部的技術人員要到現場逐個環節查遍網絡，繪出網絡的實際連接圖才能找到問題的所在。售后服務部感到對系統進行支持有幫助的資料就只有政府網站的網頁HTML文檔及其內嵌代碼。
【問題 1】（5分）
請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。
【問題 2】（6分）
針對該項目，請簡要說明在項目建設時可能采取的質量控制方法或工具。
【問題 3】（4分）
請指出，為了保障小李順利實施項目質量管理，公司管理層應提供哪些方面的支持。
[問題 1] 請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。
答：（1）缺少軟件相關文檔；
（2）沒有質量管理計劃；
（3）沒有實施質量保證；
（4）沒有實施質量控制；
（5）工期太短，人手不夠。
[問題 2] 書上317頁
1、測試；
2、檢查；
3、統計抽樣； 4、6誰各瑪；
5、因果圖；
6、流程圖；
7、直方圖；
8、檢查表；
9、散點圖；
10、排列圖；
11、控制圖；
12、相互關系圖；
13、親和圖；
14、樹狀圖；
15、矩陣圖；
16、有限矩陣圖；
17、過程決策程序圖；
18、活動網絡圖；
[問題 3] 公司管理層應提供哪些方面的支持。答：（1）給小李增加人手；
（2）對小李進行質量管理方面的培訓；
（3）對小李實施質量管理過程進行跟蹤和指導。
10.3 質量管理 2009下
【說明】
系統集成A公司承擔了某企業的業務管理系統的開發建設工作，A公司任命張工為項目經理。張工在承擔此新項目的項目經理同時，所負責的原項目尚處在收尾階段。張工在進行了認真分析后，認為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質量控制工作全權委托給了軟件質量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項目的質量計劃，包括收集資料、編制分質量計劃、并通過相應的工具和技術，形成了項目質量計劃書，并按照質量計劃書開展相關需求調研和分析階段的質量控制工作。
在需求評審時，由于需求規格說明書不能完
全覆蓋該企業的業務需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導致需求評審沒有通過。實施人員：行業專家 目團隊發展的階段而異。【問題1】（4分）輔助類：文檔管理員、秘書等。
3、在項目團隊開始階段，應運用X理論指請指出A公司在項目管理過程中的不妥之（2）結合項目實際，敘述進行如下活動的導和管理，加強管理，樹立統一的團隊目標和處。經驗： 項目共識。當項目團隊進入執行階段時，團隊【問題2】（6分）a.組建項目團隊，明確責任（制定職責分配矩陣）成員對項目目標已經了解，都愿意努力完成項請簡述項目質量控制過程的基本步驟。b.建設項目團隊 －－提高項目團隊成員的個人目，這時候可以用Y理論去授權團隊完成所需【問題3】（5分）績效；－－提高項目團隊成員之間的信任感和凝工作。請簡述制定項目質量計劃可采用的方聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率法、技術和工具。c.管理項目團隊－－跟蹤個人和團隊的執行情【問題 3】況，提供反饋;
1、招聘新技術架構的技術人員，高薪。〔問題1〕 －－協調變更，以提高項目的績效，保證項目進
2、將項目新技術架構的工作外包－費A公司在項目管理過程中的不妥之處： 度;用、利潤考慮。
1、整個公司的項目管理過程不完善或缺乏，項－－項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理
3、設立技術攻關獎，獎勵對新技術進行目間資源平衡機制不完善； 沖突、解決問題； 攻關的人員。
2、單個項目管理制度不規范，張工權限下放隨－－評估團隊成員的績效.4、通過技術培訓，增加對新技術的掌握意；程度，提綱技術技能。
3、員工身兼數職（張工兼任多個項目暫且不11.2 激勵理論提），質量保證人員李工也兼任質量保證和【說明】 11.3 沖突管理 質量控制，甚至項目管理的一部分——編制錢某新接手一個信息系統集成項目的管理【說明】 項目質量計劃。工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種某電子政務項目涉及到保密信息。項目建
4、項目質量計劃未經過評審，需求分析說明書新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部未經內部評審。驗。錢某的管理風格是Y型的，在項目啟動之初，獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，為了調動人家的積極性，宣布了多項激勵政策，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商〔問題2〕書317頁如“按期用該新技術架構搭建出系統原型有獎，具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要
1、選擇控制對象； 按時保質保量完成任務者有獎”，并分別公布了很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這
2、為控制對象確定標準或目標； 具體的獎勵數額;在項目實施期間，為了激勵士將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內
3、制定實施計劃，確定保證措施； 氣，經常請人家聚餐。由于單位領導屬于X型管的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承
4、按計劃執行； 理風格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把
5、對項目實施情況進行跟蹤監測； 場，因施工人員技術不過關導致一臺電源燒壞，程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行
6、發現并分析偏差； 錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術架他新承攬的項目。
7、根據偏差采取相應對策。構的架構師經歷多次失敗之后，總算憑白己的經 〔問題3〕書308頁 驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目實【問題1】（5分）請簡要說明發生上述情
1、效益/成本分析； 際的進度、成本和質量等目標大體達到了要求，況的可能原因。
2、基準比較； 錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但【問題2】（5分）簡要敘述如果項目經理
3、流程圖； 他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認希望繼續推進該項目，應如何進行？
4、實驗設計； 為他跟領導一唱一和，錢某有苦難言。【問題3】（5分）請簡要敘述如何處
5、質量成本分析；理多個項目之間的資源沖突。
6、質量功能展開； 【問題1】（4分）
7、過程決策程序圖法。請概括出錢某在人力資源管理方面存在的【問題 1】問題。（1）單位沒有對項目進行統一管理，誰的 【問題2】（7分）權力大誰的項目就獲得優先支持； 第11章 項目人力資源管理 針對本案例，項目經理錢某應該用哪些措施（2）副總裁承攬了更重要的項目； 11.1 項目團隊管理 進行團隊建設?（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性如何運用自己的Y型管理風格有效地管理項項目的出現所帶來的風險； 【說明】 目?（4）可能是本項目的績效不好，失去了單M是負責某行業一個大型信息系統集成項【問題3】（4分）位有關領導的支持； 目的高級項目經理，因人手比較緊張，M從正在敘述錢某的單位及錢某應該如何處理新技（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟術開發與項目管理之間的關系? 管理者內定項目暫停或者下馬； 件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編 【問題 2】 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。【問題 1】答題要點：（1）如果經評估后，認為項目可行，就應1 因項目采用新技術架構，沒有在組建團隊寫出能夠充分反映項目現狀和前景的報告，向【問題1】（4分）時積極尋找獲取相應的技術人員； 主管領導匯報、說明和溝通，陳述該項目的重 分析導致軟件子項目失控的可能原因。2 用Y理論可以激發員工的主動性，但對于要性和預期的利潤，以及項目下馬會造成的損【問題2】（5分）員工把握工作而言，放任過度。失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。說明你認為M事先應該怎么做才能讓小張作3 在制定項目獎勵制度時，沒有考慮公司的（2）因本項目要保密，所以要用本單位可為子項目的項目經理，并避免軟件子項目失組織資產和領導風格，獎勵制度沒有得到高靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將控？層支持； 本單位的其他非涉密項目或者內容進行社會外【問題3】（6分）4 項目實施中應獎勵那些被認可的，積極的包。概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？行為，對于本職應做好的工作不應列入獎勵（3）如果只剩下不到10％的工作，應說服敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項計劃 原來的團隊加班趕工來完成項目。目團隊方面所需的活動，結合實例說明。5 鼓舞團隊士氣，不一定只是吃飯這種方式，【問題 3】可通過其他方式（1）建議單位統一管理所有資源，制定資【問題1】源在各項目之間的分配原則和計劃；（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗 【問題 2】（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，錢某應該用下列措施進行團隊建設： 進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先顧此失彼。
1、綜合運用技術的、人際的和理論的技巧（軟順序，從資源上優先支持重要的合進展良好的（3）小張沒有進入管理角色，過多關注于技能）取分析形勢并恰當地與項目團隊溝通，項目。編程工作，疏于對項目的管理 通過了解項目團隊成員的感情，預測其行為，（3）外包（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先并盡力幫助解決問題，促進合作。（4）必要時，增加資源 培訓和全程的跟蹤和監控
2、因項目需采用新的技術架構，可通過培訓（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦【問題2】 －外派培訓，課堂培訓方式，對團隊成員進行新公室，統一管理單位所有項目；（1）事先要制定崗位的要求,職責和選人技術、新技能的培養，增進項目團隊成員能力。的標準，并選擇合適的人選
3、在項目團隊平時建設中，除采用聚餐這種方（2）高級項目經理應對小張的工作進行全式外，還可以采用其他團隊建設活動，如：野外第12章 項目溝通管理 面的評估，如果小張的負荷過重，需要找人替生存訓練，娛樂活動，團隊智力活動。12.1 溝通管理計劃 代小張當時正在從事的技術工作，解決負載平
4、在管理項目團隊過程中，通過績效考核，以【說明】 衡問題。正式或者非正式的方式對成員進行相應的獎勵某系統集成商B負責某大學城A的3個校（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確和表彰。園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校（4）上級應該注意平時對人員的培養和監正確運用Y型管理風格有效地管理項目： 園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統控。
1、Y理論認為人是熱愛工作，能夠自我指揮集成商B的項目經理，各負責其中的一個校園【問題3】 和自我實現，愿意主動承擔責任。基于Y理論對網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項（1）針對選定的項目，根據項目的特點，人的認識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主目進行監理。系統集成商B承攬的大學城A校需要的角色如下： 型和放任自由型的領導方式，在領導行為上遵循園網建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，管理類崗位：如項目經理。以人為中心的、寬容的及放權的領導原則。至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的工程類：系統分析師，軟件設計師，程序員，2、用Y理論可以激發員工主動性，但對于員資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其測試工程師，美工，網絡工程師，主機人員。工把握工作而言可能又放任過度。應因人、因項校園網項目的完工日期也順延到2005年1月
1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某3個項目經理。客戶的意見如下：
你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。
你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。
你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。
你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。
??
聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。
【問題1】（5分）請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？
【問題2】（5分）針對監理的作用，承建方如何與監理協同？
【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？
答題思路：
【問題 1】
1、自己內部管理問題，至少監管缺位或者不力。
2、系統集成商B沒有或者極少和客戶進行直接溝通；
3、沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。
4、總承包商與分包商責任不是十分清楚；
5、客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責任；
6、客戶自己本身的原因如資金，管理水平；
7、本項目的監理工作沒有到位；
【問題 2】
1、承建方要認識到位，承建方和監理方不是對立關系，有共同目標，把項目搞好；
2、雙方都采用項目管理辦法，承建方協助和配合監理方對項目“四控三管一協調”
3、中間成功的評審；
4、周期性的溝通；
5、突發事件的協調；
【問題 3】
（1）做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。
（2）發揮總承包商的牽頭作用和監理方的協調作用；
（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷；
（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；
（5）建立健全的項目管理制度并監管執行；
（6）采用項目管理信息系統。
12.2 有效溝通措施－項目例會
【說明】
老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。為此，老張非常苦惱。
【問題1】（5分）
針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。
【問題2】（5分）
針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效率。
【問題3】（5分）
針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？項目客戶關系管理通過對項目客戶的觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信【問題 1】 管理，建立起一種項目組織與客戶之間的長期、心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。（1）缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格良好的合作關系。對于高忠誠度的客戶發起的項 的分析； 目，項目組織會在競爭中具有很大的優勢，并且【問題 2】（2）缺乏完整的會議規章，會議目的，會議議還可以通過邀請項目發起者參觀高滿意度的客根據項目現狀，需要采取補救措施，加強程，職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，戶已實施的類似項目，也可請高滿意的客戶為其溝通以解決問題： 缺乏成果； 寫一封推薦信，增強競爭力。這些在項目申請環（1）就項目驗證標準和客戶達成共識，確（3）會議沒有產生記錄； 節對項目的獲取是很有幫助的。定哪些主要工作完成即可通過驗收；（4）會議沒有引起相應的行動；
（二）項目客戶關系管理有利于項目的（2）就驗收步驟和方法與客戶達成共識；（5）溝通方式單一； 順利實施（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認，（6）沒有進行沖突管理。通過項目客戶關系管理，可以實施與客例如出具系統試用報告，請客戶簽字；戶之間的有效溝通，從而與客戶培養出一種相互（4）向客戶提出明確的服務承諾，讓客戶【問題 2】 信任、尊重的伙伴關系，化解項目組織與客戶之沒有后顧之憂。（1）事先制定一個例會制度。在項目溝通間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及信息不對稱的沖突以及項目要素的沖突。沖突的【問題 3】 一般議程等。發展將導致項目團隊與客戶之間的不信任，動搖（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開合作基礎，影響項目的順利實施，嚴重時還可能收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，導致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的承諾等內容。還是可以通過其他方式進行溝通。損失。項目客戶關系管理的運用使客戶參與了項（2）加強項目執行過程中的控制；（3）明確會議的目的和期望結果。目的管理，利于其對項目的情況產生更清楚地認加強變更控制－－包括制定變更控制流（4）發布會議通知。在會議通知中要明識，減少沖突發生的可能性。并能在沖突的解決程，按流程進行變更得評估、審核、實施、記確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議上，與項目組織一起制定問題的解決方案，從而錄和確認工作。議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，使解決方案更加實際、合理、有效，力的保證加強項目溝通管理－－包括及時向客戶提讓參會人員提前做準備。了項目的順利實施。交項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置（5）在會議之前將會議資料發送到參會
（三）項目客戶關系管理有助于項目成對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果人員。對于需要有背景資料支持的會議，應事果的交付 進行簽字確認；項目文檔要齊全，是項目進展先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在 客戶從一開始就參與到項目管理過程有據可查。會上討論，可以有效節約時間。中來，通過需求不斷確認保證自己的期望與項目加強項目計劃執行的控制。制訂詳盡的項（6）可以借助視頻會議設備。對于異地參交付物目標的一致，校正偏差。項目組織則通過目管理計劃（包括進度計劃、成本管理計劃等），會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。按計劃實施和檢查。要的視頻設備，可以使會議達到更好的效果。
（四）項目客戶關系管理有助于提高組（3）項目經理還應該注重和客戶相處的技（7）明確會議規則。制定會議主持人，明織的競爭力 巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。確會議主持人的職責，支持人要對會議進行有通過客戶關系管理，提高客戶的滿意度的同時，效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。也提高項目組織的市場聲譽，不僅開發了客戶的13.2 合同索賠2009下 主持人要事先陳述基本規則，例如明確每終身價值，還通過客戶資產化，實現其增值和保【說明】 個人的發言時間，每次發言只有一個聲音。值。項目客戶管理在組織與客戶之間的相互學習系統集成公司A于2009年1月中標某市政主持人根據會議議程的規定控制會議的節的過程中，持續改進人員、過程和產品，并建立府B部門的信息系統集成項目。經過合同談判，奏。保證每一個問題都得到討論。能及時響應客戶不斷變化的需求的組織機構，從雙方簽訂了建設合同，合同總金額1150萬元，?會議后要總結，提煉結論。主持人在會而提高組織在市場的競爭力。建設內容包括：搭建政府辦公網絡平臺，改造后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確 中心機房，并采購所需的軟硬件設備。責任人和完成時間。【問題 3】 A公司為了把項目做好，將中心機房的電力?會議要有紀要。如果將工作的成果、完
1、在銷售人員已簽署的需求中，進行需求改造工程分包給專業施工單位C公司，并與其成時間、責任人都記錄在案，則有利于督促和分類，劃分不同優先級別，簽訂分包合同。檢查工作的完成情況。
2、與甲方溝通討論需求實現的優先級要求，在項目實施了2個星期后，由于政府B部?做好工作會議的后勤保障。很多會議兼對不同要求的需求進行開發實現先后順序排序； 門為了更好滿足業務需求，決定將一個機房分有聯絡感情的作用，因此需要選擇一個合適地
3、簽訂合同后，對用戶進行需求培訓，明拆為兩個，因此需要增加部分網絡交換設備。B點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有確合同中所包含的需求與售前項目建議書中參照原合同，委托A公司采購相同型號的網絡馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會的需求，二者內容不同的地方。交換設備，金額為127萬元雙方簽訂了補充協議更要如此。
4、將項目實現目標分解為兩個部分實現，議。每部分都設定需求內容和項目目標，確定兩在機房電力改造施工過程中，由于C公司【問題 3 】 部分的需求目標，即先實現技術上可完成的需工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導可采用的促進有效溝通的措施如下： 求，進行驗收，然后在實現技術上有難題的需求。致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴重損害了（1）對項目組成員進行溝通需求和溝通風 政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工格的分析；事故向A公司提出索賠。（2）對于具有不同溝通需求和溝通風格的第13章 項目合同管理 【問題1】（4分）人員組合設計不同的溝通方式； 13.1 合同管理請指出A公司與政府B部門簽訂的補充協（3）除了進行項目例會外，可以通過電話，【說明】 議有何不妥之處，并說明理由。電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進行假設某項目的主要工作已經基本完成，經核【問題2】（5分）溝通； 對項目的“未完成任務清單”后，終于可以提交客請簡要敘述合同的索賠流程。（4）正式的溝通的結果應形成記錄，對于戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出【問題3】（6分）其中的決定應有人負責落實； 了一些小問題。項目經理張斌帶領團隊很快妥善請簡要說明針對政府B部門向A公司（5）可以引入一些溝通模板 解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的提出的索賠，A公司應如何處理。（6）在項目組內部培養團結的氛圍并注意問題似乎不斷。時間已經超過了系統試用期，但 沖突管理。是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客〔問題1〕戶方曾經提出過，并實際上已經解決了的問題。不妥。因為政府采購法規定：金額超過原12.3 項目干系人（客戶關系）時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目始合同的10％，需要重新招標。127>1150×10％《系統集成項目管理工程師》教程 第才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。23章-案例分析23.2.4 【問題1】（6分）〔問題2〕書第380頁分析發生這件事情可能的原因？
1、提出索賠要求； 【問題 1】 【問題2】（5分）
2、報送索賠資料；
1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多。說明現在張斌應該怎么辦？
3、監理工程師答復；
2、招投標時，技術方案沒有技術人員參與，【問題3】（4分）
4、監理工程師逾期答復后果； 方案雖全面，但缺乏可行性。說明應當吸取的經驗和教訓？
5、持續索賠；
3、項目驗收出現需求問題時，應參與需求
6、仲裁與訴訟。沖突的協調工作 試題分析：【問題 1】 〔問題3〕 【問題 2】（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于
1、A公司受理政府B部門的索賠申請，項目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度產品功能和交付物組成的清晰描述；項目驗收標
2、依據合同及涉及索賠原因的各條款內容，明項目客戶應該參與項目整個過程，客戶提供項準、驗收步驟和驗收方法；對客戶的售后服務承確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費目；客戶為項目有提供主要信息，表達自己的諾； 用索賠和項目延期的決定，雙方協商確定需求；客戶約束項目；客戶提出項目變更并審（2）項目實施過程控制中出現的問題： 項具體索賠事宜，給予賠付； 核變更；客戶接收項目交付物并使用產品。客目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交
3、A公司依據與C公司簽訂的分包合同，以及戶管理的目標和項目管理的目標是統一的，即給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了自己的損失情況，向C公司申請索賠。實現客戶的全面滿意。一個項目的核心戰略與解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。客戶也是密不可分的。（3）由于沒有售后服務承諾，客戶擔心沒有
（一）項目客戶關系管理有助于項目后續服務保障。的獲取（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵
第15章 信息文檔和配置管理
15.1 配置管理
【說明】
老高承接了一個信息系統開發項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設計后，項目人員分頭進行開發工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發現問題很多，針對系統各部分所表現出來的問題，開發人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產品版本越來越混亂。
【問題1】（5分）
分析出現這種情況的原因。
【問題2】（5分）
說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。
【問題3】（5分）
說明針對目前情況可采取哪些補救措施。
答題思路：
【問題 1】
1、缺乏項目整體管理（尤其是項目整體問題分析）
2、缺乏整體變更控制流程；
3、缺乏項目干系人之間的溝通；
4、缺乏配置管理；
5、缺乏整體版本管理；
6、缺乏單元接口測試和集成測試；
【問題 2】
1、制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃。
2、配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理。
3、建立配置管理信息系統。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權限設置。
4、基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用。
5、建立配置庫。建立動態庫，受控庫和靜態庫。
6、變更控制。包括變更記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。
7、配置狀態統計。統計配置項的各種狀態。
8、配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。
【問題 3】
1、針對目前系統建立或調整基線；
2、梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計；
3、梳理配置項及其歷時版本；
4、對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷時版本的符合情況；
5、根據分析結果由相關干系人確定整體變更計劃和實施；
6、加強單元測試與系統集成測試或聯調；
7、加強整體版本管理；
第16章 變更管理
16.1 變更控制
【說明】
在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：
【問題1】（5分）
請說明上述情況中存在著哪些問題？
【問題2】（5分）
請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？
【問題3】（5分）
請說明配置管理中完整的變更處置流程。
試題分析
【問題 1】
上述情景中存在的主要問題有：
（1）對用戶的要求未進行記錄；
（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有
獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管答題思路： 理； 1 項目失敗的原因（4）修改完后未進行驗證；1）在項目前期沒有進行風險評估，以便預測（5）修改的內容未和項目干系人進行溝項目潛在風險的可能； 通。2）L公司第一次參與此次項目，沒有對甲方的RFP（需求建議書）進行仔細分析，并及時【問題 2】 與C公司溝通； 由于上述問題的存在可能導致如下后果：3）在與C公司簽訂商務合同時，沒有選擇合（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致適的合同類型，對設備服務和技術支持條款在合對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作同中沒有明確雙方的權責；和發生問題時的應急產物的整體變化情況失去把握； 措施；（2）缺乏對變更請求的分析可能導致后4）當發生由于設備原因，無法達到甲方RFP期的變更工作出現缺失，與其他工作不一致的的需求指標時，L公司沒有采取果斷的三方協調問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產措施，對項目進行變更，以至后期發生不必要的生一定的影響； 成本和資源的浪費；（3）在修改過程中不注意版本管理，一方5）當C公司中斷中國業務后，L公司沒有對因面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造此造成的后果進行評估，沒有及時和C公司協商成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織原有設備的服務和支持工作，并用法律保護自己財富和經驗的積累也是不利的。的利益；也沒有和甲方溝通；（4）修改完成后進行驗證則難以確認變 更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法2 總結項目經驗后，應采取得措施 得到承認。1）項目前期進行風險分析，風險記錄（5）未與項目干系人進行溝通可能會導－－商務風險：合同類型和內容 致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進－－技術風險：硬件、技術能力 而影響項目的整體質量。－－人員風險－－項目管理風險：第一次參與此類工程【問題 3】 變更管理的基本流程：對分析到的風險，提出解決方案和應急計 劃。？？？？？？2）具體應對措施2.1 作為C公司的國內集成代理商，在簽訂16.2 變更控制 產品采購合同時，應積極考慮產品的技術風險，《系統集成項目管理工程師》教程 第在商務合同中加入產品技術支持和服務條款，降23章-案例分析23.1.8 低自己的商務風險。2.2 應要求C公司對項目成員進行采購產品產生問題的原因：的技術培訓，掌握實施項目所需的技術能力，保1．是因為項目的范圍確定，一定要關鍵用證項目實施和降低技術風險； 戶的參與，并且達成一致才可以的，這樣才能2.3 L公司第一次實施此類工程，項目管理避免許多無意義的需求提出。方面沒有經驗，所以應事先建立嚴格的項目管理2．項目團隊的建立，一定要把關鍵部門的流程和制度，保證項目的實施，降低項目管理方領導納入團隊，這樣才能在前期明確需求，減面的風險。少后期的需求變更。2.4 在項目實施、測試過程中發生，應進行3．項目經理最好是業務經理，信息中心主風險記錄，并對發生的分險（指標沒達到，可能任無法對具體的業務進行整體分析。不驗收！）進行風險分析，風險評估；然后與三4．變更是一定會產生的，但是變更的流程方溝通進行協商處理，從在技術和產品設備上進一定要確定下來，組成專門的變更評估小組，行完善，或者從商務上在項目合同款上做讓步。對各個變更進行整體的分析，就會避免前后矛2.5 針對C公司的產品問題，明確責任，要求C盾的變更了。公司進行賠償或者服務和技術上的承諾； 5．變更發生分歧的時候，要注意溝通，不2.6 當C公司停止中國業務時，與C公司協商遺能簡單的認為范圍中沒有，就不在工作范圍之留項目與產品的售后服務、技術支持問題進行商內，這樣只會造成客戶的逆反心理！一定要和談，對于今后L公司對C公司產品的服務支持工客戶詳細說明，如果變更會造成那些問題，投作要求C公司進行商務賠付。同時，與甲方就此入要多少，需要多少時間等等。這樣客戶才會情況進行協商，解決今后的服務事宜。接受不變更的理由。解決方法：合同談判1． 在談合同的時候，對合同的目標，預算，時間，范圍，組織有明確的說明。2． 有明確的績效標準，明確的交付物規定。3． 在項目計劃和項目執行的階段，不斷完善合同的條款。項目計劃1． 組建項目團隊，選擇企業的實權人物，作為項目經理，把關鍵用戶的領導納入團隊。2． 團隊參與建立范圍說明書，范圍說明書一定要達成共識，并且簽字確認！3． 根據范圍說明書，定義活動，估算時間，建立進度計劃，這個過程也要項目團隊集體參與評估的。4． 當大家對項目的范圍，預算，進度都達成共識后，才能進行下一步的工作！5． 建立變更團隊，對所有的需求變更總體分析。執行階段1． 根據執行的實際情況，不斷完善控制流程，比如里程碑，交付物，變更流程。2． 對變更做好版本管理。3． 定期檢查實際實施情況和計劃有無偏差，如果出現偏差要作出相應的措施進行糾正。第18章 風險管理 18.1 風險識別和控制《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析23.1.6
第四篇：軟考-2017系統集成項目管理工程師必考內容
2017系統集成項目管理工程師（中級）考試必考內容
一、考試說明
1、考試要求
（1）掌握計算機軟件與信息系統集成知識；（2）掌握信息系統集成項目管理知識、方法和工具；（3）熟悉信息化知識；
（4）熟悉信息安全知識與安全管理體系；（5）熟悉系統集成有關的法律法規、標準規范；（6）熟悉系統集成項目管理工程師職業道德要求；（7）了解信息系統工程監理知識；
（8）了解信息系統服務管理、ISO9000、軟件過程改進等相關體系；（9）熟練閱讀和正確理解相關領域的英文資料。
2、獲得技能
通過本考試的合格人員能夠掌握系統集成項目管理的知識體系；具備管理系統集成項目的能力；能根據需求組織制訂可行的項目管理計劃；能夠組織項目實施，對項目的人員、資金、設備、進度和質量等進行管理，并能根據實際情況及時做出調整，系統地監督項目實施過程的績效，保證項目在一定的約束條件下達到既定的項目目標；能分析和評估項目管理計劃和成果；能在項目的早期發現問題，并有預防問題的措施；能協調系統集成項目所涉及的相關人員；具有工程師的實際工作能力和業務水平。
3、本考試設置的科目
（1）系統集成項目管理知識，考試時間為150分鐘，筆試，選擇題；（2）系統集成項目管理應用技術，考試時間為150分鐘，筆試，問答題；
系統集成項目管理工程師重點考點核心資料
第一章信息系統概述
1.1信息與信息系統（了解）1.1.2 信息系統
信息系統概念：信息系統是與信息加工、傳遞、存儲、利用有關的系統
信息系統一般包括：（1）數據處理系統（2）管理信息系統（3）決策支持系統（4）辦公自動化系統
1.數據處理系統：主要功能是將輸入的數據信息進行加工、整理、計算各種分析指標，變為易于被人們接受的信息，并將處理后的信息進行有序的存儲，隨時通過外部設備輸給信息使用者。它包括：對數據進行收集、存儲、傳輸、變換的過程。
2.管理信息系統：是為了適應現代化管理的需要，它研究系統中信息處理和決策的整個過程，它由人、計算機、通信設備等硬件和軟件構成，能進行管理信息的收集、加工、存儲、傳輸和維護使用。
3.決策支持系統：包括結構化、半結構化（無經驗可詢）和非機構化（人機對話）
4.辦公自動化系統
1.2信息系統工程
1.信息系統工程的幾個階段（必會）：
按照生命周期來講，信息系統工程包括：立項、規劃、建設、應用、維護幾個階段。
2.信息系統工程的內容：（1）信息網絡系統（2）信息資源系統
（3）信息應用系統（必會）
信息應用系統的生命周期包括 4 個階段：產生、開發、運維、消亡（必會）
1）產生階段也成為信息系統的概念階段，需求分析階段 2）開發階段：開發階段分為以下幾個子階段：
a)總體規劃 b)系統分析 c)系統設計 d)系統實施 e)系統驗收
3）運維階段：信息系統驗收通過，正式交給客戶后，系統進入運行階段。運維階段維護的四種類型（就是魚丸）糾錯性維護（檢修）適應性維護（升級）
完善性維護（提升功能，工作量最大）預防性維護（工作量最小）4）消亡階段
（4）信息系統的開發方法：
1）結構化方法（需求明確，是最成熟，最廣泛的開發方法之一）
2）快速原型法（適用于需求模糊，結構性較差的項目）包括進化型原型和拋棄型原型 3）企業系統規劃的方法:其目標是提供一個信息系統規劃，用以支持企業短期長期的要求 4）戰略數據規劃方法 5）信息系統工程的方法 6）面向對象的方法 1.3信息化的發展
1.3.1國家信息化體系的要素
國家信息化體系包括：信息技術應用、信息資源、信息網絡、信息技術和產業、信息化人才、信息化法規政策和標準規范六要素（必會）
1.3.2 電子政務
1.概念：
政府機構在其管理和服務職能中運用現代信息技術，實現政府組織機構和工作流程的重組優化，超越時間、空間和部門分隔的制約，組成一個精簡、高效、廉潔、公平的政府運作模式
2.電子政務的內容：（1）政府間的電子政務（G TO G）（2）政府對企業的電子政務（G TO B）（3）政府對公民的電子政務（G TO C）（4）政府對公務員（G TO E）
1.3.3企業信息化
1．企業資源計劃（ERP）重點，必會
（1）概念：ERP 是一個以財務會計為核心的信息系統，用來識別和規劃企業資源，對采購、生產、成本、庫存、銷售、運輸、財務和人力資源等進行規劃和優化，從而達到最佳資源組合，使企業利潤最大化（2）ERP 的特點：
(一)統一的集成系統
(二)面向業務流程的系統(三)是模塊化可配置的(四)開放的
2.客戶關系管理（CRM）必會
CRM 的核心，就是企業必須清楚的認識目前所擁有的客戶群體中，哪一種人或者組織最有可能為本企業帶來利潤，這部分是最有希望的客戶；同時，還必須清楚的認識到，哪些客戶很可能流失而成為競爭對手的客戶，總體來說，獲得一個新客戶比留住一個老客戶需要更高的成本。（80,20 原則）
3.數據挖掘
完整的數據挖掘過程必須包括，數據的清理與集成、數據的選擇和變換、數據的挖掘及最后的知識評估和表示。
我們把數據挖掘的任務分為兩項：
（1）描述：描述的主要任務是挖掘出數據中的一般特性
（2）分類和預測：分類的主要思想可以理解為所有的樣本都有類屬性和類符號預測可以針對連續性，而分類往往是離散的
4.供應鏈管理（SCM）
一個企業往往生存在一個與眾多供應商和分銷商構成的網絡之中，于是發展基于供應鏈昂羅的整體優化模式便自然而然的成為企業的必然選擇
5.電子商務（必會）
(1).概念：使用基于因特網的現代信息技術工具和在線支付方式進行商務活動。
要實現完整的電子商務，除了賣家、買家外還要有銀行或者金融機構、政府機構、認證機構、和配送中心等機構加入(2).電子商務的對象
(一)企業間的電子商務（B2B）(二)企業與消費者（B2C）(三)消費者與消費者（C2C）(四)政府部門與企業（G2C）
6.商業智能
（1）概念：商業智能通常被理解為將組織中現有的數據轉化為知識，幫助組織做出明智的業務經營決策。商業智能能夠輔助組織的業務經營決策，既可以是操作層，也可以是戰略層和戰術層決策。為了將數據轉化為知識，需要利用數據倉庫、聯機分析處理(OLAP)工具，和數據挖掘等技術
（2）商業智能系統的主要功能：
1）數據倉庫：高效的數據存儲和訪問方式
2）數據 ETL:數據 ETL 支持多平臺、多數據存儲格式（多數據源、多格式數據文件、多維數據庫等）的數據組織，要求能自動的根據描述或者規則進行數據查找和理解。減少海量、復雜的數據與全局決策數據之間的差距。
3）數據統計輸出 4)分析功能
（3）商業智能的實現有三個層次
a.數據報表b.多維數據分析c.數據挖掘
第二章信息系統服務管理
信息系統服務的范疇：信息技術咨詢服務、系統集成服務、技術支持服務（了解）2.1 信息系統服務管理體系 1.存在的問題（了解）
（1）質量（2）進度（3）資金（4）文檔（5）變更（6）扯皮（協調）（7）安全 請對應“四控、三管、一協調”理解
2.究其原因：（了解）
（1）不具備能力的單位擾亂系統集成市場（資質原因）
（2）一些建設單位在選擇項目承建單位和進行業務需求分析方面有誤（業主原因）（3）信息系統集成企業自身建設有待加強（自身）（4）缺乏相應的機制和制度（社會監管）
3.我國信息系統服務管理的主要內容（2 單位資質、2 人員資格）（1）計算機信息系統集成單位的資質管理（2）信息系統項目經理資格管理
（3）系統工程監理單位資質管理信息系統（4）信息系統工程監理人員資格管理
4.等級
計算機信息系統集成資質從高到低分為一、二、三、四級 監理單位資質是：甲、乙、丙三級
系統集成項目經理分為：項目經理、高級項目經理、資深項目經理三個的等級
2.2 信息系統集成資質管理
2.2.2 信息系統集成資質管理辦法
1.管理原則：認證和審批分離原則；先由認證機構認證，再由信息產業主管部門審批的工作程序進行
2.管理辦法：
（1）資質管理包括：資質評審和審批、監督、升級、降級、取消及相關內容（2）工業和信息產業部負責一、二級信息系統集成資質（國家級）
（3）省、自治區、直轄市信息產業主管部門負責本行政區域內的三、四級
2.2.3 信息系統集成資質管理程序 1.評審：
（1）工業和信息化部可以受理一二三四級（國家級）
（2）省市信息產業主管部門授權的資質評審機構可以受理“
三、四級”
2.資質審批：一二級資質申請，由省市信息產業建設單位主管部門初審，報工業信息化部負責審批；
三、四級別資質申請，由省市信息產業建設主管部門審批，報工業和信息化部備案
2.3 信息系統監理資質管理
1.監理活動主要內容：“四控、三管、一協調”（1）四控：質量、進度、投資、變更（2）三管：合同、信息、安全
2.監理資質證書：有效期 4 年，資質：甲、乙、丙
3.監理的依據：
（1）法律法規和行業標準規范（2）監理合同（3）建設合同 計算機信息系統集成資質等級評定條件
第三章計算機信息系統集成
3.1 計算機信息系統集成概述（包含特點和分類）1.計算機信息系統集成的特點（必會）
（1）計算機信息系統集成要以（滿足用戶需求）為根本出發點
（2）計算機信息系統集成不只是設備的選擇和供應，更重要的，它是具有高技術含量的工作過程，要面向用戶需求提供全面的解決方案，其核心是（軟件）
（3）計算機信息系統集成的最終交付物是（一個完整的系統）而不是一個分立的產品
（4）計算機信息系統集成包括（技術）、（管理）和（商務）等各項工作（考試能會出以下不屬于計算機信息系統集成的是選擇題考法）。是一項綜合性的系統工程。（技術）是系統集成工作的核心，（管理和商務是）系統集成項目成功實施的保障
2.計算機信息系統集成的分類（了解）
計算機信息系統集成主要包括（設備系統集成）和（應用系統集成）（1）設備系統集成：設備系統集成也可以稱為（硬件系統集成）或者（弱電系統集成）。硬件系統集成也可以分為智能建筑系統集成、計算機網絡系統集成、安防系統集成等
（2）應用系統集成：又稱為行業信息化解決方案集成，例如：進度控制系統及工程概預算控制系統（必須高度重視課本中的例如）
3.2 計算機信息系統建設（4 大 5 小必須會）1.計算機信息系統的生命周期（必會）
計算機信息系統的生命周期分為四個階段：產生、開發、運行、消亡（4 大）（1）計算機信息系統產生的階段（從無到有）：又稱為立項階段，（2）計算機信息系統的開發階段（付諸實施）5 小
開發階段是計算機信息系統生命周期中最關鍵、最重要的階段，該階段分為
1）總體規劃2）系統分析3）系統設計4）系統實施5）系統驗收階段
（3）計算機信息系統運行階段（交付用戶）
軟件維護的四個階段（就是魚丸：糾適預完），四個階段的共同點是，都是在系統交付使用后進行（選擇題的一選項以下說法是否正確）
1）糾正性維護：更正發現問題
2）適應性維護：能保證軟件產品能在變化后或變化中的環境中可以繼續使用 3）完善性維護：滿足業主新需求 4）預防性維護：修正潛在錯誤
（4）計算機信息系統消亡階段（更新、替代）
2.計算機信息系統開發方法（1）結構化方法：（必須會）
其基本思想：是將系統的生命周期劃分為：系統調查、系統分析、系統設計、系統實施、維護等階段 特點：
a.開發目標清晰化 b.工作階段程序化
c.開發文檔規范化（重要考點）d.設計方法結構化
（2）快速原型法（必須會）（3）企業系統規劃的方法（4）戰略數據規劃的方法（5）信息工程方法
（6）面向對象的方法（必會）
1）概念：面向對象的方法是利用面向對象的信息建模概念，例如：實體、關系、屬性等；同時運用封裝、繼承、多態等機制來構造模擬現實系統的方法。
2）面向對象方法的基本思想：
a.客觀事物是由對象組成的，對象是在原事物基礎上抽象的結果
b.對象由屬性和操作構成，其屬性反映了對象的數據信息特征，操作則用來定義改變對象屬性狀態的各種操作方式
3）對象之間的聯系通過消息傳遞機制來實現，而消息傳遞的方式是通過消息傳遞模式和方法的定義的操作過程來完成的 4）對象可以按照其屬性來歸類，借助類的層次機構，子類可以通過繼承機制獲得其父類的特征
5）對象具有封裝的特性，一個對象就構成一個嚴格模塊化的試題，在系統開發中可被共享和重復引用，達到軟件（程序或模塊）復用的目的。
3.在系統開發過程中開發方法組合種類：（必須會）（1）結構化和原形法組合
（2）結構化和面向對象方法的結合（3）原形法和面向對象方法的結合第四章軟件工程知識
本章按照 需求、可研、設計、測試、維護的順序展開
4.1 軟件需求（講了 2 個問題 需求內容和需求過程）
軟件工程是開發、運行、維護和修復軟件的系統方法。
1、軟件需求內容主要包括（必會）：功能需求、非功能需求、設計約束；業務需求、用戶需求、系統需求。
（1）功能需求：指系統必須完成的那些事。（訂票網站必須完成訂票功能）（必會）
（2）非系統功能：是指產品必須具有的屬性和品質，如可靠性（如網站多人訪問不能崩潰）、性能、響應時間（網頁打開時間一般不超過 10S）、容錯性、擴展性等（必會）
（3）設計約束：也成為限制條件，補充規約，通常是對解決方案的一些約束說明，例如：必須采用國有自主知識版權的數據庫系統，必須運行在 UNIX操作系統之下等（必會）
（4）業務需求（BR）：指反應組織機構或客戶對系統、產品高層次的目標要求，通常問題定義本身就是業務需求（了解）（5）用戶需求（UR）（了解）（6）系統需求（SR）（了解）
2.需求過程（講了 2 個問題 需求開發和需求管理）
需求過程是一個包括創建和維護系統需求文檔所必需的一切活動的過程。通常包括需求開發和需求管理兩大工作（必會）（1）需求開發：包括（需求捕獲）、（需求分析）、編寫（規格說明書）、和（需求驗證）四個階段（必會）1）需求捕獲：常用的需求捕獲手段包括
a.用戶訪談
b.用戶調查：表格、問卷調查等方式，與用戶訪談相比最大缺點是缺乏靈活性 c.現場觀摩 d.文檔考古 e.聯合討論會 2）需求分析
3）需求規格說明書（SRS）:是一個軟件文檔，說明軟件功能和約束 4）需求驗證
需求驗證和規格說明書的關系：二者是一個雙向的過程，規格說明書中提到的功能在最終的系統中必須全部得到實現，同時軟件說明書也可看到最終需求，一句話概括就是既不能少也不能多
（2）需求管理：通常包括定義（需求基線）、（處理需求變更）、（需求跟蹤）等方面的工作 基線的定義：正式評審、確認的標準（必會）
4.2 可行性研究（可能考案例題）
1.可行性研究的主要任務包括：（技術可行性）、（經濟可行性）和（社會可行性）(必會)2.可行性研究的工作步驟：（了解，每個問題都讀一下，通讀一下這幾點，有印象）
（1）核實問題定義與目標（2）研究分析現有系統（3）為新系統建模（4）客戶復核
（5）提出并評價解決方案
（6）確定最終推薦的解決方案：進行成本/效益分析
進行成本/效益分析可分兩部分進行（以后具體會講現在只做了解）1)成本估計：常用的有功能點分析、OCCOMO 分析等 2)效益分析：
a.貨幣的時間價值b.投資回收期c.投資回報率
（7）草擬開發計劃
（8）以書面方式提交《可行性分析報告》
4.3 需求分析（了解）
需求分析包括繪制系統上下文范圍關系圖、創建用戶接口原型、分析需求的可行性、確定需求的優先級、為需求建立模型、創建數據字典、使用質量功能調配。
質量功能調配（QFD）數據流圖（DFD）
需求分析的主要方法包括：結構化分析方法、軟系統方法、面向對象分析方法、面向問題域的分析。
4.4 軟件設計測試和維護 4.4.1 軟件設計（了解）
（1）軟件設計的基本原則：信息隱蔽、模塊獨立性、（模塊內部高內聚（功能、信息、通信、過程、時間、邏輯）；模塊間低耦合）（2）系統結構圖：模塊、模塊間的調用關系、模塊間的通信、輔助控制符號（3）常用系統結構圖：變量型、事務型、混合型（4）用戶界面：可使用性、靈活性、復雜性和可靠性 4.4.2 軟件測試方法（必會）
軟件測試的方法分為（白盒測試）和（黑盒測試）；
單元測試、系統測試、驗收測試（請自己百度下專業名詞比如黑盒子測試、白盒測試）
1.黑盒測試：
（1）概念：黑盒測試吧測試對象看成一個空盒子，不考慮程序內部的邏輯結構和內部特性，只是依據程序的需求規格說明書，檢查程序的功能是否符合它的功能說明，又稱為功能測試或數據驅動測試。（2）黑盒測試的方法：
1）等價類：根據某種規則，劃分為幾個類型，從中選拔出幾個測試代表 2）邊界值 3）錯誤推測
4）因果圖和綜合分析法
2.白盒測試
（1）概念：白盒測試吧測試看成一個透明的盒子，它允許測試人員利用程序內部的邏輯結構和有關信息設計或選擇測試用例。又稱為結構測試或邏輯驅動測試（考慮內部邏輯結構，用覆蓋的方式實現）（2）白盒測試對程序模塊進行如下檢查：（理解）
1）對程序模塊的所有獨立的執行路徑至少測試一次
2）對所有的邏輯判定，取“真”與取“假”的兩種情況的測試至少測試一次 3）在循環的邊界和運行界限內執行循環體 4）測試內部數據結構的有效性等
（3）邏輯覆蓋：是以程序內部的邏輯結構為基礎的設計用例的技術。它屬于白盒測試，包括，語句覆蓋、判定覆蓋、條件覆蓋、判定一條件覆蓋、條件組合覆蓋、路徑覆蓋等
4.4.3 軟件測試的分類
1.單元測試：單元測試也成為模塊測試，是針對每個模塊進行的測試
2.集成測試：在單元測試的基礎上，將所有的模塊按照設計要求組裝成系統，必須精心計劃，應提交集成測試計劃、集成測試規格說明和集成測試分析報告
3.確認測試：確認測試驗證軟件的功能、性能及其他特性是否與用戶要求一致
4.系統測試：講整個軟件放在整個計算機環境下，包括軟硬件平臺、某些支持軟件數據和人員等，在實際運行環境下進行的一系列測試
5.a 測試和 B 測試
在軟件交付使用后，用戶將如何實際使用程序，對于開發者來說是不知道的。通常在軟件發布上市之前需要進行 a 測試和 B 測試。（1）a 測試：由一個用戶在開發環境下進行的測試，也可以是公司內部的用戶在模擬實際操作環境下進行的測試
（2）B 測試：由軟件的多個用戶在實際使用環境下進行的測試軟件測試從不同的角度，又可分為一下幾大類（了解，讀一下具體概念）
（1）功能測試（2）可靠性測試（3）強度測試（4）性能測試5）恢復測試（6）啟動停止測試（7）匹配測試（8）安全性測試（9）可使用性測試
（10）安裝測試（11）過程測試（12）容量測試（13）文檔測試（14）兼容性測試
4.4.4 軟件測試的步驟（PDCA 過程）（必會）1.制定軟件測試計劃 2.編寫軟件測試說明 3.執行軟件測試 4.編寫軟件測試報告
5.修正軟件測試過程中出現的問題 6.軟件測試階段評審
4.4.5 軟件維護（必會）
1.軟件的可維護性的主要由以下三個因素決定：（1）可理解性（2）可測試性（3）可修改性 2.軟件維護的步驟：（1）建立維護組織（2）提出維護要求（3）實施維護作業（4）記錄維護要素（5）評價維護活動
4.5 軟件的復用
1.概念：軟件復用是指利用自己已有軟件的 各種有關知識構造新的軟件。以縮減軟件開發和維護的費用。（把以前有的東西竟可能的拿來去用）（必會）
2.軟件復用的內容：（了解）（1）代碼的復用（2）測試文檔的復用（3）設計思想的復用（4）模塊的復用（5）軟件的復用（6）組件的復用
3.軟件復用的主要思想：將軟件看成是由不同功能的“組件”所組成的有機體。（組件的概念：在軟件設計編寫時可以被設計成完成同類工作的一個通用的產品工具）（了解）
4.軟件再生的 6 個步驟：篩選、文檔重構、逆向工程（功能反編譯）、代碼重構、數據重構、重新開發。（了解）
（逆向工程）的概念：分析一個程序的過程，最大程度的建立比源代碼更加抽象的高級表達，它也是一個恢復設計結果的過程，逆向工程工具可以從現有的軟件代碼中抽取有關數據、體系結構和處理過程的設計信息（選擇給解釋考名詞）
4.6 軟件質量保證及質量評價
1.軟件質量管理過程包括：軟件質量保證過程、驗證過程、確認過程、評審過程、審計過程。
（1）軟件質量保證：通過計劃制定、實施和完成一組活動提供保證，這些活動保證項目生命周期中的軟件產品和過程符合其規定的需求。
（2）驗證與確認過程:使用能夠定位缺陷并便于以后改正的測試技術直接處理軟件產品質量問題。驗證與確認的區別：（重點）
1）驗證過程試圖確保活動的輸出產品已經被正確的制造，即活動的輸出產品滿足前面活動施加的規范說明； 2）確認過程試圖確保建造了正確的產品，即產品滿足其特定的目的。
3）評審與審計過程（具體幾個概念請百度下）包括管理評審、技術評審、檢查（正式的）、走查（隨即的）、審計（事后進行的一個審計）。2.相關名詞：
（1）SQA:軟件質量保證（2）QC:質量控制
4.7 軟件配置管理（考過 15 分的案例答題）（了解）
（1）軟件配置管理：配置與配置項、基線與基線管理、版本、配置控制（2）變更控制：功能變更、錯誤修復變更。
1）功能變更就是根據客戶要求增加或者修改功能引發的變更 2）錯誤變更：修改漏洞
（3）配置庫：
1）開發庫（開發人員用的庫，是經常變化的）2）受控庫（有一定的限度，存放半成品）3）產品庫（存放產品）
4.9 軟件過程管理 1.CMM 模型分級標準：
（1）初始級——軟件過程的特點是無秩序的，有時候甚至是混亂的。
（2）可重復級——已建立了基本的項目管理過程，可用于對成本、進度和功能特性進行跟蹤。
（3）已定義級——軟件過程均已文檔化、標準化、并形成整軟件組織的標準軟件過程。（初步標準）（4）已管理級——軟件過程和產品的質量有詳細的度量標準。比定義級別深化，有文檔，有管理數據）
（5）優化級——來自過程、新概念和新技術等方面的各種有用信息的定量分析，能夠不斷地、持續地進行過程改進。
2.CMMI(軟件能成熟度模型集成)（必會）CMM 和 CMMI 的區別：
（1）CMMI 結構更加形式化和精致，更復雜；
（2）CMMI 強調需求的管理（需求管理和需求開發）CMM 為需求管理。
（3）CMMI 加強對于工程過程的重視；CMMI 強調度量；CMMI 強調對風險的管理
4.10 常用構件標準（必會）
幾個概念性名詞：（選擇題經常出選項判斷）（1）COM 是個開放的組件標準（2）DCOM 是 COM 的進一步發展
（3）COM+并不是 COM 的新版本，我們可以把它理解為 COM 的新發展
（4）CORBA 公共對象請求代理構架。是由 OMG 組織制定的一種標準的面向對象的應用程序體系規范。（5）EJB 由 SUN 定制
4.11 面向對象系統分析與設計 1.面向對象的基本概念
面向對象=對象+類+繼承+消息通信
（1）對象：對象標志（供系統內部唯一的識別對象）；屬性（狀態、數據、用來描述對象的靜態特征）服務（操作、行為或方法，用來描述對象的動態特征。）
（2）類和類庫：類是對象的抽象定義，是一組具有相同數據結構和相同操作的對象的集合（3）繼承和多態 過載多態和強制多態統稱為專用多態（特定多態）。包含多態、參數多態稱為通用多態
（4）消息通信：消息是指對象發出的服務請求。包括對象標識、消息名、輸入信息、回答信息。2.對象和封裝：
對象（object）是系統中用來描述客觀事物的一個實體，它是構成系統的一個基本單位 3.對象三要素：
（1）對象標志（object identifier）--是對象的名字，供系統內部唯一地識別對象。（2）屬性（attribute）也稱狀態（state）活數據（data）用來描述對象的靜態特征。
（3）服務(service)—也稱操作(operation)、行為(behavior)或方法（method))，用來描述對象的動態特征。(也稱為函數)（4）封裝（encapsulation）對象封閉裝存 4.類和類庫（看一下這段文字有個了解）5.繼承與多態
（1）繼承（inheritance）:是使用已存在的定義作為基礎建立新定義的而技術，繼承是面向對象方法學中的一個十分重要的概念。（2）多態:是指類中具有相似功能的不同函數是用同一個名稱來實現，從而可以使用相同的調用方式來調用這些具有不同功能的同名函數。
類與類之間的關系—組合、泛化、聚合、關聯。消息（message）--是指對象發出的服務請求。
4.11.3 面向對象常考的知識點 面向對象的基本概念： 1.對象：由數據及操作所構成的封裝體，是系統中用來描述客觀事物的一個封裝是構成系統的一個基本單位。對象三要素：對象標識、對象狀態、對象行為
2.類：是現實世界實體化的描述。類將實體的數據和函數封裝在一起。類的數據也叫狀態、屬性或特征。它表示靜態的一面；類的函數也叫功能、操作或服務，表現類的動態一面。
3.類和對象的關系：對象是類的實例
4.抽象：通過特定的實例抽取共同特征以后形成概念的過程。它強調主要特征，忽略次要特征。5.封裝：講相關概念組成一個單元，然后通過一個名稱來引用它 6.繼承：表示類之間的層次關系，這種關系使得某類對象可以繼承另外一類對象的屬性和能力，繼承又分為單繼承和多繼承，JAVA 是單繼承語言，C++是允許多繼承的
7.多態：是一種方法，這種方法使得多個類中可以定義同一個操作或屬性名，并在每個類中可以有不同的體現 8.接口：對操作規范的說明 9.消息：對象間交互手段
10.組件：是軟件系統可代替的、物理的組成部分，它封裝了實現體，并提供了一組接口的實現方法。11.模式：表示了一個特定環境、一個問題和一個解決方法之間的關系
12.軟件復用：是指將已有的軟件及其有效成分用于構造新的軟件和系統。組件技術是軟件復用的關鍵技術 4.12.5 軟件的中間件(必考)中間件位于硬件、操作系統等平臺和應用之間的通信服務。
常見的中間件：數據庫訪問中間件（WIN平臺的 ODBC 與 JAVA平臺的 JDBC）、遠程過程調用、面向消息的中間件（IBM 的 MSQeries）、分布式對象中間件（OMG的 CORBA、SUN 的 RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM）、事務中間件。
4.13 典型體系結構 常見的架構模式：
管道/過濾器模式；面向對象模式；事件驅動模式；分層模式；知識庫模式；C/S 模式；（1）管道/過濾器模式 管道/過濾器模式的優點：
1、體現了各功能模塊的”黑盒”特性及高內聚、低耦合的特點。
2、可以將整個系統的輸入/輸出行為看成是多個過濾器行為的簡單合成。
3、支持軟件功能模塊的重用。
4、便于系統維護：新的過濾器可以添加到現有系統中來，舊的可以由改進的過濾器替換。
5、支持某些特定的分析，如吞吐量計算、死鎖檢測等。
6、支持并行操作，每個過濾器可以作為一個單獨的任務完成。管道/過濾器模式的缺點：
1、通常導致系統處理過程的成批操作。
2、需要設計者協調兩個相對獨立但又存在關系的數據流。
3、可能需要每個過濾器自己完成數據解析和合成工作（如加密和解密），從而導致系統性能下降，并增加了過濾器具體實現的復雜性。（2）面向對象模式 面向對象模式的優點：
1、高度模塊化
2、封裝功能實現了數據隱藏
3、繼承性提供了一種實現代碼共享的手段
4、提供了系統的靈活性，便于維護及擴充
面向對象模式的缺點：對象之間的調用需要知道所調用對象的標識。如果對象的標識發生改變，就必須通知所有調用該對象的對象。否則系統將可能無法正常運行。（3）客戶機與服務器模式 客戶機與服務器模式的優點：
1、客戶機與服務器分離，允許網絡分布操作；二者的開發也可分開同時進行；
2、一個服務器可以服務于多個客戶機； 客戶機與服務器模式的缺點：
1、客戶機與服務器的通訊依賴于網絡，可能成為整個系統運作的瓶頸；服務器的負荷過重，難以管理大量的客戶機，系統的性能受到很大影響。
2、如果服務器及其界面定義有改變，則客戶機也要做相應改變
3、二層 C/S 模式采用單一服務器且以局域網為中心，難以擴展至廣域網或internet.4、數據安全性不好。客戶端程序可以直接訪問數據庫服務器，使數據庫的安全性受到威脅。
C/S 適用于分布式系統，為了解決 C/S 模式中客戶端的問題，發展形成了瀏覽器/服務器（Browser/Server, B/S）模式；為了解決 C/S 模式中服務器端的問題，發展形成了三層（多層）C/S 模式，即多層應用架構。
4.14 統一建模語言 UML UML 具有如下的語言特征：(必考)（1）UML 不是一種可視化的程序設計語言，是一種可視化的建模語言。（2）UML 是一種建模語言規范，是面向對象分析與設計的一種標準表示。（3）UML 不是過程，也不是方法，但允許任何一種過程和方法使用它。
（4）UML 簡單并且可擴展，具有擴展和專有化機制，便于擴展，無需對核心概念進行修改。
（5）UML 為面向對象的設計與開發中涌現出的高級概念（如協作、框架、模式和組件）提供支持，強調在軟件開發中，對架構、框架、模式和組件的重用。
（6）與最好的軟件工程實踐經驗集成。UML 沒有定義一種標準的開發過程，但它比較適用于迭代式的開發過程，是為支持面向對象的開發過程設計的。
4.15 統一建模語言 UML 常考的知識點
4.16 典型應用集成技術
4.16.1 Web Services 技術(必考)Web Services 服務的典型技術包括用于傳遞信息的簡單對象訪問協議 SOAP，用于描述服務的 Web 服務描述語言 WSDL，用于 Web 服務注冊的統一描述，發現及集成 UDDI，用于數據交換的 XML。
4.18 集成技術常考的知識點
1、數據庫與數據倉庫技術
數據倉庫（Data Warehouse）是一個面向主題的(Subject Oriented)、集成的、相對穩定的、反映歷史變化的數據集合，用于支持管理決策。
數據倉庫和傳統操作型數據庫的對比的優點：
（1）面向主題：操作型數據庫的數據面向事務處理，各個業務系統間各自分離；數據倉庫的數據按主題進行組織；
（2）集成：面向事務處理的操作型數據庫通常和某些特定的應用相關，數據庫之間相互獨立，往往是異構的；數據倉庫的數據是對原有分散數據庫數據通過抽取、清理然后經系統加工、匯總、整理得到，消除了源數據中的不一致性。
（3）相對穩定：操作型數據庫中的數據是實時更新的；數據倉庫的數據用來查詢，只有少量的修改和刪除操作，通常只需定期加載、刷新。
（4）反映歷史變化：操作型數據庫主要關心當前某一個時間段內的數據；數據倉庫的數據通常包含歷史信息。
2、Web 服務的主要目標是跨平臺的互操作性。
適用于使用 Web Services 的情況：跨越防火墻、應用程序集成、B2B 集成、軟件復用（重用）。不適合 Web Services 的情況：單機應用程序、局域網上的同構應用程序。
3、J2EE 結構（工業標準）
J2EE 是由 sun 公司主導、各廠家共同制定并得到廣泛認可的工業標注。業界各主要中間件廠商如 IBM、Oracle 都在響應。
J2EE 應用將開發工作分為兩類：業務邏輯開發和表示邏輯開發，其余的系統資源由應用服務器自動處理，不必為中間層的資源和運
行管理進行編碼。這樣就可以將更多的開發精力集中在應用程序的業務邏輯和表示邏輯上，從而縮短企業應用開發周期，有效的保護企業投資。
J2EE 技術規范由 4 個部分組成：J2EE平臺、J2EE 應用編程模型、J2EE 兼容測試套件、J2EE 參考實現。1)J2EE平臺：運行 J2EE 應用的環境標準，由一組 J2EE 規范組成。
2)J2EE 應用編程模型：用于開發多層瘦客戶應用程序的標準設計模型，由 SUN 提供應用藍圖（Blue Prints）。3)J2EE 兼容測試套件：用來檢測產品是否同 J2EE平臺兼容。
4)J2EE 參考實現：與平臺規范同時提供的、實現 J2EE平臺基本功能的 J2EE服務器運行環境。
J2EE 應用服務器運行環境包括構件（Component）、容器（Container）及服務（Services）三部分.構件是表示應用邏輯的代碼；容器是構件的運行環境；
服務則是應用服務器提供的各種功能接口，可以同系統資源進行交互。
J2EE 規范包含了一系列構件及服務技術規范。
(1)JNDI：Java 命名的目錄服務，提供了統一、無縫的標準化名字服務。
（2）Servlet：Java Servlet 是運行在服務器上的一個小程序，用于提供以構件為基礎、獨立于平臺的 Web 應用。(3)JSP：Java Servlet 的一種擴展，使創建靜態模板和動態內容相結合的HTML 和 XML 頁面更加容易。（4）EJB：實現應用中關鍵的業務邏輯，創建基于構件的企業級應用程序。（5）JCA：J2EE 連接器架構，提供一種連接不同企業信息平臺的標準接口。（6）JDBC：Java 數據庫連接技術，提供訪問數據庫的標準接口。（7）JMS：Java 消息服務，提供企業級消息服務的標準接口。（8）JTA：Java 事物編程接口，提供分布事務的高級管理規范。（9）JavaMail：提供與郵件系統的接口。（10）RMI-IIOP：提供應用程序的通信接口。
4、NET 結構（微軟標準）
微軟的.net 是基于一組開放的互聯網協議而推出的一系列產品、技術、服務。
.net 開發框架在通用語言運行環境基礎上，給開發人員提供了完善的基礎類庫、數據庫訪問技術、網絡開發技術，開發者可以使用多種語言快速構建網絡應用。
通用語言運行環境（Common Language Runtime）處于.NET 開發框架的最底層，提供統一的運行環境、統一的編程模型。基礎類庫（Base Class Library）給開發人員提供一個統一的、面向對象的、層次化的、可擴展的編程接口。ADO.NET 技術用于訪問數據庫，提供了一組用來連接到數據庫、運行命令、返回記錄集的類庫。傳統的基于 Windows 的因公，仍然是.net 中不可或缺的一部分。
ASP.NET 是.NET 中網絡編程結構，可以方便、高效地構建、運行和發布網絡應用。
.NET 支持使用多種語言進行開發，目前已經支持 VB、C++、C#、Jscript等語言以及他們之間的深層次交互。
Visual Studio.NET 作為微軟的下一代開發工具，和.NET 開發框架緊密結合，提供幾乎所有市場上的編程語言都有可能應用于微軟的.NET 開發框架。
J2EE.NET 都可以用來設計、開發企業級應用。J2EE平臺是業界標準，有超過 50 家廠商實現了這些標準（工具、應用服務器等）。.NET 是微軟自己的產品系列，而非業界標準。
5、工作流技術
工作流（workflow）是工作流程的計算模型，即將工作流程中的工作如何前后組織在一起的邏輯和規則，在計算機中以恰當的模型進行表示并實施計算。工作流依靠工作流管理系統的主要功能是通過計算機技術的支持去定義、執行和管理工作流，協調工作流執行過程中工作之間以及群體成員之間的信息交互。
工作流需要依靠工作流管理來實現。
第 5 章計算機網絡知識
5.1 網絡技術標準與協議
1.計算機網絡的分類（了解大概看一下，選擇有個了解）
（1）局域網（雙絞線、同軸電纜、微波、射頻、紅外線、以太網、令牌環網等）（2）城域網（公用電話交換網 PSTN、綜合業務數字網 ISDN、T1 線路、幀中繼 FR、異步轉移模式 ATM、交互式多兆位數據服務 SMDS）（3）廣域網（DQDB 分布式隊列雙總線）2.計算機網絡組成（了解，記住幾個關鍵詞）
服務器、工作站、網卡、中繼器、貓、集線器 HUB（放大信號用）、網橋、路由器、網關（1）網橋:連接網絡分支，工作在數據鏈路層
（2）路由器（Router）：連接兩種不同類型的局域網，工作在網絡層（3）網關：連接 2 個不僅協議不一樣而且硬件和數據結構都大相徑庭（4）交換機：第二層交換機工作在數據鏈路層
第三層交換機工作在網絡層（可以完成普通路由器的所有功能）3.OSI 七層模型(必會,注意哪個協議在哪個層)(1)應用層：用戶接口（HTTP、Telnet、FTP、SMTP、NFS(2)表示層：定義數據格式(JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG)(3)會話層：定義了開始、控制、結束一個會談（RPC、SQL、NFS）(4）傳輸層：差錯恢復、數據包的重新排列(TCP、UDP、SPX)(5)網絡層：端到端的包定義(IP、IPX、路由器和三層交換機也工作在這層)(6）數據鏈路層：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM(7)物理層：機械特性、電器特性、功能特性、過程特性 RS232、V.35、RJ-
45、FDDI 4.局域網協議（了解，自己看一下）
5.2Internet 技術及應用
1.internet 應用：DNS 域名服務器、WWW 萬維網（統一資源定位器URL、超文本傳輸協議 HTTP）、E-mail 電子郵件服務、FTP 文件傳輸服務、Telnet 遠程登錄服務（下面不屬于 Internet 服務的是）（了解）2.intranet(企業內部網)3.網絡接入技術：（了解典型例子，英文、中文）(1)對稱網絡接入：高速率數字用戶線 HDSL
(2)非對稱網絡接入：非對稱數字用戶（ADSL，上傳下載速度不一樣，1M 的下載速度 125Kb/s)(3)無限網絡技術：多通道多點分配（MMDS）、本地多點分配（LMDS、CDMA2000、WCDMA）了解
（4）光網技術：有源光網（AON）、無源光網（PON）、FTTR(光纖到遠端接點)、FTTB(光纖到大樓)、FTTC（光纖到路邊）、FTTZ(光纖到小區)、FTTH(光纖到用戶)現在技術已經發展到光纖到桌面了。
5.3 網絡存儲（必會）
（1）備份：全備份（備份所有數據）、增量備份（只備份上次備份后有變化的數據）、差分備份（只備份上次完全備份以后，有變化的數據）、按需備份（根據臨時需要有選擇的選擇備份）（必會）
（2）在線恢復（必會）：磁盤系統冗余、電源系統冗余、網絡系統冗余、冷卻系統冗余、系統冗余
5.5 網絡服務器：
網絡操作系統分類：UNIX 網絡操作系統、WINDOWS、Novell Netware 網絡操作系統
5.6 網絡交換技術：（了解即可）
1.城域網交換技術包括：（以下不屬于城域網交換技術的是，可能出選擇）(1)FDDI(光纖分布式資料界面):即可用于城域網也可用于廣域網(2)DQDB 分布隊列雙總線(3)SMDS 交換多兆位數據服務
2.廣域網交換技術(了解，掃一眼即可)（1）幀中繼：不進行差錯檢測和糾正（2）TCP/IP（3）信元交換（4）MPLS 3.網絡接入技術 4.網絡互聯技術
5.8 無線網絡技術
3G 技術：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA 大唐電信的是中國的
無線網絡技術：多通道多點分配業務（MMDS）、本地多點分配業務（LMDS）、WiMax(802.16)、CDMA2000、WCDMA(要求了解程度：看到英文知道中文即可)
5.13 網絡技術常考的知識點
《大樓通信綜合布線系統規范》適用范圍：跨越距離不超過 3000 米，建筑總面積不超過 100 萬平方米的布線區域，區域內人員為 50-5 萬人（必會）
1.網絡技術標準與協議：（了解）當前局域網最常見的協議是：微軟的 NETBEUL、NOVELL 的 IPX/SPX和跨平臺的 TCP/IP（應用最廣）
例如：以 windows 操作系統為工作平臺可以同時裝 TCP/IP 協議和NETBEUI(微軟的，較快速度的性能，適用于只有單個網絡或者橋接起來的網絡)2.網絡分類：（必會）
（1）按照分布范圍分類：1）局域網2）城域網 3）廣域網（WAN）4)因特網（2）按照網絡拓撲結構分類：1）總線2）星型3）環形網絡 3.網絡管理：（了解）
(1)網絡管理工作包含以下 4 個方面（了解）a.設備管理 b.服務器 c.資源 d.用戶(2)網絡管理的 5 大功能
a.配置管理 b.性能管理 c.故障管理 d.安全管理 e.計費管理 4.網絡服務器種類（了解）
（1）文件服務器（2）數據庫服務器
（3）Internet/intranet 通用服務器（4）應用服務器（Web、DNS 服務器、DHCP、FTP）5.網絡交換技術和網絡存儲技術
（1）網絡交換技術經歷了 4 個階段：電路交換、報文交換、分組交換、ATM 技術(了解)（2）網絡存儲模式（必會）
a.直接連接存儲（DAS）
b.網絡連接存儲（NAS:支持即插即用）c.存儲區域網絡(SAN:具有可擴展性)（3）無線網絡分為以下類型（了解）
a.無線局域網（WLANs）b.無線廣域網（WWANs）c.無線城域網（WMANs）d.無線個人網（WPANP）
6.綜合布線及機房工程（必會）
（1）綜合布線系統（PDS）包括： 廣泛遵循的標準是：TIA/EIA568A標準）
1）單棟建筑的綜合布線：包括不僅是指整棟建筑物內部鋪設的通信線路，還包括引出建筑物的通信線路，比如建筑物內鋪設的管路、槽道系統、通信電纜、接續設備和其他輔助設施等（選項判斷）
終端設備及連接的軟線或者插頭，一般不需要設計和施工綜合布線系統的設計和安裝是分別進行的 2）建筑群體綜合布線
綜合布線系統分為 6 個子系統圖（必會考試時候選填）P113（2）機房工程設計原則：（了解）
1）實用性和先進性2）安全可靠性3）靈活和可擴展性 4）標準化5）經濟性、投資保護6）可管理性
關于本章的一些規范整理總結（必看）
1.IEEE802.11 是無線局域網通用原則，IEEE802.15 是藍牙無線通信規范，IEEE802.16 是無線寬帶標準 2.《大樓通信綜合布線系統》 3000 米，10 萬平方米，50-5 萬人 3.《電子信息機房設計規范》：
(1)面積大于 100平方米的機房，安全出口不少于 2 個，(2)A 級 B 級電子信息主機房，不設置外窗
(3)電子信息系統機房內,照明線路宜穿鋼管暗鋪，或在吊頂內穿鋼管明鋪(4）所有設備，可導電金屬外殼等必須進行等電位連接并接地
(5）機房的組成：主機房、輔助區、支持區、和行政管理區 4 部分組成;輔助區面積宜為主機房面積的 0.2-1 倍；單臺設備占用面積是 3.5-4平方米/人（考計算選項）；
(6)所有進入電磁屏蔽室的電源線纜應通過電源濾波器進行；進出電磁屏蔽室的網絡線宜采用光纜或屏蔽纜線，光纜不應帶金屬加強芯；非金屬材料傳過屏蔽層時應采用波導管，波導管的截尺寸和長度應滿足電磁屏蔽；要求截止波導通風窗內的波導管宜采用等邊六角形，通風窗的截面積應根據室內換氣次數計算（7）對人流和出入安全考慮內容如下
a.主機房宜設置單獨出入口（是宜不是必須）b.有人操作區域和無人操作區域分開
c.機房內通道及門的尺寸應滿足設備和材料運輸要求，建筑入口至主機房應設置通道，通道凈寬度不小于 1.5m 4.計算機機房安全保護方案：（1）分開供電：供電和照明（2）緊急供電：UPS（3）機房外部防盜：采取加固防護措施，必要時安排專人看管，（設置自動封閉裝置，自動封閉通道是不對的）5.信息安全技術管理要求
（1）檢測監視系統：應該建立門禁控制制度，任何出入機房的人員應通過門禁設施的監控和記錄，應有設置防止繞過門禁的手段，進入機房人員應佩戴證件，未經批準嚴禁任何物理訪問；未經批準，禁止任何人移動計算機設備，機房設置守衛并 24 小時視頻監控，嚴禁帶移動電話、電子記事本等具有移動互聯功能的個人物品進入機房
（2）人員進出機房和操作權限范圍控制：例如：安排專人陪同檢查人員對機房安全設施進行檢查機房內嚴禁吸煙或帶入火源（在機房內臨時設置吸煙區是錯誤的）
6.《通信設備工程驗收規范》規定：在鋪設活動地板的設備間，應對活動地板進行檢查，地板板塊鋪設嚴密緊固，附和安裝要求，每平米水平誤差不大于（2mm）
第 6 章項目管理的基礎知識
6.1 項目管理的概念及其基本屬性
1.項目的概念：項目是指一個特殊的將被完成的有限任務，它在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），滿足一系列特定的目標的多項相關工作的總稱。（必會）2.項目的含義：
（1）項目是一項有待完成的任務，且具有特定的環境要求
（2）任務需要在一定的組織機構內，利用有限的資源（人力、物力、財力）在規定的時間內完成（3）任務要滿足一定的性能、質量、數量、技術指標等要求 3.項目的基本屬性
（1）一次性：一次性是項目與其他重復性運行或者操作工作的最大區別（比如：三峽工程師項目，公交車運營則屬于重復性運動），項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例。項目的其他屬性也是從這一主要屬性衍生出來的（必會）（2）獨特性：每個項目都是獨一無二的，時間、地點、內外部環境等（必會）
（3）目標確定性：項目的目標包括時間性目標、成果性目標、約束性目標等（有一定的變動幅度，可以適當的修改目標）（4）組織臨時性和開放性:項目的組織機構在項目的全過程中，其人數和成員職責是在不斷變化的（必會）（5）成果不可挽回性
（6）活動的整體性：項目中的一切活動都是相關聯的，構成一個整體
6.2 項目的生命周期
1.項目生命周期的定義：項目，作為一種創造獨特產品與服務的一次性活動是有始有終的，項目從始至終的整個過程構成了一個項目的生命周期。（注意與信息系統的生命周期相區別）產品的生命周期比項目的生命周期長（必會）2.典型的項目生命周期描述
典型的項目生命周期包括：需求識別階段、制定方案階段、實施階段、結束階段（必會）項目起點時間
圖 6-1 典型的四個階段項目生命周期示意圖（必會）
時間 6-1典型的四個階段項目生命圖周期示意圖（必會）
6.3項目的組織（必會）項目的組織分為：職能型、項目型、矩陣型三種（必會正確區分三種組織形式的優缺點）1.職能型項目組織
圖 6-2 職能項目組織結構（必會）
（1）該種組織形式的優點（必會）
1）有利于企業技術水平的提高 2）資源利用的靈活性與降低成本 3）有利于從整體協調企業活動
（2）缺點：（必會）
1）協調困難
2）項目組成員責任淡化
2.項目型項目組織（三種組織結構中此種項目經理權限最大）
項目型項目組織結構，項目團隊成員通常會被配置在一起，絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，并且項目經理擁有相當大的獨立性和權限。（大型項目，工期長，技術復雜，投資規模大-項目型）
圖 6-3 項目型項目組織結構（必會）
（1）該種組織形式的有點
1）目標明確，統一指揮 2）有利于項目的控制 3）有利于培養全面型人才（2）缺點：
1）機構重復及資源閑置 2）不利于技術水平提升 3）成員不穩定 3.矩陣型項目組織
矩陣型項目組織形式是只能型組織形式和項目型組織形式的結合，它在職能型組織的垂直層次結構上，疊加了項目型組織的水平結構，能夠最大限度的兼顧兩者的優點，在現代大型項目管理中應用最為廣泛。矩陣型項目組織又包括：強矩陣型、弱矩陣型和平衡矩陣型
圖 6-4 為弱矩陣項目組織結構
圖 6-5 為強矩陣型項目組織機構
圖 6-6 為平衡型項目組織結構
4.各種項目組織形式的優缺點比較（必會）5.項目的組織形式對項目的影響
表 6-2 項目組織形式對項目的影響
6.4 項目管理的概念和發展
關鍵路徑 CPM;計劃評審技術 PERT 6.5 項目管理的知識體系
項目管理知識體系（PMBOK）包括 42 個基本項目管理過程 1.項目管理九大知識領域與過程組對照表（必會）
歸結為：狗子整范進，成人風采（必會）
PMO 項目管理辦公室，需要指導項目經理工作 2.5 個過程組（戴明環）PDCA（必會）
（1）啟動（2）計劃（3）執行（4）控制（5）結束 6.6 項目管理的一般知識 1.項目環境：
項目環境是項目管理的基本要素之一包括（1）社會環境（2）自然環境（3）政治環境 2.人際關系技能
（1）領導力（2）團隊建設（3）激勵（4）溝通
（5）影響力（6）決策（7）政治和文化意識（8）談判 本章需要掌握的內容 1.項目的概念 2.項目的屬性 3.項目的特點
4.項目的生命周期（與產品生命周期比較）5.項目的組織
6.9 大管理、5 個過程組
第 7 章項目管理過程組
7.1 項目啟動過程組（包括 PDCA 和 5 大過程組 2 個大問題）
1.PDCA 循環：（戴明環）（必會，掌握內容和循環）（1）定義：是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛應用。（2）四個字母的含義：（必會）
1）P（Plan）--計劃包括方針和目標的確定以及活動計劃的確定。2）D(Do)--執行。執行就是具體運作。
3）C(Check)--檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些做對了，哪些錯了，找出問題所在 4）A(Action)--處理。
（3）PDCA 循環的基本模型（圖重點）
2.五大過程組：（必會，掌握 5 個過程組的定義+內容）（1）五大過程組的定義及相互關系（必會）1）五大過程組的定義：
a.啟動過程組：定義并批準項目或階段
b.計劃過程組：定義和細化目標，規劃最佳的技術方案 和管理計劃，以實現項目或階段所承擔的目標和范圍 c.執行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命周 期或某個階段執行項目管理計劃，并得到輸出與成果
d.監督過程組：要求定期測量和監控進展、識別實際績效與項目管理計劃的偏差、必要時采取糾正措施，或管理變更以確定項目或階段目標達成。
e.收尾過程組：正式接受產品，服務或工作成果，有序地結束項目或階段。2）五大過程組的關系（必會）
圖 7-3 講項目管理過程組映射到 PDCA 循環
（2）啟動過程組：（必會）
1）啟動過程組的作用：啟動過程組包含獲得授權，定義一個新項目或現有項目的一個新階段。通過啟動過程，定義初步范圍和落實初步財務資源，識別那些將相互作用并影響總體結果的內外部干系人，選定項目經理。這些信息應反映在項目章程和干系人登記冊中。一旦項目章程獲得批準，項目也就得到了正式授權。
2）啟動過程組的內容：（必會，包括項目章程和初步的項目范圍說明書）a.制定項目章程：
a)項目章程是由項目實施組織外部級別合適的，并為項目出資的以為項目發起人或贊助人發出。(出資方或建設單位制定)b)項目章程是正式批準的項目的文件（包括任命項目經理和批準項目各階段開始文件）b.制定初步的項目范圍說明書：具體內容如下
a)項目產出物范圍的初步規定（是此說明書的核心內容）b)項目工作范圍的初步規定
c)項目條件（確定性的項目約束因素）和項目假設條件（不確定性的項目約束因素的人為假定）充：范圍包含需求范圍（產出物需要什么從技術方面的要求）和管理范圍（達到需求需要做什么）；
7.2 項目管理計劃過程組
1.計劃過程組包括的內容（必會）
（1）制定項目管理計劃：指導項目的執行，是監督和控制過程的依據。（2）編制項目范圍管理計劃
（3）范圍定義：范圍說明書（先了解一下，后面有專門的章節講）1）創建工作分解結構（WBS）
2）活動定義3）活動排序。。。18）編制活動
7.4 項目執行過程組
執行過程組的內容：（必會）（1）指導和管理項目的執行
（2）執行質量保證（P142 讀一下一個好的項目經理在執行過程組中需要完成的工作）
7.5 項目監督和控制過程組
監督和控制過程組包含的內容：（了解）
（1）監督和控制項目工作（2）整體變更控制（3）范圍驗證（4）范圍變更（5）進度控制（6）成本控制（7）質量控制（8）管理項目團隊
（9）績效報告（10）管理項目干系人（11）風險監督和控制（12）合同管理
7.6 項目收尾過程組（必會）
項目收尾過程組包含：（1）管理收尾（2）合同收尾 7.6.1 項目驗收
項目驗收也稱為范圍核實或移交，它是核查項目計劃規定范圍內各項工作或活動是否已經全部完成，可交付成果是否令人滿意，并將核查結果記錄在驗收文件中的一系列活動。項目正式驗收包括：驗收項目產品、文檔和已經完成的交付成果。
項目驗收要有正式的驗收報告，作為項目結項的標志。一般先由承建單位對項目進行自檢，自檢合格的基礎上通過監理方提請建設單位進行項目驗收。在驗收過程中，驗收測試是一項不可少的工作，驗收測試可以由承建方、建設單位、監理單位、設計單位共同進行，也可由具備資質的第三方公司進行，不管選取哪種方式都由參與各方共同協商并均認可的正式文檔作為依據，如果在驗收過程中發現問題，由承建單位分析原因并進行整改，如果驗收測試過程沒發生問題，則表示項目驗收順利完成。1.項目驗收的標準：（了解讀一遍有印象）（1）項目合同書（2）國際慣例（3）國家標準（4）行業標準（5）國家和企業的相關政策法規 2.項目驗收的依據（了解讀一遍有印象）（1）工作成果（2）成果說明 3.系統測試（了解讀一遍有印象）
系統測試也叫初驗 承建單位（自檢）
4.系統試運行（了解讀一遍有印象）
系統測試合格后即開始進入試運行階段，試運行包括數據遷移和日常維護（建設單位（業主）組織，承建單位配合并做好記錄）5.系統文檔驗收（了解讀一遍有印象）
試運行合格后，承建單位（施工單位）收集項目的技術和管理資料，逐步提交監理或建設單位進行審核，合格后雙方簽字。6.系統終驗（了解讀一遍有印象）
系統終驗主要驗收 2 個方面的內容：資料和系統功能性能，最終驗收報告是確認項目結束的標志性文件
7.6.2 項目總結（了解讀一遍有印象）
1.項目總結的意義：總結經驗教訓，防止犯同樣的錯誤，評估項目團隊、為績效考核積累數據以及考察是否達到階段性目標等（了解）2．項目總結會的準備工作：（了解讀一遍有印象）（1）收集整理項目過程文檔和經驗教訓（2）形成項目總結報告的初稿
3.項目總結會的內容：進度、質量、成本、風險、資源、范圍、溝通、采購、文檔、評價、遺留待解決的問題、經驗教訓及建議（了解）
7.6.3 項目評估（了解讀一遍有印象）
1.項目評估的定義：收尾階段的項目評估就是再項目完成后，從整體的角度對建設項目的計劃、設計、實施方案進行全面的技術經濟論證和評價，從而論證項目是否達到了建設方預計的要求 2.項目評估的基本原則
（1）客觀、科學、公正（2）綜合全面評價原則
（3）項目之間可比性原則（4）定量分析與定性分析相結合
（5）技術分析與經濟分析相結合（6）微觀效益分析與宏觀效益分析相結合的原則 3.項目評估的主要內容：
（1）經濟效益（2）客戶滿意度
（3）后續項目指標要求（4）內部滿意度 7.6.4 項目審計（了解，讀一下）
7.6.5 項目維護（包括軟件項目和系統集成項目）1.軟件項目的后續工作:（了解讀一遍有印象）
（1）軟件系統的修改（2）軟件系統的升級（3）后續支持工作 2．系統集成項目的后續工作（了解讀一遍有印象）
（1）信息系統日常維護工作（2）硬件產品的而更新（3）信息系統的新要求 7.6.6 團隊轉移（了解讀一遍有印象）注意：中途交接，做好考核
7.7 項目過程的交互
1.項目過程組之間的交互：過程迭代，相互連接，某個項目/項目的某個階段 PDCA 2.項目管理過程圖（44 個管理過程，熟悉）
個管理過程與 5 個過程組以及 9 個項目管理知識域的映射關系 歸結為：狗子整范進，成人風采（必會）
第八章項目整體管理
每一節都需要掌握輸入、工具和輸出
項目管理是一項綜合性,全局性的工作,其核心是權衡多個相互沖突的項目實施方案,以實現項目的目標和要求,幫助項目管理人員整合協調項目管理的各個不同活動領域間的信息交流;促進信息的合理流動;有效地控制和管理項目進行過程中可能出現的變更（必會）項目整體管理包括:（必會，掌握每個過程的輸入、輸出和工具）(1)制定項目章程
(2)編制項目初步范圍說明書(3)制定項目管理計劃(4)指導與管理項目執行(5)監控項目工作(6)整體變更控制(7)項目收尾
8.1 制定項目章程
1.項目章程的作用與內容
（1）項目章程是正式批準一個項目的文檔，通常在項目批準和啟動階段發布。（2）項目章程應當由項目組織以外的項目發起人或投資人發布。
（3）項目章程的編制過程主要關注于記錄建設方的商業需求、項目立項的理由與背景、對客戶需求的現有理解和滿足這些需求的新產品、服務或結果
2.制定項目章程的輸入
（1）合同（2）項目工作說明書
1）定義：項目工作說明書(SOW)是對項目所需提供的產品,成果或描述。
工作說明書需要說明如下事項: 2）內容
a.業務要求b.產品范圍描述c.戰略計劃 3.制定項目章程的工具(不需要掌握)4.制定項目章程的輸出：項目章程
8.2 編制項目初步范圍說明書
1.編制項目初步范圍說明書的主要內容包括（了解）(1)項目和范圍的目標(2)產品或服務的需求和特性(3)項目的需求和可交互物(4)產品驗收標準(5)項目的邊界(6)項目約束條件(7)項目假設(8)最初的項目組織(9)最初定義的風險(10)進度里程碑
(11)對項目工作的初步分解(12)初步的量級成本估算(13)項目配置管理的需求(14)審批要求 2.輸入（必會）
編制項目初步范圍說明書的輸入包括(1)項目章程(2)項目工作說明書
(3)環境和組織因素(公司政策)(4)組織過程資產(經驗教訓,文檔)3.工具（必會）
（1）項目管理方法論（2）項目管理信息系統（3）專家判斷 3.輸出（必會）項目初步范圍說明書
8.3 制定項目管理計劃(整體計劃)整體計劃與分項計劃相互促進，相互迭代，是制定各分項管理計劃的輸入 1.制定項目管理計劃記述了如下內容(了解)(1)項目背景如項目名稱,客戶名稱,項目的商業目的等
(2)經理,項目經理的主管領導,客戶方聯系人,客戶方的主管領導,領導小組(即項目管理團隊)和項目實施小組人員.(3)項目的總體技術解決方案(4)對用于完成這些過程的工具和技術的描述(5)選擇的項目的生命周期和相關的項目階段(6)項目最終目標和階段性目標(7)進度計劃(8)項目預算(9)變更流程和變更控制委員會(10)溝通管理計劃
(11)對于內容,范圍和時間的關鍵管理評審,以便于確定懸留問題和未決決策 2.制定項目管理計劃的輸入（必會）
(1)項目章程(2)項目初步范圍說明書(3)預測
(4)環境和組織因素(5)組織過程資產(6)工作績效信息 3.工具（必會）
(1)項目管理的方法論(2)項目管理信息系統(3)專家判斷 4.制定項目管理計劃的輸出（必會）
(1)項目管理計劃(2)配置管理系統(3)變更控制系統 8.4 指導和管理項目執行
1.指導和管理項目執行的工作內容（了解）
項目經理和項目團隊采取行動執行項目管理計劃以實現項目的目標，主要工作內容包括：（1）按列入計劃的方法和標準執行活動完成項目要求。（2）完成項目的交付物。
（3）配置、培訓并管理分配到項目的團隊成員。（4）建立和管理項目團隊內外部溝通娶到。
（5）產生項目實際數據以方便預測，這些數據諸如成本、進度、技術、質量和狀態等實際數據。（6）將批準的變更落實到項目的范圍、計劃和環境。（7）管理風險并實施風險應對活動。（8）管理分包商和供應商。
（9）收集和記錄經驗教訓，以及執行批準的過程改進活動。2.輸入(必會)
指導和管理項目執行的工作依據包括:（1）項目管理計劃。項目管理計劃是指導和管理項目執行的主要依據。
（2）已批準的糾正措施。已批準的糾正措施就是為了使預期的項目績效符合項目管理計劃的要求所形成的指導文件。（考試容易把已批準去掉）
（3）已批準的預防措施。已批準的預防措施就是降低項目風險發生的可能性而需要的指導文件。
（4）已批準的變更申請。已批準的變更申請就是對擴大或縮小項目范圍而授權的指導文件，經過批準的變更申請由項目團隊來安排措施。
（5）已批準的缺陷修復。已批準的缺陷修復是對在質量審查的修復項已經被接受或被拒絕的通知。3．工具(必會)（1）項目管理方法論。項目管理方法論為指導和管理項目執行提供了方法。
（2）項目管理信息系統。項目管理信息系統作為一個工具軟件，被項目管理團隊來執行項目管理計劃中所規劃的活動。4.輸出(必會)
指導和管理項目執行的工作成果包括：
（1）可交付成果。（2）請求的變更。（3）已實施的變更。（4）已實施的糾錯措施。（5）已實施的預防行動。（6）已實施的缺陷修復。（7）工作績效數據。
8.5 監控項目工作
1.監控項目的工作內容（了解）
(1)比較實際項目指標和項目管理計劃。(2)比較實際項目指標和項目管理計劃。(3)節變更申請的流程。(4)錄變更申請的全部影響。(5)布已批準的變更。(6)批準的變更進行管理。(7)確定批準的變更已經被實施。(8)供狀態報告、進展測量記憶預測的支持信息。
分析、跟蹤和監督項目風險，確保風險已經被識別、狀態已經匯報，并采取了恰當的風險響應方案。2.監控項目的依據（輸入）(必會)（1）項目管理計劃。經項目各有關干系人同意的項目管理計劃就是項目的基準，為項目的執行、監控和變更提供了基礎。（2）工作績效信息。工作績效信息就是實際的績效數據，用來與計劃的績效進行比較。
（3）績效報告。績效報告由項目團隊來準備，包括完成的活動、成果、里程碑、發現的事件與問題。3.監控項目的工作方法（工具）(必會)（1）項目管理方法論。項目管理方法論幫助項目管理團隊監督和控制項目使其按照項目管理計劃來執行。
（2）項目管理信息系統。項目管理信息系統是項目管理團隊用來監控項目管理計劃中活動執行的工具，也可用來進行新的預測。（3）掙值管理。掙值管理方法提供了一種基于過去的結果來預測未來績效的手段，可以測量項目從開始到結束的績效。（4）專家判斷。專家判斷被項目管理團隊用來監控項目。4.監控項目的工作成果(必會)（1）變更申請。作為計劃數據與實際數據比較的結果，可能因擴大、調整或減少項目范圍而提出變更申請。變更可能影響到項目管理計劃、項目文檔、項目可交付物或者項目產品。
（2）項目報告。項目報告包括狀態報告、進度報告、成本報告、績效報告、配置狀態報告和預測。
8.6 整體變更控制
1.整體變更控制的工作內容整體變更控制過程貫穿于整個項目過程的始終，主要工作內容包括：（1）識別可能發生的變更。（2）管理每個已識別的變更。（3）維持所有基線的完整性。
（4）根據已批準的變更，更新范圍、成本、預算、進度和質量要求，協調整體項目內的變更。（5）基于質量報告，控制項目質量使其符合標準。
（6）維護一個及時、精確的關于項目產品及其相關信息庫，直至項目結束。2.整體變更控制的依據（輸入）(必會)（1）項目管理計劃。
（2）變更申請。任何控制過程或者項目整體管理過程都可產生變更申請。變更申請包括糾正行動、預防性的行動，以及缺陷修復。（3）工作績效信息。工作績效信息就是實際的績效數據，用來與計劃的績效進行比較。（4）可交付物。
3.整體變更控制的工作方法與流程（工具）(必會)（1）工作方法
1）項目管理方法論。2）項目管理信息系統 3）專家判斷。（2）變更控制流程（★）(必會)1）受理變更申請。2）變更的整體影響分析。3）接收或拒絕變更。4）執行變更。5）變更結果追蹤和審核。4 整體變更控制的工作成果（輸出）(必會)整體變更控制的工作成果包括：
（1）變更申請的審批結果。當變更申請被拒絕時，此時應說明被拒絕的理由；當變更申請被批準時，則同時產生 2～6 工作成果。（2）項目管理計劃。（3）已批準的糾正措施。（4）已批準的預防措施。（5）已批準的缺陷修復。（6）可交付物。
8.7 項目收尾
1.項目收尾的內容：(必會)項目收尾包括管理收尾和合同收尾 2.項目收尾的依據（輸入）(必會)（1）項目管理計劃（2）合同文件（3）組織過程資產：如項目收尾要求 3.工作方法（工具）(必會)（1）項目管理方法論（2）項目管理信息系統（3）專家判斷 4.項目收尾的工作成果（輸出）(必會)（1）最終產品、服務或產品的移交（2）管理收尾辦法和合同收尾辦法（3）已更新的組織過程資產
補充立項管理的內容 命題要點：
1.立項管理的內容：（總體概括說）
（1）需求分析（做什么）（2）項目建議書（建設方）（3）項目可行性研究報告（建設方）2.建設方的立項管理：（考點：以下不屬于建設方立項的內容的是，注意識別）（1）立項申請書的編寫（項目建議書）（2）申報和審批（3）項目可行性研究（4）項目招標 3.承建方的立項管理
（1）項目識別（2）項目論證（3）投標 4.簽訂合同：合同談判、簽訂合同 下面分 3 部分分別闡述
一、立項管理的內容 1.需求分析
（1）概念：對所要解決的問題進行詳細分析（確定信息系統應該干什么）（2）特點：
1）用戶與開發人員溝通困難 2）用戶需求動態變化
3）生命周期不同階段系統變更的代價成非線性增長 2.項目建議書
（1）項目建議書（立項申請）由建設單位提出（2）項目建議書的內容：
1）項目的必要性 2）項目的市場預測
3)產品方案或服務的市場預測 4）項目建設的必須條件 3.可行性分析報告
內容：（1）投資必要性（2）技術可行性（3）財務可行性（4）組織可行性
（5）經濟可行性（6）社會可行性（7）風險因素及對策
總結：偷雞才足，警射瘋
工作 M 的總時差=工作 M 的最遲結束時間-工作 M 的最早結束時間
二、建設方立項管理
1.立項申請書（項目建議書）的編寫 2.項目可行性研究
（1）初步可行性研究（形成初步可行性研究報告）
（2）詳細可行性研究（方法包括：經濟評價法、市場評價法、投資估算法和增量凈效益法）（3）項目論證
1）概念：項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、適用性經濟上的合理性，盈利性，實施上的可能性、風險的可控性進行全面綜合的分析為項目決策提供依據
2）項目論證的作用：以下關于項目論證說法正確的是 a.確定項目是否實施的依據 b.籌集資金，向銀行貸款的依據
c.制定計劃、設計、采購、是施工以及機構設置，資源配置的依據 d.防范風險，提高項目效率的保證（4）項目評估：
項目評估的方法包括：
1）項目評估法和企業評估法
2）總量評估法(確定原有固定資產重估值時估算總投資的難點)和增量評估法 3.項目招標
（1）公開招標：招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織投標（2）邀請招標：招標人以邀請書的方式，邀請特定的法人或其他組織投標（3）招標代理：招標代理機構
三.承建方的立項管理（考點注意識別：以下不屬于承建方立項的內容的是幾個大標題）1.項目識別（承建方立項的第一步）（1）從政策中尋找項目機會（2）從市場中尋找（3）從技術發展尋找 2.項目論證
（1）技術（2）資源（3）財務（4）風險（5）投資者
第 9 章范圍管理
項目范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作的各個過程。它主要關心的是確定與控制哪些應該（哪些不應該）包括在項目之內。
主要包括五個過程：范圍規劃；范圍定義；制定工作分解結構；范圍確認；范圍控制；
前 3 者屬于計劃過程、后 2 者屬于監控過程。
范圍規劃——制定項目范圍管理計劃，記載如何確定、核實與控制項目范圍，以及如何制定與定義工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）
范圍定義——制定詳細的項目范圍說明書，作為將來項目決策的依據。
制作工作分解結構——將主要的項目可交付成果和項目工作分解為較小、更易管理的組成部分。項目范圍確認——即范圍核實，正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。范圍控制——控制項目范圍的變更。范圍：
產品范圍：表示產品、服務或結果的特性和功能。
項目范圍：為了完成具有規定特征和功能的產品、服務或結果，而必須完成的項目工作。
9.1 范圍規劃
范圍管理計劃是一個計劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范圍、如何制定詳細的范圍說明書、如何定義和編制工作分解結構，以及如何驗證和控制范圍。9.1.2 輸入（必會）
項目章程；項目范圍說明書（初步）；組織過程資產；環境因素和組織因素；項目管理計劃； 9.1.3 編制范圍規劃的工具和技術（必會）
1、專家判斷；
2、模板、表格和標準； 9.1.4 輸出（必會）項目范圍管理計劃
項目范圍管理計劃是項目管理團隊確定、記錄、核實或確認、管理和控制項目范圍的指南。項目管理計劃的內容：
1）根據初步的項目范圍說明書編制一個詳細的項目范圍說明書的方法。2）從詳細的項目范圍說明書創建 WBS 的方法。
3）關于正式確認和認可已完成可交付物方法的詳細說明。
4）有關控制需求變更如何落實到詳細的項目范圍說明書中的方法。
注意：項目范圍管理計劃可以是正式的或非正式的、詳細的或粗略的。一個范圍管理計劃可以包括在項目管理計劃中，或者是項目管理計劃的一個分計劃。項目管理計劃是項目其他知識域中的相關分計劃的集合。
9.2 范圍定義
范圍定義過程是詳細描述項目和產品的過程，并把結果寫進詳細的項目范圍說明書中。9.2.2 輸入
項目章程和初步的項目范圍說明書；項目范圍管理計劃；組織過程資產；批準的變更申請。9.2.3 范圍定義的工具和技術
（1）產品分析；（2）識別出多個可選方案；（3）專家判斷； 9.2.4 輸出
項目詳細范圍說明書（詳細：項目的目標；產品范圍描述；項目的可交付物；項目邊界；產品驗收標準；項目的約束條件；項目的假定）；更新的項目文檔。
9.3 制定工作分解結構
項目工作結構分解的目的和意義：是一個把項目可交付物和項目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的項目單元的過程，它組織并定義了整個項目范圍。
1）WBS 是管理項目范圍的的基礎，詳細描述了項目所要完成的工作。2）WBS 的組成元素有助于項目干系人檢查項目的最終產品。
3）WBS 的最低層元素是能夠被評估的、可以安排進度的和被追蹤的。
WBS 的最底層的工作單元被稱為工作包，它是定義工作范圍、定義項目組織、設定項目產品的質量和規格、估算和控制費用、估算時間周期和安排進度的基礎。9.3.1 WBS 的表示形式
WBS 一般用圖形或列表形式表示。常用的工作分解結構表示形式有兩種：
1）分級的樹型結構，類似于組織結構圖,如圖 7-1；優點：層次清晰，非常直觀，結構性很強；缺點：不是很容易修改，對于大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。適用于中小型項目。
2）列表形式，類似于書籍的分級目錄，最好是直觀的縮進格式，如圖 7-1；優點：該表格能反映出項目所有的工作要素，缺點：直觀性較差；適用于大的、復雜的項目中。分解工作結構的原則：
1）在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。2）一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。3）相同層次的工作單元應有相同性質。
4）工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容 5）便于項目管理進行計劃和控制的管理需要。
6）最底層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7）應包括項目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS 的最底層次的工作單元是工作包。9.3.2 輸入
詳細的項目范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產； 9.3.3 創建 WBS 的工具和技術
分解；工作分解結構模板；WBS 中工作包的格式；滾動波式計劃； 9.3.4 輸出
WBS 和 WBS 字典；范圍基準；更新的項目管理計劃；
范圍基準：項目范圍說明書、與之聯系的 WBS 以及 WBS 字典作為項目的范圍基準，在整個項目的生命周期，這個范圍基準被監控、核實和確認。
9.4 范圍確認
9.4.1 范圍確認的工作內容
范圍確認是客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。
范圍確認與質量控制不同，范圍確認是有關工作結果的接受問題，而質量控制是有關工作結 果正確與否，質量控制一般在范圍確認之前完成，當然也可以并行進行。9.4.2 范圍確認輸入
項目管理計劃；可交付物； 9.4.3 范圍確認的工具和技術
檢查包括諸如測量、測試和驗證以確定工作和可交付物是否滿足要求和產品的驗收標準。檢查有時被稱為審查、產品評審、審計和走查。
9.4.4 輸出
可接受的項目可交付物和工作；變更申請；更新的 WBS 和 WBS 字典。
9.5 范圍控制
9.5.1 范圍控制的工作內容
范圍控制是監控項目狀態如項目的工作范圍狀態和產品范圍狀態的過程，也是控制變更的過程。經常把不受控制的變更稱為項目“范圍蔓延”。
范圍控制涉及以下內容：影響導致范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理，范圍變更發生時管理實際的變更。
變更產生的原因：
1）項目外部環境發生變化；2）項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏；3）市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案；4）項目實施組織本身發生變化；5）客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化。
變更控制的焦點問題；1）確定范圍變更是否已經發生；2）對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可；3）當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理。9.5.2 范圍控制的工具和技術
偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統和變更控制委員會；配置管理系統。9.5.3 范圍控制的輸入
項目管理計劃；工作績效數據；績效報告；已批準的變更請求； 9.5.4 輸出
變更請求；工作績效；組織過程資產更新；更新的項目管理計劃。
第 10 章項目進度管理
先說明項目進度管理包含的 6 個管理過程，然后分別講解每個過程的輸入、工具和輸出，這就是本章得主線（這本書每一章的特點是先總結主線，再逐步展開）
10.1 項目進度管理概述
項目進度管理 6 個過程：（6 個過程必須清楚，必須掌握）
（1）活動定義：確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的的各項目明細（由哪些活動組成）（2）活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關系并形成文件（3）活動資源估算：估算人、材、機
（4）活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需要的工時單位數
（5）制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制項目的進度計劃（圖/文檔）（6）進度控制：監控項目狀態，維護項目進度以及必要時，管理進度變更 10.2 活動定義
1.一些可能會考到選擇題的知識點，概念
（1）活動是實施項目時安排工作的最基本的工作單元（2）活動定義的過程就是要把完成項目的所有活動找出來
（3）工作分解結構的最底層是工作包，把工作包分解成一個個的活動是活動定義過程的最基本得任務，工作包是安排進度的基礎（4）活動定義包含 3 個方面內容：
? 識別出項目的所有活動
? 還要對這些活動進一步定義如：名稱、前序活動、后繼活動、資源要求、是否有強制
日期等。
? 把所有活動歸檔到活動清單中
（5）WBS 工作分解結構的好處：為后面的進度、成本做估算依據 2.三個與時間相關的重要概念：（重點，必須會）
（1）檢查點（Checkpoint）：指在規定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據差異進行調整（2）里程碑：完成階段性工作的重要標志，是重要的檢查點，階段性工作
（3）基線：指一個（或者一組）配置項（配置管理對象：如源代碼、產品文檔）在項目生命周期的不同時間點上通過正式的評審而進入正式受控的一種狀態。基線其實是一些重要的里程碑，但相關的交付物要正式評審，并作為后續工作的基線和出發點。（4）三者關系：重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑是基線三者是層層遞進的關系 3.活動定義的依據（輸入）了解
（1）事業環境因素：包括是否可以利用項目管理信息系統以及進度安排的工具軟件等
（2）組織過程資產 ：包括與活動定義有關的組織中的程序、方針、原則等例如：進度安排方法、還包括以前活動中定義的歷史信息以及知識庫中積累的活動定義知識（3）范圍說明書
（4）工作分解結構：是活動定義的基本依據 4.活動定義的工作方法（工具）了解
（1）分解（2）模板（3）滾動規劃：遠粗近細（4）專家判斷
（5）規劃組成部分。當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結構(WBS)某分支向下分解到工作組合水平時，該分支最后分解到的組成部分可用來制定這一組成部分的高層次項目進度表（向下分不好分了，就可用這部分制定上一部分的進度表）5.活動定義的工作成果（輸出）
(1)活動清單(2)活動屬性(3)里程碑清單（重要節點）（4）請求的變更 10.3 活動排序
1.活動排序的內容：識別與記載計劃活動之間的邏輯關系
2.活動排序的依據（輸入）此過程的輸入為活動定義階段的輸出（1）項目范圍說明書（2）活動清單（3）活動屬性（4）里程碑清單（5）批準的變更請求 3.活動排序的工作方法（工具）（1）前導圖法
前導圖法（PDM）也被稱作單代號網絡圖法（AON）用于關鍵路徑法（CPM），是用于編制項目進度網絡圖的一種方法，它使用方框或者長方形（被稱作節點）代表活動，它們之間用箭線連接，現實彼此之間存在邏輯關系。
圖 10-1 前導圖法
前導圖包含活動之間存在的 4 種類型的依賴關系
? 結束-開始關系（F-S 型）：前序活動結束后，后續活動才能開始（重點掌握，要求給出表格，可以對應的畫出圖）
? 結束-結束關系（F-F 型）：前序活動結束后，后續活動才能結束 ? 開始-開始關系（S-S 型）：前序活動開始后，后續活動才能開始 ? 開始-結束關系（S-F 型）：前序活動開始后，后續工作才能結束 前導圖的 4 種關系如圖：
通常每個節點的活動有以下幾個時間：最早開始時間（ES）、最遲開始時間（LS）、最早結束時間（EF）、最遲結束時間（LF）。
單代號網絡圖，無虛活動（2）箭線圖法
箭線圖法（ADM）又叫做雙代號網絡圖法（AOA）,用箭線表示活動，節點表示事件的一種網絡圖的繪制方法，活動的開始（箭尾）事件叫做該活動的緊前事件，活動的結束（箭頭），事件叫做該活動的緊隨時間
圖 10-3 箭線圖繪制法（雙代號網絡圖）
圖 8-5 虛活動
活動 A 和 B 可以同時進行，只有活動 A 和活動 B 都完成后，活動 C 才開始虛活動不占用資源，不消耗時間，只是為了闡明一種邏輯關系
（3）確定依賴關系
包含 3 種依賴
? 強制性依賴：硬邏輯關系，必須? ? 可斟酌處理的依賴關系
? 外部依賴：無直接關系，通過第三方外部產生（4）計劃網絡模板（項目進度網絡圖）
（5）利用時間提前量與滯后量（最早開始、最遲開始、最早完成、最遲完成、自由時差、總是差）4.活動排序的工作成果（輸出）
（1）項目進度網絡圖（2）更新的活動清單（3）更新的活動屬性（4）請求的變更 10.4 活動資源估算 1.活動資源估算的內容
活動資源估就是確定在實施項目活動時要使用何種資源（人員、設備、物資），每一種使用的數量，以及何時用于項目計劃活動 2.活動資源估計的依據
（1）事業環境因素（2）組織過程資產（3）活動清單（4）活動屬性（5）資源可利用情況（6）項目管理計劃 3.活動資源估計的工作方法（工具）（1）專家判斷
（2）多方案分析：自制或者購買的決策，可能會考計算題（3）出版的估算數據：官方報價（4）項目管理軟件
（5）自下而上的估算：將工作進一步分解，然后估算下層每個更具體的工作資源需要，接著將這些估算按照計劃活動需要的每一種資源匯集出總量（先算出每個工作包含的資源，再向上一層累加）4.活動資源估算的工作成果（輸出）
（1）活動資源的需求（2）活動的屬性（3）資源分解結構（4）資源日歷：包括可以使用資源的時間、可供使用的數量（5）請求的變更 10.5 活動歷時估算
1.活動歷時估算的工作內容
活動歷時估算是估算計劃活動持續時間的過程 2.活動歷時估算的依據（輸入）
（1）事業環境因素（2）組織過程資產（3）項目范圍說明書（4）活動清單（5）活動屬性（6）活動資源要求（7）活動日歷（8）項目管理計劃 3.活動歷時估算的工作方法
（1）專家判斷（2）類比估計：類比以前的項目分析情況（3）參數估計：應用數學模型（4）三點估計：（必須會）
? 最有可能的歷時估算 Tm ? 最樂觀的歷史估算 To ? 最悲觀的歷時估算 Tp 活動歷時的均值=(To+4Tm+Tp)/6標準差=（Tp-To）/6(5)后備分析：在總的項目進度表增加一定的時間，這種做法是承認進度風險的表現（三個數值，后面會講到 68%，95%、99%）4.活動歷時估算的工作成果
（1）活動歷時估算（2）更新的活動屬性 10.6 制定進度計劃
1.制定進度計劃的工作內容
制定項目進度表是一個反復的過程 2.制定項目進度計劃的依據
（1）組織過程資產（2）項目范圍說明書（3）活動清單（4）活動清單屬性（5）項目進度網絡圖（6）資源日歷
（7）活動歷時估算（8）項目管理計劃（包含項目進度、費用、范圍、風險管理計劃）3.制定進度計劃的工作方法（工具）
（1）進度網絡分析：使用一種進度模型和多種分析技術，如采用關鍵路線法、局面應對分析資源平衡（2）關鍵路徑法（重點掌握）（3）進度壓縮：指在不改變項目范圍、進度制約條件、強加日期或者其它進度目標的前提下縮短項目進度時間。進度壓縮的技術包括：（重點掌握）
? 趕進度：就是趕工期，反而常常增加費用
? 快速跟進：改變活動的搭接形式，變順行搭接為并行搭接（并行工作）（4）假設情景分析（5）資源平衡（重點掌握）（6）關鍵鏈法（7）項目管理軟件（8）應用日歷（9）調整時間的提前與滯后量（10）進度模型 4.制定進度計劃的工作成果（輸出）請對照輸入記憶
（1）項目進度表：包含每項計劃活動的計劃開始日期和計劃結束日期，還可以對每一計劃活動確定目標開始日期和目標完成日期（2）進度模型數據：包含進度里程碑、計劃活動、活動屬性，以及所有已經識別的假設與制約因素的文字記載（3）進度基準：根據對進度模型進行的進度網絡分析而提出的一種特殊形式的項目進度表（4）更新的資源要求（5）更新的活動屬性（6）更新的項目日歷（7）請求的變更（8）更新的項目管理計劃（9）更新的進度管理計劃 10.7 項目進度控制
1.項目進度控制的工作內容：（必會）（1）項目進度控制的定義：
項目進度控制是根據項目進度基準計劃對項目的實際進度進行監控，使項目能夠按時完成，通常可用以下方法縮短工期：（必須背下來，會考案例）
? 投入更多的資源以加速活動進程
? 指派經驗豐富的人去完成或幫助完成項目工作 ? 縮小活動范圍或降低活動要求
? 通過改進方法或技術提高生產效率（2）進度控制的內容：
? 確定項目進度的當前狀態
? 對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展 ? 確定項目進度已經變更
? 當變更發生時管理實際變更，進度控制是整體控制的一個組成部分 2.進度控制的依據（輸入）（1）進度管理計劃
（2）進度基準：是得到批準的項目進度表。是測量與報告進度績效的基準，也是績效測量基準的一部分（3）批準的變更請求（4）績效報告
3.項目進度控制的工作方法（工具）
（1）進度報告：包含實際開始于完成日期以及未完成計劃活動的剩余持續時間（2）進度變更控制系統
（3）績效衡量：績效衡量技術的結果是進度偏差（SV）與進度效果指數（SPI）（4）項目管理軟件
（5）偏差分析：將目標進度日期同實際或預測的開始與完成日期相比較，可以獲得發現偏差異界在出現延誤時候采取糾偏措施所需的信息
（6）進度比較橫道圖（甘特圖）：途中每一計劃活動都是兩條橫道，一條表示實際狀態，一條表示經過批準的項目進度基準狀態（7）假設條件情景分析（8）制定進度的工具（9）進度壓縮（10）資源平衡 4.項目進度控制的工作成果（輸出）
（1）更新的進度模型數據（2）更新的進度基準（3）請求的變更（4）績效衡量（5）更新的活動清單（6）推薦的糾正措施
（7）更新的項目管理計劃（8）更新的組織過程資產（9）更新的活動清單屬性
第 11 章成本管理
（輸入、輸出和工具是重點）11.1 概述
11.1.1 成本與成本管理的概念
1、成本概念：是指項目活動或其組成部分的貨幣價值或價格，包括為實施、完成或創造該活動或其組成部分所需資源的貨幣價值。具體的成本一般包括直接工時、其他直接費用、間接工時、其他間接費用以及采購價格。了解
2、成本管理包括涉及：計劃、估算、預算、控制 4 個過程。（必會）
? 成本估算——編制完成項目活動所需資源的大致成本。
? 成本預算——合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準。（更加精確）? 成本控制——影響造成成本偏差的因素，控制項目預算的變更。
成本管理計劃包含在項目管理計劃中，或是作為項目管理計劃的從計劃，成本管理計劃可以是正式的，也可以是非正式的，可以是詳細的，也可以是概括性的，視項目需要決定。11.1.2 項目成本失控的原因
1.是對工程項目認識不足；（案例分析考點，理解）
（1）對信息系統工程成本管理的特點認識不足，對難度估計不夠（2）工程項目的規模不合理
（3）工程項目的設計人員和施工人員缺乏成本意識，導致項目設計不滿足項目管理的要求。（4）對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支 2.組織制度不健全（了解）（1）制度不完善（2）責任不落實
（3）承建單位項目經理中沒有明確的分工
（4）缺乏成本管理的責任感，沒有落實具體管理人員 3.方法問題（了解）
（1）缺乏報表及數據處理辦法
（2）缺乏成本管理程序和明確的具體要求（3）缺乏科學的管理方法和工作制度
（4）缺乏對計算機輔助成本管理程序的應用
（5）缺乏對計劃值和實際值進行動態的比較分析，并提供報告總結 4.技術的制約（了解）11．1．3 相關術語
1、全生命周期成本：開發成本+維護成本
2、成本類型：（根據列舉的例子，選擇成本類型，選擇題）（1）可變成本：原材料、燃料、動力（2）固定成本
（3）直接成本（項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設備使用費等）（4）間接成本（稅金、額外福利、保衛費用）
（5）沉沒成本：已花費的而與當前決策無關的費用（戀愛失敗了，以前花的錢都是沉沒成本）
（6）機會成本：將一種具有多種用途的優先資源置于特定用途時候所放棄的收益（比如，我有 100 萬，投資 A 項目可以獲得 70w的效益，投資 B 項目可以獲得 90 萬的效益，我選擇了 A，則機會成本是 90w，選擇 B 則機會成本是 70w）
3、成本基準：經批準的按時間安排的成本計劃，加上或減去經批準的項目變更，被用于度量和監督項目執行的成本
4、學習曲線理論：當重復生產很多產品時，那些產品的單位成本隨著數量增多成規律遞減
5、管理儲備：包括成本儲備及進度儲備
11.2 項目成本估算
11.2.1 項目成本估算的內容（了解）編制項目成本估算需要三個步驟：
（1）識別并分析成本的構成科目（確認資源種類）（2）估算每一個科目的成本大小
（3）分析成本估算結果，找出各種可以替代的成本，協調各種成本之間的比例關系 11.2.2 項目成本估算的依據（輸入）（1）事業環境因素：市場條件
（2）組織過程資產：現存的方針、估計模板、歷史信息、項目文檔、團隊知識、吸取的教訓等（3）項目范圍說明書：制約因素、假設和需求
（4）工作分解結構：說明了項目所有組成部分與項目交付成果之間的關系（5）工作分解結構詞匯表：WBS 組件的工作說明
（6）項目管理計劃；包括進度管理、人員管理計劃、風險等級冊 11.2.3 項目成本估算的工具和技術：
（1）類比估算：利用過去類似項目的實際成本做基礎估算，適用于項目詳細情況了解較少（2）確定資源費率：是一個表格，技能，費率等（3）自下而上估算；（4）參數估算：數學建模（5）項目管理軟件；（6）供貨商投標分析；（7）準備金分析（8）質量成本。
11.2.4 項目成本估算的工作成果（輸出）：
（1）活動成本估算（2）活動成本估算的支持性細節（3）請求的變更（4）更新的成本管理計劃。11.3 項目成本預算
11.3.1 項目成本預算的工作內容；
項目成本預算是指單個計劃活動或工作包的估計成本匯總，以確立衡量項目績效的總體成本基準 1.項目成本預算的特點（了解）（1）計劃性（2）約束性（3）控制性
2.在編制項目成本預算時應該遵循的原則（了解）
（1）成本預算要與項目目標相聯系，必須同時考慮項目進度目標和質量目標（2）要以項目需求為基礎（3）要切實可行
（4）應具有一定的彈性
3.制定項目成本預算的步驟（了解）
（1）分攤，把總成本分攤到工作包成本（自頂向下）（2）繼續分解，將工作包成本分解到各項活動
（3）確定各項成本預算支出的時間計劃和項目成本預算計劃 11.3.2 項目成本預算的依據（輸入）
（1）項目范圍說明書（2）工作分解結構（3）工作分解結構詞匯表；（4）活動成本估算（5）活動成本估算支持性細節（6）項目進度計劃（7）資源日歷（8）合同（9）成本管理計劃。11.3.3 項目成本預算的工作方法(工具和技術)（1）成本匯總：從底向上（3）參數估算： 數學模型（2）準備金分析；(4)資金限制平衡(5)設定資金支出的界限 11.3.4 項目成本預算的工作成果（輸出）
(1)成本基準；是按照時間分段的預算，用作度量和監督項目整體成本的基準。（成本預算基準）(2)項目資金需求；(3)更新成本管理計劃；(4)請求的變更。11.4 項目成本控制
11.4.1.項目成本控制的主要內容：（了解）（1）對造成成本基準變更的因素施加影響；（2）確保變更請求獲得同意；
（3)當變更發生時，管理這些實際的變更；
（4）保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；（5）監督成本執行（績效），找出與成本基準的偏差；（6）準確記錄所有的與成本基準的偏差；
（7）防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入成本或資源使用報告中；（8）就審定的變更，通知項目干系人；
（9）采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。11.4.2 成本控制的依據（輸入）：
（1）成本基準；（2）項目資金需求；（3）績效報告；
（4）工作績效信息；（5）批準的變更請求；（6）項目管理計劃； 11.4.3 成本控制的成果（輸出）：
（1）更新的成本估算；（2）成本基準（更新）；（3）績效衡量；（4）完工預測；（5）請求的變更；（6）推薦的糾正措施；（7）組織過程資產（更新）；（8）項目管理計劃（更新）。11.4.4 成本控制的工作方法（工具和技術）：必會詳細看
1、成本變更控制系統；變更的步驟：申請、分析、審批、執行、追蹤
2、績效衡量分析（掙值技術）；掙值技術表現形式各異，是一種通用的績效測量方法。它將項目范圍、成本（或資源）、進度整合在一起，幫助項目管理團隊評估項目績效。掙值技術的公式：
公式：成本偏差：CV=EV‐AC，進度偏差：SV=EV‐PV 成本績效指數CPI=EV/AC(支出)進度績效指數 SPI=EV/PV(進度)3.預測技術：
BAC=完工時的 PV 總和 通過掙值數據來計算 ETC（1）基于非典型的偏差計算 ETC,當前偏差被看做非典型且團隊在以后將不會發生這種類似的偏差
ETC 完工尚需估算=(BAC 完工預算‐EV 掙值)（2）基于典型的偏差計算 ETC 當前偏差被看做可代表未來偏差的典型偏差
ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本績效指數）（3）公式衍化
EAC=AC+ETC‐‐‐‐衍化為下面兩個公式 EAC=AC +BAC‐EV當前偏差被看作是非典型的
EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI當前偏差被看作是代表未來的典型偏差 4.項目績效審核
項目績效審核的技術：
（1）偏差分析：項目實際績效與計劃或期望績效進行比較（2）趨勢分析：檢查一定時間階段的項目績效
（3）掙值分析：掙值技術是指計劃績效和實際績效比較
5.偏差管理：如對主要或次要問題采取不同的應對措施，當多數工作完成時候，偏差數量趨于減少 6.項目管理軟件：如計算機工作表
第十二章項目質量管理
項目質量是建設項目的核心，是決定整個工程建設成敗的關鍵，也是一個項目是否成功的最根本的標準，質量管理要貫穿于項目建設的始終。
12.1 質量管理基礎 12.11 概述
質量：一組固有特性滿足要求的程度。（了解）
質量管理：在質量方面指揮和控制組織協調的活動。（了解）
質量方針：由組織最高管理者正式發布的該組織總的質量宗旨方向（了解）
質量目標：是指在質量方面所追求的目的，它是落實質量方針的具體要求，它從屬與質量方針，應與利潤目標、成本目標、進度目標等相協調。（了解）
質量管理：項目圍繞使產品質量能滿足不斷更新的質量要求，而開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查和監督、審核等所有管理活動的總合。（了解）
質量保證：質量保證是質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。（必會）包括內部保證和外部保證；內部保證是為了領導滿意，外部保證是為了忽悠客戶
質量控制：質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。質量控制的目標就是確保產品的質量符合顧客、法律法規等方面所提出的質量要求，如適應性、可靠性和安全性（必會）
1.質量管理的基本原則（全員，全過程、領導參與）（了解）（1）以實用為核心的多元要求（2）系統工程（3）職工參與管理（4）管理層和第一把手重視（5）保護消費者權益（6）面向國際市場 2.項目質量管理的目標(了解)（1）顧客滿意度（2）預防勝于檢查（3）各階段內的過程 3.質量管理主要活動（必會）
（1）質量策劃（2）質量保證（3）質量控制 4.質量管理流程（PDCA）（了解）
（1）確立質量標準體系（2）對項目實施進行質量控制（3）將實際與標準對照（4）糾偏糾錯 12.1.2 國際質量標準
1.ISO9000 質量管理的 8 項原則
（1）以顧客為中心（2）領導作用（3）全員參與（4）過程方法
（5）管理的系統方法（6）持續改進（7）基于事實的決策方法（8）與供方互利的關系 2.全面質量管理
1.全面質量管理是一種全員、全過程、全企業的品質管理。它是一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，通過讓顧客滿意本組織所有成員及社會收益而達到永續經營的目的 2.全面質量管理的四個核心特征:（1)全員參加質量管理（2）全過程質量管理
（3）全面方法的質量管理（4）全面結果的質量管理。3.六西格瑪（由摩托羅拉公司提出）
六西格瑪意為六倍標準差，在質量上表示每百萬壞品率少于3.4 12.2：制定項目質量計劃
12.2.1：制定項目質量計劃的工作內容（1）收集資料（2）編制項目分質量計劃
（3）學會實用工具和技術（4）形成項目質量計劃書 12.2.2 制定質量計劃的依據（輸入）
（1）質量方針（2）項目范圍說明書(3）產品描述(4）標準與規劃(5）其他過程的輸出
12.2.3 制定項目質量計劃的工作方法（工具）
(1)效益/成本分析:為滿足質量要求所付出的主要成本是指用于開展項目質量管理活動的開支，質量管理的原則是：收益勝過成本(2)基準比較：將項目的實際做法或計劃做法與其他項目的實踐相比較，從而產生改進思路并提出度量績效的標準(3)流程圖：各要素之間相互關系的事宜圖(4)實驗設計：一種統計的方法，(5)質量成本分析
質量成本分為：（了解）
1）預防成本：保證產品符合要求，無產品缺陷而付出成本 2）評估成本：評估所付出的成本 3）缺陷成本（內部和外部）。
（6）質量功能展開（QFD）（重點，選擇）
就是將項目的質量要求、客戶的意見轉化為項目技術要求的專業方法（7）過程決策程序圖法（PDPC）：（重點，選擇）
主要思想是在制定計劃時對實現既定目標的過程加以全面分析，估計到種種可能出現的障礙及結果，設想并制定相應的應變措施和應變計劃，保持計劃的靈活性
12.2.4 制定項目質量計劃的工作成果（輸出）
（1）質量管理計劃。質量控制（QC）、質量保證（QA）
（2）質量測量指標（3）質量檢查表（4）過程改進計劃（5）更新的項目管理計劃 12.3 項目質量保證
活動內容：項目質量保證活動主要包括：如何建立質量標準、如何確立質量控制流程、如何進行質量體系評估。12.3.2 項目質量保證的依據（輸入）
（1）描述了質量保證活動如何在項目中被執行的質量管理計劃（2）質量量度數據（3）過程改進計劃
（4)工作績效信息。技術績效度量、項目產出物狀態、必需的糾正措施、績效報告。（5）經過審批的變更請求。（6）質量控制量度數據（7)實施的變更請求、缺陷修訂、糾正措施和預防措施。12.3.3 項目質量保證的工作方法（工具）
（1）項目質量管理通用方法。（2）過程分析。（3）項目質量審計 12.3.4 項目質量保證的工作成果（輸出）
（1）變更請求（2）建議糾正措施（3）更新的組織過程自殘（4）更新的項目管理計劃 12.4 項目質量控制（考大題，本節必須詳細看課本）12.4.1 項目質量控制的工作內容
1.項目質量控制過程的基本步驟：（必會）
（1）選擇控制對象（2）為控制對象確定標準或目標（3）制定實施計劃，確定保證措施（4）按計劃執行
（5）對項目情況進行跟蹤監測、檢查，并將監測的結果與計劃或標準相比較。（6）發現并分析偏差（7）根據偏差采取相應對策： 12.4.2 項目質量控制的工作依據（輸入）（必會）（1）項目質量計劃（2）項目質量工作說明
（3）項目質量控制標準與要求（4）項目質量的實際結果 12.4.3 項目質量控制的工作方法（工具）（必會）考試會以填空題的形式出現，5-11 填空題 老七種
12-18 選擇題 新七種
給圖，判斷是什么圖，或者是文字描述選擇定義 以下不屬于質量控制工具的是
1)測試2)檢查3)統計抽樣4)（4）6 西格瑪
5)因果圖（老 7 種手法）：也叫石川圖或者魚骨圖，它說明了各要素是如何潛在問題或結果相關聯 6)流程圖：用于幫助分析問題發生的緣由。7)直方圖：一種橫道圖，反應各變量的分布 8)檢查表9)散點圖10)排列圖11)控制圖
12)相互關系圖（新 7 種手法）13)親和圖（KJ 法）14)樹狀圖 15)矩陣圖16)優先矩陣圖17)過程決策程序圖18)活動網絡圖
一般來說“老七種工具”的特點是強調用數據說話，重視對制造過程的質量控制；而“新七種工具”則基本是整理、分析語言資料（非數據）的方法，著重用來解決全面質量管理中 PDCA 循環的 P（計劃）階段的有關問題。因此，“新七種工具”有助于管理人員整理問題、展開方針目標和安排時間進度。12.4.4 項目質量控制的工作成果（輸出）
（1）項目質量的改進（2）對于項目質量的接受（3）返工（4）完成的檢查表（5）項目調整和變更
第十三章項目人力資源管理
項目人力資源管理包括制訂人力資源管理計劃、項目團隊組建、團隊建設與管理項目的各個過程，不但要求充分發揮參與項目的個人的作用，包括所有與項目有關的人員——項目負責人、客戶、為項目做出貢獻的個人及其他人員，也要求充分發揮項目團隊的作用。可以用一句話概括為：項目經理從項目啟動開始，從無到有建立項目團隊，然后要建設項目團隊，管理項目團隊，盡可能的發揮團隊的成員的績效。
13.1 項目人力資源管理概述 1.項目人力資源管理（必會）
（1）項目人力資源計劃（文檔）編制：確定與識別項目中的角色、分配項目職責和匯報關系，并記錄下來形成書面文件，其中包括項目人員配備管理計劃。
（2）組建項目管理團隊：從無到有。通過調配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。
（3）項目團隊建設：從差到好。培養提高團隊個人的技能，改進團隊協作、提高團隊的整體水平以提升項目業績。（4）管理項目團隊：優化團隊，做到更好。跟蹤團隊成員個人的績效和團隊的績效，提供反饋，解決問題并協調變更以提高項目績效。2 項目人力資源管理有關概念（了解）項目質量管理過程涉及的一些概念：
（1）動機-結構圖。最常用的有層次結構圖、矩陣圖、文本格式的角色描述。（2）責任（3）任務分配矩陣——責任分配矩陣（RAM）（一個表格）（4）專門技術（5）員工績效
13.2 項目人力資源計劃編制
13.2.1 項目人力資源計劃編制的內容
項目人力資源管理計劃編制過程也會制訂一個項目人員配置管理計劃，該計劃確定何時、如何招聘項目所需的人力資源、何時釋放人力資源、確定項目成員所需的培訓、獎勵計劃、是否必須遵守某些約定、安全問題以及人員配置管理計劃對組織的影響等。(就是文檔)
13.2.2 項目人力資源計劃編制的輸入（必會）
（1）活動資源估計：大概需要哪些人員，需要多少人員。（2）環境和組織因素（3）組織過程資產
? 組織的標準過程與政策，以及統一的崗位描述 ? 組織結構圖與崗位描述的模版
? 以前項目中使用的組織形式與歷時信息（4）項目管理計劃
13.2.3 項目人力資源計劃編制的工具（必會）1.組織結構圖和職位描述
圖 13-1 角色和責任的定義形式。
（1）層次結構圖。組織分解結構（OBS）與工作分解結構（WBS）形式上相似，但是它不是根據項目的交付物進行分解，而是根據現有的部門、單位、或團隊進行分解。把項目的活動和工作包列在負責的部門下面。
（2）矩陣圖。責任分配矩陣（RAM）可以被稱為 RACI 圖（Responsible負責-Accountable 參與-Consult 征求意見-Inform 通知）
表 13-1 使用 RACI 格式的責任分配矩陣
（3）文本格式
（4）項目計劃的其他部分 2.人力資源模版
3.人際網絡（也叫交際非正式的人際交流）13.2.4 項目人力資源計劃的輸出（必會）
（1）角色和職責的分配（2）項目的組織結構圖（3）人員配備管理計劃
13.3 項目團隊組織建設 13．3.1 項目團隊組建
項目團隊組建過程包括獲得所需的人力資源將其分配到項目中工作。1.獲取人力資源的依據（輸入）
（1）項目人力資源計劃，基本內容如下：
? 較色和職責。
? 項目的組織結構圖。? 人員配備管理計劃（2）環境和組織因素
? 能力：談們具有怎樣的能力。
? 經驗：是否曾經做過類似的或相關的工作？做的如何？ ? 興趣：是否對此項目有興趣？
? 可用性：在需要他們的時間段，大多數人員是否可以到位？
? 成本：將為每個團隊成員支付多少費用，尤其當他們是從組織外雇傭的合同工時？（3）組織過程資產
參與項目的一個或多個組織可能已有管理員工工作分配的政策、指導方針或過程。這些組織的人力資源部門可以幫助招募、招聘或者培訓項目團隊成員。
2.組建項目團隊的工作方法（工具）（經常考，必須掌握）
（1）事先分派。由于競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作或者該項目取決于特定人員的專業技能，可以預先將人員分派到項目中。
（2）談判。人員分派在多數項目中必須通過談判協商進行。（1 種想我單位找領導，2 種找其他項目經理談判要人）（3）采購。當執行組織缺少內部工作人員去完成這個項目時，就需要從外部獲得必要的服務，包括聘用或分包。
（4）虛擬團隊。虛擬團隊可以被定義為有共同目標、在完成各自任務過程中很少有時間或者沒有時間能面對面工作的一組成員。虛擬團隊為團隊成員的招募提供了新途徑。3.組建項目團隊的工作成果（輸出）
（1）項目人員分配。當適當的人選被分配到項目中并為之工作時，項目人員分配就完成了。
（2）資源日歷。資源日歷表示出各個階段到位的項目團隊成員，在項目上可以工作的時間。要創建一個可靠的、可行的進度計劃，這取決于項目成員的時間安排上是否存在沖突。（3）更新的項目管理計劃。
13.3.2 現代激勵理論體系和基礎概念 1.激勵理論（必會）
所謂激勵，就是如何發揮員工的工作積極性的方法。典型的激勵理論有：馬斯洛需要層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；期望理論。
（1）馬斯洛需要層次理論（會判斷屬于哪一層）
圖 13-2 層次理論的基本結構
? 生理需要： ? 安全需要
? 社會交往的需要 ? 自尊的需要
? 自我實現的需要
（2）赫茨伯格的雙因素理論(必會)第一類是保健因素（hygiene factor），這些因素是與工作環境和條件有關的、能防止人們產生不滿意感的一類因素，包括工作環境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監督、人際關系等。當保健因素不健全時，人們就會產生不滿意感。但即使保健因素很好時，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無法增加人們對工作的滿足感，所以這些因素是無法起到激勵作用的。
第二類是激勵因素（motivator），這些因素是與員工的工作本身或工作內容有關的、能促使人們產生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認、工作本身、責任、發展機會等。當激勵因素缺乏是，人們就會缺乏進取心，對工作無所謂，但一旦具備了激勵因素，員工則會感覺到強大的激勵力量而產生對工作的滿意感，所以只有這類因素才能真正激勵員工。（3）期望理論
期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受兩個因素影響。一是目標效價，指實現該目標對個人有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對個人來說，很有價值，個人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指個人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有個人認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取實現，從而在較高程度上發揮目標的激勵作用；如果個人認為該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標激勵作用則小，以至完全沒有。2.X 理論和 Y 理論（必會）（1）X 理論（差）
X 理論主要體現了獨裁型管理者對人性的基本判斷，這種假設認為：
? 一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。? 人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。
? 人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。? 人通常容易受騙，易受人煽動。? 人們天生反對改革 基于 X 理論對人的認識，持這種觀點的 X 型領導認為，在領導工作中必須對員工采取強制、懲罰和解雇等手段，強迫員工努力工作，對員工應當嚴格監督、控制和管理。在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導風格上采用獨裁式的領導方式。（2）Y 理論（Yes）
Y 理論對人性的假設與 X 理論完全相反，其主要觀點為：
? 一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。
? 外來的控制和處罰，對人們實現組織的目標不是一個有效的辦法。下屬能夠自我確定目標，自我指揮和自我控制。? 在適當的條件下，人們愿意主動承擔責任。? 大多數人具有一定的想象力和創造力。
? 在現代社會中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發揮。基于 Y 理論對人的認識，信奉 Y 理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領導方式，在領導行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為員工的智慧和能力的發揮創造有利的條件。
3.領導和管理（高級出選擇）
項目經理帶領團隊管理項目的過程中，具有領導者和管理者的雙重身份。越是基層的項目經理，需要的管理能力越強，需要的領導力相對管理能力而言不高。越是高層的項目經理如特大型項目的項目經理，需要的領導力越高，需要的管理能力相對領導力而言不高。
4.影響和能力（了解，可能出案例分析）（1）影響員工的九種方法如下
① 權力——發命令的正當等級權力。
② 任務分配——項目經理為員工分配工作的能力，讓合適的人做合適的事。③ 預算支配——項目經理自由支配項目資金的能力。④ 員工升職——根據員工在項目中的表現提拔員工的能力。
⑤ 薪金待遇——根據員工在項目中的表現給員工提高工資和福利待遇的能力。⑥ 實施處罰——根據員工在項目中的不良表現對員工進行處罰的能力。
⑦ 工作挑戰——根據員工完成一項特殊任務的喜好來安排其工作，這將是一個內在的刺激因素。⑧ 專門技術——項目經理所具有的其他人覺得很重要的一些專業技術知識。⑨ 友誼——項目經理和其他人之間建立良好的人際關系的能力。（2）5 種基本的權力分別如下（了解，看一下）
① 合法的權力。是指在高級管理層對項目經理的正式授權的基礎上項目經理讓員工進行工作的權力。② 強制力。是指用懲罰、威脅或者其他的消極手段強迫員工做到他們不想做的事。
③ 專家權力。用個人知識和技能讓員工改變他們的行為。如果項目經理讓員工感到他在某些領域有專長，那么他們就會遵照項目經理的意見形式。
④ 獎勵權力。就是使用一些激勵措施來引導員工去工作。⑤ 感召權力。權力是建立在個人感召權力的基礎上。（3）高效率具備的 7 中習慣分別如下
① 保持積極狀態、② 從一開始就牢記結果。
③ 把最重要的事放在最重要的位置上。④ 考慮雙贏。
⑤ 首先去理解別人然后在被別人理解。⑥ 獲得協同效應⑦ “磨快鋸子”
13.3.3 項目團隊建設
項目團隊建設過程提高項目相關人員的技能、改進團隊協作、全面改進項目環境，以提高項目的績效。1.項目團隊建設的主要目標
（1）提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力，與此同時降低成本，縮短工期，改進質量。（2）提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進團隊合作。
（3）創建動態的、團結合作的團隊文化，以促進個人與團隊的生產率、團隊精神和團隊協作，鼓勵團隊成員之間交叉培訓和切磋以共享經驗和知識。
2.成功的項目團隊的特點（了解）
（1）團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻。（2）團隊的組織結構清晰，崗位明確。
（3）有成文或習慣的工作流程或方法，而且流程簡明有效。
（4）項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公正公開、賞罰分明。（5）共同制訂并遵守的組織紀律。
（6）協同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結果，善于總結和學習。3.項目團隊建設的五個階段（必會）
（1）形成階段（Forming），一個個的個體成員轉變為團隊成員，開始形成共同目標；對未來團隊往往有美好的期待。
（2）震蕩階段（Storming），團隊成員開始執行分配的任務，一般會遇到超出預想的困難，希望被現實打破。個體之間開始爭執，互相指責，并且開始懷疑項目經理的能力。
（3）規范階段（Norming），經過一定時間的磨合，團隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經理能夠得到團隊的認可。（4）發揮階段（Performing），隨著相互之間的配合默契和對項目經理信任，成員積極工作，努力實現目標。這時集體榮譽感非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個組”“我們部門”等，并為努力捍衛團隊聲譽。（5）結束階段（Adjourning），隨著項目的結束，團隊也被遣散 4.項目團隊建設活動（選擇）
通過使用如下的工具與技術建設項目團隊。
（1）通用管理技能。（2）培訓。（3）團隊建設活動。（4）基本規則。（5）集中辦公。（一個項目團隊的成員在一起辦公）（6）獎勵與表彰。5.項目團隊績效評估的主要內容和作用（了解）團隊效率的評估可以包含以下幾個指標。
（1）技能的改進，從而使某個個人更高效的完成所分派的任務。
（2）能力和情感方面的改進，從而提高團隊能力，幫助團隊更好的共同工作。（3）團隊成員流動率降低。
（4）增加團隊的凝聚力。這可以通過團隊成員之間共享信息和經驗、以及互相幫助等方法來全面提高項目的績效。13.4 項目團隊管理
13.4.1 項目團隊管理的工作內容
管理項目團隊是指跟蹤個人和團隊的績效，提供反饋，解決問題和協調變更，以提高項目的績效。項目管理團隊必須觀察團隊的行為、管理沖突、解決問題和評估團隊成員的績效。13.4.2 項目團隊管理的依據（輸入）
1.項目人員分配：為評估提供一個人員清單 2.項目人力資源管理計劃
3.績效報告（是項目執行情況的記錄）4.團隊績效評估
13.4.3 項目團隊管理的工作方法
1.觀察和交談2.項目績效評估3.問題清單4.沖突管理
沖突就是計劃與現實之間的矛盾、或人與人之間不同期望之間的矛盾、或人與人之間利益的矛盾（1）沖突的根源（必會）
? 項目的高壓環境 ? 責任模糊
? 多個上級存在 ? 新科技的使用
（2）沖突管理的 6 種方法（必會）
? 問題解決 ? 合作 ? 強制 ? 妥協 ? 求同存異 ? 撤退
13.4.4 項目團隊管理的工作成果（輸出）1.更新的項目管理計劃 2.變更請求
13.4.5 人力資源的負荷和平衡的調節（了解）
第 14 章項目溝通管理 14.1 溝通基本原理
（1）溝通管理包括 4 個過程：必會）這一章一共講了以下四個問題，后面一一展開
? 溝通計劃的編制 ? 項目信息的分發 ? 績效報告
? 項目干系人管理
（2）溝通是個雙向的過程，即信息發送者產生編碼，通過一定的媒介傳遞到信息接收者處，信息接受者會根據自己的理解來解讀此信息，因此為了保證溝通的準確性，信息接受者還應該溝過一定的理解和檢查的方式與信息發送者進行反饋，只有當信息無誤的時候，一個溝通過程才算完成（必會）（3）溝通模型（必會）
在圖中，信息的發送者和接收者有可能是一個人，也有可能是一個團體，溝通的傳播媒可能是語音，文字媒體，也有可能是報紙，電視，網絡等，甚至包括小道消息。溝通必然包括理解和檢查的過程，否則溝通的效果未必有效，溝通還有賴于雙方的解釋系統。（防止對牛彈琴）
14.2 項目溝通計劃編制
1.溝通規劃的過程內容：確定利害關系者的信息與溝通需求，誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。（了解）
2.溝通計劃是在項目早期階段提出來的，但在項目的整個過程中都應對其結果定期檢查，并根據項目實際情況進行修改（PDCA 的思想）
3.溝通管理計劃應該包括以下內容（了解）： ? 項目干系人的溝通要求 ? 對要發布的信息的描述 ? 信息接收者（個人或團隊）? 傳播信息所需的技術或方法 ? 溝通頻率 ? 上報流程，對本級無法解決的問題，確定向上級反應問題的流程 4.最常見的項目內部信息傳遞方式有：
面對面交流，會議，書面通知或電子郵件（打電話，飛信，網絡）（了解）會議主要包括三類：
? 項目啟動會議（有監理，三方，開個碰頭會）? 項目的例會（每周或每月招開）? 項目總結會議（項目結束）14.2.1 編制的依據輸入
1.企業環境因素2.項目章程3.項目范圍說明書
4.組織過程資產5.項目管理計劃（是輸入，不是工具）14.2.2 工具和技術 1.項目干系人分析：
溝通計劃編制的一個關鍵部分就是項目干系人分析，其目的有 2 點：
一、確定不同項目干系人的信息需求（誰，需要什么樣的信息）
二、辨別對項目干系人的影響和收益，從而幫助項目經理制定出對項目最佳的溝通策略。一般通過頭腦風暴會議實現（必會）2.溝通需求分析
溝通渠道的數目 R=n(n-1)/2（必會）N 項目干系人的數量 3.溝通技術
（1）應做到內外有別
（2）有可能影響項目的溝通技術因素包括（了解）
? 對信息需求的緊迫性 ? 技術是否到位
? 預期的項目人員配備 ? 項目周期 ? 項目環境 14.2.3 成果
溝通管理計劃（文檔）14.3 項目信息分發
指把所需的信息及時提供給項目干系人，它包括實施溝通管理計劃，以及對預料之外的信息索取做出反饋 14.3.1 常用的溝通方式（四種方式會區分，必須掌握）1 書面溝通與口頭溝通
（1）書面的溝通方式優點是二義性少，沒有歧義，清晰，并可以做為檔案留存，缺點是缺乏太正式
（2）口頭溝通方式較為人性化，也容易使雙方充分了解和溝通，但口頭溝通由于沒有檔案留存，缺乏溝通的有效證據 2 對內溝通與對外溝通 3.正式溝通與非正式溝通 4.垂直溝通與水平溝通
垂直溝通以上下級方式直接溝通，水平溝通一般為平級同事間的溝通有一員工是技術骨干，不小心犯錯，采用口頭溝通 14.3.2 用于信息分發的技術和方法（不需要掌握）
14.4 項目績效報告：
14.4.1 績效報告的內容：（了解）
項目的進度、質量、投資、主要效益、各職能團隊的績效、存在問題及改進措施、對項目下一步的預測等 14.4.2 績效報告的主要步驟 1.收集依據材料
2.項目績效評審（掙值分析）14．5 項目干系人管理
14.5.1 項目干系人包括：（了解）
? 建設單位 ? 高層領導 ? 團隊成員 ? 其他人員
14.5.2 項目干系人管理（了解）
（1）了解利害關系者的目標，目的和溝通層次，在溝通管理計劃中對這些需求和期望進行識別，分析和記錄（2）在進行干系人溝通時，要充分理解干系人的需求，從而充分與干系人合作，達成項目的目標（3）在進行干系人管理中，應使用溝通管理計劃中為每個利害管理
者確定的溝通方法
14.6 如可改進項目溝通（案例分析）
1.阻礙有效溝通的因素（可能考案例分析，理解為主）（1）物理距離較遠（2）環境因素干擾（3）溝通渠道不暢（4）組織結構復雜（5）技術術語難懂（6）溝通心態不佳 2，有效溝通的方式（必會）
（1）溝通內外有別：對內討論，發揮民主；對外一致（2）盡量采用非正式的溝通（3）采用最佳方式
（4）溝通的升級原則：自己先和對方溝通，再和對方的上級溝通，再和自己的上級溝通，最后是自己的上級和對方的上級溝通（5）掃清溝通的障礙
3.高校會議方案（必會，以前考過）確保會議有效的措施
（1）會前的準備措施（2）會議過程把握的原則（3）會議結果的落實原則 重點
溝通管理，溝通模型需要知道，溝通管理的幾個過程以及溝通渠道算法，常用的溝通方式，方式如何選擇，如可進行比較好的溝通
第 15 章風險管理 15.1 基礎知識
1.風險的含義及分類（了解）
（1）當事件，活動或項目有損失或收益與之相聯系，涉及到某種可能或不確定性和涉及到某種選擇時，才稱為有風險。（2）風險是針對未來的；風險是客觀存在，不以人的意志為轉移（3）風險可能有消極或積極的
（4）風險消除之后會可能在項目中再出現（5）積極的風險叫機會
2.項目風險管理過程（理解）
(1)項目風險管理定義：是指對項目風險從識別到分析，評價甚至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面的內容。換而言之，項目風險管理的目標在于提高項目積極事件的概率和影響，降低項目消極事件的概率和影響。對于機會盡量讓它發生，對不好的盡量小的讓它去發生。
(2)項目風險管理過程包括制定風險管理計劃；識別項目風險；實施定性風險分析；實施定量風險分析；制定風險應對計劃；監控項目風險（必會）
定性：從性質上進行排序，不需要計算（必會）
定量：計算影響發生的概率，影像大的，盡量解決（必會）
15.2 制定風險管理計劃 1.輸入
（1）項目范圍說明書；（2）項目管理計劃；（3）事業環境因素；（4）組織資產等 2.工具與技術
（1）規劃會議和分析（2）WBS 技術 3.輸出
風險管理計劃
P247 表格作個了解
風險分解結構 RBS（需要掌握）
15.3 識別項目風險
1.定義：識別項目風險是指確定風險的來源，風險產生的條件，描述其風險特征和確定哪些風險事件有可能影響本項目，并將其特性記載成文的管理活動。該活動的參與者是全體成員（考點）
2.特點：項目風險識別的特點表現為全員性，系統性，動態性，信息依賴性（風險識依據相關信息，知識條件）綜合性。識別風險是一個反復進行的過程（掌握）
3.輸入
(1)目管理計劃（含風險管理計劃等）；(2)項目基準；(3)活動成本估算；(4)活動歷時估算；(5)干系人登記冊；(6)項目文件；(7)事業環境因素；(8)組織過程資產
4.工具與技術(前三個必須掌握，其余的了解)(1)德爾菲技術：組織專家就某個問題達成一致的方法，反復的調查問卷，直到意見統一(2)頭腦風暴法：其目的是獲得一份綜合的項目風險清單，集思廣益自由模式(3)SWOT 分析法；優勢、劣勢、機遇、挑戰（坐標系的四個象限）
(4）檢查表分析；（5）圖解技術（如因果圖，系統或過程流程圖，影響圖等）（6）文檔評審（7）假設分析（8）專家判斷（9）信息收集技術 5.輸出
風險登記冊（初步）
項目登記冊：檢查表，登記冊，問題清單（一張紙登記）
15.4 實施定性風險分析 1.定義：實施定性風險分析是評估并綜合分析風險的發生概率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程。2.輸入
風險登記冊，風險管理計劃，項目范圍說明書，組織過程資產 3.工具與技術（了解，考的機率小）（1）風險分類
（2）風險概率與影響評估
（3）概率影響矩陣（表格），項目開始之前
（4）風險緊迫性評估：哪些風險優先考慮，哪些是后期考慮（5）風險數據質量評估：對風險相關信息指標進行評估（6）專家判斷 4.輸出
風險登記冊（更新）15.5 實施定量風險分析
1.定義：需要進行量化的管理，要計算，可能會出送分選擇，可能會出決策樹 2.輸入
（1）項目管理計劃（主要是風險管理計劃，成本管理計劃，進度管理計劃）（2）項目范圍說明書，（3）組織過程資產 3.工具與技術
（1）訪談（或計劃評審技術 PEPT）可用于進度/風險控制（2）概率分布
（3）期望貨幣價值 EMV 分析（了解），風險決策樹，考的機率小（4）建模和模擬（或蒙特卡羅分析）（了解）（5）計算分析因子（DSMC）（6）敏感性分析（7）專家判斷等
一般考 PEPT 和蒙特卡羅
圖 15-4 決策樹分析了解
4.輸出
風險登記冊（更新）
15.6 制定風險應對計劃 1.輸入
風險登記冊，風險管理計劃
2.工具與技術（必會，注意區分）
制定風險應對計劃的工具和技術分 4 類分別是（1）消極的應對策略包括：
? 回避---完全消除風險（規避）? 轉移----將風險轉移別人（嫁禍）
? 減輕----沒有辦法避免和轉移（在題目中出現冗余都算是減輕）? 接受---被動接受(2)積極風險的應對策略
? 開拓
? 分享（分享合作伙伴）? 提高（提高發生概率）? D 接受（得以利用）（3）應急應對策略（4）專家判斷 3.輸出
（1）風險登記單（更新）（2）與風險相關的合同決策（3）項目管理計劃（更新）（4）項目文件（更新）15.7 監控項目風險
1.定義：監控項目風險就是跟蹤風險，識別剩余風險和新出現的風險，修改風險管理計劃，保證風險計劃的實施，并評消減風險的效果，從而保證風險管理能達 到預期的目標
2.輸入
風險登記冊，項目管理計劃，工作績效信息，績效報告 3.工具與技術
風險再評估，風險審計，偏差和趨勢分析，技術績效衡量，儲備金分析，狀態審查會（定期開會對項目進行檢查，匯總），風險預警系統（設置閾值）4.輸出
風險登記冊（更新），變更請求，項目管理計劃（更新），項目文件（更新），組織過程資產（更新）本章節的學習要把握主線項目風險管理過程（1）制定風險管理計劃（2）識別項目風險（3）實施定性風險分析（4）實施定量風險分析
（5）制定風險應對計劃（6）監控項目風險（必會）每個過程的輸入，輸出，工具和方法都是重點
第 16 章項目采購管理、合同管理
本次講課以題眼的為主，請注意文檔中的標注 課本 P324 20.4 合同法
合同法是一部規范合同的訂立、效力、履行、變更和轉讓、權利義務終止、違約責任的法律。
合同分類：書面形式、口頭形式和其他形式；最好用書面形式。有效合同和無效合同（必會，考試會考選擇）有下列情形之一的，合同無效。（注意關鍵詞）（必會）
（1）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同，損害國家利益。（不是個人）（2）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益。（3）以合法形式掩蓋非法目的。
（4）損害社會公共利益。（注意是損害）（5）違反法律、行政法規的強制性規定。合同管理需要學習：（大綱要求）
1、合同的分類（掌握）
2、技術方面的合同需要注意哪些方面
3、合同管理包含哪幾方面管理
4、索賠（搞清楚）
采購是指從項目團隊外部獲得產品、服務或成果的完整的購買過程。自己做和采購哪個需要的成本大（有可能有簡單的計算題）項目采購包括制定采購計劃、實現項目采購、管理項目采購、結束項目采購等
以下是習題集考眼內容 P363 頁
13.1.3 有效合同原則（做基本了解）有效合同應具備以下特點。
（1）簽訂合同的當事人應當具有相應的民事權利能力和民事行為能力。（比如 10 歲小孩買冰塊，有效；賣房子，無效）（2）意思表示真實。
（3）不違反法律或社會公共利益。
無效合同通常具備下列任一情形。（必須會）
（1）一方以欺詐、脅迫的手段訂立合同。損害國家利益（2）惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益。（3）以合法形式掩蓋非法目的。（4）損害社會公共利益。
（5）違反法律、行政法規的強制性規定。
13.2 項目合同的分類（掌握）
13.2.1 按信息系統范圍劃分的合同分類
1、總承包合同（一個項目就給一個公司去做）
2、單項項目承包合同（一個項目有好多子項目，把每一個子項目給一個公司去做）
3、分包合同（一個公司承接了一個項目然后把項目分給很多人去做）總承建單位將其承包的某一部分或某幾部分項目，再發包給子承建單位。分包注意：
（1）只能將非關鍵、非主體進行分包（主體工程不能分包）（2）需要甲方同意
（3）接受分包的需要具有相應資質條件的（4）不能再次分包
記住上面的選擇題是會考到的
13.2.2 按項目付款方式劃分的合同分類
1、總價合同
2、單價合同
3、成本加酬金合同（相當于基本工資加獎金）13.3 項目合同簽訂 13.3.1 項目合同的內容
13.3.2 項目合同簽訂的注意事項（P367 認真看以前考過）1.當事人的法律資格 2.質量驗收標準 3.驗收時間 4.技術支持服務 5.損害賠償 6.保密約定 7.合同附件 8.法律公證
13.4 項目合同管理
13.4.2 合同管理的主要內容（P374 需要看）1.合同簽訂管理（中標通知書發出 30 天后）（1）簽訂合同的前期調查。（2）合同談判和合同簽署。2.合同履行管理
3.合同變更管理（搞清楚變更流程）4.合同檔案管理（歸檔管理）13.5 項目合同索賠管理（P379）
索賠是一種經濟補償行為，不是懲罰。索賠和反索賠，并且任何一方都能提出索賠。索賠時間限制索賠提交后必須要在28 天內給予答復，否則索賠相當于被承認。
總結：
1、合同的基本類型
2、合同分類兩種方式的分類
3、合同的管理（簽訂管理、履行管理、變更管理、歸檔管理，特別注意簽訂管理）
4、索賠（28 天）
5、合同特別是技術合同注意驗收時間驗收標準知識產權的歸屬
補充內容 課本 324 頁
1.當事人定義合同采取要約、承諾的方式（記住幾個例子即可）（1）要約是希望同他人訂立合同的意思表示：投標文件是要約
（2）要約邀請是希望他人向自己發出要約的意思表示：要約邀請也稱為引誘：如寄送的價目表、拍賣公告、招標公告、招股說明書、商業廣告等為要約邀請。但商品廣告的內容符合要約規定的，則視為要約。比如電腦促銷，9 月 1 號早上 8 點前購買某品牌的電腦 5 折是要約，不是要約邀請
（3）當事人采取合同書形式訂立合同的，自雙方當事人簽字或蓋章時合同成立（最后一方簽完字才成立，注意時間，經常考）當事人采取信件、數據電文等形式的，可以再合同成立之前，要求簽訂確認書，簽訂確認書時候合同成立（4）采用書面形式訂立合同，在簽字或蓋章之前，當事人一方已經履行了主要義務，對方接受的，該合同成立（比如某工廠門前修路，廠長答應施工方修好了給錢，施工單位路修好了，廠長說沒簽合同不給錢法律上是不支持的，因為施工單位已經履行了主要義務）（5）對合同中條款發生歧義的，按照通常理解予以解釋，對格式條款有 2 種以上解釋的，應當做出不利于提供格式條款的一方的解釋（比如買保險，保險書屬于格式合同，不允許修改，如果合同里出現歧義，則按照有利于買保險個人的解釋方法進行解釋，這也是體現了法律中同情弱者的原則）
（6）合同的效力：限制行為能力的人簽訂的合同，經法定代理人追認后，該合同有效（比如 10 歲小孩上網，從網吧老板那賒賬了800 塊錢，如果老板找到家里，父母同意給，合同有效，否則，不給也沒辦法）相對代理人可以催告法定代理人在一個月內進行追認（1 個月內去家里要錢，超過一個月，法院不支持）
（7）無效合同或被撤銷的合同自始無效，合同部分無效是指某些條款，比如出工傷自己負責，單位不管），不影響其他部分的法律效力，其他部分依然有效。合同無效被撤銷終止的，不影響合同中獨立存在的有關解決爭議方法的條款的效力。（該給錢給錢），合同撤銷后，雙方都有過錯的，應該各自承擔自己的責任（8）合同的履行，關于合同內容約定不明確的，規定
1）質量要求不明確的：按國家、行業標準，沒有國家行業標準的按照通常標準或者符合合同目的地的特定標準實行。
2）價款或者報酬不明確的：按照訂立合同同事履行地的市場價格進行；依法應該執行政府定價或者政府指導價，按照規定履行 3）履行地點不明確：給貨幣的，在接受貨幣的一方所在地履行（收錢的一方）；不動產交付的，在不動產所在地履行；其他的在履行義務一方所在地進行
4）履行期限不明確：債務人可隨時履行（隨時可以還錢）；債權人也可隨時要求履行（債主說：明天把錢給我），但應當給對方必要的準備時間
5）履行方式不明確的：按照有利于實現合同目的的方式履行
6）履行費用的負擔不明確的：由履行義務一方負擔（把貨通過水路發向上海，運費由賣家負擔，因為賣家負責履行此義務）（9）執行政府定價或者政府指導價的，在合同約定的交付期限內政府價格調整時，按交付時的價格計算。逾期交付標的物的（賣家原因），遇到價格上漲，按原價執行；價格下降，按照新價格執行；逾期提取標的物或者逾期付款的（買家原因），遇到價格上漲，按新價格進行；價格下降按照原價格進行（概括起來就是誰的責任，對誰不利）
項目采購管理
內容選自習題集題眼
14．1.2 采購管理的主要過程
（1）編制采購計劃。決定采購什么，何時采購，如何采購。
（2）編制詢價文件。記錄項目對于產品、服務或者成果的需求，并且尋找潛在的供應商。（3）詢價、招投標。獲取適當的信息、報價、投標書或建議書。
（4）供方選擇。審核所有建議書或報價，在潛在的供應商中選擇，并與選中者談判最終合同。（是我們經常說的招投標）（5）合同管理和收尾。（可以分為兩個）
14.2 編制采購計劃（P390）
14.2．1 編制采購計劃的輸入、輸出 1.輸入 2.輸出
（1）采購管理計劃
（2）采購工作說明書（對所采購的產品、成果或服務來說，采購工作說明定義了與合同相關的部分項目范圍。）（3）“自制/外購”決定。（選擇用哪一種）（4）變更申請
工作說明書（包含什么）
14.2.2 用于編制采購計劃過程的技術、方法
1.“自制/外購”分析2.專家判斷3.合同類型 14.2.3 工作說明書（看包含什么）
工作說明書（SOW）14.3 編制詢價計劃 14.3.1 常見的詢價文件
1、方案邀請書（錢是一定的給出方案）
2、報價邀請書（方案一定給報價）14.4 詢價
詢價過程從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復。（這個過程完成時只需要發出招標公告）14.4.1 詢價的輸入
1.組織過程資產2.采購管理計劃3.采購文件 14.4.2 詢價的方法和技術
1．投標人會議（指的不是我們進行開標的會議，指的是我們發布標書的時候，甲方進行的答疑會）2.刊登廣告
3.制定合格賣方清單 14.4.3 詢價的輸出
1.合格賣方清單2.采購文件3.建議書
14.5 招標（供方選擇是我們經常說的招標）
投標人會議可以在發布招標公告同時也可以在其之后進行，答疑是在開標之前，也可以邊發布標書邊答疑 14.5.1 招標人及其權利和義務（考眼 399-401 都必須認真看，經常考）14.5.6 供方選擇（經常說的從很多個潛在投標供應商中選擇一個）1.供方選擇的輸入
（1）建議書。（2）評估標準（評分標準）（3）組織過程資產。（4）風險數據庫。（5）風險相關的合同協議。（6）合格賣方清單。（7）采購文件包。
2.供方選擇的工具和技術
（1）加權系統。（必須清楚）（2）獨立估算。（必須清楚）
（3）篩選系統。（通過一些標準去掉一些不合格的）（4）合同談判 3.供方選擇的輸出
（1）選中的賣方。（2）合同。（3）合同管理計劃。（4）資源可用性。（5）對采購管理計劃的更新。14.6 合同及合同收尾
必須要做審計，組織資產的更新 合同收尾的輸入
（1）合同文件及合同管理計劃。（2）合同收尾程序。合同收尾的輸出
（1）合同收尾（2）組織過程資產更新
總結：采購管理 5 或 6 個過程，掌握特別是供方選擇名詞技術，招投標法，政府采購法
第五篇：2014軟考系統集成項目管理工程師[考前紙條]考試必備
風險管理
風險管理規劃---風險識別 –風險定性分析----風險定量分析------應對計劃編制----風險監控
風險管理計劃的內容------------方法論，角色與職責，預算，計時法，風險分類，風險概率和影響的定義，概率和影響的矩陣，修改的利害關系承受度，匯報格式，跟蹤
風險識別的方法----德爾菲技術 頭腦風暴法SWOT分析法檢查表 圖解技術，定性風險分析的方法---風險概率與影響評估概率和影響矩陣風險分類 風險緊迫性評估
定量風險分析的方法---期望貨幣值（EMV）。計算分析因子，計劃評審技術蒙特卡洛分析風險靈敏
度分析決策樹分析，建模與仿真
消極風險的應對策略 –規避 減輕轉移 接受積極風險的應對策略----分享 提高開拓接受
風險監控的具體方法---風險再評估，風險審計，技術績效衡量，儲備金分析，狀態審查會，變差
和趨勢分析風險預警管理
SV=EV-PVCPI=EV÷ACCV=EV-ACSPI=EV÷PVBAC完工總預算ETC =剩余工作估算EAC =最可能的項目整體估算值基于非典型的偏差計算 ETC=BAC-EV典型 ETC=(BAC-EV)/CPIEAC= ETC + ACEAC = AC +(BAC-EV)/CPI
項目啟動
項目啟動的步驟： 1制定項目章程 2制定項目范圍說明書
項目啟動依據： 1 合同 2 項目工作說明書 3組織的和環境的因素 4組織過程資產
項目章程的內容： 1項目干系人的需求和期望提出的要求2 項目必須滿足的業務需求和產品需求 3項目的目的和項目立項的理由 4授權項目經理及項目經理的權限級別，5組織的，外部的環境的假設 6組織的外部的環境的約束 7概要預算8 論證項目的業務方案，包括投資回收率9項目干系人的影響 10組織職能部門的參與 11概要的里程碑進度計劃
項目立項
建設方立項管理的內容： 1 立項建議書的編寫，2立項建議書的申報 3立項建議書的審批 4項目可行性研究(初步可行性研究，詳細可行性研究，項目論證，項目評估)5項目可行性研究報告的編寫，提交和獲得批準6 項目招標
承建方項目立項的內容和補助：1項目識別（從市場需求中，政策導向中，技術發展中尋求機會）2項目論證3投標
項目可行性研究報告具有預見性，公正性，可靠行，科學性的特點，一般包含以下內容：
投資必要性 技術可行性財務可行性 組織可行性 經濟可行性組織可行性 社會可行性風險因素及對策
項目范圍管理
編制范圍管理計劃---范圍定義-創建工作分解結構---范圍確認（范圍核實）---范圍控制
范圍說明書包含的內容如下： 1 項目的目標 2 產品或 項目的范圍描述 3項目的可交付物4 項目的驗收標準5項目的約束條件 6項目的假定 7項目的邊界
分解工作結構應把握的原則： 1在各個層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分 2 一個工作單元從屬于某個上層單元，避免交叉從屬3 相同層次的工作單元 應有相同的性質4工作單元應能分開不同的責任者和工作內容5便于項目管理進行計劃和控制的管理需要6最底層工作應有可比性，可管理行，是可定量檢查的7 應包括項目管理工作，包括分包出去的工作
范圍變更產生的原因： 1項目外部環境發生了變化 2項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤和遺漏 3項目實施組織本身發生了變化 4市場上出現了或是設計人員提出了新技術新方案5客戶對項目或者產品的要求發生了變化
變更控制的焦點問題是：1 確定范圍變更是否已經發生 2 對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可 3 當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理
項目進度管理
活動定義—活動排序 –活動資源估算—活動歷時估算 –制定進度表 –進度控制
重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。
活動歷時估算的工具和技術 ： 專家判斷，類比估算，三點估算（PERT），參數估算，后備分析 進度壓縮的工具 1 趕工 趕工并非總能產生可行的方案，反而會增加費用快速跟進 這種進度壓縮技術 通常同時進行按先后順序的階段或活動，其結果是以增加費用為
代價換取時間，并因縮短項目進度時間而增加風險
制定進度計劃采用的主要技術和工具 ： 1進度網絡分析2關鍵路線 法3 進度壓縮4假設情景分析 5資源平衡 6關鍵鏈法7項目管理軟件8應用日歷等
通常可以用以下方法縮短活動的工期 ：1指派經驗豐富的人去完成或者幫助完成工作 2投入更多的資源加速活動進程3 減小活動范圍或者降低活動要求 4通過改進方法或者提高生產效率 5趕工6快速跟進對進度變更的控制 ： 1判斷項目進度的當前狀態 2 對造成項目進度變更的因素施加影響 3 查明進度是否已經改變4在實際變更出現時管理實際的變更
項目成本管理
制定成本管理計劃---成本估算 –成本預算 –成本控制
造成項目成本失控的原因有： 1對工程項目認識不足2 組織制度不健全3防范問題 4技術的制約項目的應急儲備是已知的未知，納入項目成本基準中，項目經理使用需要授權才行，而管理儲備是未知的未知，可能會不用，但是都是屬于應付項目風險的考慮，如果管理儲備需要用時，需要授權且用后需對項目基線進行變更。
成本估算的步驟： 1 識別并分析成本的構成科目 2根據識別的成本構成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算結構，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系
成本估算的工具和技術：1類比估算2確定資源費率 3 自下而上估算 4 參數估算 5項目管理軟件 6供應商投標分析 7準備金分析8質量成本
項目成本預算的步驟 ： 1將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包2 將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上3 確定各項成本預算的時間計劃與項目成本預算計劃
項目成本預算的特征 ：約束性 控制性 計劃性
項目成本預算應遵循的原則 : 1 項目成本預算應以項目需求為基礎 2項目成本預算要與項目目標相聯
系，必須同時考慮項目質量目標和進度目標3 項目成本預算要切實可行4項目成本預算應當留有彈性 項目成本預算的工具與技術：1成本匯總 2 準備金分析3 參數估算4資金限制平衡
項目成本控制的主要內容：1對造成成本基準變更的因素施加影響 2 確保變更請求獲得同意3 當變更發生時，管理這些實際的變更，4保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金5監督成本執行，找出 與成本基準的偏差6正確記錄所有的與成本基準的偏差 7 防止錯誤的，不恰當的變更納入項目的成本或者資源使用報告中8就審定的變更，通知項目干系人 9采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內
項目質量管理
質量管理的基本原則 –1以使用為核心的多元要求2 系統工程 3職工參與管理 4管理層和一把手重視 5 保護消費者權益6面向國際市場
質量管理的流程---1建立質量標準體系 2對項目實施進行質量監控3 將實際與標準對照4糾偏糾錯ISO質量管理管理的9大原則 – 以顧客為中心領導作用，全員參與，過程方法，持續改進，基于事實的決策方法，與供方互利的關系，管理的系統方法
全面質量管理的4個核心特征-----全員參與，全過程，全面方法，全面結果質量管理
質量計劃的方法和技術----1效益成本分析2基準比較3 流程圖4實驗設計5質量成本分析6 質量功能展開7過程決策程序圖法
質量保證的工具和技術---過程分析項目質量管理通用方法項目質量審計
質量控制的技術 和方法---測試檢查 統計抽樣六西格瑪因果圖流程圖直方圖檢查表散點圖排列圖控制圖相互關系圖 親和圖樹狀圖矩陣圖過程決策程序圖活動網絡圖
質量控制過程的基本步驟---1選擇控制對象2為控制對象選擇質量標準或者目標 3 制定實施計劃，確定保證措施4 按計劃執行 5對項目實施情況進行跟蹤，檢查，并將檢測的結果與計劃或者標準比較6 發現并分析偏差，7 根據偏差采取相應對策，質量保證活動的基本內容-----1制定質量標準2 制定質量控制流程3 提出質量保證所采用的方法和技術4建立質量保證體系
成功的項目團隊的特點： 1團隊的目標明確2 團隊的組織結構清晰，崗位明確 3 有成文或者習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效 4有共同制定并遵守的組織紀律5協同工作，也就是一個成員的工作需要依賴與另一個成員的結果，善于總結和交流，5項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公開公正，賞罰分明
項目團隊建設的階段-----形成階段，震蕩階段，規范階段，發揮階段，結束階段
項目溝通管理
影響有效溝通的因素：1 溝通雙方的物理距離 2 溝通的環境因素 3 缺乏清晰的溝通渠道 4 復雜的組織結構 5 復雜的技術術語 6 有害的態度
有效溝通應遵循的基本原則-----溝通內外有別溝通的升級原則溝通應采用不同的溝通風格非
正式的溝通有利于關系的協調
溝通管理計劃的內容：----1項目干系人的溝通要求 2 對要發布信息的描述 3 信息接收的組織和個人 4
傳達信息所需的技術和方法 5 溝通頻率，如每周溝通 6 上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈 7 隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法8通用詞語表績效報告的內容----1項目的進展和調整情況2 項目的完成情況3項目總投入，資金到位情況 4項目主
要效益情況5財務制度執行情況6 項目團隊各職能團隊的績效7項目執行中存在的問題和改進措施8預測9項目資金實際支出情況10 變更請求
形成績效報告的主要步驟如下---收集依據資料項目績效評審
項目合同管理
合同管理的內容------合同簽訂管理，合同履行管理，合同變更管理，合同檔案管理
合同違約的四種承擔方式---繼續履行賠償損失采取補救措施，支付違約金或定金
合同談判要注意如下三個問題------1談判要制定切合實際的談判目標，2 要抓住實質問題3 營造一個平等協商的氛圍
合同管理的重要作用----1合同確定了信息系統實施和管理的主要目標，是合同雙方在工程中各種經濟活動的一句2 合同規定了雙方的經濟關系，包括實施過程中的經濟責任，經濟利益和權利 3 合同是監理的基本依據，利用合同可以對工程進度，質量，成本實施控制
合同管理的工具和技術===== 1買方主持的績效審核，2檢驗和審計 3 績效報告 4 支付系統 5 索賠管理6自動的工具系統
合同索賠事件處理的原則------1索賠必須以合同為依據 2 必須注意資料的積累3 及時，合理地處理索
賠4加強索賠的前瞻性
變更管理
變更常見的原因如下---1產品范圍 定義的過失與疏忽2項目范圍定義的過失與疏忽3 增值變更 4
應對風險的緊急計劃 或者回避計劃5項目執行過程與項目基準 要求不一致帶來的被動調整 6外部事件
變更管理的基本原則----首先建立項目基準，變更流程和變更控制委員會 包括以下內容;1 基準管理 2明
確組織分工，3 建立變更控制流程4 完整體現變更的影響5妥善保存變更產生相關文檔
變更管理的工作程序-----提出或者接受變更申請，變更的初審變更方案的論證變更控制委員會審
查，發出變更通知并開始實施變更變更實施的監控變更效果的評估判斷發生變更后的項目
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