第一篇：erp實施經驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業務主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領導面上無光，企業形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產企業的ERP項目經理鐘劍自有一套。

發難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數據通過接口導入ERP系統時，跨月部分產生重復；

生產計劃通過MPR計算出來的結果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數據無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務報表無法正確顯示，會計科目平衡表數據是正確的，但資產負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業務部門最終用戶在培訓操作過程中，發現操作手冊上寫的內容在系統中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業務運營的全部內容；

在最終用戶操作培訓的過程中，很多業務部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關培訓；

業務部門投入到項目組的關鍵用戶，大多數是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關鍵時候找不到人，與其有關的關鍵問題討論時他們亦不在場的現象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區和某工廠的關鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

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回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產企業，經過調研、分析，在了解企業信息化發展現狀和業務特點后，他提交了公司信息化三年建設方案。然后，按部就班地著手基礎設施的建設、IT部門的團隊建設，慢慢熟悉并融入該企業。去年年底ERP系統建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業務流程設計和系統實現工作，沒有能夠參與項目管理的內容，所以他一直希望能夠作為項目經理全程參與和統率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業務需求調研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統選型，最后選擇了一家大型ERP系統軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內容井井有條地展現在眼前。項目計劃：

在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經理的主要工作內容，將6個月的總體上線任務和工作內容細化到周甚至到日，并在統馭項目主計劃的同時，進行了數據計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統上線推遲的最主要原因就是初期數據遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設項目管理辦公室和監理組；接下來是技術組、業務組、數據組和開發組。其中業務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產，業務組長均由相關業務部門負責人擔任，再由其抽調部門骨干進入，同時信息部也在每個業務組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業務組必須有一名業務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業務部門負責人的反對，而導致目前業務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統一的工作場所，顧問、業務組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產生了巨大的影響。

藍圖設計和系統實現：

由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經做過一輪業務流程的調研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現狀調研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。但到了未來藍圖設計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發現原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協調實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執行的主要原因之一。

系統實現，一方面是顧問按業務藍圖流程設計進行配置和二次開發，另外就是關鍵用戶熟悉系統，并進行業務場景在系統中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關鍵用戶進行的，但由于系統熟練程度有限，加之大多數部門關鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務來完成，應付了事，沒有完全重現業務運作時的多重組合的復雜的業務場景，相對簡單地進行了一些業務內容的測試。這就埋下了隱患。

數據整理和接口、報表設計：

數據，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數據小組來負責，靜態數據很快就進行了統一編碼、重新規范等工作，動態數據的模板設計和下發也進行得相對比較順利，但在業務部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數據沒有完善地按模板進行填報，有些業務人員就象征性地填了一兩列數據表就上交。因此，數據的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數據上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產成品在正常流轉。這也是不同業務部門在上線數據不符進行調整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統并不多，但由于整體行業信息化程度比較高，上下游企業之間的數據傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發技術人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發需求量也比較大，雖然已經開發好其中的一部分內容，但由于系統沒有真實數據，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關鍵用戶對于業務的熟悉程度不同、對ERP系統的熟練程度不一，操作手冊的優劣差異很大。相對來說業務場景設計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統一調配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現場進行培訓的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經通過項目進展通報提交給公司高層和業務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發布命令，按最初項目組織的要求，抽調各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統一的辦公環境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。2.數據整理：雖然經過項目組的努力，基礎數據已經有了一定的規范，但那些日常運營的動態數據卻遲遲不能收集到位，雖然數據也都采集上來了，但數據本身是不完整的，而主要的物料數據普遍存在著財務賬和業務賬無法“賬賬相符”，更不要說業務賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業務部門，重新組建一次數據收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調賬處理，不清楚的部分先打包進入系統，待后續階段有精力時再進行解決。

3.業務測試場景設計：在業務測試和最終用戶手冊編寫環節，由于顧問對公司的行業熟悉程度有限，協助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經過測試的業務情景出現，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統數據的缺失，使得業務部門最終用戶對系統產生不信任感。

需要組織業務骨干，收集和整理日常業務不同的場景變化，統一編輯后，進入系統進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

4.需求變更：項目開展的前期，業務部門沒有足夠重視，在業務調研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業務骨干投入的精力有限，整理出來的業務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業務需求，且這些需求很多會引起較大的業務流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業務正常運轉為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業生涯估計就走到頭了，職業生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續“筆伐諸侯”??

第二篇：erp項目實施

erp項目實施

企業實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業必須建立相應的組織機構，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領導和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構中，必須由以下四方面人員組成，即企業領導、企業IT技術人員、各科（處）室領導及管理人員和ERP供應商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業ERP系統應用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應用ERP的企業中一直沒有搞清楚。在一些企業中把ERP系統的實施和應用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領導和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統必然失敗。這里關鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統的主人的問題。ERP系統的需求應來自管理的第一線，是為了改善現行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應用，從一開始管理部門的領導和職工就應積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術人員只是處于一個技術支持和技術服務的角色。當然由于我國企業管理比較落后，對計算機技術缺乏了解，在系統開發的前期，企業計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業要采取一切措施爭取一線管理的領導和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學習和掌握ERP系統的知識，積極參與本部門相關子系統的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統的有關應用知識和操作技術，只有這樣才能出真正作好ERP系統的應用工作，才能使ERP系統在企業獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩定的組織機構，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構，其中上層ERP項目實施的領導小組，是該項目的決策和領導機構；第二層ERP項目實施具體工作執行者，是一個高素質的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構的職能

（1）ERP實施項目領導小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領導小組是由企業高層領導、各部門級領導和ERP供應商的咨詢顧問組的負責人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領導（最好是第一把手）擔任

·成員:

-廠（公司）級各位領導

-有關處（科）室、車間（分廠）領導

-計算中心負責人

-關鍵崗位管理人員

-ERP供應商實施項目顧問組負責人

B、職責

ERP實施項目領導小組負責對ERP實施過程中發生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質量，提供所需資源和協調所發生的資源竟爭和發生的矛盾。其具體任務是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發生矛盾時進行調度和協調；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；

·審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；

·審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導項目小組工作報告；

·決策企業管理模式、方法、流程、組織機構等重大調整問題；

·審批有關ERP實施工作的各項規章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術方案和結論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領導小組（委員會）不是常設機構, 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發現問題, 提出解決方案。如遇重大事件發生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領導小組組長的要求

1）領導小組組長應是企業一位高級資深領導人，最好是企業的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領導者,必須對企業信息化建設有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創新才能使企業充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。并把這種信念感染企業中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領導小組組長必須要有足夠的權威，他有權分配ERP實施項目所需要的有關資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業務骨干，只有企業的最高領導才能進行統籌安排，才能在各項資源發生矛盾時做出有效的協調。

4）ERP實施項目的領導者要有憂秀的氣質和百折不撓的精神，他應該善于把任務的目標與項目組的行動統一起來。領導者必須是一位真正的領袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領導應該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業和ERP供應商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；

2）企業IT人員（或計算中心人員），包括系統分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應商的實施顧問和企業各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業的管理現狀和業務流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結、協調的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩定性，并在項目執行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業抽調的項目小組成員，要熟悉本部門及相關部門的管理業務；有豐富的企業管理經驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業內部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關系。

5）無論是企業內部的人員還是企業外部的人員，都要打破傳統思想的約束，發揚創新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責

負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執行項目領導小組的決定，達到項目的預定目標；

2）根據項目領導小組制定的總體目標和進度要求，制定并執行項目的實施進度計劃，并定期向領導小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關ERP技術的培訓；

4）組織并參加現場業務調查和分析工作；

5）參加現行企業業務流程的調查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設計和報告的編寫工作；

7）承擔計算機硬件系統和網絡建設的工作；

8）配合ERP軟件供應商進行應用軟件的安裝、調試及維護工作，并在調試過程中學習和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發方法；

9）在實施顧問的指導下，組織整個系統的編碼工作和數據準備工作，確定編碼方案，指導各管理部門的應用小組人員進行編碼和數據準備工作；

10）在實施顧問的指導下，組織各應用部門的領導和管理人員充分了解ERP軟件系統方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統的用戶化修改意見，經過有關方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負責對最終用戶的操作培訓工作；

12）在實施顧問的指導下，協同企業管理部門制定對ERP系統實施項目的管理規章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領導小組匯報；

15）組織ERP系統的最終測試和驗收；

16）負責ERP軟件系統正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發 工作。

D、對ERP實施項目小組負責人的要求：

1）實施項目小組負責人直接負責項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業管理模式的改造和軟件在各管理部門的應用，因此要求項目小組負責人不但要熟悉計算機技術、ERP軟件技術，還必須有較深的企業管理知識，要對企業現行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統的實施工作，項目小組負責人應具有較高的職位和威望，對上能與企業高層領導進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協調能力；

4）實施項目小組負責人應有較強的管理才能，有序地安排工作和協調資源的使用，在項目執行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質量和成本；

5）實施項目小組負責人要協調ERP軟件供應商實施顧問和項目小組其他成員之間的關系，在工作中發生矛盾時，要善于進行調節，妥善處理矛盾，使整個團隊團結協作、思想統一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負責人要有極強的應變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發生變化時，領導團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負責人要有改革和創新的精神，能夠接受新鮮事務，在ERP建設中引進先進管理模式和現行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責

1）負責本部門涉及的子系統、各功能模塊的實施工作；

2）負責本部門子系統實施中的數據準備和錄入；

3）負責本部門子系統的試運行和系統維護工作；

4）負責用戶化修改方案的提出、需求調查和設計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領導小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業信息化建設積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結別人。精通本部門的管理業務。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調動企業全體人員的熱情和積極性，包括領導的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。這樣整個企業才能統一思想、團結一致，使ERP系統的實施工作成功。

第三篇：ERP實施工作總結

ERP實施工作總結

ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當今國際上一個 最先進的企業管理模式,它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時,也提供了企業信息化集成的最佳解決方案.它把企業的物流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。

一、設備管理組(PM)實施過程

設備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：

1、前期準備階段：成立了ERP建設領導小組及項目辦，組建七大專業組：設備組、項目組、人資組、財務組、物資組、轉變組、技術組，并根據省公司要求時間節點排出ERP建設工作計劃。

2、設備管理數據收集階段（2009年7月底至10月底）：

設備管理數據收集對象包括維護工作中心、功能位置、設備資產數據清理等。其中又以設備資產數據收集為重點。設備資產數據收集又分為兩部分：一是設備數據收集，由各個設備管理部門完成；二是設備資產數據核對收集，由設備管理部門配合財務部門完成。

設備管理數據收集的實施過程，是一個逐步調整數據、修正數據，提高數據準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。尤其設備資產數據清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務重。為此，渦陽公司項目辦專門成立了ERP設備數據清理、資產數據核對工作小組，制定了清理的詳細計劃（工作量具體到每天）及質量管理辦法，明確了數據收集涉及部門以及收集的范圍，分階段向相關設備管理部門及班組布置了設備收資任務，對重點工作進行強調，并組織各單位相關人員共35人參加了市公司組織的數據清理培訓，確保了設備資產清理工作的有序開展。

ERP是一把手工程，領導的支持是設備資產數據順利完成收集工作的重要因素。公司相關領導非常重視數據收集，總經理張繼新和生產副總王健親自組織協調數據收集方面的工作。各部門均指定一名設備資產清理責任人，及時與設備資產清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數據收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了設備資產的準確性。

各部門齊心協力，加班加點，體現出了良好的團對精神，確保了每個時間節點工作的完成。8月23日完成第一階段設備數據模板的錄入匯總工作。并根據設備數據清理情況排出了詳細的資產核對清理計劃，項目辦對照資產核對清理計劃和質量管理辦法進行督促，專人全程監督，確保進度及質量。雖然資產價值拆分與合并工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置數據377條，設備資產數據4985條。有力地保障了系統的成功上線。

3、關鍵用戶培訓階段（2009年8月10至9月12日）

關鍵用戶到合肥接受設備管理組(PM)管理模式、現狀分析、流程框架、線內操作等相關培訓，并對系統中本公司的各項權限進行了配置、測試及系統模擬運行等。保障了后期最終用戶模擬運行及系統正式上線后的系統順利運行。

4、最終用戶培訓階段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最終用戶培訓統一在亳州市公司集中進行，培訓之前項目辦對ERP終端用戶的培訓進行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統籌安排最終用戶的學習與工作時間，做到生產與學習兩不誤。并于9月17日召開了ERP培訓動員會，強調了培訓紀律，對培訓質量也提出要求。培訓期間項目辦專門派人負責協調車輛協調、最終用戶的飲食起居等工作。

公司領導的大力支持、項目辦的細心安排，使參加系統操作培訓的設備組41位最終用戶（共分4批），全數通過考試，并有15位被評為優秀學員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實的基礎。

5、最終用戶模擬運行及強化培訓階段（2009年10月12日-12月9日）：最終用戶模擬運行及強化培訓依然是在亳州市公司集中進行的。參加模擬運行及強化培訓的人員基本上為渦陽公司最終用戶中各部門的核心人員。

模擬運行是在ERP模擬400系統中對我們實際業務流程的一個全真模擬，同時也是帶權限模擬運行，即運行人員400模擬系統的權限與ERP正式上線800系統中的權限是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發現問題，進而解決問題。參加模擬運行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。

學會ERP系統操作技術才僅僅是個開始——就好比僅僅學會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬運行就是把設備、物資、項目、財務、人資五個模塊的成員聚在一起共同完成集成測試案例，一是使模擬運行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬運行人員對相應業務流程的理解，把系統操作和實際業務流程聯系起來，提高發現問題、解決問題的能力。

為加強培訓效果，設備管理組分別于11月12日和12月9日進行了2輪的強化培訓。第一輪主要培訓了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支持體系（上線范圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特殊業務處理（工區備品、外委服務采購組以及外委服務的選擇、直接報銷業務等問題的處理方法）；第二輪強化培訓主要為大家講解了設備新增業務（如何創建子設備）、典型業務處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉移等業務操作、各種單據如何流轉（報銷單、臨時領料單、備品備件申請單、設備資產數據維護表等），并請物資組顧問講解了創建工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統上線后的正常運行。

6、ERP正式上線至2009年年結階段（2009年11月10日-12月25日）

上線初期，由于剛剛使用800正式系統，許多最終用戶不能把系統操作與實際業務聯系起來，為此，我們下發了簡易的業務流程以及系統操作手冊供最終用戶參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即最終用戶有問題向本單位核心用戶請教，本單位核心用戶解決不了的問題向公司關鍵用戶請教，關鍵用戶解決不了的問題向現場支持組請教。這樣一來各相關部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，設備組長及關鍵用戶又對每個設備管理涉及到的部門到現場進行有針對性的指導，并且和各部門核心用戶商討本部門相關業務的處理方法，極大地促進了系統操作與實際業務相聯系的進度。另外上線初期，一些同時學過設備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業的最終用戶，容易把設備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關鍵用戶通過現場指導、OA郵件等形式對最終用戶進行相關培訓和輔導。

至年底月結前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修項目也已全部關閉，至此各相關部門對ERP設備組的操作流程已相當熟悉，并結合實際業務流程對ERP有了更深層次的認識。目前ERP設備組系統成為各部門設備修理維護的依據，實現了設備管理與物資、財務、項目管理的緊密集成，并為公司決策提供相關的數據信息。

二、設備管理組(PM)經驗總結

ERP設備資產數據收集工作是保證ERP順利上線運行的必備條件，也是工作中的難點，因而在數據收集階段需注意以下幾點：

1、要從公司整體的角度認清數據收集工作的重要性，明確數據收集涉及部門以及項目范圍，數據收集工作各部門責任落實到人。

2、數據收集前，相關人員一定要把省公司下發的設備資產清理實施規范、設備與資產對應目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些設備需要收集哪些不需要收集，收集的設備哪些可以打包哪些需建立子設備等細節問題，否則會增加很多無謂的工作量。

3、在數據收集期間，要及時組織項目與財務、物資數據比對工作，確保數據準確有效。

4、一定要把握時間節點，定期或提前完成數據收集工作。

在最終用戶培訓階段需注意：

1、因設備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統運行的過程中，操作人員對系統還不夠熟悉，會成為了系統無法順利進行的又一關鍵因素.2、應建立長期培訓機制，可以有效解決由于新進人員、崗位調整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。

模擬運行和強化培訓階段需注意：1.應嚴格按照運行規定的角色職責挑選模擬運行和參加強化培訓人員，協調好模擬運行、培訓和工作的時間，在整個流程操作過程中，應杜絕“代做”現象。

2、被挑選的最終用戶一定要是各部門中實際業務流程中所涉及到的崗位對應的人，這樣才能和實際業務流程相符合，模擬運行才能起到真正的作用。

ERP正式上線運行后要讓最終用戶明確問題處理以及提報的流程，這樣當他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關部門遇到問題需要及時提報。最終用戶在800系統內操作時一定要小心謹慎，三思而后行，不可過于自信，否則系統就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。

另外應盡早準備好各類ERP實施的前提條件和基礎工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關鍵用戶的積極主動并全程的參與，真正起到公司與現場支持組顧問之間的橋梁紐帶作用。

存在的問題:

ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進度而言，還存在一些的問題。

1、數據維護不明確不及時。

系統數據維護部門牽涉比較廣，ERP系統中雖然有指定了最終用戶及其權責范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現。一些數據實際發生改變之后，在系統中不能得到及時有效的維護。公司將進一步明確設備組最終用戶及其權責范圍，那么數據準確性將會大大提高，同時相關人員如要查詢信息也可直接查詢系統數據即可，提高數據的共享性，也減少更多無謂的數據維護事項.2、有些人員對ERP認識不夠。

一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實施沒有達到想象中的效果。ERP的實施是涉及整個公司的系統工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現需要強有力的實施。沒有規矩不成方圓。必須明確公開相關人員及其權責范圍，明確相關考核及獎懲制度。這次總結不是ERP工作的結束，而是一個新的起點新的開始?！翱偨Y經驗，不斷提高，提高管理水平?！边@是我們的口號。

第四篇：ERP實施全過程

[轉]ERP實施全過程

目錄如下；

之一－－實施前的準備 之二－－總體需求調查 之三－－解決方案設計 之四－－模塊實施上線 之五－－系統并行運行和總結

ERP實施全過程 之一－－實施前的準備

近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統取決于三個方面，可現象地用如下公式表示： ERP應用成功=有準備的企業+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統應用成功最重要的因素。作為一名專業ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業，其中不少企業對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準備實施ERP的企業有所幫助。下面我們就以A企業ERP實施為例。

一、A企業的選型誤區

A企業是一家國有企業，企業效益在同行業處于領先，然而企業信息化建設一直比較落后，除了財務部在使用國內的一家軟件公司的產品外，**部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業進一步提高效益的瓶頸。引進先進的企業管理軟件勢在必行。于是A企業成立了一個ERP項目小組，項目小組構成如下：主管IT部門的副總、IT部門經理和相關人員。然而經過一年的選型，企業還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現象在很多準備上ERP系統的企業在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調研分析，發現A企業在選型時存在如下問題：

1.企業高層**對ERP認識不清，未達成一致共識。有些**認為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。

2.項目小組基本以IT部門為主，業務部門參與太少，對該項目持懷疑態度，消極應付。

3.在目標不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。

針對上述情況，我們采取了如下措施。

1.首先對企業進行了一次調研，初步了解企業的業務和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調研報告，提出了企業在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統的實施進行一次管理改造。高層**非常認可這份報告。緊接著，我們對整個企業高層**和業務部門經理舉辦了一次ERP系統管理理念的培訓。通過此次培訓，高層**認識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統也有了正確的預期，認識到ERP系統能夠解決什么問題，不能解決什么問題。

2.重新改組項目小組。重點是吸收了業務部門經理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。

3.經過進一步詳細需求調研，確定企業上ERP系統的主要目標，從而也就確定了選擇ERP系統的標準和量化指標體系。設置指標體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發展等因素。

在我們咨詢公司的協助下，A公司終于走出了選型誤區，在較短的時間內，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產品，同時確定我們作為該軟件的實施商。

二、培訓的重要性

A企業通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓的重要性。然而在起初，A企業項目小組對培訓重要性的理解不深，認為在ERP實施過程中只需要培訓最終用戶如何使用軟件操作即可。經過我們反復講解，舉了許多失敗的案例，A企業項目組逐步意識到培訓的重要性。針對不同的對象，培訓可分為：

1.對ERP系統管理理念的培訓。

這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業高層**做的培訓。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期。

2.對項目小組的培訓。

對項目小組的培訓包括項目管理的培訓、實施方法的培訓、ERP軟件功能的培訓。ERP實施對企業來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3.對最終用戶軟件操作的培訓。

對最終用戶的培訓就是用戶知道怎么操作軟件，是企業最能夠接受的。4.對技術人員的培訓。

包括系統管理員的培訓、開發人員的培訓等。5.對新流程的培訓。

ERP實施中技術雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業務流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業員工都面臨著全新的業務流程。對新流程的培訓也就意義重大了。6.對數據分析的培訓。

ERP系統正常運行后，會有很多有用的數據。如果這些數據放在那兒不去利用，就不會很好地發揮ERP系統的作用。所以必須教會企業如何去分析數據，為企業決策提供依據。

三、實施前的準備工作

A企業選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。

1.確定項目的范圍、目標和方法

為了保證項目在給定的時間和成本范圍內高質量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質量管理計劃相結合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。

本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：

? 實施范圍：目標，里程碑，成功因素

? 實施方法：管理，環境，**業務需求

? 技術處理策略

? 項目實施政策，風險和假設

? 驗收標準和需求改變管理

1.確定項目工作計劃 根據項目范圍、目標和方法，經雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內容如下：

階段編號 階段 主要工作內容 總體需求調查 ? 總體業務需求調研、報告和討論 ? 安裝產品Demo環境 ? 對項目小組進行軟件標準功能培訓 總體解決方案設計 ? 業務分析與業務流程重新設計 ? 業務需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細方案設計 ? 軟件模塊設置分析 ? 計算機業務流程分析與設計 ? 在測試環境中進行詳細模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實施與上線 ? 財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行 ? 經過一個月的并行運行驗證表明，結果正確，運行正常實施結束 ? 實施結束，并開始后期支持

1.**重要文檔，如質量管理計劃、項目資源計劃等。

四、結束語

在經過與A企業項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經過雙方項目經理的簽字確認，可以說是起了一個好頭。為以后項目正式啟動鋪平了道路。之二－－總體需求調查

在上一篇文章，筆者以A企業為例，詳細介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準備工作的主要工作內容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調查階段的工作?？傮w需求調查主要有以下工作內容： ? 總體業務需求調研、報告和討論

? 安裝產品Demo環境

? 對項目小組進行軟件標準功能培訓

從上述工作內容，可以大體知道，總體需求調查階段的任務，是讓顧問充分了解客戶目前業務現狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業務現狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統是如何解決業務問題的。經過這一階段，顧問了解了企業的業務，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。

一、確定階段計劃

在調研前，我們與A企業項目小組核心成員確定了調研階段的詳細計劃和時間表。我們的計劃如下（沒有考慮節假日）：

任務 時間（天）開始時間 結束時間 參加人員 1.總體業務調研 41 3月1日 4月10日

1.0 調研動員大會和培訓 1 3月1日 3月1日 雙方項目小組成員各部門經理和骨干 1.1 市場和銷售業務調研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項目組有關成員被調查部門主要成員

1.2 采購業務調研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 倉庫業務調研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生產業務調研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 財務業務調研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 設計開發業務調研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 寫業務現狀報告 7 3月8日 3月14日 各業務部門 1.8 閱讀業務現狀報告 7 3月15日 3月21日 顧問

1.9重復調研階段 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項目組有關成員被調查部門主要成員 1.10 修改并確定業務現狀報告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主 細心的讀者可能發現如下兩個問題：

第一，在ERP實施準備階段，我們和A企業目小組已經確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調研階段的實施計劃？原因是在準備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經常發生變更（比如：企業方項目小組關鍵成員外出，企業購置的計算機硬件發生故障）。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。

第二，在上述計劃中，對每個業務部門的調研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業的業務。在ERP實施過程中，調研有初步調研和詳細調研之分。在總體業務調查階段的調研屬于初步調研，主要目的是通過顧問和業務部門的交流，讓顧問對企業業務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業務部門對ERP有一定了解。調查完一個部門，就布置該部門寫業務現狀報告。

二、調研前的動員和培訓

確定了階段計劃后，我們組織了一次調研動員和培訓大會。參加會議的有A企業的項目組成員和所有的部門經理和主要業務骨干。會議主要議題有：

1.業務現狀調研在ERP實施中的重要性。

2.調研工作的主要內容，也就是要了解哪些情況。

3.被調查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準備工作。

4.業務流程描述的培訓。

用圖表的方式來描述企業的業務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業業務部門自己來做這項工作，他們往往就會發現很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調研，顧問來畫業務流程，然后與業務部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業的業務；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業務流程，然后由客戶先寫業務現狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業務部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業務部門去思考他們的業務，發現一些業務流程改善的機會。

俗話說，磨刀不誤砍材工，調研動員和培訓大會一定要組織好，達到預期目的，否則，由于被調查對象對業務調研的重要性認識不清，或者事先沒有經過充分準備和思考，導致在調研時遇到一些阻力或者不能達到預期目標。

三、調研的技巧

調研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質。在調研中，顧問會面臨不同類型的被調查對象，如何引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據筆者的經驗，被調查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或對業務不是非常清楚。面對這樣的被調查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發被調查對象。

發牢騷型：一旦討論起來，他們經常跑題，發牢騷。對企業存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。當然，這些發揮有一部分確實是能夠幫助顧問發現企業管理的問題點的，但在有限的時間內我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調查對象，顧問應該把握住調研的主線，引導被調查對象在正軌上適度發揮。懷疑型：被調查對象產生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業以前投資引進過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產生效益，他們認為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態度。另一種原因是對ERP系統了解不深，過分強調自己企業的業務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。在A企業的調研中，我們采用如下方法：

1.在調研之前，由客戶方項目經理召集被調研的部門人員，先組織內部討論，提出問題。

2.顧問準備了一份詳細的調研提綱，作為調研的依據。但要注意，調研時，千萬不能就調研提綱逐一提問，應該啟發被調查對象，發散思路。

3.調研時，由客戶方項目經理等關鍵成員和顧問一起參與調研。客戶方項目經理可以起一個協調作用。

4.調研結束后，顧問及時提煉出當天調研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。

5.調研結束后，布置被調查的業務部門寫業務現狀報告。要求在業務現狀報告中要反映以下問題：①該業務部門的組織結構，崗位設置和職責；②主要業務和業務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

通過上述措施，我們的調研效果相當好，客戶也很滿意。

四、修改并確定業務現狀報告

按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業各部門用一個星期時間，寫業務現狀報告。我們收到報告后，仔細地閱讀后，發現一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關心的問題?？偨Y起來，有如下問題：

1.文檔格式不符合我們的要求。作為專業的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調研前顧問已經做了培訓，但有些部門還是沒有完全按要求寫。

2.流程圖畫的不規范。比如，我們規定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協調共同來做，但各自做各自的，結果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復雜，無法用一個流程，就需要適當分割，用幾個流程來描述，但業務部門不知道在哪里分割。

3.有些報告只寫現狀，沒有寫需求和期望。

針對這些問題，我們采用個別培訓，與業務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產、采購、分銷、庫存、生產計劃、車間、設計等。

五、文檔的重要性

前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：

? 分階段實施計劃文檔

? 分階段目標設置文檔

? 標準業務流程文檔

? 標準編碼、標準數據文檔

? 標準參數設置文檔

? 功能操作指南文檔

這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。

接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：

1.書面化的文檔有助于實施方與企業方明晰各自的職責，信息互通，共同把握實施的節奏； 2.標準業務流程文檔有助于雙方明晰業務流程，有效配合業務流程的重組和優化；

3.標準編碼、標準數據文檔及標準參數設置文檔更是ERP實施比不可少的基礎資料，可有效減少重復工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業人員由于誤操作，導致初始設置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業正常工作的影響。

4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規范化操作，加強培訓效果。

ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發生一系列變化；同時，實施完成后，企業的運行過程更是漫長的過程。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。

六、結束語

經過這次調研，A企業上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經過與顧問反復交流，也信心實足。有一位業務部門的經理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進一步的了解，同時他還建議把企業所有的業務流程匯編成冊，這對企業理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業務流程重組（BPR），而BPR的基礎就是業務流程調研。之三－－解決方案設計

在演義之二，我們介紹了進行業務調查，要做哪些準備工作，調查過程中要注意哪些問題，調查結束后要出哪些文檔和報告。一句話，業務調研階段的主要目的是對企業的業務進行了深入的調研，明確了企業的需求和企業的現有業務流程。

完成業務調查后，我們進入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設計。它主要任務是針對企業需求，在進一步分析企業業務的基礎上進行業務流程重新設計，并提出系統解決方案；同時在測試環境進行業務模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業務分析與業務流程重新設計

? 業務需求與軟件功能匹配

? 建立測試原型，并進行模擬測試

? 討論、審批并形成最終解決方案

一、業務分析與業務流程重新設計

一般來說，一個企業主要的業務和流程有： 1.企業管理 7.生產運作 2.財務管理 8.銷售定單管理 3.人力資源管理 9.銷售和市場管理 4.營銷管理 10.生產計劃預測 5.物料管理 11.售后服務 6.新產品開發 12.采購管理

在業務調研階段，我們要逐一對這些業務進行調研，與企業進行深入討論，最后要總結提煉出每一項業務有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業務的現有流程。由于現有流程是在傳統管理模式下，與手工處理相適應的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。比如以A企業的采購管理流程為例，進行分析。A企業采購管理現狀：

1.原材料品種規格多，常用的就有2萬多種，采購任務重。

2.緊急采購任務多，占到全部采購任務的70%。主要原因有：一是沒有完善科學的市場預測，沒有辦法提前做生產計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業降低庫存的目標。3.由于緊急采購量大，為滿足生產要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。

4.即使采購基本上按使用部門的采購申請執行的，但在庫存資產中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領用。

5.由于生產任務緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續，就直接發到生產現場。

6.倉庫資產與財務對帳工作量大。

根據上述業務現狀，我們首先要對采購流程進行進行優化。一方面要通過流程加強對采購環節進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據ERP的管理思想，標準的采購流程圖為：

二、業務需求與軟件功能匹配

對企業的各項業務需求，需要與軟件功能進行詳細的匹配分析，以決定哪些業務需求，軟件可以實現，是如何實現的；哪些業務需求軟件不能實現，是否要做開發，等等。比如，下面是采購業務需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下： 編號－－需求編號（順序號）差異－－表明是否是差異

業務需求－－對該項業務需求進行描述

匹配結果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應該注明如何解決。

編號 差異 業務需求 匹配結果

采購接收到的數量要與**上數量進行匹配。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規則，匹配規則有：1**數量與采購定單數量比較。2**數量與采購接收數量比較。3**數量與檢驗合格數量比較。可以按企業需要選擇一種。在應付款模塊中企業可以在應付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進行匹配。

把企業的業務需求匹配后，基本上就形成了總體方案。

三、建立測試原型，并進行模擬測試

經過業務流程的重新設計和需求與功能匹配后，企業對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統中的業務流程。但系統真正上線運行起來后，企業沒有感性認識。所以必須在真正上線前，做一個實戰模擬。

首先，實施顧問在ERP的測試環境中，根據企業實際情況進行初始化設置，如科目結構、供應商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環境的初始化設置與系統真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環境的初始化要粗一些。

其次，輸入必要的數據，比如科目的期初余額。不要求用企業的真實數據，可以用一些假設的數據。

第三，在測試環境中做業務模擬測試。比如，對采購業務，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。最后，測試各種單據、報表的打印，看看格式是否滿足企業的需要。

四、討論、審批并形成最終解決方案

1.建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業項目組成員進行計算機流程的培訓。

2.培訓完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業的需要。發現問題，要充分溝通，及時解決。

3.征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統。

4.企業項目**小組進行審批。

五、結束語

在產品設計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設計環節就發現產品的缺陷，其成本是1，但等到產品已經投入制造，才發現問題，給企業帶來的損失可能就是 1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。之四－－模塊實施上線

大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經過這樣幾步：

首先是建筑工程師要進行方案設計，設計方案就決定了大廈的總體架構。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費，成本很高。

然后，按照設計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計劃準備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導致工程延期。

ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設計、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準備、總體需求調研、解決方案設計，就好比是設計。本篇文章“模塊實施上線”好比是施工?？傮w方案設計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。從而避免出現房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。

“模塊實施上線”就是在總體方案的指導下，分模塊，如財務、分銷、制造等，進行產品環境的初始化，準備并轉換基礎數據，確認系統開始運行。具體工作如下：

? 制訂模塊實施上線計劃 ? 準備基礎數據 ? 培訓最終用戶 ? 應用產品設置 ? 業務數據轉換 ? 確認新系統正常運作

一、制訂模塊實施上線計劃

當ERP實施進入上線階段，一方面，很多業務部門將切實參與到ERP實施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準備的基礎數據多。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進行。在制訂計劃時，要注意：

1.計劃要做到天，要詳細規定每天應完成哪些工作。

2.計劃一定要分到責任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執行人清楚地知道計劃。

3.計劃一定要規定截止時間，如規定在某月某日之前要準備好某項基礎數據。

4.制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務部每月月底要準備財務結算，不能抽過多時間。

5.制訂計劃，一定要留有余地。根據我們的經驗，在上線階段會遇到各種事先沒有預計到的問題，所以，過于緊湊的計劃往往不能按期完成。

二、準備基礎數據

在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數據、技術。可見基礎數據準備的重要性。ERP中數據可分為兩種：

一種稱為靜態數據，所謂靜態數據一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應商基礎資料，⑥客戶基礎資料，⑦會計科目等等。因為靜態數據一般比較穩定，可以提前準備。

另一種稱為動態數據，動態數據一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結銷售訂單，⑦未結采購訂單等等。這些數據要在各模塊上線切換點的數據為準。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。

在準備數據之前，顧問要準備一份“數據準備文檔”，在該文檔中要明確如下內容： 1.數據準備時間，范圍。即何時完成，準備何時的數據，準備哪些數據。

2.明確雙方責任責任。我們一般要求客戶來準備基礎數據，并保證數據的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數據準備的要求、格式。

3.數據準備的要求?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊蕚洌@一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數據的完整一致。比如說，要準備供應商資料，我們在Excel中準備好空白如下表格。

序號 供應商名稱

供應商編號 納稅登記號 分類 地址 聯系人 1---這樣每個準備供應商信息的人，都知道供應商資料應該包括：供應商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯系人。

（2）方便核對數據。一旦在Excel中準備好數據，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統，輸完以后，再用ERP系統生成并打印報表。比如，對上述供應商資料，我們可以從ERP系統輸出一份報表，去和Excel中的數據核對，看看在輸入過程中是否出錯。如果沒有一份在Excel中準備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。

（3）如果基礎數據量很大，一般就需要開發專門的數據轉換程序，這樣更需要按一定格式準備數據，否則，數據轉換程序不會正常工作。

在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。

三、培訓最終用戶

上線過程中，有很多數據要輸入ERP系統，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統打交道。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統，培訓就顯得很重要。筆者在實施演義之一中已經對ERP實施中的培訓作了詳細論述。在這里再簡單介紹如下：

1．讓客戶方項目組成員來準備培訓教材，顧問提供指導。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負責人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經接受過顧問的培訓，有能力準備培訓教材。同時，ERP上線以后，模塊負責人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。2．顧問負責培訓模塊負責人（Train trainer），讓客戶自己來負責培訓最終用戶。

3．最終用戶培訓工作要經常進行。特別是如果客戶原來計算機基礎不是很好，一定要多做培訓。4．培訓要有一定的獎懲措施。為了提高培訓質量，客戶應該制訂一定的措施，如規定，在經過一定時間培訓后，要進行考試?？荚嚥缓细瘢M行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學習的積極性。

四、應用產品設置

設置（Setup）是ERP實施中一個專門術語，其含義簡單地講，就是按照企業的實際情況和需求，配置系統參數，把一個通用的ERP系統變成適合企業需要的計算機系統。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設置：

? 按企業需要設置會計科目結構，幣種，會計日歷，最終形成企業的會計帳套。? 按企業需要設置憑證的分類和編號規則。? 按企業需要設置憑證的審批方法。?......設置之前，需要準備一份“設置文檔”。設置文檔主要內容是設置的詳細步驟，每一步是如何做的。設置文檔是ERP實施中一份關鍵文檔，必須要完成，有以下作用： 1．確保設置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置，容易出錯。

2．更正有依據。設置完成后，萬一出現問題（系統出錯、或有人更改了設置），可以查看設置文檔，很快進行修改。

3．對客戶來說，文檔是知識的積累和轉移。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業。在ERP實施中，一般的模式是先以1-2家企業做試點，試點成功后再推廣。有了設置文檔，推廣工作就可以節約很多時間。

五、業務數據轉換

一旦產品設置完成后，基礎數據也準備好的話，下面的工作就是把基礎數據導入ERP系統。數據轉換需要事先制訂轉換策略，確定是手工輸入、還是用程序進行轉換。一般原則是，如果數據量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進行數據轉換。

基礎數據導入ERP系統之后，下面工作就是要核對數據，核對方法是從ERP系統把數據以各種方式輸出，和輸入的數據進行核對。

六、確認新系統正常運行

上述工作均完成后，ERP系統就是要正式運行了。

1． 驗證設置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎數據輸入后，經檢查，均正確無誤，但ERP系統生成財務報表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。

2． 制訂各種業務規則。上了ERP之后，許多新的業務流程和企業原有的業務流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內可能不適應。為了確保ERP系統真正用起來，必須做好以下幾點：

（1）做好培訓工作。培訓ERP系統的操作和ERP的業務流程，上面已經反復講過。（2）制訂詳細的業務規則，規定企業各種業務在ERP系統中是如何處理的。并讓每位相關的最終用戶知道、理解。

（3）制訂必要的制度，確保按規定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。

之五－－系統并行運行和總結

在演義之一中，筆者談到ERP實施大體要經過六個大的階段，即：總體需求調查、總體解決方案設計、詳細方案設計、模塊實施與上線、并行運行、實施結束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統并行運行”，并項目實施做一個總結。系統并行運行

模塊實施上線之后，有一段新老系統同時運行的時間，即系統并行運行期。在實施過程，大多數客戶對這個階段都比較認同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點： 并行的主要目的是為了保證新系統運行結果的正確性。

同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。

并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。顧問在并行之前，要根據項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終用戶出現抵觸情緒。ERP實施經驗總結

筆者曾經提到，ERP實施中有一個成功等式： ERP應用成功=有準備的企業+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統應用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。

如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經理、模塊負責人（財務、制造）、一般實施人員。其中項目經理負責整個項目管理的工作，如制定項目實施計劃、控制項目的進展等等，一個好的項目經理是保證項目成功實施的重要因素?？偨Y眾多ERP項目實施經驗，筆者發現在項目管理中，項目經理要注意如下幾項內容： 項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成

國內很多企業在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細實施計劃，要求確定何時完成整個項目。特別是國內某些企業的ERP項目，往往需要某些機構的驗收，這些驗收單位一般事先規定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個時候，項目經理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅使項目經理往往承諾客戶提出的項目完成日期。

然而，在項目剛啟動，就承諾一個非常明確的項目完成日期是比較危險的，這是因為，一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進展發生改變的可能性。另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發生了很大改變，比最初項目評估時要復雜的多，因為完成日期已經無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。

因此，項目經理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調研完成以后，雙方共同確認的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。選擇合適的顧問資源

如果實施任務非常緊急，項目經理應該在組建項目組時，考慮多配備經驗比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。從項目一開始時，項目經理就必須嚴格控制項目質量，任何在質量上的妥協，都是項目后期出問題的潛在隱患。

另外在選擇顧問資源時，不僅需要考慮顧問以前的業績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。明確的里程碑

在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標。制定更細化的里程碑

大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分，制定短期的實施目標，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態，如果這些小的目標都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。

ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現了一個目標，可以激發項目團隊和客戶的積極性。要經常性地交流與溝通，強調團隊合作

交流與溝通包括項目組內部的溝通和項目組和客戶之間的交流。

項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓，我們常常說ERP項目組是一個團隊（Team），也就意味著團隊成員之間必須要通力合作，才能保證項目成功。

ERP項目實施團隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；

在整個項目團隊中，模塊實施團隊必須把自己負責模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。項目經理要時刻注意，防止出現侵蝕團隊合作精神的苗頭。

同時，項目經理一定要向客戶強調一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。

缺乏交流只會導致一些重復工作，減緩項目進展，甚至導致項目失敗。計劃安排要符合實際，留有余地

在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經理急于證明自己的能力，導致項目經理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。

不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶作出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。

在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業的環境稍微發生變化（如組織機構調整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。

所以項目經理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經理感到自己缺乏經驗，應該虛心地向有經驗的項目經理請教。這當中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應付一些突發事件。俗話說，“計劃沒有變化快”。項目經理都有以下經驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實施時間長，會發生許多事先根本沒有想到的突發事件。這樣，即使**一切事情都按事先安排進展，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發事件。嚴格控制項目范圍

一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和客戶達成協議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。如果項目經理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這會使項目組成員感到灰心，因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作，特別是如果最初的計劃本來就很緊時，更是如此。結束語

ERP實施涉及面廣，影響企業各個方面，實施難度也比較大。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結了很多經驗教訓后，形成一套科學的 ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規律性的。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業往往對ERP 實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進行。

一、主持訪談的能力

訪談的目的獲取信息

發布信息

推銷一個注意，使之被認可

向一個人提問不是一件容易的事情，需要對被訪者充滿尊重和善意

訪談必須遵守的規則

準備訪談

1.確定訪談主題

2.列出所要涉及的訪談要點

3.對所有問題按輕重緩急進行分類，在此基礎上制定訪談計劃

4.選好訪談對象 ：掌握信息的人、有決定權的人、有影響力的人

5.與被訪者進行預約，告知訪談的目的、持續時間、地點和你的聯系方法

進行訪談

選擇最合適的時間，以免過多地影響對方的工作

在對方工作的地方進行訪談

訪談時間不要超過2小時

自我介紹，并再次說明訪談的目的

請對方作自我介紹、說明其職位

按預先指定的計劃進行訪談，對對方的發言做好記錄

對不清楚的地方或需要詳細說明的地方進行復述

訪談結束時作一個簡要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解

結束訪談并致謝

訪談之后

撰寫訪談報告，分清哪些是對方的語錄，哪些是自己的理解

讓被訪者確認訪談報告

將所收集的信息交叉確認

建議

訪談計劃不是一成不變的框框, 要善于突破計劃的框架接受被訪者主動說出的重要信息

訪談中要主動，要及時分析對方給出的信息以調整提問方向

提問舉例

問：您收到的文檔怎么樣？

答：盡是錯誤

回答中缺少信息，應深究

補充問題 ： 什么樣的錯誤？ 從哪兒來的？

問：你們的服務價格怎樣？

答：人們認為太貴

補充問題 ： 誰認為這樣？ 相對于什么標準而言？

問：你們部門工作質量怎么樣？

答：有些部門的工作更糟

補充問題 ：哪些部門？更糟是什么意思？ 質量標準是什么？

問：質量好嗎？

答：我知道工作質量好

補充問題 ： 您怎么知道工作質量好？

問：你們為什么使用這個流程？

答：因為我們必須這樣，這是規矩。因為我沒有別的辦法

補充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會出現什么情況呢？你們為什么不能？如果你們能這樣做，將會怎樣？

問：第一級檢驗是否做好了？

答：從來不對檢驗負責（主觀判斷）

補充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對其工作負責？就您一個人這樣認為嗎？您為什么說雇傭從來不？

問：處理會不會使工作推遲？

答：我知道您對這是怎么看（對方已有成見）

補充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據是什么？您認為我對這件事有定論嗎？

問：為什么不作更多的檢驗？

答：我很想作進一步的檢驗，但忙不過來

（對對方的因果關系提問）

補充問題：當您忙得過來的時候，您作進一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時候也作了進一步檢驗？

二、主持會議的能力

會議是一種溝通工具，它可以

促進信息流通

用集體智慧為問題尋求解決方案

作決定

準備會議

1.確定會議的TOP

Theme : 主題

Objectif：目標

Plan ：計劃

2.確定與會者名單及會議時間和地點

3.作好各類后勤準備（紙版、投影儀等）

主持會議

按時開會

在紙版上寫明會議的主題、目標、計劃以及持續時間

方便工作的進展

方便與會這之間的交流

方便與會者的參與

平衡會議支持人和與會者的發言時間

發言離題時應及時將其拉回到主題上來 會議間要做一些階段性的復述和小結

時常提示會議主題

會議結束時總結會議要點并明確會議的后續工作

取保對會議的跟蹤

對會議（TOP的遵守情況、與會者的選擇等）進行簡短的分析

整理好會議紀要 ：（會議主題和目標、與會人員、所作的決定、下次會議的要點等〕，將整理好的紀要及時發布

跟蹤會議決定的執行以及會議期間要求的信息的收集

建議

在安靜的屋子內開會

會議超過兩小時應考慮中間休息

會議主持人不要表態，讓與會者**表達，應采取主動傾聽的態度，復述發言者的思想，綜合不同觀點，以提問方式讓發言人把隱藏的信息明確表達出來

始終與整個小組而不是一個接一個地與單個與會者工作

三、掌握專業文檔編寫的規則

定義：

書面交流（幻燈片、報告）需要讓人讀懂，因此要遵守行業內的特殊規則書面交流的目的不僅是傳達信息，而且也是培訓、鼓動、讓人記住、使人產生行動的動機

事實 ：把一篇寫得很好的文章放到100個人手中，90個人只看題目，75人只讀題目和引言，40個人讀到第一段結束，20個人掃過全文，5個人讀完全文

幻燈片

目的：斥諸視覺、圖解、使敘述生動、吸引聽眾、說服人、讓人作決定

每張幻燈片必須是適當的 ：

與會議的TOP相一致

使會議進展增色

幻燈片的內容：

記錄要讓他人接受的觀點

字體要大，以便遠處的人能看得見

每張幻燈片上只表達一個重要觀點，要使用短句

交替使用文字和圖表，以方便閱讀

幻燈片上只寫關鍵字，將觀點和論據留作口頭表達使用

報告

目的 ：陳述事實，進行評議，提出建議

報告要精簡 盡量壓縮報告正文部分，以保證接收人讀完它

應重分析、重建議、重結論，輕就事論事的陳述

輔助信息（詳細資料、數據、中間計算等）應放在附錄中以備讀者查閱

報告要清晰

版面不要擁擠

語句要簡短

內容要有良好的組織結構，段落標題要能反映出段落的內容

每5頁應有一個小目錄

重要觀點要輔以例證和圖表

建議

報告正文前要插入一段摘要

四、口頭表達

口頭表達面對的聽眾可能人數眾多，其中有人可能懷有敵意，有人可能身居高位要在這樣的聽眾面前自如地表達，必須掌握一定的口頭表達的規則

演講準備

了解聽眾的人員構成，他們的期待、語言特點、心理狀態等等

確定演講的目標

匯總所要轉達的信息并將其歸類

準備好講稿

引言部分

介紹一個結構嚴謹、內容均衡的演講框架（2～3個主要部分，每個部分分2～3個小部分）

引言部分結束時應將演講框架突出地演示出來，并在每次更換章節時回顧總的框架

一開始就要吸引聽眾

表達主題

注意口頭表述的質量（聲調、節奏，）

變換姿態和位置

控制自己的發言（使用案例、圖表、幽默）

控制內容，不要淹沒在細節中以避免具體的技術問題

要表現出建設性的批評精神（分析利弊）和務實精神

要借助有說服力的數據和有意義的問題（用途、成本）

結束演講

對演講進行總結，必要時介紹一下后續事宜

向聽眾致謝

建議 ：

最后要留出問答時間

在重要問題上不要模棱兩可

時常復述演講內容

避免念講稿，使用框圖

五、圖表的使用

圖表以斥諸視覺的方式將數據表現出來，從而使之更有說服力它可以方便對可以量化的現象進行理解

最常用的三中圖表

用直方圖對不同類別進行數量比較

用圓餅圖表示比率（份額）

用曲線表示趨勢

另兩類圖表可以將信息以更復雜的形式表現出來

PARETO圖（20－80圖）

累計輸入輸出圖可以用來很直觀地表現出某部門工作量的變化，以及早準備相應的資源，控制和保證工期

六、主持培訓

給一組人進行培訓，需要 ：

從知識、技能和行為三個方面確定培訓起點

將小組推向項目所預期的變更目標

主講培訓課程最好能做到 ：

開講前 ：

確定具體要求（參加人員的需求、企業需求、總體目標、期待的結果、參加人員的能力）

設計培訓（教學目的、方法、時間長短、詳細內容、培訓師、培訓指南、學員講義、日期、地點、費用）

向學員講明培訓目的及內容，以方便他們的參與

向每個學員發出邀請

開始培訓時 ：

迎接學員（介紹場地、培訓師、讓學員自我介紹）

介紹作息時間、規則、講義等

培訓中 ：

把握傳達信息的時機

變換講課技巧（講述、啟發、案例、練習、大腦風暴）

變換授課工具（幻燈片、圖表、模型、文件）

抓住小組的注意力，控制其反應

檢查小組的進展情況（提問或讓其復述）

注意自身行為舉止（談吐、書寫、肢體語言、語調、聲音、熱情）

時常回顧講課目標并作小結： “我們將到了哪里？”“下面將什么？”

培訓結束：

評估培訓

致謝

建議

所有培訓成功的先決條件是從要獲得的知識、要開發的能力和要支配的行為等方面表述培訓的目標效果。

抓住每個學員的學習特點相應調整教學法。

講，讓人將，做，讓人做，要不斷變換教學法積極的參與比被動的聽講更有吸引力。

在組織培訓前應提的問題：

這次培訓是由誰發起？

需求者表達的培訓目標是什么？

培訓的對象是誰？

培訓對象是否也感受到這種需求？

培訓是否與機構、工具流程、市場或**環境因素的變化有關

有哪些**？

承諾的效果是什么？

培訓內容準備的一般程序：

需求分析

制定授課程序（主題、順序）

擬定授課大綱

制作講義和教案

后勤準備

七、主持解決問題的會議

這種會議在一個具有工作積極性和必要技術能力的小組中進行，決問題

主持這類會議需要特殊的方法，主持人要經過訓練

7步法 ：

其目的是用小組的集體智慧解 捕捉住問題：

將問題表書出來

列出問題的各個方面以及對其的種種看法

盡可能多地收集想法和注意

按照一定的標準（價格、緊急程度等）進行分類

按照小組討論結果，把問題表述并記錄下來

收集信息：

收集與問題有關的事實和問題的特性（什么，誰，何處，怎樣，多少）。

將收集的信息進行分類整理，將事實與意見區分開來，把相矛盾的地方記錄下來。

找出問題的原因：

列出各種可能的原因

分析每種原因對問題作用，估算其相對重要性，對原因的特性作詳盡的描述，找出最重要的原因

尋求解決方案和測度指標：

想象出所有能對原因起作用的手段

定出可用來選擇最佳解決方案的指標（價格、期限、利弊、可行性等）

選擇一個或幾個最佳解決方案

建立整改計劃

溝通并付諸行動 實施整改計劃，跟蹤指標的變化

效果跟蹤

把觀察到的效果與預期效果相比較。

分析偏差原因，必要時提出糾正措施。

建議

會議分兩次進行，工作要分配到人，并非每個階段都要集體工作。

為了評測進展效果，應選一些有意義的綜合性的指標指標要便于理解，人人都要了解指標的內容并對之進行跟蹤，由負責人對指標進行評價。

在對整改計劃進行跟蹤時，要對項目成功指標進行逐一檢查。

RP在我國推廣應用已有近20年**了。期間，人們經常以各種形式評論和關注ERP在我國應用成功率不高，未能實現預期目標這個現實問題。那么緣何成功率不高，瓶頸究竟何在？這個問題如果不能從根本上加以認識和解決，必將繼續制約ERP在我國的應用與發展，進而影響我國企業管理水平的提高、我國信息技術的應用、我國工業化的推進和國民經濟的可持續發展。

大量研究與實踐已充分表明：ERP在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、互聯網、應用軟件和軟件實施，而主要取決于以下八個方面，核心是如何通過提高思想認識來增強企業主體意識。只有增強了企業主體意識，才能提高企業主體能力，發揮企業主體作用，才能從根本上提高ERP在我國的應用成功率。

問題之一：應用ERP的根本目的應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想、方法和信息技術的基礎上，盡快改變我國企業管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市場經濟體制的現代企業管理模式，實現企業管理的跨越式發展，從而提高企業管理水平，加快工業化進程，確保國民經濟可持續發展。因此，應用ERP不是一般意義上的企業信息化建設，更不是一個簡單的計算機硬件、應用軟件和互聯網系統的建設。然而，就是這個根本目的時至今日仍未被多數企業所全面、深入地認識，并貫穿于ERP應用全過程。

問題之二：ERP項目是一個企業管理系統工程

很多企業未能從本質上充分認識ERP項目是一個企業管理系統工程，而僅僅停留在表面上視其為企業信息化建設工程，以致實際應用中既沒有結合我國尚未完全實現工業化，我國廣大企業長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化**和管理創新；也沒有把應用ERP與應用其它現代企業管理思想和方法緊密結合起來，相輔相成，互為作用。

問題之三：ERP的作用和特點

雖然ERP是一種源于美國的現代企業管理思想和方法，在國內外應用中也取得了明顯的績效，但它畢竟不是唯一的現代企業管理思想和方法。然而，這些年來由于國內過度的宣傳和炒作，使得人們在應用中對它寄于很高的期望，嚴重忽視了它自身的作用和特點及其適用條件和適用范圍。

問題之四：基礎數據的準確性和時效性

大多數企業運行ERP系統所需的各種基礎數據的準確性和時效性普遍較差。這一方面深刻揭示了我國目前企業管理水平低下，亟需提高的現實問題；另一方面也充分反映了這些企業對基礎數據的準確性和時效性與提高我國企業管理水平和ERP應用成功率的關系缺乏足夠的認識。

問題之五：ERP項目管理體制和運作機制

大多數企業在ERP應用過程中未能建立健全的ERP項目管理體制和運作機制，不能對ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如：制定明確量化的ERP 應用目標、建立健全的企業全員培訓體系和考核體系、引入管理咨詢、進行ERP項目需求分析、開展管理創新工作、實行業務流程重組、實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等等。

問題之六：ERP項目前期準備工作

大多數企業ERP項目的前期準備工作仍偏重于信息技術應用和ERP軟件選擇，嚴重忽視了開展ERP等現代企業管理思想和方法的培訓教育、進行ERP項目需求分析、開展管理創新和實行業務流程重組的必要性與緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑，加強以人為本的管理工作，提高企業主要**、項目主管和業務骨干掌握和運用相關知識，并使其迅速轉化為現實生產力的能力。

問題之七：ERP項目需求分析

大多數企業ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業現行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到表本兼治的目的。

問題之八：科研成果的應用

在我國，一方面科研游離于產業之外，及科研脫離企業需求和實際應用的現象十分普遍；另一方面，在ERP應用領域，一些針對如何提高我國ERP應用成功率和企業管理水平，且經過實踐驗證為行之有效的科研成果，如：制定明確量化的ERP應用目標，持續不斷地開展ERP等現代企業管理思想，方法和應用培訓，認真做好ERP項目前期準備工作，引入管理咨詢，進行ERP項目需求分析，開展管理創新工作，實行業務流程重組，確保基礎數據的準確性和時效性，實行 ERP項目監理制，實行ERP項目評價制和ERP應用績效評價指標體系等等，也長期不能被那些正在建立或準備建立ERP系統的企業所全面、深入地認識和應用，不能被迅速轉化為現實生產力。

1、觀念轉變

ERP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數企業高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統在企業的應用作為一項技術工作處理，認為ERP系統的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。在選擇系統時，僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業務主管的參與。在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的參與。項目負責人由技術部門的**擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手未能親自主持和參與系統實施。

ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是整套新的管理思想。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到，ERP系統的實施會不可避免地沖擊企業原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。

2、加強培訓

培訓是一個老話題，可它也是目前ERP實施中的難題。和前幾年相比，大部分企業**對企業信息化的認識有了很大的提高。但如果不加強培訓，認識也只能停留在表面上，與具體的實施還相差甚遠。

3、制度保證

ERP項目要實施成功，制度的保證是非常重要的。ERP實施后，會改變很多流程，也會涉及到各個部門的利益，所以，在實施每一模塊時，都要制定相應的制度同時下發，以制度來保證整個項目的順利實施。

第五篇：論信息化建設之ERP實施經驗篇new1103000

論世達信息化建設----ERP實施經驗篇

ERP是什么？很多人都會說是一個軟件、一個管理工具、一套系統等等，但我認為這種認識是片面的，概括的說：ERP系統是管控整個企業資源，能讓整個企業的資源得到較合理運用的一套企業信息化集成系統；是計算機技術與科學、管理科學與工程、數學與管理學、統籌學與邏輯學等學科的高度集成；是一種借助先進信息技術，實現集成、規范、控制、優化企業內外業務流程的解決方案。

世達公司屬于訂貨型生產MTO（Make-To-Order）企業, 是研發、生產、銷售橡塑密封件、石墨密封件、橡膠減震制品、橡膠制品的專業生產企業。產品主要應用于汽車、家用電器與消費品、液壓元件與工程機械、船舶等行業；產品銷售到全國各地，并出口到日本、美國、歐洲及臺灣、香港等地，出口額占總銷售的20%以上。

公司早于1993年就開始將信息技術應用于生產管理中，模具開發采用CAD、CAM軟件，產品數據管理采用PDM技術、數據化管理采用ERP系統。1999年組建了企業局域網，目前電腦辦公普及到每一個管理工作崗位，實現了辦公自動化、信息有效共享和遠程辦公等。

2004年以來，ERP系統的應用給企業的發展注入了新機，不僅大大減少了人為錯誤，提高了工作效率和員工的計算機水平，而且大大提高了營運效率和客戶滿意度。同時，也提高了企業在行業內的地位及示范影響力，取得了令人振奮的效果：

1、提高了整個公司的計算機應用水平;

2、減少人為錯誤;

3、提高工作效率、簡化流程;

4、實現數據信息共享;

5、規范現場生產管理;

6、降低管理成本;

7、企業管理-信息化；

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接下來，我們一起回顧一下世達ERP實施的過程和效果。

一、ERP系統設計和上線實施

ERP系統的設計和實施是一個比較龐大的數據化工程，必須要有實事求是的態度和科學、嚴謹的工作作風，才能確保ERP系統實施成功。在設計實施過程中，我們總結如下經驗：

1）建立ERP實施項目小組：采用復合型人才（即是既要懂計算機技術又要懂管理；有行業管理、信息技術、工業工程、項目管理等人才組成）

A、化的執行力是實施基礎：

世達始終貫徹“一把手”工程的原則，公司副總經理不僅參與主持項目管理，還參與項目各環節的決策、測試、培訓、數據錄入、校對等與數據有關的工作，給公司上下樹立了一個堅定的信念——無論

困難有多大，項目一定要上。

B、目的實施參與者來自各部門部長及公司主要骨干，如：信息技術主管、總監、財務部長等；

C、立實施總目標、階段目標、詳細實施計劃及相關實施制度等管理文件。

2）對高中層ERP知識理論的宣傳、講解：

對中高層進行ERP的理念培訓，將他們對ERP的認識統一到正確的認識上來。

3）對企業管理進行診斷及對需求進行宏觀分析：

確定企業需要什么？應該如何去做？世達通過匯總各部門提出的需求，充分調研、分析、找準問題根源并制定方案。

4）ERP系統的選型：

是柔性還是剛性？這個選型很重要。我們選擇了柔性設計及結合本企業發展的個性化設計方案（即是根據企業量身定做），這樣能夠適應不斷變化的需求。

5）正確選擇技術依托單位（選擇解決方案-軟件）。

我們是以“戰略合作伙伴”的理念去尋找符合世達發展需要的技術依托單位的。我們以前曾有過失敗的教訓，技術服務商以無利潤為由單方面中斷合作，導致項目半途而廢。信息系統的實施是一個長期的系統工程，項目的前后關聯性強，項目當前的實施成功，并不等于日后項目的持續發展也成功，這就要求技術服務單位既要有相當的技術實力、經濟實力、產品實力、技術支持實力，同時也需要有可持續發展實力、實施實力及良好的服務咨詢能力。

6）總體規劃、分步實施、效益驅動：

生產子系統是否實施成功及能否上線使用直接影響到整個ERP系統是否驗收成功；不少案例顯示，國內很多企業的ERP實施不成功的主要原因是生產子系統的實施出現問題。我們沒有盲目地一轟而上，而是根據企業的實際情況，從簡單的技術和迫切要解決的最基本模塊入手，迅速向廣度和深度發展。我們是先從倉庫管理模塊入手，先處理舊數據導入及簡單基礎數據設置，通過逐漸形成的效益驅動來樹立企業建設信息化的信心，然后才橫向推廣應用模塊，以此減少項目管理人員精力分散，顧此失彼的失敗風險。同時也有助于員工對ERP的認識和建立參與ERP項目的決心和勇氣。

7）實際需求，解決基礎管理問題。

我們并沒有盲從，我們并不是都用所有依托單位提供的模塊。目前所使用的模塊都是在充分調研，明確實際需求后設計開發的，完全符合企業的經營特點和工藝特點。正確有效地使用ERP系統進行企業資源管理，從根本上解決了企業的基礎管理問題。

8）根據最終目標，合理設定階段目標，及時驗收各階段目標成果。

我們按計劃、目標進行評估，即是對完工的項目進行驗收及總結，對于還未完成的項目進行分析、研討及設定新目標，這樣每完成一個階段任務就確認一個階段目標；各級領導也能客觀的看到每一步的實施成果，這樣一步一個腳印的走下去，項目就最終目標就能實現，整個項目也能順利的通過驗收。而對層出不窮的需求，實施團隊疲于應付，各級領導只看到不斷的投入，看不到成果產出，久而久之，對ERP項目

就心灰意冷，失心了信心，導致項目功虧一簣，這樣的例子不勝枚舉。所以，只有設定合理的最終目標和階段目標，ERP項目才能按照制定的方向前進，只有這樣才能保證企業的信息化投資得到及時的回報，企業才能走上一條信息化建設的良性循環的發展道路。

9）培訓是成功實施的基礎。

我們堅持先培訓后上線的原則，培訓又分為理論培訓和操作培訓，務必各管理員、操作員懂得相關模塊的數據流、統計原理及影響數據準確性的因素等。我們堅持將培訓貫穿在整個試運行過程，甚至現場培訓，手把手地培訓，力求使員工明白：ERP系統是我們的信息化管理系統，是將日常的管理理念和模式用計算機程式固化下來，對于不合理的管理及不合理的操作會影響企業日后的發展，改良是必然的。

10)一支心向著企業的員工隊伍是成功實施的關鍵。

企業最大的資源是“人”，沒有人什么都做不了。ERP項目的成功實施，絕非一兩個人可獨立承擔的。讓 “世達人”都能將本項目看成自己的項目，積極主動地反饋問題、提出修改建議、追蹤問題處理、主動承擔測試和校對工作。項目在整個實施過程不曾出現員工抵觸情緒，在系統試運行期間出現的程序錯誤、系統響應慢、硬件配置跟不上等等問題時，員工表現出的是極大的耐心。在系統運行初期，往往不可避免地需進行手工帳和電腦帳的操作，在世達，我們的員工都是默默地加大自己的工作量，無私地為ERP項目的成功實施增添自己的力量。

11）ERP實施驗收、評價、深應用、成果鞏固與持續完善：

A、堅持持續培訓與持續完善；

B、標準化：將操作流程、操作方法以文件的方式標準化，制成操作手冊。

C、建立一支復合型人才隊伍：既懂得計算機技術，又要懂得管理。

D、建立績效考核體系；

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二、成功的ERP系統推動著企業事業的不斷向前發展。

ERP的效益是人使用出來的。

1、制造業生產最重要的管理是現場管理，而世達ERP系統與實際生產管理是一致的。

1）采用動態、靈活的ERP排產方式：實現所有訂單產品100%進入系統排產，解決了行業性質、生產特

殊性（多品種、小批量生產；一機多模、一模多品、一品多模等）的工單生產任務安排。并根據動態排產結果（生產日歷明細）來查看、監督機臺的生產情況，確保機臺的利用率及有效率。

2）用ERP系統提升班組的管理能力及觸發員工的很好競爭。

一線班組的員工，基本是以計件方式進行核算工資的，各班長面對著每天厚厚的工單，難以在短時間內進行匯總。ERP系統的計件工資報表功能恰好解決這個難題，各班組定期公布ERP報表統計的數據，讓員工有相互競爭的心理，同時，對于績效較低的員工進行技能的輔導，從而提升整個班組的生產管理能力。3）用ERP精細化管理的特點來提升、改善產品的質量。

同樣的崗位存在不同績效的員工。存在這樣的差距，可能與產品的工藝復雜性有關，也可能與員工的技能及工作態度等有關。為了找出問題的根源，我們采取以下措施：

1）采用報表數據（如：定額完成率、產品合格率等）與明細數據相結合，來追蹤、分析存在的不足，并找出不足的原因；

2）通過報表數據來提高各部門的工作效率。假設某生產日報表某一產品的合格率小于50%,則我們通過結果反推法來層層分析整個明細的過程，找出根源所在，對問題的根源進行分析、討論并做出相應的措施（培訓、改善等），以預防及減少這類問題的再發生，從而提升產品的質量。

4）用ERP系統來規范、監督現場的管理。

每個企業可能都會遇到，各班組為了提升本班組的產能，而做了一些違規的操作。為了更好的監控、掌握各工單或產品的處理過程，我們經常將“生產報表”數據共享，通過銷售、倉庫及行政部門共同監督產品的流向。同時，也為銷售部門提供產品的處理過程信息，能更好的與客戶溝通。

生產現場的產品是通過ERP打印下發的工單及ERP系統事先設定的產品工藝路線進行的，確保了工序的順暢；工序完成后，工單的數據能夠清晰的反映到生產報表上，管理者通過報表的數據可以對合格率異常的產品進行分析（如：合格率低的產品則找出原因及做好對策；合格率高的產品則推行其有效方法）及做出對策。

2、用ERP系統驅動6S來改善物料管理，提升6S管理水平。

如：根據ERP系統的物料分類對現場物料進行分類：定位-倉位管理、定量-包/箱管理、定型—箱規格與標識管理、先進先出管理等。

3、用ERP系統的共享特點來提高各部門的工作效率及簡化流程。

1）使用ERP前，公司的合同訂單評審工作是通過各部門坐在一起，依靠厚厚的帳目、資料及生產經驗進行評審，有時需要幾天的時間。但用了ERP后，讓工作變得更簡單及輕松，評審員可以在不同時間、不同地點通過自己的權限登錄ERP系統，在短短時間幾分鐘內即可完成訂單的評審工作，而且在評審時可以快速的瀏覽到產品歷史記錄、機臺生產情況、生產周期、供應能力等信息，大大縮短了評審周期，提升整個評審效率。

2）使用ERP系統前，辦公品的物料是否歸庫、能否領料等信息大部分是通過打電話的方式進行咨詢，當電話占用或倉庫無人時，則無法及時的了解到物料的情況。自采用ERP系統后，各部門可以短短幾秒內就可以得到物料的所有信息，甚至可以直接打單到倉庫領料等。對于申購的物料，也可以通過一個申購跟蹤報表的功能就可以了解物料的審批情況、申購進度等。這樣簡化流程、提高部門的工作效率，從而降低了（不必要的人工費、時間等）成本。

3）在人事工資管理方面，為各部長增加了一雙“眼睛”——通過部長權限輕松查詢本部門的員工檔案信息及工資情況，為實際的管理工作帶來很大的作用。

4、提高了整個公司的計算機應用水平：公司要求凡需要操作ERP辦公的操作員，務必懂得計算機基本知識及辦公軟件的操作。公司員工利用空余時間參加公司的培訓課程，并充分發揮了自我學習能力。

5、減少人為錯誤：使用ERP前，很多帳目基本上是用手工記帳的，記帳的規范直接與人的素質跟責任心

有關，而且同一實物，不同的人有不同叫法，這樣，間接影響到物料的管控。使用ERP系統后，統一了物料編碼及名稱，使用時通過模糊下拉選擇即可完成6、降低管理成本：管理成本從廣義來分可以分為人的管理和物的管理。

1）人的管理：主要是如何提升其工作效率，讓其發揮最大的潛能，從而減少不必要的浪費（時間、金

錢等）；

2）物的管理（針對原材料）：物料管理是每一個企業都很關心的問題，原材料是否按需發料、退料、生

產等直接影響到產品質量及利潤。ERP系統可以根據BOM表與生產數準確地計算出所需原材料及膠料，并將信息傳遞到倉庫，從而直接控制原材料及膠料的發放。

7、企業管理-信息化：自從ERP系統上線后，電腦辦公普及到各管理崗位，上至總經理下至普通管理員都能用ERP系統進行辦公。ERP系統不僅可以清晰地記錄每一個處理信息，為生產過程的監控提供依據，而且還能為員工的績效考核及企業的發展提供數據依據，體現了ERP的精細化管理特點。

ERP不可能是萬能的，但它可以減少人為錯誤，提高工作效率，規范工作流程，從而提升企業的競爭力。一個成功、完善的信息化系統是需要一個驗證過程，不是某一部門就可以單獨做好的，而是需要各部門的共同努力、積極參與。

一套好的系統解決方案能否在企業中體現出它的價值,需要企業不斷去使用、研究與持續完善。只有這樣,才能為企業帶來更多的效益，才能為社會做出更多的貢獻！

廣州市世達密封實業有限公司鄧繁華