第一篇：ERP實施：一把手重要性案例

ERP實施：一把手重要性案例

很多企業的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目目標不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。

首先，一把手對項目的重視要與行為完全統一。最高領導對ERP的重視絕不僅是嘴上天天喊，會上次次說就可以的。這樣做也許會讓各個部門的相關人員感覺無所適從，如果再加上喊完了之后沒有任何動作或者是動作遲緩，這就讓各級人員更加錯誤的認為這個項目實際上并不重要。如果一旦形成了這樣的感覺將是非常危險的，就如同在喊“狼來了”，等到真著急的時候是無論如何也調動不起來了，這樣的項目是最容易失敗的。所以最高領導的重視要與后續的行動密切配合起來，形成高度的統一。

聯想及神州數碼在實施ERP項目的時候，高層領導是如何通過行動體現對ERP項目的重視呢？時任聯想集團總裁的柳傳志首先明確了業務為項目讓路的原則，也就是說當項目的開展與業務發生沖突時，業務要全力配合項目，具體表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將加入項目組全職工作并擔任重要崗位，如抽調當時聯想電腦公司的副總裁擔任項目總監，當時擔任聯想科技發展公司運作中心副總經理的我也是在這個時期被抽調到項目組擔任項目經理的，甚至有個別的部門除一個總經理留守外，其余副總一級的干部全部投身ERP項目組。另舉一例：只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議柳總場場必到，并且此類決策會議是由時任聯想集團常務副總裁的李勤親自主持，會議規定：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。記得有一次由于一個子公司的副總裁正出差沒有及時請假而且沒有派代表參會，會后立刻遭到了全公司范圍內的通報批評及寫檢查的處罰，這樣高級別的領導干部接受全公司范圍的通報批評在聯想集團尚屬首次。再舉一例：神州數碼總裁郭為在神州數碼ERP二期啟動大會上話講到一半突然將九個區域平臺的老總一個個點名起立。當時，有近千名干部員工的會場鴉雀無聲，郭總繼續著剛才項目重要性的重申，說到最后，郭總用凝重的口吻對九個區域平臺的老總說：“本次ERP在九個平臺同時上線，時間短風險大，但必須成功！如果哪個平臺出了問題，不能成功上線，10月8日上線日，請在10月9日將辭職報告放到我的桌子上。”到現在這擲地有聲的一字一句還在我耳邊回響，這情景依然歷歷在目，這一樁樁一件件的事例充分的說明了一把手在具體行動上與意識上的高度重視形成了完美的統一，也正是這樣的具體行動，才真正為聯想與神州數碼的ERP項目成功上線奠定了一個堅實的基礎。

其次，一把手要加強對項目管理方法的學習與深刻理解。ERP與ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目；理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。很多企業的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目目標不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。因此，要非常有效的推動ERP項目就必須要掌握項目管理的特性與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解。只有一把手對項目管理有了較為清醒的認識，才能清晰的知道運用什么樣的方法才能去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮一把手的作用等等，從而達到一個既定的目標。這樣，作為一把手就不會盲目投入過多的時間與精力去耗費在項目當中，而是有效的推動項目。

僅舉神州數碼ERP二期項目為例：項目領導委員會會議基本上就是公司的最高層決策會議，參加會議的人員都是各個部門的一把手，這樣的會議在項目最初開展的兩個階段基本上是每月召開一次，但當項目進展到“流程設計與確認階段”時，則將其改為了每兩周一次的例會，到項目進入上線前的最后一個階段“培訓與數據準備階段”時，項目領導委員會已經改為每周召開一次了。神州數碼總裁郭為在項目實施過程中更是起到了適時的推動作用，郭總在整個項目實施前后共參加了4次會議，每次出席會議都將項目推進到了一個新的高潮，為項目的成功上線鋪平道路掃清障礙：第一次是出席項目正式啟動大會，吹響了出征ERP的號角，并把九個區域的老總逼到了“不成功則成仁”的路上；第二次是參加流程確認階段的領導委員會會議，推動了重要的流程變革，使得項目得以順利的前進；第三次是參加項目上線誓師大會，再一次明確了對項目成功上線的信心，同時告誡各單位各部門在思想與行動上做好充分的準備，打一場你死我活的攻堅戰，進而把項目推到了最高潮，使得公司全員上下都為ERP項目而進入了一種臨戰的狀態；最后一次是參加項目成功上線表彰大會，在這次會上，郭總微笑著說：“九個區域平臺的總經理可以踏踏實實把你們已經擬好的辭職報告收起來了”，同時還表示“ERP項目上線不意味著 ERP的結束，我們仍將繼續優化我們的ERP，在全公司范圍內形成真正的ERP文化”。郭總的一席話可以說是為神州數碼的ERP二期項目劃上了一個圓滿的句號，這也正說明了一把手只有對項目管理有了深刻的理解，并能夠充分的運用其方法，并在適當的時候借勢發力，才能使項目按照既定的計劃有效的開展并最終保障ERP項目的成功實施。

再次，一把手應有效的推動層層一把手的參與。如果把ERP除去系統軟件的外殼，它的最核心還是企業管理。企業管理是什么，就是企業的方方面面，不管涉及到企業的哪根神經脈絡，哪個角落，都會有企業的管理在里面。ERP的實施不是原來人們所想象的一個單純信息系統的搭建或者上一套軟件，實際上ERP的實施完全是一種管理的變革和改造，由于它會涉及到企業的方方面面，所以ERP的實施就應該是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。有些人認為ERP項目是IT部門的事，只要業務部門把自己的需求談清楚，剩下的事就一概不管了，這種認識顯然是錯誤的。ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是帶動著管理模式及業務流程的優化，如果沒有業務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。所以，可以這么認為：ERP系統的真正締造者是業務部門而不是IT部門。既然ERP涉及的是企業全員的管理，項目推動者肯定就應該是企業的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應在項目中提供資源、參與決策，成為推動項目的關鍵人物和主導者。“ERP是一把手工程”，并且是“層層一把手工程”，從上到下，每一個一把手都要了解，都要參與，都要全力支持和配合。有的企業，可能高層領導最有決心，而越往下重視的力度卻越弱，這是很多ERP項目陷入困境的一個重要原因。所以決定實施 ERP，一方面是考驗企業決策者的決心，同時也是考驗決策者管理的力度和能力。

神州數碼的ERP項目是如何體現層層一把手工程的呢？這從ERP項目組的組織結構中就可以體會到：

從項目領導委員會成員到項目聯合推進小組成員以及到各個功能小組的teamleader，都是各塊業務的層層領導者，他們才是這個項目的核心力量，也是這個項目的主人。由此可見，神州數碼的ERP項目是一個層層一把手參與的真真正正的一把手項目。

最后，我想談談一把手不可忽視培訓與宣傳的作用。ERP項目是一個涉及到企業全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業務的關系，就很有可能會造成項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統“ 從來沒用過”的現象，同時也必然帶來項目啟動前“不關心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”的惡果。這種現象極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風險，因此，一把手應充分重視培訓與宣傳的作用。神州數碼ERP項目正是估計到了項目啟動時對培訓與宣傳的重視不足，在項目進入第二階段后就立即專門組織人力成立了ERP項目培訓宣傳小組并由項目經理親自督導，其主要職責是：制定宣傳策略；把握項目宣傳的總體進展；收集、整理并撰寫ERP項目的宣傳材料；對平臺管理層宣傳ERP項目的重要性同時敦促、監督平臺各部門負責人對項目進行支持；組織項目宣傳活動，對項目進展狀況定期或及時在集團范圍內進行通報。同時，加大了在平臺的培訓宣傳力量，這樣，才有效的規避了在培訓與宣傳方面遇到的風險，從而形成了全員上下踴躍學習ERP，為了ERP項目全力配合的良好氛圍。

總而言之，ERP項目這樣的一把手工程是必須要落到實處的，而落到實處一定要講求方式方法。當然，一把手對這種方式方法的透徹認識是關鍵，只有找到了適當的方法，才會大大提高項目的推進質量，保證項目的成功上線。

第二篇：大寶實施ERP案例

大寶實施ERP案例

隨著人民生活水平的日益提高，國內化妝品市場呈現快速發展的勢頭。市場的競爭也日趨白熱化,中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

一、企業簡介

北京大寶化妝品有限公司（以下簡稱“大寶”）是國家專業生產化妝品的大型國有骨干企業。大寶集團現有職工1210名，集團公司擁有1個新產品開發研究所、7個生產車間、18條生產流水線，1個美容保健品公司、1個美容學校、1個廣告公司、1個商業批發公司。是一個集科研、生產、貿易于一體的現代化企業。

大寶牌天然植物系列化妝品，有護膚、護發、美容（彩妝）、香水和特殊療效共5個系列100多個品種。“大寶”產品的性能體現了中國天然植物養顏美容的特點，具有濃厚的民族特色。產品多次獲得國際大獎：1986年“大寶”特效生發靈榮獲第35屆布魯塞爾尤里卡世界發明博覽會銀獎；“大寶”牌植物系列化妝品于1987年獲第15屆日內瓦國際新技術、新產品展覽會銅牌獎； 1990年“大寶”牌減肥霜榮獲第37屆布魯塞爾尤里卡世界發明博覽會金獎。“大寶”商標被中華人民共和國國家工商行政管理局評定為中國馳名商標。在開拓市場的同時，北京大寶向總部設在瑞士的“世界知識產權”組織注冊了“大寶”商標，并得到該組織“馬德里條約”所有締約國的認可，還在南非注冊了“大寶”商標。

大寶牌系列化妝品受到廣大消費者的喜愛，多次被中國輕工行業總會評為優質產品。“大寶”牌化妝品在中國化妝品市場上的銷售已覆蓋了幾乎整個中國，223個銷售專柜遍布全國27個省、自治區和直轄市。根據國家統計局信息發布中心公布的數字，“大寶”牌化妝品從1997年起連續4年榮列中國市場護膚品銷量第1名。

大寶牌化妝品不僅暢銷中國市場，而且還出口到美國、俄羅斯、日本、歐洲、中東、北非等27個國家和地區。其中出口到日本的所有產品均已獲得日本厚生省的正式批準;出口到美國的產品已在FDA(美國食品和藥品管理局)正式注冊。北京大寶在瑞士、瑞典、希臘、突尼斯、塞浦路斯都建立了專營“大寶”產品的專賣店。“大寶”產品出口量以每年40%的速度不斷增長。

二．變革動因

目前全國生產化妝品的知名廠商有幾十個，都在使出渾身解數，努力保持和提高自己的市場份額；國外洋化妝品的廠商則憑借雄厚的資金實力、品牌優勢以及先進的技術和經營管理經驗，收購中國企業，實行產品的本地化，拼命擴充自己在中國市場上?quot;地盤“。中國加入ＷＴＯ后，這種局面也愈演愈烈。

如何提升企業核心競爭能力成為大寶集團要解決的首要課題。而原有的管理信息系統已經成為公司發展的桎梏。從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，大寶集團的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產等環節，初步實現了計算機輔助企業管理。但由于

受當時技術條件和管理水平的局限，造成各管理系統相對獨立、開發環境和應用平臺差異(續致信網上一頁內容)大、信息代碼沒有統一標準、應用水平參差不齊，各子系統形成一個個信息”孤島“，難以實現企業內部的信息共享，限制了企業的發展。

集團業務的高速增長也使迫使大寶加快管理系統改造的步伐。在企業內部，由于業務發展迅猛，企業出現產、供、銷脫節現象，特別是流動資金占用越來越大，這里的原因主要是由于庫存、在制品儲備高、生產周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制。在企業外部，由于市場變化快，企業所需的部分原材料也出現了供應不足或不穩定的情況。為保持和擴大大寶在國內化妝品和保健品市場的領先地位，公司果斷決定通過實施ERP。

三．選型波折

大寶在ERP軟件的選型上，經歷了不少的波折。大寶最初對ERP的定位是國外ERP產品，認為國外產品成熟，功能強大，管理流程規范，大寶選擇了一家國外知名的ERP廠商的產品，并選擇了國內患抑腎T廠商作為ERP軟件的實施方。經過將近一年時間的項目實施，洋ERP產品的”水土不服“的弊端日益顯露出來。國外企業的管理模式與中國企業管理現狀的差距，軟件客戶化的不到位使項目實施工作進退兩難。最后大寶決定放棄使用該軟件。國外ERP產品不適用，但大寶的企業管理信息化的進程不能停止。我們把目光轉向了國內ERP廠商。

在第二次的ERP選型時，大寶認真總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。對國內ERP廠商的產品、技術力量、服務水平、實施成功案例進行了多方面的調研。經過對國內外數家ERP軟件提供商的考察和比較，我們最終選擇了和佳ERP。和佳ERP是國家863／CIMS主題專家組和中國軟件行業協會力推的國產優秀軟件產品。”和佳ERP“產品相對成熟，功能完善，涉及企業全方位管理要求（人、財、物、產、供、銷、預測、決策、領導查詢等）；產品技術上采用C/S與B/S結合方式，既有先進性又保證了系統的安全性和穩定性；產品支持多種RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根據用戶需要做二次開發，能適應企業未來發展需要。

四．總體目標

大寶ERP實施按照”突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施“原則，把系統建設劃分為三個階段。

第一階段：以強化企業的市場競爭力為重點，實現以集團財務、銷售、物資供應為核心的ERP系統的基本框架，并通過遠程網絡系統對大寶在全國各地的銷售網絡進行有效管理。通過對公司內部物流、資金流、信息流統一綜合控制，進一步強化企業內部的管理，合理配置企業內部資源，降低經營成本。

第二階段：以降低生產成本為重點，在公司內部的主要生產專業廠全面實施ERP的生產管理系統和成本控制系統。通過對生產過程嚴密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生產潛力，提高生產效率，使整個企業的管理水平躍上一個新臺階。

第三階段：以全面提高企業管理素質為目標，實現CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）與ERP系統的集成，形成企業面向網絡環境的管理信息化應用平臺。

五．實施方法

”大寶ERP“項目從2001年5月開始實施。在近一年多的時間內，大寶先后實施了系統控制、采購管理、庫存管理、銷售業務管理、固定資產管理、財務核算管理、應收帳款管理、應付帳款管理和領導決策查詢等子系統。2002年5月，項目第一期工程通過驗收。

1． 成立ERP項目實施機構

為確保ERP項目順利實施，大寶公司成立了以企業主要領導、管理咨詢專家和技術專家為首的三級項目實施組織體系，即ERP領導小組、ERP項目組和ERP各子系統實施組。

ERP領導小組由公司總經理、生產副總經理、企業主要管理專家和技術專家組成。負責對ERP系統的各項開發、實施目標、組織項目投資等工作作出決策；根據實施進度，組織有關部門做好實施的各種準備工作；對公司內部業務流程重組方案作決策，并組織落實；對系統開發過程進行監督、控制。

ERP項目組由系統主管領導、有關部門負責人、和佳公司項目實施部負責人組成，負責研究系統總體結構，制定項目實施總體規劃和分步實施計劃；制定系統開發的程序和工作標準，并協調各開發組貫徹執行；研究制定系統共同數據庫的建設方案和系統集成方案，并貫徹執行；協調各部門工作進程，解決開發過程中可能出現的問題。

ERP項目各子系統實施組由和佳公司管理咨詢部、項目實施部結合大寶公司計算機管理中心及有關部門的業務骨干組成，按開發工作的分工，分別進行各子系統的實施及二次開發工作。

2． ERP項目實施思路

實施過程中大寶公司緊緊圍繞”強化企業的市場競爭力“的ERP項目的第一期目標，立足于企業實際，堅持管理工作的創新，用ERP先進的管理思想和方法規范企業的業務流程，建立以市場為導向、以客戶為中心，實現物流、資金流和信息流一體化管理的企業運行新機制。具體做法是：

1)、堅持管理創新，深化企業改革

ERP項目的實施，不僅僅是一套管理軟件的安裝和使用，而是企業管理領域的革命。企業實施ERP的難點不是技術問題，而是管理的問題。我們的企業管理中存在著許多弊端，各級管理人員也存在許多與市場經濟發展不合拍的管理思想和方法，給ERP的實施造成很大的障礙。只有堅持管理創新，對與ERP代表的先進管理思想和方法相抵觸的管理思想和體制進行大膽的破除和改革，才能保證項目實施成功。大寶公司在項目實施的過程中，結合企業的深化改革，狠抓管理思想和制度的創新。在各級管理人員中進行了ERP管理思想和方法的培訓教育。通過培訓教育，使大家找出企業現有的管理工作與ERP管理方法的差距。公司領導班子全力支持項目實施，對不適應ERP管理流程的組織機構和管理制度進行大刀

闊斧的改革。從組織和制度上保證了項目的實施成功。

2)、全面推行管理業務流程重組，提高企業核心競爭力

從ERP的觀點來看，企業就是一個資源轉換的增值器。企業的運行過程就是應用一定的資源，在生產和經營活動中，產出新的資源，并不斷地增值。只有那些能產生增值的生產經營環節才是有效的，否則就是無效作業。在我們的企業中，由于管理體制和管理手段的制約，存在許多人浮于事的現象，必須通過業務流程重組剔除無效作業，提高企業的運行效率，提高企業的經濟效益。為此，大寶公司從四個方面入手進行了業務流程重組：一是以滿足市場需求為核心，對企業各管理部門和業務流程進行改組和組合，消除無效作業，提高企業運行效率；二是以縮短產品交貨周期和降低成本為目標，進行生產制造、采購全過程的業務流程重組；三是以提高客戶服務質量為目的，建立完善的銷售信息網絡和服務體系；四是堅持?quot;核算為基礎，以管理為核心”的指導思想，深化財務管理，由過去單純注重記帳、算帳、報帳轉變為強化“檢查”、“考核”、“監控”，建立經營效益管理機制和風險控制機制。

3)、外部資源與內部流程的整合ERP系統的最大優勢就是信息的集成。它強調把整個企業看成一個系統，按照系統的觀點去分析和處理生產經營活動中產生的物流、資金流和信息流。各子系統緊密聯系、相互制約、聯動有序，信息共享。在項目實施過程中，大寶公司在和佳實施人員的幫助下，對相關的業務功能進行了綜合分析，將相關聯的業務操作進行了梳理、組合。從主要業務流程入手，按規定條件和時序產生相關的信息。實現了管理信息的集成。例如，在銷售業務流程中，以提貨單為主線，由此產生后續的倉庫出庫單或移庫單、運輸單、發票、客戶的應收帳款等一系列數據。后續環節只需對提貨單進行選擇和組合，不需要重復錄入數據。

4)、不斷滿足管理需求是ERP的生命力所在大寶公司在國內外擁有廣泛的客戶群，產品品種多，涉及企業管理業務的數據量非常龐大，業務流程也比較復雜。從企業內部看，企業面臨著從計劃經濟向市場經濟轉換，管理方面還存在著計劃經濟時期的烙印，不適應市場經濟的管理行為在企業普遍存在；從企業外部看，國內的經濟環境還存在許多不規范的現象，諸如三角債之類的問題嚴重困擾著企業。這些都增加了企業管理的難度。ERP系統必須適應企業所面對的錯綜復雜的經營形勢，滿足企業日益發展的管理需求，才有自身的生存空間。大寶ERP系統實施過程中，在對業務流程進行規范、重組的同時，增加了企業必需的管理功能。如解決企業間以帳抵帳、以物抵帳的問題；針對企業數據流量大的特點，系統對許多業務增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內容核算功能。大寶認為，只有滿足企業需求的ERP系統才是最好的。否則再先進的系統也會被束之高閣，沒有生命力。

5)、數據管理是實施成功的基礎

大寶公司的企業支撐數據大致分為兩類：靜態數據，如產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態數據，如計劃需求，實際完成、庫存量、應收帳款等。靜態數據又分為兩種，一種是基礎數據，包括產品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數據，包括各種消耗定額、技術指標、質量指標、有效期、最大庫存量等。如果在企業計算機系統

中輸進去的數據準確，產生的結果就很有價值，如果輸進去的數據不準確，計算機系統就會數倍的復制錯誤，它所造成的損失是不可估量的。尤其是基礎數據，它是ERP系統運行能否成功的關鍵問題。

在項目實施過程中，大寶公司把基礎數據按管理職能分為五大部分，即產品、工藝、設備、人力資源和定額數據，分別對應企業的相關的職能部門，由專門的人員進行整理和錄入，同時將數據的質量和錄入進度同部門的績效聯系起來，納入部門的考核指標，用企業制度這個“法”來確保數據的準確性。

六．效益分析

大寶ERP一期工程實施一年來，公司經營能力和管理水平顯著提高。雖然ERP的效能在短期內不能夠全面表現出來，但大多數子系統的應用，如采購、財務、銷售、庫存等功能模塊在降低管理費用，提高勞動生產效率、提高資金利用效率和利潤率等方面取得了一定的成效。產品產量穩中有升。

2001年實現銷售收入7.8億元人民幣，實現利稅3.5億元人民幣，向國家上繳稅金1.5億元,完成年計劃的102%，比上年增長0.42%。工業總產值（不變價）完成年計劃的106%，比上年增長了4.84%。設備完好率達到98%，主機開機率達到95%，生產運行平穩、高效。

七．經驗體會

1． 企業最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素

ERP的最重要的原則之一就是“一把手工程”，企業最高決策層的全力支持是ERP成功的關鍵。因為ERP項目是面向整個企業的系統，項目資金的保證、項目目標和方案的確定、業務流程的重組以及項目的協調，都必須由企業最高決策層拍板。項目的實施過程中會遇到挫折和阻力，都需要企業最高決策層對項目的全力支持。

項目實施前應該把對企業高層領導的ERP基礎知識培訓作為第一件大事來辦好，使企業領導層對項目實施的過程和要點、難點以及風險有一個總體的了解，把握好項目實施的進程。

2． 立足企業實際，穩步推進企業信息化進程

企業推行ERP是一項長遠的帶有戰略意義的系統工程，這項工作不是一蹴而就的。企業應該從自身發展的需求出發，制定一個長遠的總體規劃。ERP項目是一個高投入、實施周期長、投資回收期長的巨大的工程。如果項目全面鋪開，齊頭并進，投資太大、風險太大，而且實施力量也不夠，容易出問題。所以要充分分析企業自身的優勢和差距，找準實施ERP的切入點，從企業最關鍵的幾個管理子系統入手，爭取在短時期取得效果，增強企業管理上下對ERP的信心。同時不斷積累經驗，培養和鍛煉項目的實施隊伍。然后逐步展開，分不同階段完成整個ERP系統。

3． 堅持企業管理創新，狠抓業務流程重組

ERP實施成功的關鍵是用ERP先進的管理思想和方法去規范企業的管理行為。實施ERP的難點在于企業管理的本身，而不是軟件技術。今天中國企業最缺乏的正是成熟的工業化進程中所積累的規范化管理，如果不立足管理創新，ERP就不可能成功。由于管理體制和管理基礎的原因，我們的企業管理中有許多不規范的行為，這些必須從企業的整體利益出發，按照ERP的要求對企業的業務流程進行整合和重組。在實施過程中，對相關的管理功能進行綜合分析、梳理、組合，徹底改革業務流程中的無效的、不創造價值的流程。

4． 加強基礎數據的管理

ERP系統是一個嚴密的管理系統，它的數據處理的準確、及時、可靠是以各業務環節的數據完整和準確為基礎的。因為ERP系統中的數據是共享的，是面向整個系統的，數據的完整非常重要。特別是系統中一些公用的基礎數據，如產品數據、客戶數據等，系統的大多數業務處理都依賴它們，對系統是至關重要的。如果這些基礎數據殘缺不全或不規范，系統的運行寸步難行。

5． 加強各類人員的培訓工作

ERP項目的培訓工作對于項目實施的成敗與否至關重要。ERP培訓分為企業領導、企業項目實施人員和企業普通員工三個層次。其中最關鍵的是前兩層次的培訓。企業領導的培訓內容主要是宣講ERP系統的基本原理和概念、思想，使企業高層領導對ERP有一個宏觀上的認識；項目實施人員的培訓主要是講解ERP的原理和和佳軟件的實現方法，原理要講透，方法要講清，特別要抓住ERP信息集成的特點，把業務流程理順。

第三篇：【案例】國美ERP實施案例分析

【案例】國美ERP實施案例分析

參考資料：國美ERP實施案例分析 —ERP之家

實施背景

在日益激烈的競爭環境中，企業銷售時對市場的需求和變化做出更快的回應決定著其生存的空間與活力。國美公司領導于2003年花巨資請武漢某軟件有限公司為國美量身定做適合本企業的ERP系統，以更好地應對市場和對手的挑戰。

經過一年的建立和改進，國美公司于2004年6月1日正式開始使用“某供應鏈系統”。然而隨著市場對企業的反應速度要求越來越高，國美高層對徹底改造信息系統的迫切性越來越強。

2009年，經過兩年馬拉松式的選型工作，國美最終敲定上線SAP最新版本的系統，不僅如此，國美將在業務、財務、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客戶關系管理）、全面預算等方面的系統升級作為大戰第一階段的攻堅任務。

2010年，國美宣布啟動ERP Leader 領航者工程，由集團總裁王俊洲親自作為總指揮，并從全國各業務體系精選調出500人，特別組成一個實施團隊，共同打造這套國內最領先的“高效神經系統”。經過長時間的科學論證，國美首先選擇在河南、河北兩分部進行試點。

與之前選型花了兩年的時間相比，整個新ERP系統從藍圖設計、需求整理再到系統實踐竟然只用了16個月的時間，打破了一般的全套ERP建設至少需要25個月的常規。

2011年11月，經過前后16個月的奮戰，國美新ERP系統成功完成全面上線工作，一次性實現了新舊系統的徹底切換，而且差異性為零。

國美的ERP系統構成

新國美集團ERP系統采用分布式管理模式，49個一級分部，181個二級分部，900多家門店全部統一使用一套ERP系統。

透明、開放、共享是國美新ERP系統的最大特點。

國美此次上線的ERP系統命名為導航者ERP信息系統，采用了SAP，且目前業內最高版本的ERP解決方案ECC6.0。

國美的應用系統中心設在國美北京總部，由這個系統進行統一的貨物采購、營銷，庫存情況、配送、售后服務、技術支持、客戶服務、集團財務、領導查詢等功能；下設全國7個分部，每個分部負責若干門店的采購、銷售、財務及客戶服務等業務；每個門店及相關的配送中心則通過各自系統進行銷售、統計、調貨、配送等過程。這樣，形成國美北京總部、7個分部、全國的所有專賣店的三層網絡構建體系，數據和信息的采集、流通便捷、及時。

國美 ERP 系統構建了真正的聯合供應體，實現訂單協同、庫存協同、收入及結算協同、促銷協同、商品推廣協同、促銷員管理協同、市場信息協同和服務協同八大供應鏈協同。

在訂單協同方面，通過 ERP 系統的補貨數據，國美可以每周向供應商發布準確的訂單。通過訂單協同，國美力求將渠道的缺貨率控制在5%以內，存貨率提高為15%到20%。

在庫存協同方面，國美每月向供應商提供一次精細化到地區的庫存分拆數據，可針對需求雙方共同協作處理的問題做出解釋。國美在中國零售企業內首次實現了全國庫存共享，再加上自動補貨系統的應用，確保了有貨率接近100%。

系統設定了庫存共享，一方面確保即時反饋數據，提前補貨以確保有貨率，另一方面，系統顯示庫存有余量方能執行銷售產品過程，確保終端門店促銷員對于消費者的銷售承諾更加具備客觀依據。

國美的物流配送體系

在收入及結算協同方面，對于到賬期的款項或代銷需結算的款項，供應商通過登錄 ERP 系統進行相應的賬目核對，核對無誤后開據發票；國美收到發票，確保賬目一致后予以結算，這樣可以節省雙方的人力和費用，并有效地保持賬目一致。

在促銷協同方面，國美每月開展一次大型促銷對接會，這樣能夠協同國美及供應商旗下的各分公司，回顧前一兩個月的合作情況，找出成績和不足。另外，國美組織每周一次的小型對接會，跟蹤促銷執行結果，并根據各地促銷節奏和促銷計劃的不同，對月計劃做出微調或增加投入，ERP 系統還可以完整準確地管理供應商的贈品。

在商品推廣協同方面，國美定期與供應商一起確認后期的新品，以產品群的形式進行推廣，確定產品的供貨價格、階段銷量、雙方下屬分公司執行的一致性。在促銷員管理協同方面，通過國美ERP 系統，可以向供應商提供全國每個促銷員精準的績效，國美也可以對促銷員的業績作出準確的評價。

在市場信息協同方面，國美每月向供應商提供一次體系內部的銷售數據、銷售占比情況等信息；同時，供應商將整體銷售量、整體出貨量等數據提供給國美，雙方通過信息共享找出不足和今后合作可提升的空間。

在服務協同方面，國美每月通過 ERP系統，了解供應商產品的質量問題、客數、到貨及時性等相關維度，達到服務上的協同效應。另外，ERP系統還管理到每次促銷活動設置在每個型號產品上的優惠政策，隨系統自動進行相關結算，確保消費者能夠明白消費，切實享受到國美提供的優惠政策。

在消費者購買產品后，國美ERP系統會在門店終端操作界面彈出時間窗，直觀顯示近期送貨、安裝的整體狀況，結合整體運行情況，支持消費者自主選擇送貨、安裝時間，做到充分配合消費者，在消費者方便的時間進行產品送裝。此外，ERP系統的產品信息同時共享到國美呼叫中心，呼叫中心可視系統反映實際情況直接跟進處理部分售后服務問題，以提升消費者售后服務的滿意度。

新系統中添加了CRM模塊，即客戶分析模塊，實現了對5000萬會員數據的全面梳理，形成了行業規模領先的會員管理數據庫，也構建了行業領先的數據收集、分析平臺，以實現個性化的服務與點對點的營銷。從而可以更好地把握、分析消費者需求，并將需求分析共享給上游供應商。在準確數據需求的驅動下，制造商的設計、生產、物流、分銷、服務等也更加有針對性，從而加速了運營周轉，解放更多生產力，因此可以節省更多的成本，大幅提升消費者的消費體驗，從而增強消費者對國美的忠誠度，這對國美長期、可持續發展有巨大的幫助。

國美CRM系統運作流程

ERP系統對國美的效用

新ERP系統的成功上線將確保國美全面領先優勢，并將積極推進國美快速、穩健、精細化發展步伐，實現“物資流、資金流、信息流、服務流”的四流合一，充分體現了“集中管理、分散經營，庫存共用(資金共用、人員共用)、統一配送，規范服務、統一核算”，實現資源優化、低成本擴張的企業發展戰略;管理上由事后反應變成了事前控制和過程控制。最大化地優化了資源、降低了成本，為消費者提供更加低價的商品及更優質的服務。

1.提高了經營效率。由于ERP系統實現了物流、資金流、信息流的高度集成，消除了生產經營過程中的許多無效的環節，并且使用計算機和網絡來處理和傳輸數據和信息，使經營效率得到很大的提高。國美在實施了ERP管理軟件后，實現產品數據化管理，每項商品進入公司后都定義唯一的商品ERP代碼，商品的各種信息、數據和文檔統一在系統中，業務員可以方便的查詢操作什么商品需要進多少貨，配送人員可以隨時了解何時需要到何地送貨安裝，減少了龐大的紙面數據管理和統計工作量，并進一步加強了企業管理系統與CAD系統的集成，提高了企業的系統集成度和整體效率。

2.規范了企業的各項管理。引進的ERP系統定義了其標準流程，像采購、倉庫、銷售、生產和財務流程等等。公司各部門使用ERP系統必須嚴格按照其流程工作。公司員工按其ERP代碼權限工作，避免公司內部各部門職能交叉混淆，管理重復。另一方面，通過ERP的規范管理實現企業的人員、財務、業務與管理間的集成，并能支持企業經營過程的重組，也使ERP的功能可以擴展到辦公自動化和業務流程控制方面。

3.消除商品冗余庫存。ERP系統中的“綜合業務—庫存商品查詢”使得公司各級領導和業務能隨時掌握庫存和銷售ERP分析的能進貨數量及時間，這樣庫存得到了最佳的控制，國美也達到了“最優庫存”的境界，為企業產生了巨大的效益。無效的管理環節的去除、勞動生產率的提高、庫存的降低，帶來了流動資金周轉率的提高，國美ERP的實施使該企業的流動資金周轉率提高了近150%。

4.能縮短數據統計周期。ERP的數據真正實現實時更新，使管理人員能隨時和及時得到各類生產經營數據，使絕大部分問題可以在“事中”得到發現和處理。

5.實現了公司與客戶管理的進一步整合。ERP通過綜合業務、售后管理等更加面向市場和面向顧客，通過基于知識的市場預測、訂單處理與資源調度、基于約束調度功能等進一步提高企業在競爭市場環境下更強的優化能力；并進一步與客戶關系管理結合，實現市場、銷售、服務的一體化，使公司對客戶的前臺服務與ERP后臺處理過程集成，提供客戶個性化服務，使企業具有更好的顧客滿意度。

6.使公司與商品生產廠商實現進一步整合，建立更密切的業務伙伴協作關系。ERP面向協同商務，支持企業與貿易共同體的業務伙伴、客戶之間的協作，支持數字化的業務交互過程；ERP供應鏈管理功能進一步加強，并通過電子商務進行企業供需協作。ERP系統支持企業面向全球化市場環境，建立制造商、供應商與本公司（經銷商）間基于價值鏈共享的新伙伴關系，并使企業在協同商務中做到過程優化、計劃準確、管理協調。成功原因

1.人才的培訓

一個堪稱家電航母的大型企業，要進行ERP的改革，面臨的最大阻力就是人力資源的調配。

為了解決“人”的問題，今年5月國美與天津南開大學管理學院合作成立了國美管理學院，對其各地中層管理干部進行分批培訓。不僅如此，國美還調動了遍布全國的1685家門店的20萬名員工來集體參與此次升級，通過全員參與升級工程。國美也充分征集了一線員工的意見與操作技巧，斥資數億元從全國各地抽調大量精英進行ERP系統的開發與人員的培訓工作，并由他們組成ERP項目組協助國美全國各地分部的上線工作。

國美崗位培訓的模式

2.領導層的執行力

新ERP順利的上線和執行，面臨著企業外部社會媒體和企業內部員工的雙重壓力，他的順利執行，依賴于領導層高度的執行力。令人欣慰的是，ERP系統得到了集團高層領導的全力支持。ERP系統建設項目不僅被定為集團的戰略項目，而且由國美電器王俊洲總裁親自帶隊指揮，高級副總裁牟貴先擔任ERP項目實施負責人，而且在系統整體成功上線后仍然由牟貴先負責持續推進項目優化。有了國美帝國“一把手”以及其他高層領導的親自督戰，國美便快速掀起了一場全員參與的，被命名為“領航者工程”的ERP升級，重重艱難險阻似乎都變得容易起來。

3.數據的轉移

在新ERP系統對原有系統的更替切換過程當中，首當其沖的是龐大的“數據轉移”工程，國美充分調動了各個系統、部門的工作代表，聚集在天津武清進行充分地論證、預演，前前后后參與到系統建設的員工有數萬之眾，創造了零售業的ERP信息系統建設中的一大奇跡。

第四篇：ERP的典型實施案例

一、企業簡介 安徽中鼎（股份）集團公司的前身是寧國密封件廠（以下簡稱“中鼎公司”）。經過二十年的發展壯大，中鼎公司創下了國內橡膠密封件行業的：“裝備最先進”、“技術最全面”、“管理最先進”、“生產能力最大”、“經濟效益最好”的五項之最。其產品主要是為國內、外一些著名汽車制造企業提供配套密封件。2000年實現銷售收入1.39億元，利稅3200萬元；2001年實現銷售收入2.43億元，比去年增長約75%，利稅將達到5100萬元，比去年增長約59%。

二、經營模式 中鼎公司的生產類型為混合型制造模式，前期配方、煉膠屬流程行業的特點；后期加工、裝配又屬離散行業的特點。中鼎公司的主導產品是汽車密封件，其產品種類繁多，規格復雜，屬典型的多品種、小批量生產類型。產品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅動，以銷定產。由于上述特點，使中鼎公司的生產經營管理：一方面，市場需求波動大，經營具有明顯的隨機性；另一方面，主機廠訂貨的多樣性和唯時性，為生產計劃、庫存安排，造成較大困難和壓力。中鼎公司的生產能力不僅受設備能力的制約，而且還受到自制模具能力的制約,使得訂單能力審核十分困難，并成為訂單執行的關鍵瓶頸問題。中鼎公司的組織結構是事業部的管理模式，下設8個產品事業部和4個車間(五金、煉膠、預成型、模具)。車間為產品事業部提供公共支持，如提供：膠料、預成型橡膠制品、骨架和工模具。各事業部與車間之間的供貨/領料實行內部核算。每個事業部以利潤為中心，進行相關產品的生產、采購、庫存等管理工作，并對利潤和公司投資負責；公司僅對投資決策、戰略規劃、產品銷售、資金監控等方面進行統一運作。這種組織形式對加強公司內部經濟核算，適應市場需求曾起到一定的積極作用，但是，產品銷售由公司負責，而生產計劃和能力平衡、采購計劃和庫存管理又由各事業部自行負責，這種狀況無法保證計劃的一致性和協調性，往往造成各事業部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業資源的全局優化，同時也不利于企業的集成化管理。

三、市場背景 由于主機廠的激烈競爭，使得作為配件廠的中鼎公司面臨著更加嚴峻的競爭考驗： 主機市場需求多樣化、個性化的特點更加明顯，迫使配件廠必須不斷更新產品，縮短生產周期，提高對市場的快速反應能力； 主機廠為占領市場，不斷地掀起價格大戰，勢必壓低配件廠的價格，迫使配件廠只有進一步降低產品成本，才能適應主機廠價格競爭的需要； 主機廠為實現零庫存的目標，把庫存轉嫁給配件廠。因此，如何一方面要有一定的庫存儲備，以快速響應客戶需求；另一方面又不能占壓太多的庫存資金，背上過重的包袱是目前配件廠一大難題（目前企業是采取在主機廠設“在途庫”的方式進行管理。去年，170個“在途庫”由于信息滯后等原因損失150萬人民幣）； 對配件廠而言，質量的穩定和提高至關重要，尤其對相對固定的大客戶，如質量不過關，不但會影響企業的供需關系，而且會給企業帶來巨大市場損失。根據上述情況，公司領導認為：企業現有自行開發的管理應用系統無法實現信息的集成與共享，不能適應多樣化市場的競爭需要，為此，決定引進ERP--企業資源計劃管理系統，以建立快速的信息獲取、處理和響應機制，改革企業傳統的生產組織模式和管理方式，優化企業的業務流程和資源配置，努力降低產品成本，不斷開發出貼近市場需求的新產品，為主機廠提供最優質的產品、最優良的服務，以適應配套市場競爭需求。

四、實施計劃 根據“總體規劃、分步實施、效益驅動、整體推進”的原則，中鼎公司ERP系統的實施主要分為以下三個階段： 第一階段：實施內容：物流管理系統；生產管理系統；財務管理系統；其它資源管理系統。實施目標：實現企業內部物流、資金流與信息流的有效集成。第二階段：實施內容：分銷管理（DRP）系統；客戶關系管理（CRM）。實施目標：按照供需鏈的管理思想，實現企業資源的全面集成。第三階段：實施內容： PDM--產品數據管理系統。實施目標：實現CAD/CAPP/CAM單元技術與ERP系統的有機集成。中鼎公司2000年開始醞釀引進ERP系統，并開展了必要的前期準備工作；2001年年初決定立項；1-6月份對初選的幾家軟件商和軟件用戶進行調研考查；七月份確定軟件商，選定“利瑪軟件信息技術有限公司”的CAPMS8系統；八月份正式實施；十月份物流管理子系統（即供、銷、存系統）上線運行，并丟掉手工帳，實現了物流的集成化管理；目前正在做實施生產管理系統的有關準備工作。

五、做法和體會 中鼎公司為什么三個月的時間就能成功實施物流管理子系統，我們的體會和做法是：

1、必須重視前期準備工作。前期準備工作包括：前期培訓、需求調研和選擇軟件。前期工作在ERP項目實施中起著很重要的作用，它的好壞直接影響項目實施的成敗。而至關重要的前期工作往往被很多企業所忽視和簡略，在還不理解ERP原理和企業具體需求的情況下就去選擇軟件，進行實施，結果造成事倍功半，有的甚至以失敗而告終。中鼎公司用了大約1年多的時間開展前期準備工作，在前期工作中我們認為： 1）、必須重視前期培訓工作。前期培訓是前期工作的基礎，國外有一條原則：“絕不可以在沒有理解MRPⅡ之前，就去選擇軟件”。在系統尚未立項前，我們就對企業的中、高層領導進行了多次培訓，主要講述：ERP系統的原理、現代化管理思想、信息化建設的必要性等。使他們：理解ERP；了解系統的運行機制和應用規律；認識項目實施的必要性和艱巨性，從而取得了企業的中、高層領導的支持，為成功實施ERP系統奠定了良好的思想基礎。2）、要明確企業需求和實施目標。對企業需求全面了解和準確定義是系統設計的出發點，能否滿足企業需求是系統能否成功實施的關鍵要素。為此，我們在ERP管理咨詢專家的指導下，花了大量的時間開展需求調研工作。通過需求調研：找出企業管理上和業務流程中存在的問題；通過需求分析：對存在的問題進行評議和診斷，并提出改進意見或解決方案。在需求調研和需求分析的基礎上以書面形式，制定出中鼎公司的“ERP系統設計方案”。“ERP系統設計方案”，對系統目標、功能需求、流程整合、實施計劃、應用環境等都作出了嚴格的定義，還對實施條件和必要準備都作了具體要求。我們把“ERP系統設計方案”作為項目實施、用戶化修改和項目驗收的重要依據，同時也把它作為企業進行可行性研究、投資效益分析、項目決策、選擇軟件的重要依據。至于系統目標，根據中鼎公司的個性化特點，系統設計方案提出了“二線一臺”的總體目標，即：一條線從訂單審核、產品設計、模具制造、到各事業部加工，實現企業制造的信息集成；另一條線從銷售計劃、生產計劃、采購管理、車間作業、庫存管理、到成本結算，實現企業經營計劃管理的信息集成，以充分體現訂單驅動的生產特點；利用企業網絡平臺，實現產品、模具的CAD∕CAPP∕CAM與ERP系統有效集成。3）應選擇滿足企業個性化需求的成熟軟件。我們是在理解ERP、明確企業需求的前提下去選擇軟件的，并把“能否滿足企業的生產模式和個性化需求”作為選擇軟件的首要條件，堅持“不選最好的軟件，只選最適用的軟件”的原則。由于我們遵循了正確的軟件選擇步驟，起到了事半功倍的效果。選擇軟件我們采取了以下具體步驟：（1）市場調研 首先是對中、外ERP軟件商在中國市場的占有率進行調查、比較；其次是對軟件功能和管理思想的先進性、適用性進行摸底、分析；再是考察軟件商典型客戶的實施情況和實施效果，以檢驗其軟件的成熟性，實施經驗的豐富性。（2）軟件模擬演示 在市場調研的基礎上，我們對初選的四家公司進行軟件模擬演示。具體做法：選擇一個簡化的產品或部件（約10--20個物料），整理好有關數據，帶著需要解決的問題，利用軟件商的產品進行實際操作；其好處：可直觀地看到運行結果，反映軟件的商品化程度及功能對企業的適應性。（3）綜合評議比較 根據市場調研和模擬演示的結果，考慮到中國國情、企業的個性化需求以及軟件的有關性能，軟件商的服務能力與商業誠信，產品價格和服務費用，是否提供源代碼等因素，由董事會反復進行綜合評議，并請有關專家參與鑒定，最后確定選擇“利瑪軟件信息技術有限公司”的CAPMS8系統。為什么未選用國外軟件，應當說國外名牌軟件在功能完備、參數設置、商品化程度等方面比國產軟件要強得多。但是，我們認為：國外軟件對企業的運行環境要求很嚴，而我國的市場機制和運行環境與國外軟件的要求存在著較大的差異，為此，實施難度大，中鼎公司先前實施過國外軟件，對其是深有體會的；國外軟件一般不提供源程序，而且往往是由代理進行實施，不僅不利于用戶化修改和二次開發，而且也不利于企業建立自己的技術服務隊伍；國外軟件實施費用較高，中、小型企業的財力一般難以承受；經考察，國外軟件在我國中、小型企業可借鑒的成功的案例不多，特別是參觀了我省幾家選用國外軟件的企業，其實施效果都不太理想，所以，我們未選用國外軟件。我們選用“利瑪軟件”的主要理由是：其軟件在國產軟件中商品化程度較高，軟件功能基本上滿足了中鼎公司的個性化需要；實施經驗較為豐富，成功案例較多，“江汽”集團的成功案例為我們提供了很多可借鑒的經驗，可就近學以致用；提供源程序，有利于企業建立自己的技術服務隊伍，減少實施費用；軟件支持B∕S與C∕S混合結構，為企業實施“分銷管理”和“供需鏈管理”提供了可擴展的空間。為此，我們在多方論證的情況下，決定選用“利瑪軟件”。

2、必須堅持全員培訓的原則 企業信息化是企業領導和員工理念的信息化，企業信息化的實施過程也就是企業管理層和操作層傳統管理習慣的轉變過程。全員培訓的目的就是讓員工理解ERP運作體系，轉變傳統管理習慣，規范員工的業務行為。是否重視培訓工作是ERP項目能否成功的一個關鍵要素。我們對培訓工作采取了全過程、全方位、多層次、多方式的策略，即：培訓貫穿整個實施過程，堅持培訓、培訓、再培訓的原則；采取送出去和請進來的培訓方式；根據不同的對象實施不同的培訓內容： 對高層領導：主要是培訓ERP原理、現代管理思想，以取得他們的理解和支持； 對中層領導：主要是培訓ERP系統功能、實施技術，以取得他們的認同和配合； 對操作人員：基層操作人員是ERP系統的最終用戶，對他們主要是業務流程、操作規范方面的培訓，以加深他們對ERP系統運作體系的理解，培養其分析問題、判斷問題的能力，提高ERP管理的業務素質，潛移默化操作人員的行為規范，實現手工業務流程向ERP管理的轉化。通過培訓我們不僅提高了員工的整體素質，而且初步建立了一支自己的技術服務隊伍。公司還打算到一定時期推行計算機考核上崗制度。

3、必須建立一支企業自己的技術服務隊伍 不同的企業，由于產品結構、生產工藝、企業規模、組織結構和所有制等方面的不同，在具體管理模式和業務流程上必然會有一定的差異；即使同一個企業，隨著科技進步和市場變化，其產品組合、工藝技術、生產規模、協作關系等也會發生變化，企業的管理方式和方法也會隨之作相應變革。因此，對多個企業都完全適用的商品化軟件是不存在的，同時用戶化修改是必然的、長期的，企業必須注重培養和建立一支自己的技術服務隊伍，以進行用戶化修改、系統維護及系統完善工作。在實施ERP系統時，我們就從有關部門調集六名具有一定管理經驗和計算機專業技術的復合人員，從事各專業系統的實施和部門內部培訓工作。通過送出去封閉式的短期培訓，使他們很快就掌握了ERP系統的基本應用技能。由于他們既是實施者，又是企業的最終用戶，熟悉本部門的管理現狀和存在問題，為此，對數據淮備、制定用戶化修改方案、新系統工作準則和工作規程的制定起到了很大的作用，同時也加快了實施進度，節約了實施費用。

4、必須建立規范化的基礎數據和數據管理制度 “三分技術、七分實施、十二分數據 ”概括了數據管理的重要性。數據它是ERP系統運行的基礎，是實現信息集成的首要條件；同時，數據準備的進度和質量決定了ERP系統的實施進度和質量。因此，只有規范化、標準化的數據，才能保證數據的及時、準確、完整，才能真正地實現企業的信息集成。數據準備：主要是靜態數據的收集、整理、錄入和編碼的制定。靜態數據準備最大的難度是各種定額和期量標準的制定，很多企業由于定額和期量標準的不準確，至使能力計劃難以實現，而影響生產管理系統的實施。我們在進行數據準備時，采取了“分步實施，先易后難”的方針，即，先準備編碼和物流管理系統的有關數據，在實施物流管理系統的同時并行其它數據的準備工作。各種定額和期量標準的制定，打算先按現有定額輸入系統，再通過生產管理系統的試運行及上線后采取逐步調整的方式加以完善。在物代碼的編制過程中，除了遵循編碼的唯一性和擴展性等一些基本原則外，把各環節人員所共同關心的主要屬性作為重點加以考慮，而不是將物料所有的屬性都給予反映；同時考慮到原有物代碼的使用習慣，便于生產活動的延續性。這樣做的結果，使新編碼在短時間內就得以推廣應用。中鼎公司是多品種、小批量的生產類型，目前各類產品已有8000多種，未來產品的品種還會更多。為減少BOM的種類，我們將現有產品種類進行規劃、分類，以建立標準產品項目及其BOM，對于非標準產品和新產品則采取快速復制的方法形成新的BOM，以適應多品種、小批量個性化生產的需要。對數據管理，我們不僅建立了相應的規章制度。如：明確基礎數據建立和維護的責任單位，建立規范的數據管理工作流程等；還對數據的準備建立了激勵制度，如：對每條正確的數據輸入對相應的職任人和部門負責人給予獎勵，對每條錯誤的數據輸入給予懲罰，以保證數據的正確性。

5、必須進行業務流程的逐步整合 在實施ERP系統前曾有數家咨詢公司要求給中鼎公司進行業務流程重組（BPR），有的甚至提出國內ERP系統為什么成功案件不多，主要是未實施業務流程重組。通過調研，我們認為： BPR至今只能是一種思想，而且它尚未形成完整的思想體系，即：人們對BPR內在機理和本質規律的深程度的認識還遠未建立，尚未構造出完整的方法體系和實施策略（如流程分析模型和規范化程序、BPR組織構造體系與管理結構等）； 另外，BPR立論的最大特點是“根本性”和“徹底性”的再造，正是這種回歸原點和從零開始的革新觀念，太側重于流程而忽略了內容的重要性，輕忽了人性的因素，構成了它自身無法克服的缺陷，如果企業將BPR作為管理革命的唯一方法，那它往往會造成失敗。再次，動態多變的市場要求企業的業務流程有較好的柔性，能根據環境的變化及時調整其業務流程。然而，現有ERP系統的柔性還不能滿足這一要求； 所以，企業是很難通過一次業務流程的再造就能達到“根本性”和“徹底性”的改變，它必須有一個不斷深入優化與完善的過程，而且國內BPR成功的案例并不多，搞不好甚至會造成企業生產秩序的極大混亂。但是，BPR的一些基本內涵，如：以業務過程為中心；剔除不具有價值增值的作業活動，組合具有價值增值的業務流程；打破金字塔狀的組織結構，組建扁平化的組織模式；提倡顧客導向、組織變通、員工授權、團隊方式等都是我們在實施ERP中應考慮的因素（其實BPR的上述內涵，借助于ERP系統和總體優化的思想是完全可以做到的）。因而，我們未采納咨詢公司的意見，單獨實施BPR；同時也不提業務流程重組，而提業務流程整合。即，在ERP系統的實施過程中逐步調整和優化企業的業務流程，把業務流程整合與ERP系統的實施有機的結合起來。在具體進行業務流程整合時，我們對中鼎公司濃縮了二十年管理精華的業務流程進行分析，對信息傳遞路徑、部門間信息共享關系進行了批判性的審視，既沒有將原有流程全盤否定，也沒有照搬手工處理方式，而是將手工業務流程與“利瑪軟件”CAPMS8系統的標準流程進行對比，找出二者相容之處和不相容之處，在信息集成的基礎上，改變過去由于信息無法共享所形成的似乎合理的流程；對新的集成環境下不盡合理的業務流程在實施ERP系統的同時采取逐步整合的方針，使企業的業務流程逐步增值化、管理模式趨向扁平化。在實施物流管理系統時，我們對業務流程整合采取了如下措施： 成立物流部，對公司及各事業部和車間的庫存項目實行一體化管理； 規范采購作業過程，將原先按事業部分散采購，分散存儲整合為集中采購、歸口管理； 將原來的計劃分散下達，整合為統一計劃，層層推動的方式，以提高事業部和車間之間計劃的協調性； 為規范業務操作流程，制定了相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，通過規范化的管理、監控和考核使業務流程不斷得以優化和完善。

6、建立項目管理和項目監控制度 項目管理的范疇應該理解為對所有計劃、監督、協調和控制措施的一個總括概念。它包括：完成工程項目的解決辦法和實施步驟,人員和資金的分配與協調等，它貫穿于整個實施過程。在項目實施前，我們就將實施工作計劃，落實到相應部門，實行層層負責、層層承諾，堅持由各管理部門“唱主角”，而計算機中心僅起到技術支持和技術服務的“配角”作用；同時，并制定出相應的實施獎懲制度加以考核，完成實施進度和實施質量的給予獎勵，完不成工作計劃或達不到質量要求的進行處罰，不能勝任信息化管理崗位的人員堅決給予調離。在每個模塊試運行后，就制定出相應的《操作規程》、《崗位職責》和《考核細則》，以規范操作人員的業務行為。在系統上線運行后，就制定出相應的檢查和監控指標，以保證系統的正常、高效運行。根據我們以往的實施經驗，手工操作向計算機系統轉換后的一段時間內，員工不僅有一個適應的過程，系統本身也會有一個不斷完善的過程，因此，如果沒有相應的管理制度和監控機制來規范員工的操作行為，新系統就難以順利運行，甚至手工操作將會出現“復僻”，新系統將會被拋棄。整個項目管理和項目監控均實行格式化文擋管理，使項目管理和項目監控制度化、規范化。我們在加強項目管理和項目監控的同時也規范了企業管理工作，堵塞了管理漏洞，使企業管理更加科學化和自動化，既保證了實施進度和實施質量，又提高了企業的管理水平。

7、必須選擇一個合適的項目負責人 ERP雖說是一把手工程，但大量的實施工作是由項目負責人具體組織實施的，項目負責人在項目實施過程中起著很重要的作用，為此對項目負責人的選擇也就尤其重要。我們認為項目負責人應具備下列條件：（1）、最好是懂管理、懂計算機技術的復合人才；（2）、在企業內有一定的聲望，能與他人合作共事；（3）、對工作要有責任心，具有進取精神；（4）、應脫產，最起碼要投入主要精力；（5）、廠長應賦予一定的權力，使項目負責人責權合一。所以有人稱ERP項目是：“一把手授權下的項目負責制的工程”是有一定道理的。

8、必須有一個良好的載體。一個良好的載體應包括：穩定的產品市場、良好的經濟效益、一定的管理基礎和計算機應用基礎、統一認識的領導班子、一把手的大力支持和指導、全體員工的參與和配合等，如果沒有這些載體條件的支撐，ERP系統要想取成功是很困難的。

六、應用效果 由于中鼎公司目前僅實施到物流管理系統，現有的系統還需進一步加以完善，故ERP系統的整體效果尚未體現；同時由于實施時間較短，很多定量指標還難以統計，究管如此，企業已明顯體會到ERP系統的應用效果。

1、解決了物流管理信息系統中幾個重要的基礎問題：（1）、完成了基礎數據的數字化、信息化，建立和完善了企業的基礎數據庫，使物流管理系統所需的信息得到統一與共享；（2）、實現了信息一體化的物流集成管理，消除了物流管理部門之間、人際之間的壁壘，傳統需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP系統中一次就可完成；（3）、建立了適合中鼎公司生產特點的BOM體系，以適應多品種、小批量生產的需要。

2、在采購管理方面：（1）、采購流程的規范化及物料的集中式管理，解決了原先采購管理中存在的管理分散、信息不集成、庫存資源不共享、局部利益與整體效益之間的矛盾等問題： 首先，使企業的采購觀念發生了變化，過去是“缺什么，采購什么”，存在很大的盲目性，現在是“計劃用到什么，采購什么”，采購具有了明確的計劃性、合理性； 其次，減少了重復采購，縮短了采購提前期，降低了采購成本和采購資金，并使庫存數量和資金占用一目了然，公司可更合理地分配資金、物料，讓有限的資源發揮更大的經濟效益。（2）、實行采購集中式管理，但各事業部與車間之間的供貨／領料管理則采用內部供應鏈的方式，即采用統一的計劃，實行層層推動，以需求拉動生產(主生產計劃--各事業部生產計劃--車間生產計劃和采購計劃)，并保持原有的結算、考核關系，使采購管理系統適應了中鼎公司事業部的管理模式。新建的采購管理系統，即體現了集中式的集成化管理，又體現了事業部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的個性需求。

3、在銷售管理方面，解決了銷售訂單能力審核的瓶頸問題。中鼎公司的生產能力受到模具配套情況和加工設備(沖壓設備)雙重因素的影響，即生產能力隨當前的產品可用沖壓機臺數和產品配套模具套數的變化而變化。每天的產品生產能力(日產量)= min{可用模具套數，每班可用沖壓機數}* 每班模次數 * 每付模具的模穴數 * 每天的班次數。由于受到上述因素影響，人工難以準確審核訂單的生產能力，為此，中鼎公司在銷售管理系統中增設了訂單確認前的粗能力核算功能，以保證訂單審核的準確性和有效性。訂單能力審核使企業對訂單的按期、按量執行起到了保證作用，解決了銷售部門與生產事業部因缺少信息交流，而造成計劃平衡不準確和不及時的矛盾，提高了訂單的可承諾性和響應能力。

4、在庫存管理方面： 成立了物流部，對所有庫存項目實行一體化管理, 即把與物料有關的業務，如生產控制、庫存控制、物料搬運、廠內運輸、外協外包、利廢利材、采購供應、廠內外倉庫等，甚至物料需求計劃（MRP），均由物料經理統一規劃、統一領導。這種扁平式的管理模式既有利于減化管理層次，協調各職能的工作，保證物料計劃的順利執行；又能減少傳統職能式管理模式中各職能部門互不銜接、各行其事、推諉扯皮的不良現象，從而保證物料的正常、均衡流動。對 “在途庫”，則采用邏輯庫管理技術，進行異地庫存本地化管理，即將分散在全國各地的“在途庫”的產品資源按貨區、貨位進行管理，以遂步達到“在途庫”的全過程管理。“在途庫”納入了企業信息管理系統，對加強成品庫存的管理，減少“在途庫”資金損失將會起到積極的作用。庫存管理一體化解決了原先庫存管理數據不準、帳物不符、物料短缺與積壓并存等混亂現象，使庫管員可甩開繁瑣的手工記帳和日常事務，用更多的精力去保證數據的準確性和及時性；通過不同出入庫類型的設置，可對物料的庫存狀況、流向、資金占用等情況進行適時查詢、分析；由于用數據說話，使各部門相互扯皮、推委的現象得以改善，車間調度員不再是“催料員”；采購員不再坐“被告席”。庫存管理一體化大大地降低了盤點誤差率，2001年年終庫存盤點準確率達98%以上。庫存管理一體化對降低庫存資金，加快庫存資金周轉起到了積極的作用，如：2000年年終庫存資金2680萬元，占銷售收入1.39億元的19%；2001年年庫存資金為2550萬元，僅占銷售收入2.43億元的10%；2001年與2000年相比，銷售收入增加了75%，而庫存資金卻降低了9%。

5、通過實施供、銷、存管理系統，使企業物流系統所需的各種資源（人力、資金、信息、物料、時間、方法等）得到優化配置，企業的業務流程逐步趨于合理，減少了重復勞動，提高了企業的整體競爭力。

6、通過培訓，企業大部分員工對ERP有了理性的認識，人員素質得到普遍提高，管理部門掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企業自己的技術服務隊伍。中鼎公司ERP系統之所以能夠順利實施，除了企業領導班子大力支持，員工積極配合和我們采取了“求實、穩步、不斷完善”的實施方針外，還有一個重要的因素是：省、地經貿委和科委等上級主管部門的大力支持和幫助，他們為企業信息化建設做了切合實際的規劃、指導，這是企業實施信息化建設的堅強后盾。隨著ERP系統實施的不斷深入，我們深信將會取得更大成果，得到更多的體會，并為國內橡膠密封件行業的生產企業起到示范作用。

第五篇：全球十大ERP實施成功案例

全球十大ERP實施成功案例

1、美鋁公司（Alcoa）公司簡介

美鋁公司創辦于19世紀80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產品的生產商，活躍于包括基礎研究和開發、技術及回收利用等鋁工業的所有主要領域。美鋁產品應用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業運輸和工業市場。美鋁日用消費產品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他業務還包括乙烯基側板、包裝系統、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統。美鋁在全球43個國家雇員總數達13.1萬人。美鋁成為道瓊斯工業指數成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續發展指數成員。美鋁是中國鋁行業的最大投資商和鋁產品貿易伙伴，目前在華擁有5個獨資、合資企業，員工2，200人。2004年，美鋁公司的營業額達到235億美元。

ERP實施概況

自2001年起，美鋁公司開始實施Oracle提供的ERP系統，目前已經實施成功的模塊包括財務管理、人力資源管理、訂單到現金（Order to cash，OTC）業務流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）業務流程管理。由于美鋁在世界各國的分支機構繁多，其ERP的實施也十分復雜，因此按照不同地域分階段進行。他們最初在歐洲的50家分公司實施了財務和需求犢盍鞒棠？椋廡┠？檳殼鞍ㄅ分蕖⒈泵饋拇罄恰⒀侵蘚湍廈樂蕕鵲氐姆種Щ溝玫焦惴河τ謾R模塊已經在澳大利亞分公司實施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結束。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機構中至少完成了60%。

目前，美鋁公司使用ERP的員工人數已超過10,000。

2、德國巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡介

德國巴斯夫是世界領先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產品，包括化學品、塑料品、特性產品、農用產品、精細化學品以及原油和天然氣。其別具特色的聯合體戰略（即德語中的“Verbund”）是公司的優勢所在。它使巴斯夫實現了低成本優勢，從而保證了極大競爭優勢。巴斯夫遵循可持續發展的原則來開展業務。2002年，巴斯夫的銷售額達320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過89,000名員工。

ERP實施概況 巴斯夫公司的ERP實施始于上世紀80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套ERP系統。在過去10多年間，公司還對老系統進行了近10次升級，最近一次升級是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業內部應用采購、銷售、庫存管理、財務管理、設備維護成本管理等模塊對企業內部的資源進行優化之后，又陸續引入了供應鏈管理、客戶關系管理、業務商務智能等應用軟件。巴斯夫在公司許多環節中成功地應用了SAP的解決方案：應用供應鏈模塊實現在全球的供需平衡，通過電子采購與供應商進行協同，如自動采購，自動補貨，應用商業智能模塊幫助企業決策。

目前，巴斯夫使用ERP的員工總數已超過35，000。

3、第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司簡介

1995年，Capital One公司作為美國Signet公司的一家銀行分公司，開始進入信用卡商務市場，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。目前，它已經成為美國銀行信用卡公司的前10強企業，員工總數超過15，000人，2004年的總營業額為15億美元。

ERP實施概況 自2000年開始，Capital One公司開始實施由前PeopleSoft提供的ERP系統，已經使用的模塊包括財務管理、人力資源管理、供應鏈管理和資產管理。實施初期，公司著重于英國分公司的財務管理模塊實施，并隨后實施了人力資源管理模塊，之后在美國分公司予以推廣。2002年，當先期實施的ERP系統趨于穩定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管理模塊及財務管理的實施，并改進了相應業務流程。2004年公司還基于BEA系統成功實┝薊RP的門戶系統，所有這些系統的投入總成本有數千萬美元，而目前其用戶數量超過18，000。

4、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區設有分公司或辦事機構，雇員總數達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為大眾提供高品質消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳的全球著名品牌，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴展業務。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業務。2004年，其總營業額達到106億美元。

ERP實施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統，實施成功的模塊包括供應鏈管理、客戶關系管理、供應商關系管理、人力資源管理、財務管理、綜合應用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產制造管理、員工自助服務及其他。該公司的ERP實施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優化、CRM、SAP門戶和mySAP商業倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機構以及其Hill Science Diet品牌實施了R/3系列的5個實例。此外，還實施了全球人力資源管理，而SAP的商業倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當于1024GB）的客戶數據。目前，其ERP使用人數超過15，000。

5、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領導地位。克萊斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業額達到1421億歐元。

ERP實施概況

采用了SAP的ERP產品，已實施的模塊包括財務，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實施了R/3的財務管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨立使用。2002年，奔馳事業部開始單獨實施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業部實施了100個SAP模塊的實例，總數超過320個安裝點，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實例。隨后，他們還在歐洲15個國家進行推廣，其中大部分實例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數量超過50，000。

6、德爾蒙食品公司（Del Monte Foods）公司簡介

總部位于美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經銷水果及蔬菜罐頭的企業。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地擁有超過9800名季節性兼職員工。2004年，其總營業額達到30億美元。ERP實施概況

該公司采用了SSA提供的ERP產品。2003年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實施基于IBM AS/400服務器和DB2數據庫的第一個實例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運行的老系統。他們最近一次實施成功的項目是于2004年展示的EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數量超過1200。

7、美國道康寧公司（Dow Corning）公司簡介

美國道康寧公司（DOW CORNING?）是美國道化學公司（陶氏化學）和美國康寧公司的子公司，公司股份由美國陶氏化學公司和康寧公司對半持有，是世界上有機硅和固體潤滑技術最具權威的特大型跨國公司。道康寧成立于1943年，目前為全世界有著不同需求的25,000家客戶提供增強性能的解決方案。作為硅產品技術革新的全球領導者，公司提供7,000多種產品和服務，公司一半以上的銷售額來自美國以外地區。目前其全球員工總數有8，800人，2004年的總營業額達到33.7億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產品，已使用的模塊包括供應鏈管理、客戶管理管理、供應商關系管理、人力資源管理、財務管理、綜合應用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產制造管理、員工自助服務及其他。整個項目實施從1996年開始至1998年結束。最近一次升級是今年6月份，升級至SAP ERP核心組件5.0，實施總投入約1億美元。在公司總部，道康寧運行覆蓋全球范圍的單個SAP實例，其數據庫SAP商業倉庫中的客戶數據也迅速增長至數TB。目前，幾乎每個道康寧的員工都在使用該套系統，在高峰時段，同時使用的員工數量高達1，500。

8、聯邦快遞空運公司（FedEx）公司簡介

聯邦快遞空運公司（FedEx Express）全球最大的快遞公司，憑借其無與倫比的航線權及基礎設施使其成為全球最蟮目斕莨荊?20個國家及地區提供快速、可靠、及時的快遞運輸服務。聯邦快遞每個工作日運送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點、671架飛機和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯系。2004年，其總營業額達到290億美元。

ERP實施概況 采用Oracle提供的ERP產品。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產管理、會計總帳管理、財務管理、人力資源管理，電子采購、開支報告、庫存管理、項目成本核算及其他。1997年，公司開始實施PeopleSoft的會計總帳和資產管理模塊。在之后幾年內的兩次重大升級之后，2004年，整個系統已包括12個PeopleSoft的模塊。FedEx’s的國內及國際運營共用同一實例，而合作服務、運輸等使用另一個實例。目前其用戶超過20，000人。

9、家得寶公司（Home Depot）

公司簡介

該公司創立于1978年，在紐約證交所上市，也是道瓊斯工業指數和標準普爾500指數的成分股，目前是全球最具規模的家居裝飾用品零售商，也是美國僅次于沃爾瑪的第二大零售商。其全球員工總數超過325，000人，2004年總營業額高達730億美元。

ERP實施概況

采用SAP提供的ERP產品。已使用的模塊包括財務管理和零售管理。最初由財務管理的實施開始，近年來逐步實施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司簡介

世界500強之一的美國惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領導地位，銷售網橫跨四大洲，十三個國家。目前，公司員工總數約68，000人，2004年總營業額為132億美元。

ERP實施概況 采用SAP提供的全套ERP產品。自1999年～2000年間在北美洲分支機構開始實施面向產生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的業務流程在該平臺上進行。在公司總部安裝了供全球分支機構使用的單個實例，其IBM的DB2數據庫也積累了數TB的數據。目前，其用戶接近10，000人。

AMT研究院 陳琦 編譯