第一篇：鋼鐵企業(yè)如何實施ERP

如何利用NC——全面提高企業(yè)運營能力

備品配件 供應(yīng)管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 原材料供應(yīng) 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 生產(chǎn)計劃 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 營銷管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 NC ERP 數(shù)據(jù)庫 人力資源 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 財務(wù)及資金 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 成本管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 設(shè)備管理 系統(tǒng)應(yīng)用 服務(wù)器 生產(chǎn)過程 管理數(shù)據(jù) 服務(wù)器 DCS 各廠 DCS 各廠 DCS 各廠 第一節(jié) 鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)整體部署方案

第二節(jié) 鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)計劃管理

? 年度計劃的編制 ? 月度計劃的編制 ? 生產(chǎn)動態(tài)情況實時分析

年度計劃的編制

年度計劃是不分品種的各月總量計劃，煉鐵及煉鋼計劃按照各高爐及轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)能力及鋼坯對鐵水的消耗定額制定；各軋鋼廠的總量計劃主要依據(jù)市場對各類品種預(yù)測制定的銷售計劃作為需求來源，再依據(jù)各軋鋼廠的設(shè)備生產(chǎn)能力均衡后制定。年度計劃在上一年度結(jié)束時制定。

系統(tǒng)提供高爐、轉(zhuǎn)爐及各軋鋼設(shè)備的最高及最低生產(chǎn)能力、BOM、同品種可在不同生產(chǎn)廠或設(shè)備生產(chǎn)的多工藝自動分配原則（生產(chǎn)能力及成本原則）等檔案。系統(tǒng)將年度計劃作為計劃的一個方案進行處理。方案設(shè)定依據(jù)BOM從下級物料計劃順推上級物料及成品計劃的功能，同時物料及成品不分具體品種而是按照物料類進行順排，在順排過程中檢查相關(guān)設(shè)備的能力及同品種可由不同設(shè)備生產(chǎn)的比例及優(yōu)先分配原則，從而制定科學(xué)的年度計劃。

月度計劃的編制

月度計劃包括不分品種的月總產(chǎn)量計劃和煉鋼、軋鋼階段的分品種生產(chǎn)計劃，不分品種的各月總產(chǎn)量計劃是年度月計劃依據(jù)當前生產(chǎn)狀況的進一步確認，煉鋼、軋鋼階段的分品種生產(chǎn)計劃是月總產(chǎn)量計劃的針對品種按照月銷售計劃的分解。月度計劃要求進行各上下游生產(chǎn)廠間的半成品供需平衡及供應(yīng)原輔料物資與生產(chǎn)廠需求間的供需平衡。月度計劃在上一月度結(jié)束前制定。

月度計劃編制流程圖

高爐煉鐵能力各高爐煉鋼鐵年度月總產(chǎn)量計劃轉(zhuǎn)爐及連鑄設(shè)備生產(chǎn)能力各轉(zhuǎn)爐鋼水及鋼坯年度月總產(chǎn)量計劃各軋鋼分廠同品種生產(chǎn)平衡原則各分廠軋鋼設(shè)備生產(chǎn)能力各軋鋼廠年度月總產(chǎn)量計劃年度銷售計劃

生產(chǎn)情況動態(tài)的實時分析

ERP—NC系統(tǒng)抓取出每日或每班的投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，以指標的形式實時向集團公司各級領(lǐng)導(dǎo)進行發(fā)布。第三節(jié) 鋼鐵企業(yè)成本管理系統(tǒng)

? 實時成本歸集 ? 實時成本計算

實時成本的歸集過程：

? 集成現(xiàn)場DCS系統(tǒng)的各種數(shù)據(jù)；

? 定期抓取消耗數(shù)據(jù)，如：原材料中的合金料消耗；原材料中的鋼鐵料消耗；各種輔助用料的消耗（部分輔料可能需要手工采集）等；

? 工時按每爐鋼或每批鋼的計劃定額工時來計算； ? 制造費用也需要統(tǒng)計出每爐鋼的平均定額費用指標； ? 采集到如上數(shù)據(jù)后，分廠可實現(xiàn)按天或按更小的時間單位實時出動態(tài)的成本。

實際成本的計算過程：

? 各分廠每月底統(tǒng)計實際工時及實際發(fā)生的制造費用； ? 將每月的品種產(chǎn)量分配制造費用； ? 上報至集團公司財務(wù)處；

? 集團公司財務(wù)處歸集供應(yīng)處提供的材料成本差異，進行差異分配；

? 集團公司財務(wù)處計劃處整個集團公司各分廠的品種實際成本。

生產(chǎn)過程控制系統(tǒng)直接獲取消耗數(shù)據(jù)指示圖

煉鐵廠 品種計劃成本 原材料消耗 輔料消耗 燃動消耗 人工 制造費用 原材料消耗 煉鋼廠 品種計劃成本 實時 數(shù)據(jù)庫 DCS 集團公司 成本科分配差異出 各產(chǎn)品實際成本 工資/ 總帳 輔料消耗 燃動消耗 人工 實時 數(shù)據(jù)庫 DCS 供應(yīng)處 材料成本差異 制造費用 工資/ 總帳 第四節(jié) 鋼鐵企業(yè)設(shè)備、資產(chǎn)管理 ? 設(shè)備臺帳、工作訂單管理 ? 預(yù)防性維護、排產(chǎn)管理 ? 設(shè)備性能、設(shè)備監(jiān)控管理 設(shè)備臺賬

可快速地定義自己的設(shè)備及其結(jié)構(gòu)，可以對設(shè)備進行更祥細的描述。設(shè)備臺帳模塊與其他模塊一起運行良好。

工作訂單

用于管理影響維護機構(gòu)的所有任務(wù)：故障報告、準備、計劃和最終報告。對所有報告的完整追蹤為后續(xù)工作和分析提供了全面的歷史記錄。有效削減了直接和間接的維護費用，減少了由停頓造成的收益損失。

預(yù)防性維護

用于安排常規(guī)的預(yù)防維護工作。預(yù)防性維護模塊組建并預(yù)備了設(shè)備中所有類型的任務(wù)，同樣，對那些由一般或循環(huán)任務(wù)以及不同職權(quán)提出的測試任務(wù)也可進行管理。

排產(chǎn)

是一個對公司各種維護活動的工作單進行高效計劃調(diào)度的強大工具，與工作訂單集成在一起，可以為計劃調(diào)度創(chuàng)造一個強大的基礎(chǔ)，并且可以為迅速識別部門或工作中心的工作負荷提供所需的全部信息。此外，系統(tǒng)可以執(zhí)行單獨的事件和項目每天的計劃和計劃調(diào)度。

設(shè)備性能

提高產(chǎn)品產(chǎn)量的工具。通過對產(chǎn)品數(shù)據(jù)的一致性存儲，可對產(chǎn)品的重要參數(shù)，如實用性、性能、質(zhì)量(取其首字母為APQ)進行評估。減少了報廢品和低檔品的成本，減少對緊急情況的處理，降低了維修費用。

設(shè)備監(jiān)控

系統(tǒng)持續(xù)監(jiān)控機器生產(chǎn)時間和停止狀態(tài)，監(jiān)控制造和廢棄的產(chǎn)品數(shù)量，從生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中為您提供精確的最新信息，并提供寶貴的歷史生產(chǎn)數(shù)據(jù)來源。

第五節(jié) 鋼鐵企業(yè)質(zhì)量管理

本方案始終貫穿品質(zhì)規(guī)范的概念，并對其提供強大的支持。各類質(zhì)量標準有不同的質(zhì)量規(guī)范組合組成。每個質(zhì)量規(guī)范組合又由各種質(zhì)量規(guī)范、所定義的質(zhì)檢活動及質(zhì)檢驗項目組成。

通過實施本系統(tǒng), 我們可以在系統(tǒng)中建立一個擴展的質(zhì)量規(guī)范數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫包括了對企業(yè)的采樣和測試規(guī)范的描述，這些規(guī)范是由外部授權(quán)機構(gòu)發(fā)布的已認可的標準。根據(jù)質(zhì)量規(guī)范中的規(guī)則，可自動計算出要被測試的特性的有效值范圍。這保證了每一個具體項目都能符合客戶要求或規(guī)定的標準。當輸入一個客戶定單或庫存定單后，它能夠自動檢驗一個已存在的有效可行的質(zhì)量規(guī)范，來滿足所必須執(zhí)行的測試。當車間操作人員輸入各道質(zhì)量檢驗數(shù)據(jù)后，系統(tǒng)將自動根據(jù)所定義的公差表進行考核，并且能夠把這些數(shù)據(jù)自動生成到質(zhì)量保證書上。可達到質(zhì)量檢驗、判定及質(zhì)保書同步進行！第六節(jié) 鋼鐵企業(yè)物資供應(yīng)管理

? 供應(yīng)商管理、采購價格管理 ? 采購訂單管理、采購結(jié)算管理 ? 物流閉環(huán)管理、委外加工管理 ? 集中采購支持

鋼鐵企業(yè)的物資供應(yīng)分為三大塊，即負責生產(chǎn)用原材料采購的供應(yīng)處，負責備品配件采購的機動處；負責設(shè)備配套件采購的設(shè)備處。

本系統(tǒng)與生產(chǎn)計劃系統(tǒng)緊密協(xié)同，制定準確的物資供需計劃；對供應(yīng)商進行嚴格管理，從質(zhì)量、價格、交期、服務(wù)等多方面進行考核；詢價，比價，招標，競標，嚴格控制物資采購價格；協(xié)助質(zhì)量檢驗部門控制采購物資的質(zhì)量；控制付款節(jié)奏，制定準確的采購資金支付計劃，提高資金利用率；

用友ERP—NC采購管理模塊，是用友ERP—NC企業(yè)整體解決方案中的一個有機的部分。可配合ERP—NC庫存，ERP—NC生產(chǎn)制造實現(xiàn)企業(yè)對物流的閉環(huán)管理，為企業(yè)降低庫存，或使庫存保持在一個比較低的水平上提供了非常有效的手段。ERP—NC采購管理同時與應(yīng)付管理、存貨核算模塊保持有機的整合，使得企業(yè)物流與資金流保持同步。

生產(chǎn)計劃設(shè)備維護計劃設(shè)備投資計劃?物　料/服　務(wù)　需　求原材燃動配備協(xié)其它?相關(guān)需求生產(chǎn)計劃?獨立需求再訂貨點/其它?請 購審批請購?采購訂單管理到貨檢驗驗收入庫管理庫存管理采購發(fā)票/結(jié)算管理付款管理 物資管理應(yīng)用結(jié)構(gòu)圖

供應(yīng)商管理

對于供應(yīng)商，ERP—NC提供了符合ISO9000要求的評估方式。ERP—NC將從質(zhì)量，價格，交期（履約），服務(wù)，可持續(xù)的改進等多個方面對供應(yīng)商進行評估，可對供應(yīng)商的交易歷史記錄做全面的分析，可對供應(yīng)商的檔案進行管理。

在集團應(yīng)用模式下，ERP—NC的供應(yīng)商管理支持集團統(tǒng)一編碼，也支持各分支機構(gòu)獨立編碼，集團統(tǒng)一編碼管理時，同一供應(yīng)商在各分支機構(gòu)允許有不同的管理屬性，如主管部門，主管業(yè)務(wù)員等在各分支機構(gòu)可不同。

采購價格管理

對采購申請進行詢價，比價；制定采購基準價格；對各種價格及走勢進行分析；多供應(yīng)商、材料、采購業(yè)務(wù)員、時間等多個角度進行分析；對采購訂單的價格可進行靈活的控制； 提供對采購業(yè)務(wù)員進行績效考評的數(shù)據(jù)。

采購合同、訂單管理 請購管理

請購單可接收生產(chǎn)制造系統(tǒng)的MRP數(shù)據(jù)；可接收手工輸入的各種請購信息；可接收庫存根據(jù)再訂貨點法計算生成的請購信息；可接收銷售訂單傳來的請購信息，支持以銷定購模式；提供貨物的ATP（實用性、性能、質(zhì)量，取其首字母為APQ)信息，方便對請購數(shù)量的審批；支持多級多條件審批，支持跨機構(gòu)審批；可對多個供應(yīng)商進行配額管理；可按付款協(xié)議制定付款計劃（采購資金支付預(yù)測）；

采購計劃

提供對訂單進行細致的業(yè)務(wù)狀態(tài)管理；提供訂貨數(shù)量，累計到貨數(shù)量，入庫數(shù)量，收發(fā)票數(shù)量；提供到貨管理、報檢。可與質(zhì)量管理聯(lián)合使用，也可單獨使用標記合格數(shù)量或不合格數(shù)量。

采購結(jié)算管理

根據(jù)驗收入庫單及發(fā)票進行結(jié)算處理；支持對入庫單進行“即時暫估”，支持“單到回沖”、“單到補差”的處理；支持對采購費用的細分管理，自定義采購成本構(gòu)成要；支持開錯發(fā)票的異存貨結(jié)算；

物流閉環(huán)管理

物流閉環(huán)管理是指對物料在企業(yè)中的流動劃分出重要的狀態(tài)進行管理，業(yè)務(wù)管理人員可隨時知道處于各種狀態(tài)的存貨的數(shù)量。ERP—NC在物料采購管理方面設(shè)置了下述的存貨狀態(tài)：已計劃量、訂單在途量、現(xiàn)存量、已分配量、借入借出量、不可動用量和可用量。

委外加工管理

ERP—NC委外加工支持按加工品構(gòu)成方式發(fā)料，回收加工品；支持對加工損耗的管理；支持對加工品加工費用的管理；

對集中采購的支持

ERP—NC支持兩種模式的集中采購：支持物資公司模式的集中采購和虛擬采購組織式的集中采購。虛擬采購組織式的集中采購在跨國公司，外資企業(yè)中應(yīng)用較多，可減少機構(gòu)，降低采購人員及間接的采購成本，是ERP—NC推薦的一種集中采購模式。

第二篇：鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)的選型和實施模式

鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)的選型和實施模式

當今世界，信息已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要因素，并日益成為經(jīng)濟和社會發(fā)展的強大動力。信息化建設(shè)涉及國民經(jīng)濟的各個領(lǐng)域，鋼鐵工業(yè)是中國國民經(jīng)濟重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，鋼鐵工業(yè)信息化建設(shè)引起了國家和企業(yè)的高度重視。

企業(yè)信息化是一個很廣泛的概念，總的來說就是廣泛利用信息技術(shù)，使企業(yè)在生產(chǎn)控制、管理等方面實現(xiàn)信息化，其具體可以分為三個層次：

第一層是企業(yè)在生產(chǎn)中廣泛運用電子信息技術(shù)，在線采集生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的自動化，如設(shè)計自動化(CAD)，集散控制系統(tǒng)(DCS)等。

第二層是企業(yè)的自動化、信息化。采用計算機信息技術(shù)對生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等數(shù)據(jù)進行處理。

第三層是企業(yè)輔助管理決策層，包括Intranet、Extranet、計算機集成制造系統(tǒng)(C1MS)、企業(yè)資源計劃(ERP)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、客戶關(guān)系管理(CRM)等。

對于企業(yè)信息化涉及到的各個信息系統(tǒng)，在鋼鐵行業(yè)內(nèi)部，ERP系統(tǒng)的實施已經(jīng)成為目前信息化系統(tǒng)實施的一個熱點。

一、鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)實施模式

ERP系統(tǒng)是以財務(wù)管理為中心，根據(jù)市場情況確定生產(chǎn)目標，優(yōu)化資源分配包括人、財、物的分配及經(jīng)營過程的管理、分析與輔助決策。包括財務(wù)管理子系統(tǒng)、成本核算子系統(tǒng)、計劃管理子系統(tǒng)、項目投資管理子系統(tǒng)、供應(yīng)管理子系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理子系統(tǒng)、備品備件管理子系統(tǒng)、勞資管理子系統(tǒng)、銷售管理子系統(tǒng)、綜合查詢子系統(tǒng)等。通過實施ERP系統(tǒng)，鋼鐵企業(yè)可以實現(xiàn)計劃的一貫性與可行性。ERP是一種計劃主導(dǎo)型的管理模式，計劃層次從宏觀到微觀，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，由粗到細逐層細化，但始終保證與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標一致。“一個計劃”是ERP的原則精神，它把通常的三級計劃管理統(tǒng)一起來，編制計劃集中在廠級職能部門，車間班組只是執(zhí)行計劃、調(diào)度相反饋信息。

對于鋼鐵企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，現(xiàn)有企業(yè)的實施經(jīng)驗是：“從我國國情出發(fā)，在吸取和借鑒發(fā)達國家研究成果的同時，不盲目追求投資大、規(guī)模大的信息化技術(shù)，而是根據(jù)企業(yè)的特點和要求，大力培訓(xùn)信息化技術(shù)人才，開發(fā)適用的信息化技術(shù)。” 一般情況下，比較可行的方式是先制定總體發(fā)展戰(zhàn)略，再分階段實施。

在對國內(nèi)外同行業(yè)中先進的管理、經(jīng)營、生產(chǎn)模式進行認真分析的基礎(chǔ)上，一些鋼鐵企業(yè)在具體實施ERP系統(tǒng)時，研究并實地考察國內(nèi)鋼鐵行業(yè)成功實施信息化工程經(jīng)驗，在當前較為完備的企業(yè)內(nèi)部信息交換的基礎(chǔ)上實施ERP以達到資源優(yōu)化配置的目的，進一步建立由市場驅(qū)動、以效益核算為目標的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的無縫集成，使企業(yè)的信息流、物資流、資金流更為高效合理，為更準確和有前瞻性的決策提供保障。

對于不同情況的企業(yè)而言，現(xiàn)在一般的實施模式是：老企業(yè)大廠一般以發(fā)展局部信息化

系統(tǒng)為突破口；地方骨干小企業(yè)則以發(fā)展低成本信息化系統(tǒng)為切入點；在即將興建的鋼鐵廠或車間，從建設(shè)開始就全面規(guī)劃，同步建設(shè)信息化系統(tǒng)，在這個過程中，做好全局把握，對各模塊的關(guān)聯(lián)、共享信息，有統(tǒng)一規(guī)劃，最終實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的有效集成。

在具體實施ERP系統(tǒng)時，現(xiàn)有的實施項目都以以下5點作為整個項目系統(tǒng)實施的標準：

管理的系統(tǒng)性

ERP是一種系統(tǒng)工程，它把企業(yè)所有與經(jīng)營生產(chǎn)直接相關(guān)部門的工作聯(lián)系成一整體，每個部門都從系統(tǒng)總體出發(fā)做好本崗位工作，每個人員都清楚自己的工作質(zhì)量同其他職能的關(guān)系。只有在“一個計劃”下才能成為系統(tǒng)，條框分割、各行其是的局面將被團隊精神所取代。

數(shù)據(jù)共享性

ERP是一種管理信息系統(tǒng)，企業(yè)各部門都依據(jù)同一數(shù)據(jù)信息進行管理，任何一種數(shù)據(jù)變動都能實時地反映給所有部門，做到數(shù)據(jù)共享。

動態(tài)應(yīng)變性

ERP把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求快速變化的能力增強。

模擬預(yù)見性

ERP是經(jīng)營生產(chǎn)管理規(guī)律的反映，按照規(guī)律建立的信息邏輯必然具有模擬功能。它可以解決“如果怎樣——將會怎樣”的問題，可以預(yù)見相當長遠的計劃期內(nèi)可能發(fā)生的問題，事先采取措施消除隱患，而不是等問題已經(jīng)發(fā)生了再花幾倍的精力去處理。

物流、資金流的統(tǒng)一

ERP包羅了成本會計和財務(wù)功能，可以由生產(chǎn)活動直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)字，把實物形態(tài)的物料流動直接轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的資金流動，保證生產(chǎn)和財會數(shù)據(jù)一致。財會部門及時得到資金流動狀況反映物流和經(jīng)營生產(chǎn)情況，隨時分析企業(yè)的經(jīng)濟效益，參與決策，指導(dǎo)和控制經(jīng)營及生產(chǎn)活動。同時也要求全體員工牢牢樹立成本意識，把消除浪費和降低成本作為一項經(jīng)常性的任務(wù)。ERP把制造企業(yè)的制造流程看作是一個在全社會范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。

二、鋼鐵企業(yè)ERP實施計劃

一般來講，鋼鐵行業(yè)實施ERP系統(tǒng)分為兩個階段：ERP主體建設(shè)和ERP優(yōu)化建設(shè)階段。

1、ERP主體建設(shè)階段

ERP主體建設(shè)主要完成信息化的總體結(jié)構(gòu)和信息集成設(shè)計，進行網(wǎng)絡(luò)與數(shù)據(jù)庫設(shè)計，對ERP系統(tǒng)涉及到的銷售、財務(wù)、物流、生產(chǎn)、質(zhì)量等管理系統(tǒng)進行設(shè)計(物料采購管理系統(tǒng)包括Internet網(wǎng)上比價采購、日常采購、原料庫存、存貨核算等模塊；財務(wù)管理系統(tǒng)包括日常帳務(wù)處理、成本、材料、固定資產(chǎn)管理等模塊銷售管理系統(tǒng)包括Internet網(wǎng)上銷售、日常銷售、產(chǎn)成品庫、銷售核算等模塊)，并完成銷售、財務(wù)、物流、領(lǐng)導(dǎo)決策支持等系統(tǒng)運行。

采用安全可靠的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和大型數(shù)據(jù)庫技術(shù)并與Web開發(fā)技術(shù)的結(jié)合，實現(xiàn)銷售、財務(wù)、物資供應(yīng)、領(lǐng)導(dǎo)綜合查詢系統(tǒng)的功能集成和信息集成。通過信息集成達到供、銷、財?shù)男畔⒘鳌①Y金流的高效、協(xié)調(diào)地流動和控制，從而對市場和用戶做出快速響應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總體優(yōu)化。

2、ERP優(yōu)化階段

ERP優(yōu)化階段主要針對企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理狀況提供基于知識的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)的優(yōu)化模型。通過開發(fā)包括生產(chǎn)計劃管理和分廠、車間生產(chǎn)調(diào)度等主要功能的生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，基于ERP開發(fā)物料管理系統(tǒng)，生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量管理、成本管理系統(tǒng)，從而提升企業(yè)生產(chǎn)的計劃、調(diào)度、技術(shù)管理和質(zhì)量控制等方面的水平。

在本階段要根據(jù)企業(yè)實際需求和信息化工程的統(tǒng)一規(guī)劃，提供合理的優(yōu)化模型。隨著ERP主體建設(shè)的完成，企業(yè)的管理模式將從以財務(wù)為核心的管理模式向以效益核算為目標的集約管理模式轉(zhuǎn)變，對主要生產(chǎn)分廠的生產(chǎn)計劃、分廠車間調(diào)度管理、技術(shù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀進行深入的調(diào)研，對生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、技術(shù)管理體系及生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集、工藝參數(shù)的調(diào)整、生產(chǎn)過程與監(jiān)視、關(guān)鍵設(shè)備的監(jiān)控及生產(chǎn)協(xié)調(diào)等進行全面分析，提出基于以生產(chǎn)質(zhì)量、優(yōu)化生產(chǎn)排產(chǎn)為核心、實時動態(tài)調(diào)度的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理模式；改善對物料、設(shè)備、資金、人力、技術(shù)信息等資源的管理水平和使用效率，合理地安排生產(chǎn)，充分挖掘企業(yè)潛力，提高企業(yè)競爭力。

第三篇：ERP實施心得體會

實施陷于僵局的時候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視

說到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實很多時候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實施到產(chǎn)生效益往往需要一個相當長的過程。而領(lǐng)導(dǎo)對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么？尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關(guān)心錢！

沒有哪個管理層不關(guān)心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟效益。

試想：當ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經(jīng)營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準確性問題

ERP系統(tǒng)的運行首先是建立在準確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒有準確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經(jīng)實施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務(wù)部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對BOM的控制

有了倉庫準確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動的地位。

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當工程部的運轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！

當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調(diào)了一點：以后老總會抽出時間來關(guān)照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗總結(jié)

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動ERP項目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計劃，逐步推進。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標，能到達什么樣的效果就夠了。

達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當?shù)臅r候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準備

在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調(diào)

錢

第四篇：erp實施經(jīng)驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領(lǐng)導(dǎo)面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結(jié)果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務(wù)報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務(wù)賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門最終用戶在培訓(xùn)操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務(wù)運營的全部內(nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過程中，很多業(yè)務(wù)部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門投入到項目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關(guān)鍵時候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒有參與；

??

回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門的團隊建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項目計劃：

在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓(xùn)計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設(shè)也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設(shè)項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責人擔任，再由其抽調(diào)部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門負責人的反對，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設(shè)計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來藍圖設(shè)計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務(wù)藍圖流程設(shè)計進行配置和二次開發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進行業(yè)務(wù)場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關(guān)鍵用戶進行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關(guān)鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務(wù)來完成，應(yīng)付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運作時的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，相對簡單地進行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報表設(shè)計：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負責，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計和下發(fā)也進行得相對比較順利，但在業(yè)務(wù)部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進行填報，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關(guān)鍵用戶開始學(xué)習(xí)的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關(guān)鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務(wù)場景設(shè)計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來了問題。

在最初的培訓(xùn)計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門：有集中進行培訓(xùn)的，有單一進行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓(xùn)的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，也在會議上做過匯報和總結(jié)，并提出過應(yīng)對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務(wù)部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關(guān)鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關(guān)鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務(wù)賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業(yè)務(wù)部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。

3.業(yè)務(wù)測試場景設(shè)計：在業(yè)務(wù)測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設(shè)計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務(wù)而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設(shè)計并做了系統(tǒng)測試。而當最終用戶參與學(xué)習(xí)時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實的指導(dǎo)。

4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務(wù)部門沒有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過程中，部門領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務(wù)流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)為前題進行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設(shè)成“公司級”的信息化建設(shè)項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎?wù)拢罱K，在實際項目推進過程中連“業(yè)務(wù)部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設(shè)項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續(xù)“筆伐諸侯”??

第五篇：erp項目實施

erp項目實施

企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應(yīng)用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應(yīng)用，從一開始管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術(shù)人員只是處于一個技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術(shù)引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關(guān)子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構(gòu)，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構(gòu)，其中上層ERP項目實施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構(gòu)的職能

（1）ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門級領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問組的負責人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔任

·成員:

-廠（公司）級各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計算中心負責人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實施項目顧問組負責人

B、職責

ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟爭和發(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；

·審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；

·審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導(dǎo)項目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構(gòu)等重大調(diào)整問題；

·審批有關(guān)ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會）不是常設(shè)機構(gòu), 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領(lǐng)導(dǎo)小組組長的要求

1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長應(yīng)是企業(yè)一位高級資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實施項目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實施項目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標與項目組的行動統(tǒng)一起來。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關(guān)的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應(yīng)商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應(yīng)商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結(jié)、協(xié)調(diào)的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項目小組成員，要熟悉本部門及相關(guān)部門的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責

負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達到項目的預(yù)定目標；

2）根據(jù)項目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標和進度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進度計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計和報告的編寫工作；

7）承擔計算機硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

8）配合ERP軟件供應(yīng)商進行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護工作，并在調(diào)試過程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門的應(yīng)用小組人員進行編碼和數(shù)據(jù)準備工作；

10）在實施顧問的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負責對最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

12）在實施顧問的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；

16）負責ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對ERP實施項目小組負責人的要求：

1）實施項目小組負責人直接負責項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應(yīng)用，因此要求項目小組負責人不但要熟悉計算機技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負責人應(yīng)具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實施項目小組負責人應(yīng)有較強的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質(zhì)量和成本；

5）實施項目小組負責人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實施顧問和項目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團隊團結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負責人要有極強的應(yīng)變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領(lǐng)導(dǎo)團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負責人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進先進管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責

1）負責本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；

2）負責本部門子系統(tǒng)實施中的數(shù)據(jù)準備和錄入；

3）負責本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護工作；

4）負責用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術(shù)，因此小組人員必須對新知識有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結(jié)別人。精通本部門的管理業(yè)務(wù)。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。