第一篇：ERP實施要點

ERP系統(tǒng)實施要點分析

中華財會網(wǎng)()2004-03-1

1ERP理論雖然來自于西方的發(fā)達國家，但已在我國許多企業(yè)中得到應用，應用的效果不盡相同。究其原因是多方面的，這里有國情化、管理水平、人員素質(zhì)、企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認識、軟件產(chǎn)品選擇、項目組織、實施方法等問題。但是，對于一個成熟的ERP系統(tǒng)，應用是否成功在很大程度上與系統(tǒng)的實施工作是緊密相關的。

我們在20多年的研究、學習、開發(fā)、實施ERP系統(tǒng)的過程中，通過在企業(yè)的摸、爬、滾、打，不斷的總結經(jīng)驗，將西方先進的管理思想與中國企業(yè)的實際相結合，得到很多寶貴的知識和經(jīng)驗。我們的實施方法既學習了西方的標準模式，又考慮到中國的國情，是20年實施ERP系統(tǒng)的結晶，對企業(yè)和軟件供應商在實施ERP系統(tǒng)時起到一定的借鑒作用。

一 實施面臨的挑戰(zhàn)

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在實施ERP系統(tǒng)的過程中，企業(yè)面臨幾方面的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)都是在進行ERP系統(tǒng)實施中遇到的困難和障礙，一旦克服了這些困難，跨越了這些障礙，我們就能走向成功。

一個明確的可行目標

在進行ERP系統(tǒng)建設的開始階段，必須有要明確解決哪些問題。要明確改造企業(yè)現(xiàn)行手工管理過程中不能解決的、可以提高工作效率的、提升企業(yè)整體管理水平的、并在一定時期可以實現(xiàn)的目標，該目標要有可操作性、現(xiàn)時性、長遠性、階段性。

它是一個系統(tǒng)工程

實施一個ERP系統(tǒng)，需要公司內(nèi)外多部門、多人員花一定量的時間和精力，作好許多細致的工作。包括：網(wǎng)絡、硬件、支撐環(huán)境的搭建，軟件的選型購買和安裝，物料編碼、產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準備，業(yè)務流程調(diào)整、組織結構的優(yōu)化、數(shù)據(jù)的精確性和及時性，人員的培訓、獎勵機制，制訂新的規(guī)則和程序，這種規(guī)則和程序還必須是可操作的等等。有經(jīng)驗的用戶對實施ERP系統(tǒng)的困難作了充分估計，就不會打無準備之仗。

它是一個靠自己的項目

ERP系統(tǒng)成功的實施，必須是以企業(yè)人員為核心，這種擔子不能交給外面的人去挑，例如，外聘顧問或軟件供應商。這種現(xiàn)象曾經(jīng)重復過多次，總是不會取得好的效果，一定要能夠離得開這根拐棍。當實施和運行的責任分離時，如果得不到效果，軟件供應商會認為用戶沒有很好地運用它，而用戶也可以說軟件供應商實施得不對。凡是獲得成功的企業(yè)，都是自己實施ERP系統(tǒng)，因此，實施的關鍵原則是：實施者=用戶。

它需要轉(zhuǎn)變新的工作方式

大多數(shù)實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，必須成功地實現(xiàn)重大的行為變化。ERP需要一種新思維和新觀念，用老眼光看待新事物是不行的。原來企業(yè)存在的諸多工作習慣和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制約，ERP系統(tǒng)的應用將徹底改變這種制約，先進的管理思想、流程控制、數(shù)據(jù)的充分共享和信息的快速交流等，都將給企業(yè)的管理帶來巨大的便捷，那些不再適應新環(huán)境要求的、落伍的東西必須得到改進或拋棄。

系統(tǒng)的運行使數(shù)據(jù)實現(xiàn)了共享，本部門的業(yè)務數(shù)據(jù)不只是自己的事情，有可能擔負著為其他系統(tǒng)提供資源的重任，那末，數(shù)據(jù)的正確性、及時性和步調(diào)一致更加重要。保證整個系統(tǒng)的順利運行是使用系統(tǒng)所有部門人員的責任和義務，不再是獨立和封閉的。

二 實施流程

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如果你是正確地實施ERP系統(tǒng)，成功幾乎是一件明擺著的事情。雖然在實施的過程中，存在著各種挑戰(zhàn)，特別是開始階段，工作量會成倍加大，但是，它實際上并不是什么危險的事情，只要你有決心、做得對。如果你能正確地實現(xiàn)，ERP就不會出問題，它將很好地工作，用戶也將從它那里獲得驚人的效益。

三 實施的幾大關鍵要點

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一般的標準實施過程要分成很多個步驟，具體描述了幾百條甚至上千條，他們相對獨立，又相互關聯(lián)，盡管這些步驟的說明都是正確的，無論是最終用戶或者是實施顧問都會感到太復雜，不容易把握。在這些步驟中最核心的內(nèi)容主要是以下幾個方面。

現(xiàn)場調(diào)查和組織機構建立

實施工作的第一步是做現(xiàn)場調(diào)查，現(xiàn)場調(diào)查是企業(yè)與實施顧問來共同進行，通過調(diào)查來對企業(yè)管理模式和流程進行判斷，幫助企業(yè)提前發(fā)現(xiàn)實施中可能出現(xiàn)的問題，并預先進行規(guī)劃和改進。現(xiàn)場調(diào)查要請有一定實施經(jīng)驗的人員來進行，因為在討論實施方案的過程中，將要討論到具體業(yè)務的調(diào)整和程序的修改，如果不能討論出一個合理的實施方案，就會影響到實施的效果和進度。

項目的實施要成立項目領導小組和實施小組。企業(yè)的項目領導小組一般是廠長或副廠長和各個部門的主管領導參加。企業(yè)實施小組的建立，是整個項目實施成功的重要因素之一，實施小組的負

責人更是關鍵，應具有一定的組織協(xié)調(diào)能力。他們是項目的具體執(zhí)行人員，有責任，也要有一定的權力，企業(yè)領導要給他們以充分的支持。

中高層領導培訓

不是一定要把企業(yè)的中高層領導培訓成為ERP系統(tǒng)的專家，是要讓企業(yè)的中高層領導對ERP 系統(tǒng)的實施有一個全面正確的認識。因為系統(tǒng)的最終實施是由企業(yè)來完成的，使用什么樣的人員和激勵制度；如何協(xié)調(diào)各種人員各個部門之間的關系；如何改造企業(yè)幾十年形成的一些做法等等，這些問題都要企業(yè)領導來解決。

通過中高層領導的培訓，使大家有信心和團結一致。企業(yè)領導最關心的事情是經(jīng)濟效益，實施ERP系統(tǒng)后，可以減少庫存資金的占用，縮短生產(chǎn)周期，提高市場的響應速度等。但是，更重要的是通過ERP系統(tǒng)的實施，規(guī)范企業(yè)的管理，提高整個企業(yè)管理人員的素質(zhì)和管理水平，這樣的效益是不容易用簡單的計算所能夠得到的。有了統(tǒng)一的目標，成功的機會已把握了一半。

基礎數(shù)據(jù)準備與編碼

在實施一個比較完整的ERP 系統(tǒng)時，要實現(xiàn)數(shù)據(jù)的充分共享，就必須有統(tǒng)一的編碼規(guī)則和編碼方案。數(shù)據(jù)準備和整理工作，在很大的程度上，反應出企業(yè)的組織形式、管理模式、企業(yè)的未來發(fā)展等多方面的因素。要成立專門的編碼小組，系統(tǒng)地構造編碼方案，重新整理，規(guī)范企業(yè)的各種編碼，使其成為企業(yè)的標準。編碼的好壞，直接影響到最終用戶使用的方便程度，更重要的是，在一定的程度上也影響到企業(yè)的管理模式。可以這么來理解數(shù)據(jù)的整理與準備工作，它是企業(yè)管理形式數(shù)據(jù)化體現(xiàn)，是從粗放式的管理方式向精良化管理方式轉(zhuǎn)移的第一步。編碼的方法由實施顧問來培訓編碼小組成員，多數(shù)情況下，也是項目實施小組成員協(xié)同企業(yè)各相關部門一同來提出方案，經(jīng)過領導小組的批準后開始執(zhí)行。

業(yè)務流程培訓

業(yè)務流程培訓分為兩個步驟，第一步由實施顧問對項目實施小組的成員進行培訓，這一級的培訓是接力棒交接的過程，通過培訓，使項目實施小組的成員充分了解ERP 的思想以及這種思想通過計算機實現(xiàn)的方法和程序處理流程，使他們的概念更清楚。在企業(yè)中首先培養(yǎng)出一批項目實施的骨干隊伍，這批隊伍將在企業(yè)中起到上通下達的作用。

第二步是由項目實施小組的專職人員對企業(yè)的最終用戶進行培訓，這種培訓是集中和個別指導相結合，并貫穿在整個實施的過程中。通過與管理工作人員進一步的溝通，找出企業(yè)的現(xiàn)行管理與軟件系統(tǒng)之間的差距，要識別這樣的差距是形式上的，還是本質(zhì)上的；是內(nèi)容上的，還是思想認識上的。在此期間，還能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)各部門之間的業(yè)務關系是暢通的，還是有問題的。

企業(yè)改造與軟件修改并重

在系統(tǒng)的試運行階段，用戶會發(fā)現(xiàn)ERP 系統(tǒng)與現(xiàn)行的企業(yè)管理有相似和不同之處。有相似之處是很自然的，因為 ERP理論本身來源于實踐，是現(xiàn)實企業(yè)管理的總結和提高；對于不同之處，則可能是企業(yè)多年形成的企業(yè)文化，也可能是多年形成的習慣。因此，實施顧問要與用戶充分的討論，舊習慣是否要改變；好的經(jīng)驗是否要進行軟件的用戶化修改來適應企業(yè)的文化。

有很多問題是從某個部門發(fā)現(xiàn)的，但是問題的產(chǎn)生在其他的部門。要找到問題的根源。例如：庫存、銷售、采購、車間中的很多專用報表都是財務部門為了特定的成本計算所需要的。一旦將成本計算的內(nèi)容重新組織以后，這些報表就很容易整理出來。生產(chǎn)計劃中出現(xiàn)的問題，往往是部門之間的協(xié)調(diào)不夠，責任不明確所導致的。

系統(tǒng)維護的重要

無論一個ERP 系統(tǒng)如何的豐富，如何的完善，他是一個通用的管理信息系統(tǒng)，總無法滿足用戶的所有需求，特別是用戶的特色需求。即使眼前存在一個能夠100%滿足企業(yè)需求的系統(tǒng)，可能過一段時間以后就不能完全滿足企業(yè)的需求。因此，用戶化修改工作是難免的。這種修改在實施期間會發(fā)生，在實施階段完成以后仍然會發(fā)生。隨著企業(yè)的發(fā)展，總會有新的需求，甚至管理的思路也會有大的改變，這樣，就要求企業(yè)擁有一支自己的隊伍。

四 實施方法和策略

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建立正確的合作關系

實施顧問在實施過程中擔任導師的角色，而企業(yè)中的實施小組成員是一批研究生。導師負責指明工作的方向，提供解決問題的思考方法，研究生則需要完成大量的具體工作，對本企業(yè)中存在的問題找到好的解決辦法。千萬要注意的是實施顧問不能去擔任保姆的角色；實施小組的人員也不能認為企業(yè)支付了實施費用，一切工作都是實施顧問來做，這樣的實施是不可能成功的。

在這樣的意義下，實施顧問不是僅僅教會企業(yè)去使用軟件，或者幫助他們做幾張專用的報表。更重要的是要教會他們學習ERP 的思想方法，教會他們軟件維護，軟件修改的本領。離開顧問以后，他們可以根據(jù)企業(yè)的需求，靈活運用所掌握的知識。

雙向位移法

ERP 是一個通用的管理方法，更規(guī)范，更具有理論指導意義，而現(xiàn)實的企業(yè)管理總帶有手工管理的色彩。這兩個方面存在著差異，實施開始時，企業(yè)向ERP靠攏，找出現(xiàn)行管理與ERP管理方法上的差異，改造企業(yè)的現(xiàn)行管理，不強調(diào)我們是特殊的。當企業(yè)無法靠攏時，在不影響軟件系統(tǒng)的完整處理邏輯情況下，軟件向企業(yè)靠攏。也就是由ERP 方法來驅(qū)動企業(yè)改造；反之，由企業(yè)的需求來驅(qū)動軟件系統(tǒng)的進一步豐富和完善。

目前，在項目實施過程中，存在兩種極端的現(xiàn)象，一種現(xiàn)象是實施顧問本人對企業(yè)管理不熟悉，或者是軟件系統(tǒng)不夠成熟，基本上完全仿照手工管理，很可能滿足了某個部門某個人的特殊需求，但是對整個企業(yè)的管理水平的提高是不利的。另一種現(xiàn)象是一味的強調(diào)“企業(yè)管理的最佳模式”，嚴格按照某家的軟件系統(tǒng)來套企業(yè)的現(xiàn)狀，這種情況主要是由于實施顧問僅僅對軟件系統(tǒng)有所了解，但是對企業(yè)現(xiàn)狀知之甚少所導致的現(xiàn)象。雙向位移，雙向靠攏是有原則的位移，有原則的靠攏，具體問題應具體分析。

由簡單到復雜

ERP系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程，涉計到的業(yè)務較多，不能夠一次全部實施，一般企業(yè)都分成兩期或

三期來實施。這樣做，既降低了實施的難度，也給企業(yè)對ERP有一個逐步學習，逐步深入理解和認識的過程。前期實施的成功，也能增強企業(yè)對后期實施的信心。一次全面的實施往往使企業(yè)要調(diào)動大量的人員，一旦耽誤了生產(chǎn)，不僅達不到實施的效果，反而對實施工作產(chǎn)生負面的影響。由局部向全企業(yè)推廣

所謂由局部向全企業(yè)推廣有以下兩方面的含義：

培訓工作是局部向全企業(yè)推廣的過程。實施顧問主要是對項目實施小組的成員進行培訓，包括軟件的功能，ERP 的方法等，而最終用戶的培訓則要由項目實施小組成員來完成。也就是說，人員的培訓是由部分人員先學習，然后，向全廠推廣開。

系統(tǒng)應用同樣是局部向全企業(yè)推廣的過程。實施一部分，就要積極使用，見到效益，逐漸全面鋪開。例如：庫存系統(tǒng)的實施，先選一個管理規(guī)范的倉庫來進行；車間計劃的實施，先選一個管理規(guī)范的車間來進行。一個倉庫，一個車間實施成功以后，再向全廠推廣。

既要考慮細節(jié)，又要顧全大局

在系統(tǒng)實施中，要先看森林，后看樹木。在不違背總體實施原則的基礎上，完善各個業(yè)務部門的具體細節(jié)功能。管理部門提出的特殊性，可能從局部來看，有合理的成分，但是從全局來看，往往是不合理的，要將這種局部的合理變成全局的合理就是企業(yè)改造的過程。在實施的整個過程中一切都必須先從全局出發(fā)，然后到局部細節(jié)。

注意中國國情

中國企業(yè)的管理雖然還不規(guī)范，但在實際工作中也有閃亮的光點。產(chǎn)品的成套缺件分析，零件的成批出入庫，供應商材料的按比例分配，庫存按月計算加權平均價等等。這些好的內(nèi)容和經(jīng)驗我們都要不斷總結，將其納入到系統(tǒng)中去。這些功能，對于中國的很多企業(yè)都是行之有效的。但是，也有一些內(nèi)容，例如：三角債等目前發(fā)生的一些異常的情況，即使做二次化修改，也只能作為過渡期間的功能，不要作為系統(tǒng)中的正常功能來擴充。以免失去系統(tǒng)的完整性。

西方人對事物的處理，習慣于量化；中國人習慣于粗放。這方面我們要向西方人學習。將企業(yè)管理中的數(shù)據(jù)逐步精確的量化，形成可以操作的標準化數(shù)據(jù)，這是ERP實施中的一個難點，也是實施的重點。MRP、MRPII、ERP 整個體系中講的是“計劃”，計劃一詞（PLAN）在西方是很嚴肅的事情，我們中國人對計劃的理解有很大的差異，計劃可以任意的變動。在實施ERP 的過程中要逐步改變這種觀念，從穩(wěn)定一天的計劃做起，逐步對計劃的嚴肅性有深入的認識。

西方人對問題是采取全局考慮，詳細分解，分解后逐個找到解決的方法。對問題的分析過程花費大量的時間。中國人在詳細分析問題上花費的時間比較少，時常把問題的解決建立在某個人的工作態(tài)度上，雙向互補才是最好的。

西方人講究實際效果，如果一個系統(tǒng)能夠解決企業(yè)管理中 80%的需求，他們在不花費很多資金的情況下就愿意去做，對實施效果有一個比較客觀的評價。中國人喜歡最好的，但是往往最好的系統(tǒng)并不是他們所需要的。

五 系統(tǒng)實施總結

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ERP的基本思想、基本概念，它的處理邏輯是適合中國企業(yè)的。在當前電子商務火熱的形式下，不要忽略了ERP系統(tǒng)的作用。一位企業(yè)總裁曾說過這樣的話：“ERP系統(tǒng)是電子商務的基礎，沒有ERP系統(tǒng)做支撐的電子商務是不可能成功的。”因此，對于企業(yè)來說，在未來的發(fā)展中，必定要走電子商務與ERP系統(tǒng)相結合的道路。

企業(yè)應用ERP系統(tǒng)不是件非常難的事情，其中把握住幾個關鍵的環(huán)節(jié)，你就有了取勝的希望。選擇一個成熟的ERP軟件系統(tǒng)是至關重要的；其次選擇既懂ERP理論，又有一定實施經(jīng)驗的實施顧問是前提保障；建設好企業(yè)自己的實施隊伍是關鍵；把握好企業(yè)改造與軟件系統(tǒng)修改之間的關系是靈魂；最后堅定不移地使用和不斷完善，ERP系統(tǒng)的應用就一定能成功，一定會帶給企業(yè)更大的經(jīng)濟效益。

第二篇：ERP實施心得體會

實施陷于僵局的時候如何讓領導重視

說到領導不重視，其實很多時候并不是領導真的不重視，而是ERP從實施到產(chǎn)生效益往往需要一個相當長的過程。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領導產(chǎn)生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結果時，企業(yè)領導往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領導不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領導對ERP項目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領導最關注什么？尋找到企業(yè)領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關心錢！

沒有哪個管理層不關心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關心經(jīng)濟效益。

試想：當ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經(jīng)營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準確性問題

ERP系統(tǒng)的運行首先是建立在準確數(shù)據(jù)的基礎上的，沒有準確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準確性。而這樣做的結果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經(jīng)實施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內(nèi)我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對BOM的控制

有了倉庫準確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動的地位。

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當工程部的運轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！

當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調(diào)了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調(diào)了一點：以后老總會抽出時間來關照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗總結

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動ERP項目之前首先應該分清：什么是公司內(nèi)部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計劃，逐步推進。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標，能到達什么樣的效果就夠了。

達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當?shù)臅r候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準備

在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調(diào)

錢

第三篇：erp實施經(jīng)驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領導面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復；

生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務部門最終用戶在培訓操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務運營的全部內(nèi)容；

在最終用戶操作培訓的過程中，很多業(yè)務部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關培訓；

業(yè)務部門投入到項目組的關鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關鍵時候找不到人，與其有關的關鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

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回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務特點后，他提交了公司信息化三年建設方案。然后，按部就班地著手基礎設施的建設、IT部門的團隊建設，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業(yè)務流程設計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業(yè)務需求調(diào)研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項目計劃：

在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個月的總體上線任務和工作內(nèi)容細化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內(nèi)容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術組、業(yè)務組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產(chǎn)，業(yè)務組長均由相關業(yè)務部門負責人擔任，再由其抽調(diào)部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務組必須有一名業(yè)務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務部門負責人的反對，而導致目前業(yè)務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍圖設計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務流程的調(diào)研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。但到了未來藍圖設計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調(diào)實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務藍圖流程設計進行配置和二次開發(fā)，另外就是關鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進行業(yè)務場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關鍵用戶進行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務來完成，應付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務運作時的多重組合的復雜的業(yè)務場景，相對簡單地進行了一些業(yè)務內(nèi)容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報表設計：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負責，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設計和下發(fā)也進行得相對比較順利，但在業(yè)務部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進行填報，有些業(yè)務人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調(diào)整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關鍵用戶對于業(yè)務的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務場景設計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業(yè)務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調(diào)各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務賬和業(yè)務賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業(yè)務部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。

3.業(yè)務測試場景設計：在業(yè)務測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統(tǒng)測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務情景出現(xiàn)，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務骨干，收集和整理日常業(yè)務不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務部門沒有足夠重視，在業(yè)務調(diào)研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業(yè)務骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業(yè)務需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務正常運轉(zhuǎn)為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業(yè)務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業(yè)務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續(xù)“筆伐諸侯”??

第四篇：erp項目實施

erp項目實施

企業(yè)實施項目是一項非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項目團隊，才能保證ERP實施工作的成功。為了確保ERP實施工作的順利進行，企業(yè)必須建立相應的組織機構，把各項工作落實到人，并加強ERP實施項目的領導和管理，為項目的實施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實施項目的組織機構中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領導、企業(yè)IT技術人員、各科（處）室領導及管理人員和ERP供應商的實施顧問組成，其中動員各部門的管理人員參與項目的實施極為重要。

誰是企業(yè)ERP系統(tǒng)應用的主人，這樣一個簡單的問題，在一些應用ERP的企業(yè)中一直沒有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實施和應用工作都認為是計算機中心人員的事情。管理科室的領導和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關鍵問題是沒有搞清誰是ERP系統(tǒng)的主人的問題。ERP系統(tǒng)的需求應來自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項目安裝成功后也是一線管理人員來使用。因此ERP項目的實施和應用，從一開始管理部門的領導和職工就應積極參與，作為自己的事情來對待。計算機技術人員只是處于一個技術支持和技術服務的角色。當然由于我國企業(yè)管理比較落后，對計算機技術缺乏了解，在系統(tǒng)開發(fā)的前期，企業(yè)計算中心人員要負起更大的責任，要起到技術引進和啟蒙教育的作用。但IT人員千萬不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領導和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學習和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關應用知識和操作技術，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項目實施工作的組織方案：

在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構，才能保證ERP項目實施的順利進行。下圖給出了項目實施建議的組織方案。本建議方案是一個兩層的組織機構，其中上層ERP項目實施的領導小組，是該項目的決策和領導機構；第二層ERP項目實施具體工作執(zhí)行者，是一個高素質(zhì)的團隊。ERP實施項目的組織方案

（三）各組織機構的職能

（1）ERP實施項目領導小組（或委員會）

A、組成：

ERP實施項目領導小組是由企業(yè)高層領導、各部門級領導和ERP供應商的咨詢顧問組的負責人組成。其具體組成是：

·組長（或主任）由一名廠（公司）級領導（最好是第一把手）擔任

·成員:

-廠（公司）級各位領導

-有關處（科）室、車間（分廠）領導

-計算中心負責人

-關鍵崗位管理人員

-ERP供應商實施項目顧問組負責人

B、職責

ERP實施項目領導小組負責對ERP實施過程中發(fā)生的重大問題進行決策，把握咨詢工作的目標和方向，控制工作的進度計劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟爭和發(fā)生的矛盾。其具體任務是：

·決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實施項目小組工作的成員，任命“項目小組”負責人；

·審核批準ERP實施項目的目標、范圍和原則；

·審核批準ERP實施項目年、季、月度工作計劃；

·參加ERP實施項目階段性會議，聽取并指導項目小組工作報告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機構等重大調(diào)整問題；

·審批有關ERP實施工作的各項規(guī)章制度及考核辦法，制定獎懲制度和激動機制，鼓勵參加項目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關ERP實施工作中各種重大人事變動；

·審批ERP實施過程中重大技術方案和結論；

·主持ERP實施工作各階段成果的驗收和鑒定。

C、活動方式

領導小組（委員會）不是常設機構, 原則上每月召開一次例會, 聽取工作匯報, 檢查工作進度, 發(fā)現(xiàn)問題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時, 可隨時召開會議。

D、對ERP實施項目領導小組組長的要求

1）領導小組組長應是企業(yè)一位高級資深領導人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實施項目的領導者,必須對企業(yè)信息化建設有著極大的熱情和積極性,堅信必須進行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟爭中立于不敗之地。并把這種信念感染企業(yè)中的每個職工，使他們對項目充滿信心。

3）領導小組組長必須要有足夠的權威，他有權分配ERP實施項目所需要的有關資源，包括人力、物力和財力。特別在人事調(diào)動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務骨干，只有企業(yè)的最高領導才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實施項目的領導者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應該善于把任務的目標與項目組的行動統(tǒng)一起來。領導者必須是一位真正的領袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時充滿激情。

5）高級項目領導應該積極地參與ERP實施的實踐，在實踐活動中與各方面人員溝通，了解真實情況；同時，又不要陷入到鎖碎的日常事務之中，隨時注意把握大方向。

（2）ERP實施項目小組

A、組成:

1）組長（1人）, 副組長（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應商實施顧問組各選派一人，分別擔任正、副組長）；

2）企業(yè)IT人員（或計算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實施有關的各處、室、車間選派參加ERP實施工作的人員；

4）ERP供應商的實施顧問。

B、對項目組的基本要求：

1）ERP實施項目小組，要全面參與企業(yè)ERP實施項目的全過程，要確保管理咨詢項目的順利實施和完成；

2）項目小組是由ERP供應商的實施顧問和企業(yè)各部門管理骨干組成。項目組中各部門的管理人員要能準確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務流程，在ERP項目實施活動中，全力投入項目的實施工作；

3）項目小組是一個高效、團結、協(xié)調(diào)的團隊，要求這個團隊要有一定的相對穩(wěn)定性，并在項目執(zhí)行期間小組成員要100%的時間投入項目實施工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項目小組成員，要熟悉本部門及相關部門的管理業(yè)務；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關系。

5）無論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責

負責ERP項目全過程的實施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項目領導小組的決定，達到項目的預定目標；

2）根據(jù)項目領導小組制定的總體目標和進度要求，制定并執(zhí)行項目的實施進度計劃，并定期向領導小組匯報工作，聽取指示；

3）參加ERP實施項目顧問組織的有關ERP技術的培訓；

4）組織并參加現(xiàn)場業(yè)務調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設計和報告的編寫工作；

7）承擔計算機硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡建設的工作；

8）配合ERP軟件供應商進行應用軟件的安裝、調(diào)試及維護工作，并在調(diào)試過程中學習和掌握軟件的原理、操作維護方法和簡單的二次開發(fā)方法；

9）在實施顧問的指導下，組織整個系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準備工作，確定編碼方案，指導各管理部門的應用小組人員進行編碼和數(shù)據(jù)準備工作；

10）在實施顧問的指導下，組織各應用部門的領導和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對比實際需求進行分析，提出對軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見，經(jīng)過有關方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實施；

11）負責對最終用戶的操作培訓工作；

12）在實施顧問的指導下，協(xié)同企業(yè)管理部門制定對ERP系統(tǒng)實施項目的管理規(guī)章制度和參加實施人員的獎懲辦法；13）負責組織ERP系統(tǒng)實施各階段的成果驗收；

14）遵照“ERP項目實施進度計劃大綱”，編制各實施小組的月、周工作計劃，并定期向領導小組匯報；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測試和驗收；

16）負責ERP軟件系統(tǒng)正式運行后的維護工作和簡單的修改、開發(fā) 工作。

D、對ERP實施項目小組負責人的要求：

1）實施項目小組負責人直接負責項目的實施工作，要求其全部時間投入此項工作；

2）由ERP實施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門的應用，因此要求項目小組負責人不但要熟悉計算機技術、ERP軟件技術，還必須有較深的企業(yè)管理知識，要對企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門人員參加ERP系統(tǒng)的實施工作，項目小組負責人應具有較高的職位和威望，對上能與企業(yè)高層領導進行較好的溝通，對各部門之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實施項目小組負責人應有較強的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項目執(zhí)行的過程中能有效地控制時間進度、項目的質(zhì)量和成本；

5）實施項目小組負責人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應商實施顧問和項目小組其他成員之間的關系，在工作中發(fā)生矛盾時，要善于進行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個團隊團結協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項目的順利完成；

6）管理咨詢項目小組負責人要有極強的應變能力和堅忍不拔的精神。只有這樣，才能在項目發(fā)生變化時，領導團隊不迷失方向；

7）實施項目小組負責人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務，在ERP建設中引進先進管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動作用。

3）各處（科）室、車間項目實施小組

A、組成·組長: 由各處（科）室、車間第一把手擔任組長

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責

1）負責本部門涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實施工作；

2）負責本部門子系統(tǒng)實施中的數(shù)據(jù)準備和錄入；

3）負責本部門子系統(tǒng)的試運行和系統(tǒng)維護工作；

4）負責用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設計的配合工作、實施和驗收等；

5）制定本部門項目實施“月、周工作計劃，并向”領導小組"做月度工作匯報。

C、對人員的基本要求

參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設積極熱情，能

全身心地投入這項工作。ERP是一項新技術，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。小組人員要精明強干、吃苦耐勞、善于團結別人。精通本部門的管理業(yè)務。

ERP實施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領導的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個的實施過程中都要抓好教育和培訓工作。這樣整個企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團結一致，使ERP系統(tǒng)的實施工作成功。

第五篇：ERP實施全過程

[轉(zhuǎn)]ERP實施全過程

目錄如下；

之一－－實施前的準備 之二－－總體需求調(diào)查 之三－－解決方案設計 之四－－模塊實施上線 之五－－系統(tǒng)并行運行和總結

ERP實施全過程 之一－－實施前的準備

近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示： ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準備實施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。

一、A企業(yè)的選型誤區(qū)

A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領先，然而企業(yè)信息化建設一直比較落后，除了財務部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，**部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進一步提高效益的瓶頸。引進先進的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關人員。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時存在如下問題：

1.企業(yè)高層**對ERP認識不清，未達成一致共識。有些**認為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。

2.項目小組基本以IT部門為主，業(yè)務部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應付。

3.在目標不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。

針對上述情況，我們采取了如下措施。

1.首先對企業(yè)進行了一次調(diào)研，初步了解企業(yè)的業(yè)務和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調(diào)研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統(tǒng)的實施進行一次管理改造。高層**非常認可這份報告。緊接著，我們對整個企業(yè)高層**和業(yè)務部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓。通過此次培訓，高層**認識到ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預期，認識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。

2.重新改組項目小組。重點是吸收了業(yè)務部門經(jīng)理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。

3.經(jīng)過進一步詳細需求調(diào)研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標準和量化指標體系。設置指標體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。

在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時確定我們作為該軟件的實施商。

二、培訓的重要性

A企業(yè)通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓的重要性。然而在起初，A企業(yè)項目小組對培訓重要性的理解不深，認為在ERP實施過程中只需要培訓最終用戶如何使用軟件操作即可。經(jīng)過我們反復講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項目組逐步意識到培訓的重要性。針對不同的對象，培訓可分為：

1.對ERP系統(tǒng)管理理念的培訓。

這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層**做的培訓。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層**的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期。

2.對項目小組的培訓。

對項目小組的培訓包括項目管理的培訓、實施方法的培訓、ERP軟件功能的培訓。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3.對最終用戶軟件操作的培訓。

對最終用戶的培訓就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。4.對技術人員的培訓。

包括系統(tǒng)管理員的培訓、開發(fā)人員的培訓等。5.對新流程的培訓。

ERP實施中技術雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業(yè)務流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務流程。對新流程的培訓也就意義重大了。6.對數(shù)據(jù)分析的培訓。

ERP系統(tǒng)正常運行后，會有很多有用的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。

三、實施前的準備工作

A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。

1.確定項目的范圍、目標和方法

為了保證項目在給定的時間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質(zhì)量管理計劃相結合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。

本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：

? 實施范圍：目標，里程碑，成功因素

? 實施方法：管理，環(huán)境，**業(yè)務需求

? 技術處理策略

? 項目實施政策，風險和假設

? 驗收標準和需求改變管理

1.確定項目工作計劃 根據(jù)項目范圍、目標和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內(nèi)容如下：

階段編號 階段 主要工作內(nèi)容 總體需求調(diào)查 ? 總體業(yè)務需求調(diào)研、報告和討論 ? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 ? 對項目小組進行軟件標準功能培訓 總體解決方案設計 ? 業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計 ? 業(yè)務需求與軟件功能匹配 ? 建立測試原型，并進行初步模擬測試 ? 討論、審批并形成最終總體解決方案 詳細方案設計 ? 軟件模塊設置分析 ? 計算機業(yè)務流程分析與設計 ? 在測試環(huán)境中進行詳細模擬測試 ? 討論、審批并形成最終方案 模塊實施與上線 ? 財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線并行運行 ? 經(jīng)過一個月的并行運行驗證表明，結果正確，運行正常實施結束 ? 實施結束，并開始后期支持

1.**重要文檔，如質(zhì)量管理計劃、項目資源計劃等。

四、結束語

在經(jīng)過與A企業(yè)項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經(jīng)過雙方項目經(jīng)理的簽字確認，可以說是起了一個好頭。為以后項目正式啟動鋪平了道路。之二－－總體需求調(diào)查

在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作。總體需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： ? 總體業(yè)務需求調(diào)研、報告和討論

? 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境

? 對項目小組進行軟件標準功能培訓

從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業(yè)務現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務問題的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。

一、確定階段計劃

在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細計劃和時間表。我們的計劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：

任務 時間（天）開始時間 結束時間 參加人員 1.總體業(yè)務調(diào)研 41 3月1日 4月10日

1.0 調(diào)研動員大會和培訓 1 3月1日 3月1日 雙方項目小組成員各部門經(jīng)理和骨干 1.1 市場和銷售業(yè)務調(diào)研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項目組有關成員被調(diào)查部門主要成員

1.2 采購業(yè)務調(diào)研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 倉庫業(yè)務調(diào)研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生產(chǎn)業(yè)務調(diào)研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 財務業(yè)務調(diào)研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 設計開發(fā)業(yè)務調(diào)研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 寫業(yè)務現(xiàn)狀報告 7 3月8日 3月14日 各業(yè)務部門 1.8 閱讀業(yè)務現(xiàn)狀報告 7 3月15日 3月21日 顧問

1.9重復調(diào)研階段 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項目組有關成員被調(diào)查部門主要成員 1.10 修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主 細心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個問題：

第一，在ERP實施準備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實施計劃？原因是在準備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機硬件發(fā)生故障）。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。

第二，在上述計劃中，對每個業(yè)務部門的調(diào)研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務。在ERP實施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細調(diào)研之分。在總體業(yè)務調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務部門對ERP有一定了解。調(diào)查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。

二、調(diào)研前的動員和培訓

確定了階段計劃后，我們組織了一次調(diào)研動員和培訓大會。參加會議的有A企業(yè)的項目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務骨干。會議主要議題有：

1.業(yè)務現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實施中的重要性。

2.調(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。

3.被調(diào)查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準備工作。

4.業(yè)務流程描述的培訓。

用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務流程，然后與業(yè)務部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務流程，然后由客戶先寫業(yè)務現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務部門去思考他們的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務流程改善的機會。

俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動員和培訓大會一定要組織好，達到預期目的，否則，由于被調(diào)查對象對業(yè)務調(diào)研的重要性認識不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準備和思考，導致在調(diào)研時遇到一些阻力或者不能達到預期目標。

三、調(diào)研的技巧

調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如何引導被調(diào)查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。

發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪**部門不合作或**原因。當然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點的，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該把握住調(diào)研的主線，引導被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：

1.在調(diào)研之前，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。

2.顧問準備了一份詳細的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應該啟發(fā)被調(diào)查對象，發(fā)散思路。

3.調(diào)研時，由客戶方項目經(jīng)理等關鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。客戶方項目經(jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。

4.調(diào)研結束后，顧問及時提煉出當天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。

5.調(diào)研結束后，布置被調(diào)查的業(yè)務部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務部門的組織結構，崗位設置和職責；②主要業(yè)務和業(yè)務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。

通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當好，客戶也很滿意。

四、修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告

按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。我們收到報告后，仔細地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關心的問題。總結起來，有如下問題：

1.文檔格式不符合我們的要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓，但有些部門還是沒有完全按要求寫。

2.流程圖畫的不規(guī)范。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復雜，無法用一個流程，就需要適當分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務部門不知道在哪里分割。

3.有些報告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。

針對這些問題，我們采用個別培訓，與業(yè)務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設計等。

五、文檔的重要性

前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？ 首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：

? 分階段實施計劃文檔

? 分階段目標設置文檔

? 標準業(yè)務流程文檔

? 標準編碼、標準數(shù)據(jù)文檔

? 標準參數(shù)設置文檔

? 功能操作指南文檔

這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。

接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：

1.書面化的文檔有助于實施方與企業(yè)方明晰各自的職責，信息互通，共同把握實施的節(jié)奏； 2.標準業(yè)務流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務流程，有效配合業(yè)務流程的重組和優(yōu)化；

3.標準編碼、標準數(shù)據(jù)文檔及標準參數(shù)設置文檔更是ERP實施比不可少的基礎資料，可有效減少重復工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導致初始設置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。

4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強培訓效果。

ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時，實施完成后，企業(yè)的運行過程更是漫長的過程。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。

六、結束語

經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復交流，也信心實足。有一位業(yè)務部門的經(jīng)理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進一步的了解，同時他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務流程匯編成冊，這對企業(yè)理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務流程重組（BPR），而BPR的基礎就是業(yè)務流程調(diào)研。之三－－解決方案設計

在演義之二，我們介紹了進行業(yè)務調(diào)查，要做哪些準備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結束后要出哪些文檔和報告。一句話，業(yè)務調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務進行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務流程。

完成業(yè)務調(diào)查后，我們進入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設計。它主要任務是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務的基礎上進行業(yè)務流程重新設計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進行業(yè)務模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作： ? 業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計

? 業(yè)務需求與軟件功能匹配

? 建立測試原型，并進行模擬測試

? 討論、審批并形成最終解決方案

一、業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計

一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務和流程有： 1.企業(yè)管理 7.生產(chǎn)運作 2.財務管理 8.銷售定單管理 3.人力資源管理 9.銷售和市場管理 4.營銷管理 10.生產(chǎn)計劃預測 5.物料管理 11.售后服務 6.新產(chǎn)品開發(fā) 12.采購管理

在業(yè)務調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務進行調(diào)研，與企業(yè)進行深入討論，最后要總結提煉出每一項業(yè)務有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進行分析。A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：

1.原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務重。

2.緊急采購任務多，占到全部采購任務的70%。主要原因有：一是沒有完善科學的市場預測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產(chǎn)部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標。3.由于緊急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。

4.即使采購基本上按使用部門的采購申請執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領用。

5.由于生產(chǎn)任務緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。

6.倉庫資產(chǎn)與財務對帳工作量大。

根據(jù)上述業(yè)務現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進行進行優(yōu)化。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據(jù)ERP的管理思想，標準的采購流程圖為：

二、業(yè)務需求與軟件功能匹配

對企業(yè)的各項業(yè)務需求，需要與軟件功能進行詳細的匹配分析，以決定哪些業(yè)務需求，軟件可以實現(xiàn)，是如何實現(xiàn)的；哪些業(yè)務需求軟件不能實現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。比如，下面是采購業(yè)務需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下： 編號－－需求編號（順序號）差異－－表明是否是差異

業(yè)務需求－－對該項業(yè)務需求進行描述

匹配結果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應該注明如何解決。

編號 差異 業(yè)務需求 匹配結果

采購接收到的數(shù)量要與**上數(shù)量進行匹配。在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1**數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。2**數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。3**數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較。可以按企業(yè)需要選擇一種。在應付款模塊中企業(yè)可以在應付款模塊錄入**，然后選擇采購定單進行匹配。

把企業(yè)的業(yè)務需求匹配后，基本上就形成了總體方案。

三、建立測試原型，并進行模擬測試

經(jīng)過業(yè)務流程的重新設計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程。但系統(tǒng)真正上線運行起來后，企業(yè)沒有感性認識。所以必須在真正上線前，做一個實戰(zhàn)模擬。

首先，實施顧問在ERP的測試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實際情況進行初始化設置，如科目結構、供應商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環(huán)境的初始化設置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。

其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實數(shù)據(jù)，可以用一些假設的數(shù)據(jù)。

第三，在測試環(huán)境中做業(yè)務模擬測試。比如，對采購業(yè)務，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。最后，測試各種單據(jù)、報表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。

四、討論、審批并形成最終解決方案

1.建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進行計算機流程的培訓。

2.培訓完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。

3.征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。

4.企業(yè)項目**小組進行審批。

五、結束語

在產(chǎn)品設計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設計環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是 1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。之四－－模塊實施上線

大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經(jīng)過這樣幾步：

首先是建筑工程師要進行方案設計，設計方案就決定了大廈的總體架構。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費，成本很高。

然后，按照設計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計劃準備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導致工程延期。

ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設計、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準備、總體需求調(diào)研、解決方案設計，就好比是設計。本篇文章“模塊實施上線”好比是施工。總體方案設計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。

“模塊實施上線”就是在總體方案的指導下，分模塊，如財務、分銷、制造等，進行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準備并轉(zhuǎn)換基礎數(shù)據(jù)，確認系統(tǒng)開始運行。具體工作如下：

? 制訂模塊實施上線計劃 ? 準備基礎數(shù)據(jù) ? 培訓最終用戶 ? 應用產(chǎn)品設置 ? 業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 ? 確認新系統(tǒng)正常運作

一、制訂模塊實施上線計劃

當ERP實施進入上線階段，一方面，很多業(yè)務部門將切實參與到ERP實施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準備的基礎數(shù)據(jù)多。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進行。在制訂計劃時，要注意：

1.計劃要做到天，要詳細規(guī)定每天應完成哪些工作。

2.計劃一定要分到責任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃。

3.計劃一定要規(guī)定截止時間，如規(guī)定在某月某日之前要準備好某項基礎數(shù)據(jù)。

4.制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務部每月月底要準備財務結算，不能抽過多時間。

5.制訂計劃，一定要留有余地。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在上線階段會遇到各種事先沒有預計到的問題，所以，過于緊湊的計劃往往不能按期完成。

二、準備基礎數(shù)據(jù)

在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術。可見基礎數(shù)據(jù)準備的重要性。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：

一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應商基礎資料，⑥客戶基礎資料，⑦會計科目等等。因為靜態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準備。

另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結銷售訂單，⑦未結采購訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。

在準備數(shù)據(jù)之前，顧問要準備一份“數(shù)據(jù)準備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容： 1.數(shù)據(jù)準備時間，范圍。即何時完成，準備何時的數(shù)據(jù)，準備哪些數(shù)據(jù)。

2.明確雙方責任責任。我們一般要求客戶來準備基礎數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準備的要求、格式。

3.數(shù)據(jù)準備的要求。客戶必須按照顧問要求的格式來準備，這一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說，要準備供應商資料，我們在Excel中準備好空白如下表格。

序號 供應商名稱

供應商編號 納稅登記號 分類 地址 聯(lián)系人 1---這樣每個準備供應商信息的人，都知道供應商資料應該包括：供應商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。

（2）方便核對數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。比如，對上述供應商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對，看看在輸入過程中是否出錯。如果沒有一份在Excel中準備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。

（3）如果基礎數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會正常工作。

在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。

三、培訓最終用戶

上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓就顯得很重要。筆者在實施演義之一中已經(jīng)對ERP實施中的培訓作了詳細論述。在這里再簡單介紹如下：

1．讓客戶方項目組成員來準備培訓教材，顧問提供指導。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負責人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經(jīng)接受過顧問的培訓，有能力準備培訓教材。同時，ERP上線以后，模塊負責人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。2．顧問負責培訓模塊負責人（Train trainer），讓客戶自己來負責培訓最終用戶。

3．最終用戶培訓工作要經(jīng)常進行。特別是如果客戶原來計算機基礎不是很好，一定要多做培訓。4．培訓要有一定的獎懲措施。為了提高培訓質(zhì)量，客戶應該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經(jīng)過一定時間培訓后，要進行考試。考試不合格，進行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學習的積極性。

四、應用產(chǎn)品設置

設置（Setup）是ERP實施中一個專門術語，其含義簡單地講，就是按照企業(yè)的實際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計算機系統(tǒng)。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設置：

? 按企業(yè)需要設置會計科目結構，幣種，會計日歷，最終形成企業(yè)的會計帳套。? 按企業(yè)需要設置憑證的分類和編號規(guī)則。? 按企業(yè)需要設置憑證的審批方法。?......設置之前，需要準備一份“設置文檔”。設置文檔主要內(nèi)容是設置的詳細步驟，每一步是如何做的。設置文檔是ERP實施中一份關鍵文檔，必須要完成，有以下作用： 1．確保設置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置，容易出錯。

2．更正有依據(jù)。設置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設置），可以查看設置文檔，很快進行修改。

3．對客戶來說，文檔是知識的積累和轉(zhuǎn)移。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業(yè)。在ERP實施中，一般的模式是先以1-2家企業(yè)做試點，試點成功后再推廣。有了設置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。

五、業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換

一旦產(chǎn)品設置完成后，基礎數(shù)據(jù)也準備好的話，下面的工作就是把基礎數(shù)據(jù)導入ERP系統(tǒng)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進行轉(zhuǎn)換。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

基礎數(shù)據(jù)導入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進行核對。

六、確認新系統(tǒng)正常運行

上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運行了。

1． 驗證設置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財務報表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。

2． 制訂各種業(yè)務規(guī)則。上了ERP之后，許多新的業(yè)務流程和企業(yè)原有的業(yè)務流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點：

（1）做好培訓工作。培訓ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務流程，上面已經(jīng)反復講過。（2）制訂詳細的業(yè)務規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關的最終用戶知道、理解。

（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。

之五－－系統(tǒng)并行運行和總結

在演義之一中，筆者談到ERP實施大體要經(jīng)過六個大的階段，即：總體需求調(diào)查、總體解決方案設計、詳細方案設計、模塊實施與上線、并行運行、實施結束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運行”，并項目實施做一個總結。系統(tǒng)并行運行

模塊實施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時運行的時間，即系統(tǒng)并行運行期。在實施過程，大多數(shù)客戶對這個階段都比較認同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點： 并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運行結果的正確性。

同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。

并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。顧問在并行之前，要根據(jù)項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。ERP實施經(jīng)驗總結

筆者曾經(jīng)提到，ERP實施中有一個成功等式： ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施

而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。

如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經(jīng)理、模塊負責人（財務、制造）、一般實施人員。其中項目經(jīng)理負責整個項目管理的工作，如制定項目實施計劃、控制項目的進展等等，一個好的項目經(jīng)理是保證項目成功實施的重要因素。總結眾多ERP項目實施經(jīng)驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理要注意如下幾項內(nèi)容： 項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成

國內(nèi)很多企業(yè)在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細實施計劃，要求確定何時完成整個項目。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項目，往往需要某些機構的驗收，這些驗收單位一般事先規(guī)定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個時候，項目經(jīng)理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項目完成日期。

然而，在項目剛啟動，就承諾一個非常明確的項目完成日期是比較危險的，這是因為，一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進展發(fā)生改變的可能性。另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項目評估時要復雜的多，因為完成日期已經(jīng)無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。

因此，項目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。選擇合適的顧問資源

如果實施任務非常緊急，項目經(jīng)理應該在組建項目組時，考慮多配備經(jīng)驗比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。從項目一開始時，項目經(jīng)理就必須嚴格控制項目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。

另外在選擇顧問資源時，不僅需要考慮顧問以前的業(yè)績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。明確的里程碑

在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應取得的成果。項目經(jīng)理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標。制定更細化的里程碑

大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分，制定短期的實施目標，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。

ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標，可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性。要經(jīng)常性地交流與溝通，強調(diào)團隊合作

交流與溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組和客戶之間的交流。

項目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓，我們常常說ERP項目組是一個團隊（Team），也就意味著團隊成員之間必須要通力合作，才能保證項目成功。

ERP項目實施團隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；

在整個項目團隊中，模塊實施團隊必須把自己負責模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。項目經(jīng)理要時刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團隊合作精神的苗頭。

同時，項目經(jīng)理一定要向客戶強調(diào)一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。

缺乏交流只會導致一些重復工作，減緩項目進展，甚至導致項目失敗。計劃安排要符合實際，留有余地

在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。

不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶作出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。

在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應，客戶將感到很不滿意。

所以項目經(jīng)理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗，應該虛心地向有經(jīng)驗的項目經(jīng)理請教。這當中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應付一些突發(fā)事件。俗話說，“計劃沒有變化快”。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實施時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使**一切事情都按事先安排進展，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應付突發(fā)事件。嚴格控制項目范圍

一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。并和客戶達成協(xié)議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。如果項目經(jīng)理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這會使項目組成員感到灰心，因為他們必須要在同樣的時間內(nèi)完成更多的工作，特別是如果最初的計劃本來就很緊時，更是如此。結束語

ERP實施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實施難度也比較大。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結了很多經(jīng)驗教訓后，形成一套科學的 ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規(guī)律性的。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP 實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進行。

一、主持訪談的能力

訪談的目的獲取信息

發(fā)布信息

推銷一個注意，使之被認可

向一個人提問不是一件容易的事情，需要對被訪者充滿尊重和善意

訪談必須遵守的規(guī)則

準備訪談

1.確定訪談主題

2.列出所要涉及的訪談要點

3.對所有問題按輕重緩急進行分類，在此基礎上制定訪談計劃

4.選好訪談對象 ：掌握信息的人、有決定權的人、有影響力的人

5.與被訪者進行預約，告知訪談的目的、持續(xù)時間、地點和你的聯(lián)系方法

進行訪談

選擇最合適的時間，以免過多地影響對方的工作

在對方工作的地方進行訪談

訪談時間不要超過2小時

自我介紹，并再次說明訪談的目的

請對方作自我介紹、說明其職位

按預先指定的計劃進行訪談，對對方的發(fā)言做好記錄

對不清楚的地方或需要詳細說明的地方進行復述

訪談結束時作一個簡要的綜述，以確保沒有遺漏或誤解

結束訪談并致謝

訪談之后

撰寫訪談報告，分清哪些是對方的語錄，哪些是自己的理解

讓被訪者確認訪談報告

將所收集的信息交叉確認

建議

訪談計劃不是一成不變的框框, 要善于突破計劃的框架接受被訪者主動說出的重要信息

訪談中要主動，要及時分析對方給出的信息以調(diào)整提問方向

提問舉例

問：您收到的文檔怎么樣？

答：盡是錯誤

回答中缺少信息，應深究

補充問題 ： 什么樣的錯誤？ 從哪兒來的？

問：你們的服務價格怎樣？

答：人們認為太貴

補充問題 ： 誰認為這樣？ 相對于什么標準而言？

問：你們部門工作質(zhì)量怎么樣？

答：有些部門的工作更糟

補充問題 ：哪些部門？更糟是什么意思？ 質(zhì)量標準是什么？

問：質(zhì)量好嗎？

答：我知道工作質(zhì)量好

補充問題 ： 您怎么知道工作質(zhì)量好？

問：你們?yōu)槭裁词褂眠@個流程？

答：因為我們必須這樣，這是規(guī)矩。因為我沒有別的辦法

補充問題：為什么非這樣不可呢？如果不這樣將會出現(xiàn)什么情況呢？你們?yōu)槭裁床荒埽咳绻銈兡苓@樣做，將會怎樣？

問：第一級檢驗是否做好了？

答：從來不對檢驗負責（主觀判斷）

補充問題：所有人都這樣嗎？您就從沒有見過一人對其工作負責？就您一個人這樣認為嗎？您為什么說雇傭從來不？

問：處理會不會使工作推遲？

答：我知道您對這是怎么看（對方已有成見）

補充問題：您為什么這樣想？您的判斷依據(jù)是什么？您認為我對這件事有定論嗎？

問：為什么不作更多的檢驗？

答：我很想作進一步的檢驗，但忙不過來

（對對方的因果關系提問）

補充問題：當您忙得過來的時候，您作進一步的檢查嗎？是否有過那么一天，您忙不過來的時候也作了進一步檢驗？

二、主持會議的能力

會議是一種溝通工具，它可以

促進信息流通

用集體智慧為問題尋求解決方案

作決定

準備會議

1.確定會議的TOP

Theme : 主題

Objectif：目標

Plan ：計劃

2.確定與會者名單及會議時間和地點

3.作好各類后勤準備（紙版、投影儀等）

主持會議

按時開會

在紙版上寫明會議的主題、目標、計劃以及持續(xù)時間

方便工作的進展

方便與會這之間的交流

方便與會者的參與

平衡會議支持人和與會者的發(fā)言時間

發(fā)言離題時應及時將其拉回到主題上來 會議間要做一些階段性的復述和小結

時常提示會議主題

會議結束時總結會議要點并明確會議的后續(xù)工作

取保對會議的跟蹤

對會議（TOP的遵守情況、與會者的選擇等）進行簡短的分析

整理好會議紀要 ：（會議主題和目標、與會人員、所作的決定、下次會議的要點等〕，將整理好的紀要及時發(fā)布

跟蹤會議決定的執(zhí)行以及會議期間要求的信息的收集

建議

在安靜的屋子內(nèi)開會

會議超過兩小時應考慮中間休息

會議主持人不要表態(tài)，讓與會者**表達，應采取主動傾聽的態(tài)度，復述發(fā)言者的思想，綜合不同觀點，以提問方式讓發(fā)言人把隱藏的信息明確表達出來

始終與整個小組而不是一個接一個地與單個與會者工作

三、掌握專業(yè)文檔編寫的規(guī)則

定義：

書面交流（幻燈片、報告）需要讓人讀懂，因此要遵守行業(yè)內(nèi)的特殊規(guī)則書面交流的目的不僅是傳達信息，而且也是培訓、鼓動、讓人記住、使人產(chǎn)生行動的動機

事實 ：把一篇寫得很好的文章放到100個人手中，90個人只看題目，75人只讀題目和引言，40個人讀到第一段結束，20個人掃過全文，5個人讀完全文

幻燈片

目的：斥諸視覺、圖解、使敘述生動、吸引聽眾、說服人、讓人作決定

每張幻燈片必須是適當?shù)?：

與會議的TOP相一致

使會議進展增色

幻燈片的內(nèi)容：

記錄要讓他人接受的觀點

字體要大，以便遠處的人能看得見

每張幻燈片上只表達一個重要觀點，要使用短句

交替使用文字和圖表，以方便閱讀

幻燈片上只寫關鍵字，將觀點和論據(jù)留作口頭表達使用

報告

目的 ：陳述事實，進行評議，提出建議

報告要精簡 盡量壓縮報告正文部分，以保證接收人讀完它

應重分析、重建議、重結論，輕就事論事的陳述

輔助信息（詳細資料、數(shù)據(jù)、中間計算等）應放在附錄中以備讀者查閱

報告要清晰

版面不要擁擠

語句要簡短

內(nèi)容要有良好的組織結構，段落標題要能反映出段落的內(nèi)容

每5頁應有一個小目錄

重要觀點要輔以例證和圖表

建議

報告正文前要插入一段摘要

四、口頭表達

口頭表達面對的聽眾可能人數(shù)眾多，其中有人可能懷有敵意，有人可能身居高位要在這樣的聽眾面前自如地表達，必須掌握一定的口頭表達的規(guī)則

演講準備

了解聽眾的人員構成，他們的期待、語言特點、心理狀態(tài)等等

確定演講的目標

匯總所要轉(zhuǎn)達的信息并將其歸類

準備好講稿

引言部分

介紹一個結構嚴謹、內(nèi)容均衡的演講框架（2～3個主要部分，每個部分分2～3個小部分）

引言部分結束時應將演講框架突出地演示出來，并在每次更換章節(jié)時回顧總的框架

一開始就要吸引聽眾

表達主題

注意口頭表述的質(zhì)量（聲調(diào)、節(jié)奏，）

變換姿態(tài)和位置

控制自己的發(fā)言（使用案例、圖表、幽默）

控制內(nèi)容，不要淹沒在細節(jié)中以避免具體的技術問題

要表現(xiàn)出建設性的批評精神（分析利弊）和務實精神

要借助有說服力的數(shù)據(jù)和有意義的問題（用途、成本）

結束演講

對演講進行總結，必要時介紹一下后續(xù)事宜

向聽眾致謝

建議 ：

最后要留出問答時間

在重要問題上不要模棱兩可

時常復述演講內(nèi)容

避免念講稿，使用框圖

五、圖表的使用

圖表以斥諸視覺的方式將數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，從而使之更有說服力它可以方便對可以量化的現(xiàn)象進行理解

最常用的三中圖表

用直方圖對不同類別進行數(shù)量比較

用圓餅圖表示比率（份額）

用曲線表示趨勢

另兩類圖表可以將信息以更復雜的形式表現(xiàn)出來

PARETO圖（20－80圖）

累計輸入輸出圖可以用來很直觀地表現(xiàn)出某部門工作量的變化，以及早準備相應的資源，控制和保證工期

六、主持培訓

給一組人進行培訓，需要 ：

從知識、技能和行為三個方面確定培訓起點

將小組推向項目所預期的變更目標

主講培訓課程最好能做到 ：

開講前 ：

確定具體要求（參加人員的需求、企業(yè)需求、總體目標、期待的結果、參加人員的能力）

設計培訓（教學目的、方法、時間長短、詳細內(nèi)容、培訓師、培訓指南、學員講義、日期、地點、費用）

向?qū)W員講明培訓目的及內(nèi)容，以方便他們的參與

向每個學員發(fā)出邀請

開始培訓時 ：

迎接學員（介紹場地、培訓師、讓學員自我介紹）

介紹作息時間、規(guī)則、講義等

培訓中 ：

把握傳達信息的時機

變換講課技巧（講述、啟發(fā)、案例、練習、大腦風暴）

變換授課工具（幻燈片、圖表、模型、文件）

抓住小組的注意力，控制其反應

檢查小組的進展情況（提問或讓其復述）

注意自身行為舉止（談吐、書寫、肢體語言、語調(diào)、聲音、熱情）

時常回顧講課目標并作小結： “我們將到了哪里？”“下面將什么？”

培訓結束：

評估培訓

致謝

建議

所有培訓成功的先決條件是從要獲得的知識、要開發(fā)的能力和要支配的行為等方面表述培訓的目標效果。

抓住每個學員的學習特點相應調(diào)整教學法。

講，讓人將，做，讓人做，要不斷變換教學法積極的參與比被動的聽講更有吸引力。

在組織培訓前應提的問題：

這次培訓是由誰發(fā)起？

需求者表達的培訓目標是什么？

培訓的對象是誰？

培訓對象是否也感受到這種需求？

培訓是否與機構、工具流程、市場或**環(huán)境因素的變化有關

有哪些**？

承諾的效果是什么？

培訓內(nèi)容準備的一般程序：

需求分析

制定授課程序（主題、順序）

擬定授課大綱

制作講義和教案

后勤準備

七、主持解決問題的會議

這種會議在一個具有工作積極性和必要技術能力的小組中進行，決問題

主持這類會議需要特殊的方法，主持人要經(jīng)過訓練

7步法 ：

其目的是用小組的集體智慧解 捕捉住問題：

將問題表書出來

列出問題的各個方面以及對其的種種看法

盡可能多地收集想法和注意

按照一定的標準（價格、緊急程度等）進行分類

按照小組討論結果，把問題表述并記錄下來

收集信息：

收集與問題有關的事實和問題的特性（什么，誰，何處，怎樣，多少）。

將收集的信息進行分類整理，將事實與意見區(qū)分開來，把相矛盾的地方記錄下來。

找出問題的原因：

列出各種可能的原因

分析每種原因?qū)栴}作用，估算其相對重要性，對原因的特性作詳盡的描述，找出最重要的原因

尋求解決方案和測度指標：

想象出所有能對原因起作用的手段

定出可用來選擇最佳解決方案的指標（價格、期限、利弊、可行性等）

選擇一個或幾個最佳解決方案

建立整改計劃

溝通并付諸行動 實施整改計劃，跟蹤指標的變化

效果跟蹤

把觀察到的效果與預期效果相比較。

分析偏差原因，必要時提出糾正措施。

建議

會議分兩次進行，工作要分配到人，并非每個階段都要集體工作。

為了評測進展效果，應選一些有意義的綜合性的指標指標要便于理解，人人都要了解指標的內(nèi)容并對之進行跟蹤，由負責人對指標進行評價。

在對整改計劃進行跟蹤時，要對項目成功指標進行逐一檢查。

RP在我國推廣應用已有近20年**了。期間，人們經(jīng)常以各種形式評論和關注ERP在我國應用成功率不高，未能實現(xiàn)預期目標這個現(xiàn)實問題。那么緣何成功率不高，瓶頸究竟何在？這個問題如果不能從根本上加以認識和解決，必將繼續(xù)制約ERP在我國的應用與發(fā)展，進而影響我國企業(yè)管理水平的提高、我國信息技術的應用、我國工業(yè)化的推進和國民經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。

大量研究與實踐已充分表明：ERP在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、互聯(lián)網(wǎng)、應用軟件和軟件實施，而主要取決于以下八個方面，核心是如何通過提高思想認識來增強企業(yè)主體意識。只有增強了企業(yè)主體意識，才能提高企業(yè)主體能力，發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上提高ERP在我國的應用成功率。

問題之一：應用ERP的根本目的應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和信息技術的基礎上，盡快改變我國企業(yè)管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市場經(jīng)濟體制的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，實現(xiàn)企業(yè)管理的跨越式發(fā)展，從而提高企業(yè)管理水平，加快工業(yè)化進程，確保國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。因此，應用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設，更不是一個簡單的計算機硬件、應用軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設。然而，就是這個根本目的時至今日仍未被多數(shù)企業(yè)所全面、深入地認識，并貫穿于ERP應用全過程。

問題之二：ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程

很多企業(yè)未能從本質(zhì)上充分認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅停留在表面上視其為企業(yè)信息化建設工程，以致實際應用中既沒有結合我國尚未完全實現(xiàn)工業(yè)化，我國廣大企業(yè)長期處于管理粗放、落后的實際狀況，從而立足于深化**和管理創(chuàng)新；也沒有把應用ERP與應用其它現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結合起來，相輔相成，互為作用。

問題之三：ERP的作用和特點

雖然ERP是一種源于美國的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，在國內(nèi)外應用中也取得了明顯的績效，但它畢竟不是唯一的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。然而，這些年來由于國內(nèi)過度的宣傳和炒作，使得人們在應用中對它寄于很高的期望，嚴重忽視了它自身的作用和特點及其適用條件和適用范圍。

問題之四：基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性

大多數(shù)企業(yè)運行ERP系統(tǒng)所需的各種基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性普遍較差。這一方面深刻揭示了我國目前企業(yè)管理水平低下，亟需提高的現(xiàn)實問題；另一方面也充分反映了這些企業(yè)對基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性與提高我國企業(yè)管理水平和ERP應用成功率的關系缺乏足夠的認識。

問題之五：ERP項目管理體制和運作機制

大多數(shù)企業(yè)在ERP應用過程中未能建立健全的ERP項目管理體制和運作機制，不能對ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如：制定明確量化的ERP 應用目標、建立健全的企業(yè)全員培訓體系和考核體系、引入管理咨詢、進行ERP項目需求分析、開展管理創(chuàng)新工作、實行業(yè)務流程重組、實行ERP項目監(jiān)理制和實行ERP項目評價制等等。

問題之六：ERP項目前期準備工作

大多數(shù)企業(yè)ERP項目的前期準備工作仍偏重于信息技術應用和ERP軟件選擇，嚴重忽視了開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的培訓教育、進行ERP項目需求分析、開展管理創(chuàng)新和實行業(yè)務流程重組的必要性與緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑，加強以人為本的管理工作，提高企業(yè)主要**、項目主管和業(yè)務骨干掌握和運用相關知識，并使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的能力。

問題之七：ERP項目需求分析

大多數(shù)企業(yè)ERP項目需求分析只是一些簡單的問題歸類，沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。也就是說，企業(yè)現(xiàn)行管理中哪些問題是ERP能解決的，哪些問題是ERP不能解決的，需要同步運用其它相關管理思想和方法才能搞清楚并加以解決，達到表本兼治的目的。

問題之八：科研成果的應用

在我國，一方面科研游離于產(chǎn)業(yè)之外，及科研脫離企業(yè)需求和實際應用的現(xiàn)象十分普遍；另一方面，在ERP應用領域，一些針對如何提高我國ERP應用成功率和企業(yè)管理水平，且經(jīng)過實踐驗證為行之有效的科研成果，如：制定明確量化的ERP應用目標，持續(xù)不斷地開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想，方法和應用培訓，認真做好ERP項目前期準備工作，引入管理咨詢，進行ERP項目需求分析，開展管理創(chuàng)新工作，實行業(yè)務流程重組，確保基礎數(shù)據(jù)的準確性和時效性，實行 ERP項目監(jiān)理制，實行ERP項目評價制和ERP應用績效評價指標體系等等，也長期不能被那些正在建立或準備建立ERP系統(tǒng)的企業(yè)所全面、深入地認識和應用，不能被迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

1、觀念轉(zhuǎn)變

ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用作為一項技術工作處理，認為ERP系統(tǒng)的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時步入誤區(qū)。在選擇系統(tǒng)時，僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業(yè)務主管的參與。在實施系統(tǒng)時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業(yè)務人員的參與。項目負責人由技術部門的**擔任，高層管理人員，尤其是企業(yè)一把手未能親自主持和參與系統(tǒng)實施。

ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是整套新的管理思想。企業(yè)在準備上ERP系統(tǒng)之前，應充分認識到，ERP系統(tǒng)的實施會不可避免地沖擊企業(yè)原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并結合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

2、加強培訓

培訓是一個老話題，可它也是目前ERP實施中的難題。和前幾年相比，大部分企業(yè)**對企業(yè)信息化的認識有了很大的提高。但如果不加強培訓，認識也只能停留在表面上，與具體的實施還相差甚遠。

3、制度保證

ERP項目要實施成功，制度的保證是非常重要的。ERP實施后，會改變很多流程，也會涉及到各個部門的利益，所以，在實施每一模塊時，都要制定相應的制度同時下發(fā)，以制度來保證整個項目的順利實施。