第一篇：ERP 財務模塊實施 相關知識

ERP發(fā)票處理的技巧

增值稅對于跟企業(yè)各方面都是息息相關的，特別是財務處理上。但是，可惜的是除了財務部門，其他部門的人員對于增值稅知之甚少。然而，對于ERP系統(tǒng)來說，財務模塊要正常運作，需要其他部門的密切配合。若沒有其他部門的配合，財務模塊很難有大的作為。

所以，其他部門也有必要對增值稅有所了解，才能配合財務部門做好相關工作，不要因為增值稅的原因給ERP系統(tǒng)留下隱患。

一、增值稅計算模式

在ERP系統(tǒng)采購管理模 塊與銷售管理模塊中，增值稅的計算方式有兩種方式，一是按行來計算，二是按訂單總金額來計算。如一張采購訂單，其一共要采購三項原材料。分別是A、B、C 三項物料，采購金額分為為15456.70元、21234.00元、67483.90元，則此張采購訂單的總的采購金額為104174.76元。若按訂單 金額來計算的話，則這張采購單的增值稅為17706.89元。若按行來計算增值稅的話，則為2627.24元、3609.78元、11472.26元，總 共為17706.28元。可見，若按行來計算增值稅金額的話，跟按訂單金額來計算增值稅的金額還是有區(qū)別的。可能采購部或者銷售部門，會認為才這么一點差 異沒關心的，但是，要知道，在財務帳務處理上，是一分錢都不能差的。有時候，相差一分錢，財務人員要查個半天才能查出來。

所以，對于這種低級的錯誤，用戶最好能夠避免，必要因為這個跟自己的部門業(yè)務無關，就無視它存在。企業(yè)要根據(jù)自己通常的計算方式，選擇合理的計算方法，以防止給財務部門到時候的帳務處理帶來困擾。退一萬步說，其實，這也是跟采購部門密切相關的。因為若跟供應商的賬核對不上的話，到時候還是要采購出面跟供應商進行核對的。

二、價格中是否含稅

操作用戶在報價或者輸入相關單據(jù)的時候，要注意其采用的價格是否含稅。也就是說要區(qū)分，供應商給你的價格是否包含了增值稅;你報給客戶的價格中是含稅的還是不含稅的。不同的供應商或者不同的企業(yè)，可能其報價的方式都是不一樣的，用戶要注意區(qū)分。

那為什么要做如此區(qū)分呢?這主要跟財務帳務處理上及企業(yè)成本有關。我們都知道，若企業(yè)是一般納稅人企業(yè)(現(xiàn)在一般稍微有點規(guī)模的企業(yè)，都是一般納稅人 企業(yè))，則其采購時發(fā)生大增值稅都不計入存貨成本中的，即最后計算企業(yè)的生產(chǎn)成本時，增值稅金額不能計入到生產(chǎn)成本中去。舉個例子，若企業(yè)為生產(chǎn)某批產(chǎn) 品，一共采購了50萬的原材料，不包含增值稅。增值稅是額外支付的，一共達85000元。則材料在入庫時，材料成本只能算50萬(不包括其它的運輸費、保 險費等費用)，而不能算585000元。雖然企業(yè)要付給供應商這么多錢。那企

業(yè)不是虧了嗎?其實不虧的。根據(jù)增值稅的原理，這85000元的增值稅，企業(yè) 可以拿來抵扣銷項稅額。

在ERP系統(tǒng)中，價格既可以按含稅價，也可以在價格中不含稅。這主要看用戶自己的操作習慣及與供應商、開發(fā)商協(xié)商的結果。但是，要注意的一點，就是要 在ERP系統(tǒng)中做出正確的選擇。無論你采取何種報價方式，ERP系統(tǒng)都是支持的，但是，前提就是你要在ERP系統(tǒng)中做出對應的配置，否則，就會張冠李戴，鬧出笑話來的。

不過，為了減少錯誤的發(fā)生，我還是建議，在供應商這邊可以統(tǒng)一其來。因為客戶那邊，可能是客戶說了算，所以，企業(yè)沒有自己的決定權，要根據(jù)客戶的意思行事。但是，在供應商這方面，企業(yè)是上帝，企業(yè)可以要求供應商報價時按照含稅價或者不含稅價報價。

三、見票付款

我在跟幾個做財務的朋友私下里交流的時候，他們有時候會向我訴說他們心中的苦惱。有時候他們在增值稅發(fā)票上面，企業(yè)還要看供應商等臉色行事。這是怎么一回事呢?原來供應商來請款時，因為沒有發(fā)票，剛開始被企業(yè)拒絕。但是后來供應商拍胸脯保證發(fā)票一定馬上開過來，采購員也在一旁說好話，財務看單據(jù)老總都簽了字了，就拉不下面子，只好先把款付了再說。可是，沒想到款付后，供應商發(fā)票一而再、再而三的找理由推托。財務人員催了多少次了，都沒有作用。你說，遇到這種事情，每個人都懊惱的呀。

所以說呀，他們希望有個鐵面判官，能夠幫他們來把好這個關卡。即供應商只有把發(fā)票開過來，采購才能為供應商請款;若供應商沒有即使把發(fā)票開過來，對不起，誰求情都沒有用。因為ERP系統(tǒng)是沒有情面可講的。無論你是誰，ERP系統(tǒng)都會一視同仁。

對于見票付款，ERP系統(tǒng)一般有兩種控制方式。

1、隨貨附發(fā)票，即要求供應商每進一次貨，就必須配發(fā)票，這一般在零售、批發(fā)等商品貿(mào)易行業(yè)比較普遍，但是，若再制造業(yè)就不怎么合適了。這個可以在入 貨單或者結帳單上控制。若在入庫單上進行控制的話，可以讓系統(tǒng)進行判斷，在入庫單審核時，若入庫單上沒有相關的發(fā)票信息，就無法審核。如此，就可以保證，每張入庫單都有發(fā)票與之相對應。但是，有時候，因為可能材料比較急，企業(yè)會考慮在沒有發(fā)票的情況下，可以收貨，但是，無法生成結帳單。如此，就可以通過結 帳功能進行控制了。在系統(tǒng)根據(jù)入庫單生成結帳單時，再去判斷入庫單上有沒有相關的發(fā)票匹配信息，若沒有，則系統(tǒng)就無法根據(jù)這張入庫單生成應付帳款，供應商 也就無法順利請到款項。

2、還有一種就是月結的方式。其企業(yè)要求供應商在月底的時候，一次性把當月的發(fā)票開了。用ERP的專業(yè)術語來講，隨貨附發(fā)票，入庫單跟發(fā)票是一對一 的，而月結的形式的話，入庫單跟發(fā)票是多對一的，即使當月有多張入庫單，但

是只有一張匯總的發(fā)票。遇到這種情況，ERP系統(tǒng)的處理方式跟前面的隨貨附發(fā) 票，有明顯的區(qū)別。月結的話，ERP系統(tǒng)是如下處理的。在月底收到供應商的發(fā)票時，先在應付發(fā)票中，輸入這張發(fā)票的金額等相關信息;然后，再在發(fā)票匹配欄 位內，找到對應的入庫單，然后按匹配按鈕，系統(tǒng)就會自動把相關的發(fā)票信息更新到入庫單上;然后再進行結帳作業(yè)。在這個過程中，我們要注意兩點。一是，結帳 的時候，會判斷入庫單上有否發(fā)票信息，若沒有發(fā)票信息的話，則結帳時，這張沒有發(fā)票信息的入庫單是無法結帳的，所以，在應付發(fā)票的匹配欄位內，一定要注 意，選擇正確的入庫單;二是，為了操作的漸變，我們可以要求供應商在開發(fā)票的時候，注明是開哪幾張入庫單的，如此，企業(yè)用戶在操作時，會比較方便。

四、應付帳款的起算日期

不同企業(yè)對于應付帳款的起算日期規(guī)定是不同的。有的企業(yè)規(guī)定的是，貨到后開始計算應付帳款的付款日期，而有的企業(yè)則規(guī)定，是要發(fā)票到后才計算付款日期。

而從ERP系統(tǒng)的角度出發(fā)的話，他只按一個標準，即結帳的日期為準。在ERP系統(tǒng)中，有只作業(yè)，叫做結帳作業(yè)，他的功能就是從入庫單轉換成應付帳款，ERP系統(tǒng)就是在這個作業(yè)中根據(jù)供應商的付款條件內來推算付款日期的。所以，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際需求來定義到底是按照發(fā)票的日期來計算付款日期呢，還 是按貨到企業(yè)的日期來推算付款時間。若是按前者，則結帳作業(yè)會按入庫單上的發(fā)票信息中的發(fā)票日期為基礎結合付款條件來進行推算;如是按照后者，則結帳時，ERP系統(tǒng)考慮的就是入庫單上入貨的日期了。

五、跨月發(fā)票問題

根據(jù)相關的法律法規(guī)規(guī)定，當月的發(fā)票要當月開。但是，在實際業(yè)務中，出于種種原因，供應商當月的發(fā)票可能無法即時到達企業(yè)，這該如何處理呢?

若當月的應付憑據(jù)，應付憑據(jù)不是供應商的發(fā)貨單，也不是企業(yè)的入庫單，法律規(guī)定，只有發(fā)票才是企業(yè)入賬的原始憑證。所以，一般來說，企業(yè)在沒有見到發(fā) 票之前，原材料的無法入賬的。按照相關的規(guī)定，要進行暫估處理。關于，暫估業(yè)務的處理，我會有專門的文章進行講述。大家若有這方面的需要，可以關注我以后 的文章。但是，暫估業(yè)務處理起來比較復雜，一般企業(yè)在遇到這種情況的時候，當月的就不計入，等到下月發(fā)票收到時，再進行結賬。雖然，這種方式不被法律法規(guī) 認可，但是，因為其處理其來比較靈活，所以，企業(yè)利用的反而更多。

從ERP系統(tǒng)的角度來說，這兩種處理方式都是支持的。企業(yè)可以根據(jù)自己的需求及企業(yè)相關的財務制度，來選擇恰當?shù)奶幚矸绞健?/p>

ERP財務知識之存貨初始計量

隨著企業(yè)信息化管理的普及，現(xiàn)在需要很多既懂企業(yè)管理、又懂信息化軟件的綜合型管理人才。企業(yè)流程容易學，但是，企業(yè)財務管理就比較困難，因為比較專業(yè)。所以，最近很多同事及朋友都問我關于財務的相關知識，因為我是財務出身，對于企業(yè)的財務管理有實務操作的經(jīng)驗，同時，又有財務軟件實施的項目經(jīng) 驗，理所當然就成為了他們的老大姐。從這篇文章開始，我將會通過連載的形式，介紹一些作為實施顧問，不僅是財務模塊的顧問，還有其他模塊的顧問，如進銷存 模塊的顧問，都必須了解的一些財務知識。我相信，通過這一系列的文章，能夠幫助大家解決在信息化軟件實施過程中遇到的問題。今天講第一篇，存貨的初始計 量。

存貨的初始計量，簡單的說，就是企業(yè)取得某批存貨時，哪些支出應該記入企業(yè)的存貨成本，那些指出不計入存貨成本，而直接記錄當期損益。這個正確區(qū)分是 非常重要的。因為這關系到企業(yè)庫存存貨金額是否準確，而且還涉及到企業(yè)成本的統(tǒng)計與計算。我在項目實施的過程中，發(fā)現(xiàn)就是因為在這方面不注意，把該計入成 本金額的不計入成本金額，或者把不該計入的反而計入了，導致最后財務手工帳與系統(tǒng)帳對不上。最常見的就是增值稅問題。這個問題我在下面的文章中將會詳細講述。

其實存貨的初始計量是財務管理的源頭，若把這個搞清楚了，則后續(xù)的工作將會很容易操作。現(xiàn)在，我就結合金蝶、用友的財務管理軟件及ERP軟件，談談在 項目實施過程中，在存貨初始計量方面，需要注意的地方。

一、外購存貨的系統(tǒng)處理。

如企業(yè)是一般納稅人企業(yè)，今天倉庫收到供應商送來的一批貨，單價1元，數(shù)量1000件，總金額為1000元，增值稅金額為170元，隨貨付發(fā)票。另外，該批貨運輸費為100元，裝卸費為50元。另因為該批貨為進口貨物，還發(fā)生了關稅30元。

這些發(fā)生的金額，哪些應該記入存貨成本，哪些不應該記入呢?

一般來說，外購存貨的成本，包括購買價款、相關稅費及運輸費、裝卸費、保險費等等。但是，這里要注意，相關稅費并不是所有的稅費，對于不同的稅種，要 根據(jù)實際情況區(qū)分。如增值稅，若企業(yè)是一般納稅人企業(yè)，則不應計入存貨成本;但是，若企業(yè)不是一般納稅人企業(yè)，則應該記入存貨成本。如關稅，無論將來是否 會發(fā)生退稅(增值稅)等，在企業(yè)取得存貨時，都必須記入存貨成本。所以，這批貨物的存貨成本應該為1180元。

實施財務管理軟件或者ERP軟件項目要注意的點：

1、貨物的單價中是否包含增值稅。財務人員可能喜歡把單價與稅款分開，但是，在采購處理訂單時，往往采購訂單的價格中，包含了增值稅的金額，用系統(tǒng)的專業(yè)術語，就是含稅價。一般系統(tǒng)業(yè)支持這個功能。你只要在采購單中注明這個價格是含稅的價格，則在財務的相關單據(jù)上，會自動 把這個價格進行分離，剔除含有的增值稅部分。也就是說，在計算存貨成本時，會把增值稅去掉。所以，這個關鍵就是顧問在需求調研時，要搞清楚采購詢價的時 候，價格中是否含有增值稅，并且在系統(tǒng)中進行配置。這個千萬不能馬虎，特別是有的企業(yè)，采購詢價一部分是含稅價，一部分是不含稅價，在資本基礎資料時，要 正確區(qū)分，否則的話，庫存成本就會產(chǎn)生錯誤。而且，要命的是，這個錯誤很難查出來。

2、企業(yè)的類型。那面我們談到過，企業(yè)類型的不同，對于增值稅的處理也不同。如一般納稅人企業(yè)，在采購時發(fā)生的增值稅金額雖然是企業(yè)支付，但是，不應 該記入企業(yè)采購存貨成本，因為其在銷售產(chǎn)品時，可以抵扣;而如果不是一般納稅人企業(yè)，則發(fā)生的增值稅金額將全部記入采購存貨成本中。所以，要注意。在系統(tǒng) 初始化的過程中，要區(qū)分該企業(yè)到底是一般納稅人，還是小規(guī)模納稅人。因為在系統(tǒng)初始化中一進行設置，則在后續(xù)的處理中，信息化管理系統(tǒng)會根據(jù)這個設置，自 動進行后續(xù)的工作。也就是說，在月底存貨成本結轉的過程中，會考慮公司的性質，從而來判斷增值稅該如何處理。

3、運輸費、裝卸費的處理。運輸費不同的企業(yè)有不同做法。如有的企業(yè)運輸費是包含在采購價格中的，也就是說，供應商報價時，已經(jīng)包含了相關的運輸費 用;而有的企業(yè)運輸費是獨立計算的。前者系統(tǒng)里好處理，因為運輸費已經(jīng)在采購價格中了，所以，不用進行額外的處理。若后者，運輸費是獨立計算的，則處理起 來就比較麻煩。因為發(fā)生的運輸費金額不能全部計入到存貨成本。只要企業(yè)拿到正規(guī)的運輸發(fā)票，則一般來說，7%可以抵稅，也就是說，93%可以計入存貨成 本。若沒有運輸發(fā)票，則不行。所以，系統(tǒng)在處理運輸費用時，會進行一些判斷。如在ERP系統(tǒng)在入庫單中，會提示倉庫用戶選擇費用的類型，若用戶選擇運輸費 時，則會提示用戶輸入運輸發(fā)票號碼，若不輸，則在考慮存貨成本時，會把運輸費用全部記入存貨成本;若輸入，則會扣除可以抵扣的部分。這是比較正規(guī)的做法。但是，有的企業(yè)認為這么做比較麻煩，或者發(fā)生的運輸費金額比較少的話，他們處理起來，會采用比較簡便的做法。如運輸費每月結算一次而不是每批結算，有的甚 至不計入存貨成本，直接當作費用來處理。所以，實施顧問在推進項目時，要注意跟企業(yè)用戶溝通，他們對于運輸費的處理態(tài)度。只有正確了解用戶的需求，我們顧 問才能夠對系統(tǒng)進行正確的配置。而裝卸費相對簡單一點，若企業(yè)直接裝卸，就沒有裝卸費用的問題;若企業(yè)叫外面人裝卸，那一般就直接計入到存貨成本即可。

4、關稅的處理。企業(yè)的存貨若是進口的，則一般關稅都將記入存貨成本。即使日后，產(chǎn)品用于出口，關稅仍然將記入成本。

5、商品流通企業(yè)的處理。運輸費、裝卸費、保險費對于生產(chǎn)企業(yè)來說，都要記入存貨成本。但是，對于商貿(mào)流通企業(yè)，則又有不同。商品流通企業(yè)，按照舊的 會計準則，是直接記入當期損益，而不計入存貨成本;但是，新的會計準則作了修改，一般情況下，都要記入存貨成本，而若費用較小，則可以計入當期損益。其 實，無論記入那里，對于財務管理系統(tǒng)來說，不是難事。難的是，在系

統(tǒng)實施前，要進行準確的定義，只有如此，通過系統(tǒng)的配置，以后才不會發(fā)生人為的失誤，把 應記入成本的不計入存貨成本;不入成本的反而入了。

6、還有一個麻煩的問題。就是萬一供應商不是隨貨付發(fā)票該如何處理。這就關系到存貨暫估問題，我后面將會專門寫篇文章來講存貨暫估業(yè)務。

7、最后一個要注意的就是運輸費用、裝卸費用、保險費用等是月結呢，還是按批結。按批結比較精確，無論從存貨的價值還是后續(xù)的成本的統(tǒng)計等，都更加能 夠反映實際情況，但是，按批結的話，處理起來比較麻煩。若按月結，相當于把本月發(fā)生的費用都平攤到當月發(fā)生的所有進貨上，不能反映出個別差異。無論是哪一 種方式，我們作為顧問來說，只能建議，而不能干涉。

以上就是外購存貨成本的一些處理技巧。其實，也不是很難。根據(jù)我個人的經(jīng)驗，我覺得主要是細心與經(jīng)驗。若能夠在需求調研的時候，能夠把這些問題跟用戶確定下來，那以后項目實施時，就可以按部就 班的進行了。問題就是可能由于顧問經(jīng)驗的不足，有些問題在需求調研的時候，犯“想當然”的錯誤，或者犯“理論主義”錯誤。而沒有考慮到用戶實際操作可能跟 書上講的存在差異。

二、自制存貨成本的計量。

自制存貨的成本在原存貨成本的基礎上，要加上在生產(chǎn)過程中發(fā)生的人工費用與制造費用。這些費用到底如何歸集，就是系統(tǒng)成本模塊需要考慮的內容了。這些內容這里一下子說不清楚，我會在后續(xù)的文章中，詳細介紹。

三、采購價格與發(fā)票價格不一致的地方。

有時候，企業(yè)的采購金額可能會跟發(fā)票金額會不一致。那應該以什么價格為準來確定材料存貨成本呢?從會計準則來說，要以發(fā)票金額為準，來計算材料的存貨成本。但是，在實際中，我們不能一幫子打死。

如有一次，我在給客戶實 施項目時，發(fā)現(xiàn)其發(fā)票與采購單的金額不一致。一詢問，原來在這張發(fā)票中，扣掉了上次退貨的金額。按照正常處理，若發(fā)生退貨事宜，退貨的發(fā)票就要紅字對沖。這還涉及到稅務部門，所以處理起來非常麻煩。在實務中，經(jīng)常是后續(xù)的進貨中，直接扣掉了這部分退貨金額。在發(fā)票上，就體現(xiàn)為采購金額與發(fā)票金額不一致了。所以，在系統(tǒng)上操作發(fā)票匹配業(yè)務流程時，就要注意有這種情況的存在。

第二篇：ERP實施顧問簡單知識

1、MRP，MRPII，ERP，MPS的概念

MRP：是Material Requirements Planning的英文簡寫，其中文含義是物料需求計劃；

MRPII： 是Manufacturing Resources Planning的英文簡寫，其中文含義是制造資源計劃；

ERP：是Enterprise Resources Planning的英文簡寫, 其中文含義是企業(yè)資源計劃；

MPS：是Master Production Schedule的英文簡寫,其中文含義是主生產(chǎn)計劃；

2、MRP，MRPII，ERP的核心思想

MRP：的核心思想是把產(chǎn)品中的物料分為獨立需求和相關需求，按照需用時間的先后（優(yōu)先級）及提前期的長短，確定各個物料在不同階段的需求量和訂單的下達時間，從而達到供需平衡的原則；

MRPII：的核心思想是以工業(yè)工程的計劃與控制為主線的、體現(xiàn)物流與資金流信息集成得管理信息系統(tǒng)。與管理會計集成，采用模擬法支持決策；

ERP：的核心思想是供需鏈管理、敏捷制造、精益生產(chǎn)、約束理論、價值鏈，強調人、機、物是一個整體，是不可分割的。

實施顧問考試大綱

一、產(chǎn)品理論部分

(一)ERP(MRP)一般原理(二)CRM基本理論(三)HR基本理論(四)會計原理

二、產(chǎn)品知識(一)K/3財務

總賬部分報表系統(tǒng)應收應付現(xiàn)金流量表現(xiàn)金系統(tǒng)固定資產(chǎn)結算中心財務分析合并報表合并賬務

(二)K/3 SCM（供應鏈管理）是圍繞核心企業(yè)，主要通過信息手段，對供應的各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調度、調配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應商的全部供應過程的功能整體。工業(yè)物流運行環(huán)境和初始設置 業(yè)務流程商業(yè)物流商業(yè)物流GSP銷售前臺集團分銷成本系統(tǒng)基本理論產(chǎn)品知識

(三)K/3制造(四)K/3 HR

二、項目管理基本理論

三、實施方法基礎

DCMS各模塊流程介紹系統(tǒng)管理模塊基礎數(shù)據(jù)管理模塊庫存管理模塊采購管理模塊銷售管理模塊財務管理模塊

報表查詢模塊

1、根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境和資源狀況，分析企業(yè)建

立ERP系統(tǒng)的可行性，科學制定ERP項目的戰(zhàn)略

目標；

2、確定企業(yè)對ERP的需求，包括功能、時間、效率等方面的要求；

3、分析企業(yè)管理現(xiàn)狀與所實施的ERP系統(tǒng)的差距，擬定企業(yè)流程重組和管理改進方案。在ERP

實施過程中，咨詢人員要對企業(yè)管理工作進行診

斷，找出差距，提出業(yè)務流程重組方案、管理業(yè)

務標準和數(shù)據(jù)準備方案；具體由企業(yè)來執(zhí)行。

4、咨詢培訓。ERP項目實施不但需要管

理人員知識和能力得到提高，而且需要他們的態(tài)

度和行為發(fā)生轉變。而“態(tài)度”、“知識”、“能

力”、“行動”都要由ERP實施顧問的培訓來推動。SQL技能。細分可為查詢分析器的使用，數(shù)據(jù)表的操作，報表的基本技能等等。ERP功能模塊 庫存管理采購管理銷售管理財務報表財務管理應收賬管理 應付帳管理工資核算質量管理成本管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理系統(tǒng)權限管理

第三篇：ERP財務總結（精選）

在ERP沙盤模擬中，我們經(jīng)歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，真正做到了學以致用。每一次借助ERP沙盤推演企業(yè)經(jīng)營管理的過程，都會基于現(xiàn)場的模擬狀況和數(shù)據(jù)分析對企業(yè)的方案進行修正，從而提高決策能力和長期規(guī)劃能力，使我們的收益最大化。在經(jīng)營公司的過程中，我擔任的是公司的財務總監(jiān)，或許我沒有具體對某個模塊進行很深入的研究，但是我要時時刻刻了解公司每年的資金狀況、生產(chǎn)能力、市場需求，只有在充分的對各種環(huán)境的熟悉之后，才能做出正確的現(xiàn)金預測，確定是否需要籌集資金。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，需要嚴格遵循操作規(guī)則，誠信是企業(yè)經(jīng)營的首要原則。在財務方面也有很多需要遵守的規(guī)則，比如：更新短期貸款和還本付息的工作先執(zhí)行，應收款收現(xiàn)的工作后執(zhí)行，不能因為暫時沒有現(xiàn)金支付短期貸款和利息就先把應收款收現(xiàn)，那樣是違反游戲規(guī)則的動作，也是做財務工作中需要注意和避免的錯誤。財務總監(jiān)的主要工作是現(xiàn)金流量表的登記，每一筆的業(yè)務往來和各項費用的支出，都要進行仔細認真的登記和盤點來往的現(xiàn)金，必須做到現(xiàn)金的準確無誤。在第一年的經(jīng)營中，我們主要的現(xiàn)金支出包括新產(chǎn)品研發(fā)、購買全自動生產(chǎn)線、市場開拓以及ISO認證工作等。由于各項工作都是在變革企業(yè)現(xiàn)狀，支付的各項管理費用比較多，但借助第一年對B的市場廣告投放的優(yōu)勢，使我們在第一年賣了不少的B，從而使資金得到了部分回籠。在年末的時候，對長貸的需求就減少了一些，也在一定程度上減輕下一年償還長貸的利息。我們的主要產(chǎn)品是R，一開始只建了3條生長線，但拿到的訂單跟我們的產(chǎn)能基本差不多，所以我們資金回籠的周期相對其他組而言要小，這就意味著我們的產(chǎn)品占用的資金很少，使我們的現(xiàn)金出現(xiàn)斷流的幾率很小，也為我們之后鋪設生產(chǎn)線，擴大產(chǎn)能和最后一年購買廠房奠定了一些基礎。

在這個過程中，我深切地感受到團隊合作的重要性，只有大家一起很好地相互協(xié)調與合作，才能使公司在長遠的未來有更好的發(fā)展。雖然是短短的十幾節(jié)課，但是我們卻實實在在的一起經(jīng)歷了“六年”的風雨。如果模擬實訓繼續(xù)下去的話，我們一定要抓好廣告上投入，爭取市場老大，繼續(xù)拓展自己的生產(chǎn)能力，開拓開發(fā)其他市場和產(chǎn)品，嚴格預算，盡最大的努力把所有者權益提高。

在這個過程中，我學到了很多書本上所無法學到的知識，真切地感受到公司經(jīng)營的實際狀況，這將對我以后走進社會，走進企業(yè)，有很大的幫助。我還領悟到，游戲就是生活，每個人應做好自己的人生規(guī)劃，不要走一步算一步，做好每一天，為以后的成功鋪下基石。

第四篇：ERP實施心得體會

實施陷于僵局的時候如何讓領導重視

說到領導不重視，其實很多時候并不是領導真的不重視，而是ERP從實施到產(chǎn)生效益往往需要一個相當長的過程。而領導對ERP的理解不夠深入，再加上顧問公司在售前和實施的過程中對ERP實施的效果做了過份的宣傳往往會讓企業(yè)領導產(chǎn)生這樣的錯覺：我只要投錢進去就沒有做不好的事。

可真正錢也投了，事也做了，卻得不到結果時，企業(yè)領導往往會對ERP的實施失去信心和耐心。但投了這么多錢也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤活它！

很多時候問題不會是單一出現(xiàn)的，除了領導不重視以外，大部分的問題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領導對ERP項目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領導最關注什么？尋找到企業(yè)領導最關注的東西，在研究解決這些問題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關心錢！

沒有哪個管理層不關心利潤的，即使是國營企業(yè)的管理層他們也關心經(jīng)濟效益。

試想：當ERP實施小組能隨時提交企業(yè)經(jīng)營情況的報告給管理層，管理層會不會覺得格外的高興？而要做到這點，我們可以將問題簡單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準確性問題

ERP系統(tǒng)的運行首先是建立在準確數(shù)據(jù)的基礎上的，沒有準確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對于ERP實施的部門來說，最容易做到的就是倉庫庫存數(shù)據(jù)的準確――通過盤點很容易就能發(fā)現(xiàn)實物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實施人員能向老總提供這樣的報告并適當?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問題很容易就解決了。

當然，前提是ERP實施人員能夠提供詳盡的實施方案。什么部門在什么時間該做什么，才能保證倉庫數(shù)據(jù)的準確性。而這樣做的結果就是：企業(yè)的管理層能隨時了解到庫存的資金占用情況。

我記得有這樣一個實例：這是一個私營的電子廠。企業(yè)主曾接受過國外友人及客戶的勸導，決意在企業(yè)內建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個體系中的一員，在我接手ERP項目實施的時候已經(jīng)實施過某大型國外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤點的時候企業(yè)主都為自己財務部提供的報表頭痛不已：庫存積壓1000多萬啊！這大約是他年利潤的50％。而倉庫、采購、生產(chǎn)部門誰都在拍胸脯的說，積壓這樣多是必須的。可誰也無法解釋，為什么是必須的，為什么要這樣多。當時我們重新成立的ERP實施小組就提出了這樣的觀點：只要采購在收貨的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，倉庫在收發(fā)料的時候能及時錄入數(shù)據(jù)，那么三個月內我們即能夠提供庫存積壓的情況分析報表：哪些東西是多長時間都沒有動過的，可以清理了。其結果是很明顯的，各部門必須按照ERP實施小組的安排工作――三個月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門的經(jīng)理主管。

其次是對BOM的控制

有了倉庫準確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時采購了什么，何時收發(fā)了什么一目了然。兩個月后即清理了一批積壓的庫存――某些物料這兩個月連碰都沒碰，一個報表下來，老總一句話就清理掉了。可新的問題又來了：物料清單改動太大，有時候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導致其他部門怨聲載道。

繼續(xù)我們的實例吧。

下一步的控制便從工程部開始了，ERP實施組編寫了一份工程部操作指引，詳細描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應承擔的責任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價還價。有些東西工程部說部是該他們做的事，有些問題他們又說自己都沒辦法控制。還好我們準備充分，逐一解決了這些問題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準――為此我們事先按照工程部ISO的要求開發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請單”等單據(jù)，并做出了，其他部門應該如何配合工程部工作的各種制度。而沒有這些事前的準備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動的地位。

對工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車間不會為了臨時的改動而停工待料，采購部也不會采購會莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當工程部的運轉走向正軌之后，ERP實施部門還得到了管理層的特別表揚，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說到制度，前面也曾提到過，倉庫與工程部門重新實施的過程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對單一部門的，對部門與部門之簡的溝通沒有進行很好的約束。尤其是在會議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點鐘開會10點鐘到，11點還不能做報告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難啊！

當工作進行到這一步時，必須考慮各部門之間的協(xié)調了，ERP實施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專門選擇了一個老總不會出差的時間召開會議，也為此我們項目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個多小時――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會議了。

開會的效果可想而知――整個下午大家靜靜的等待了三個小時。當老總和我們項目小組成員孤獨的坐在會議室的時候，我們可以看到老總的臉都綠了。進來一個主管，扣住，不準打電話，不準叫人，原地等待，三個小時以后人員才全部到齊，整個會議中原計劃要說的問題什么都沒說。只強調了一點：以后老總會抽出時間來關照大家。

通過以前的工作，老總看到了我們的成績，也通過這次會議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗總結

由于是盤活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實施人員做更多的工作，安排更加細致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動ERP項目之前首先應該分清：什么是公司內部的問題造成的，什么是由于外部原因造成的。對于不同的問題要有不同的處理方法。

2、精心計劃，逐步推進。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實施ERP能達到什么樣的效果對于高層來說已無濟于事。這時要告訴他最容易實現(xiàn)的目標，能到達什么樣的效果就夠了。

達到了某個目標后不要停留，要趁熱打鐵。當然，目標同樣要容易實現(xiàn)。對于管理層來說，失敗過以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當?shù)臅r候狐假虎威。

內部的矛盾也好，項目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準備

在這就不多說了，由于已經(jīng)失敗過，在重新啟動ERP項目的過程中，ERP實施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報表與功能的開發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實能減輕他們工作的負擔之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實施部門對某些問題能遠見和有很好的計劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調

錢

第五篇：erp實施經(jīng)驗

如何盤活失敗的erp項目

一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。上至董事長，下至業(yè)務主管，所有的怨氣都要撒在ERP項目主管鐘劍的身上。問題出在哪里？天時、地利與人和，到底是哪一方失利？面對ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對癥下藥，解開難題。在逐條捋清問題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當當做下來的了。面對即將或者已經(jīng)失敗的ERP項目，很多CIO會選擇遮掩下來，畢竟從選型到實施自己都是項目經(jīng)理，承認項目失敗就是認定自己無能，更不消說領導面上無光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。

“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經(jīng)理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。其實，這也不能怪王總，剛剛項目階段匯報會議上，各部門反映的情況也真夠亂的：

銷售部門營銷平臺的數(shù)據(jù)通過接口導入ERP系統(tǒng)時，跨月部分產(chǎn)生重復；

生產(chǎn)計劃通過MPR計算出來的結果，與目前人工計算差別過大；

采購訂單運行項目數(shù)據(jù)無法自動帶到入庫單上，需要手工重新錄入；

財務報表無法正確顯示，會計科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負債表一直不平；

倉儲存貨賬與財務賬無法做到賬賬相符，存貨賬與實物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務部門最終用戶在培訓操作過程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊上寫的內容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對比較簡單； 雖然經(jīng)過單元測試，但測試的場景過于簡單，沒有涵蓋日常業(yè)務運營的全部內容；

在最終用戶操作培訓的過程中，很多業(yè)務部門自己上報的參培人員也沒有參與過一次ERP的相關培訓；

業(yè)務部門投入到項目組的關鍵用戶，大多數(shù)是本部門的骨干，但由于他們工作繁忙而沒有全力投入項目，造成關鍵時候找不到人，與其有關的關鍵問題討論時他們亦不在場的現(xiàn)象，使得會議一拖再拖，尤其是銷售大區(qū)和某工廠的關鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓都還沒有參與；

??

回溯

鐘劍一邊回憶著會議上的情況，一邊郁悶地轉出樓道門乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過獵頭進入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過調研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務特點后，他提交了公司信息化三年建設方案。然后，按部就班地著手基礎設施的建設、IT部門的團隊建設，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設列入公司重點項目計劃，這也正是鐘劍過來的動因。雖然在原來的集團公司他經(jīng)歷了國外大型ERP項目實施的過程，但角色只是其中一個組的組長，負責某一小塊具體的業(yè)務流程設計和系統(tǒng)實現(xiàn)工作，沒有能夠參與項目管理的內容，所以他一直希望能夠作為項目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項目。

ERP項目被正式列上議事日程后，鐘劍在進行業(yè)務需求調研后，嚴格按照ERP實施的標準方法，進行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開工作目錄下的ERP項目文檔，一項項內容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項目計劃：

在項目準備階段，項目計劃的編制成為甲乙雙方兩位項目經(jīng)理的主要工作內容，將6個月的總體上線任務和工作內容細化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項目主計劃的同時，進行了數(shù)據(jù)計劃、項目整體培訓計劃、項目宣傳、活動計劃等內容，以確保項目計劃的周密且不遺漏。

“計劃沒有變化快”。由于人員投入不夠，項目雖然按著計劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問題，無法做到深入和完善。而最終導致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒有收集整理到位。

項目組織： 項目組織的建設也是起初腦筋動得比較多的地方，公司成立了項目管理委員會，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔任；管理委員會下設項目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來是技術組、業(yè)務組、數(shù)據(jù)組和開發(fā)組。其中業(yè)務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產(chǎn)，業(yè)務組長均由相關業(yè)務部門負責人擔任，再由其抽調部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務組必須有一名業(yè)務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務部門負責人的反對，而導致目前業(yè)務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個討論分析會都要一變再變地變更時間，尤其到后期的跨模塊討論時更難確定會議的時間。項目組沒有一個統(tǒng)一的工作場所，顧問、業(yè)務組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開會時再聚到一起。由此，對項目所有工作的開展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍圖設計和系統(tǒng)實現(xiàn)：

由于前期準備工作比較充分，ERP項目啟動前已經(jīng)做過一輪業(yè)務流程的調研分析，加之ERP項目剛剛進入大家的視野，在藍圖設計中現(xiàn)狀調研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務。但到了未來藍圖設計時，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過，個別部門領導不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領導只看最終的匯報和文檔，并也在藍圖流程上簽字認可了，這些在當時并沒有覺得問題有多大。但到了最終用戶培訓和單元測試時，卻發(fā)現(xiàn)原來這些藍圖流程與老總們想的有出入，與那些部門骨干的思路也有出入，只好返工重來，還需要協(xié)調實施顧問的資源。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實現(xiàn)，一方面是顧問按業(yè)務藍圖流程設計進行配置和二次開發(fā)，另外就是關鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進行業(yè)務場景在系統(tǒng)中測試運行的好時機。由于人力的投入不足，導致很多地方由顧問進行相對標準的測試就草草了事。有些測試雖然由關鍵用戶進行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門關鍵用戶沒有足夠重視，把測試當成一項工作任務來完成，應付了事，沒有完全重現(xiàn)業(yè)務運作時的多重組合的復雜的業(yè)務場景，相對簡單地進行了一些業(yè)務內容的測試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報表設計：

數(shù)據(jù)，從一開始就提到比較高的地位，專門成立了數(shù)據(jù)小組來負責，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動態(tài)數(shù)據(jù)的模板設計和下發(fā)也進行得相對比較順利，但在業(yè)務部門卻沒有引起足夠的重視，或者沒有及時提交，或者提交上來的數(shù)據(jù)沒有完善地按模板進行填報，有些業(yè)務人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產(chǎn)成品在正常流轉。這也是不同業(yè)務部門在上線數(shù)據(jù)不符進行調整時，爭論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個問題，在選型時即確定通過接口的開發(fā)來完成。這塊由于顧問公司人力投入不足，而信息部提交的開發(fā)技術人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個月，到目前為止還沒有任何信息。

報表開發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開發(fā)好其中的一部分內容，但由于系統(tǒng)沒有真實數(shù)據(jù)，很難對其正確與否進行評估和檢查測試。

最終用戶培訓：

《最終用戶操作手冊》每個模塊在顧問的督促下，在關鍵用戶開始學習的時候就著手編制，只有少數(shù)沒有關鍵用戶投入的部門涉及到的操作流程未能完成。由于關鍵用戶對于業(yè)務的熟悉程度不同、對ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊的優(yōu)劣差異很大。相對來說業(yè)務場景設計得比較全面，且能夠詳細截圖、解說的《最終用戶操作手冊》不多，這也為最終用戶的培訓帶來了問題。

在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業(yè)務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經(jīng)通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。鐘劍想，看來這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責難，那就索性和盤托出，痛在一時比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項目主要存在的問題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務部門沒有足夠重視，雖然項目組里掛名的都是各個部門的領導，但真正投入的時間和精力的非常有限，個別部門雖然在項目的后期有專職常駐人員，但對業(yè)務本身的熟悉程度有限。制絲車間到現(xiàn)在連一個人都沒有參與過，銷售部西北大區(qū)連一個兼職人員都沒有來聽過課，而工廠的財務部成本會計居然從未露過面。

那么，這一塊問題的解決，需要引起公司各部門領導足夠的重視，并由項目管理委員會負責人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項目組織的要求，抽調各部門得力骨干，全職參與到項目中來。

同時，需要有一個統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項目辦公室、實施顧問、關鍵用戶坐到同一個辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問的知識快速傳遞給關鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過項目組的努力，基礎數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運營的動態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財務賬和業(yè)務賬無法“賬賬相符”，更不要說業(yè)務賬和實物之間的“賬實相符”了。

針對上述問題，需要動員所有業(yè)務部門，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。

3.業(yè)務測試場景設計：在業(yè)務測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統(tǒng)測試。而當最終用戶參與學習時，有大量沒有經(jīng)過測試的業(yè)務情景出現(xiàn)，結果導致或者沒有辦法操作，或者問題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務部門最終用戶對系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務骨干，收集和整理日常業(yè)務不同的場景變化，統(tǒng)一編輯后，進入系統(tǒng)進行測試，并添加到《最終用戶操作手冊》中去，為今后最終用戶的學習提取更翔實的指導。

4.需求變更：項目開展的前期，業(yè)務部門沒有足夠重視，在業(yè)務調研和流程梳理過程中，部門領導和關鍵業(yè)務骨干投入的精力有限，整理出來的業(yè)務流程細度和準確度不夠，而在最終用戶操作培訓時，又提出了新的業(yè)務需求，且這些需求很多會引起較大的業(yè)務流程變更。

對于新提出來的需求，以不阻礙業(yè)務正常運轉為前題進行篩選，關閉那些與界面、操作習慣等有關的需求，待ERP上線后再慢慢進行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實在項目剛開始組建，以及后來的項目實施過程中，這些問題不止一次地提過，當時王總和各業(yè)務老總應允得很好，但最終結果卻無法讓人滿意。他本想把這個項目建設成“公司級”的信息化建設項目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎章，最終，在實際項目推進過程中連“業(yè)務部門級”項目都沒有達成，而淪落為“信息部門”的建設項目。這些是他這個信息部經(jīng)理無法改變的。

這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機會反戈一擊，一舉扭轉幾個月來的被動局面，給ERP項目成員注入強心劑，做成一個先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準備繼續(xù)“筆伐諸侯”??