第一篇：關于鋼鐵企業實施多元化發展的幾點思考

關于鋼鐵企業實施多元化發展的幾點思考

陳甦

（武漢軟件工程職業學院/武漢市廣播電視大學 經濟管理系，湖北 武漢 430205）

摘 要：我國鋼鐵行業現階段由于存在產能嚴重過剩、產業集中度低、資源受制于人等眾多因素的制約，行業性微利甚至虧損的局面逐步顯現，鋼鐵主業“領軍大哥”的地位越來越需要輔業的支撐。國內大型鋼鐵企業在加快結構調整和產業布局的過程中，紛紛重提多元化戰略，尤其是大力拓展非鋼產業。本文對鋼鐵企業實施多元化戰略的重點環節進行了分析，針對多元化戰略的發展方向和運作方式提出了建議，為鋼企的多元化發展提供多方位的參考。關鍵詞：鋼鐵企業；多元化；營銷；產業鏈

中圖分類號：文獻標識碼：國內鋼鐵企業開展多元化經營的現狀及必要性

企業的經營之道，布局決定未來，格局決定發展。隨著國內鋼鐵工業發展步入結構調整和產業布局的進程，在鋼鐵需求趨于飽和、行業競爭日益加劇、市場表現出現倒掛的行業困境下。出于降低主業經營風險的考慮，國內眾多大型鋼鐵企業紛紛加快了多元化經營的步伐。在各大鋼企公布的“十二五”規劃中可以發現，企業發展的重心業已轉移到加快多元化布局的發展中。以武漢鋼鐵（集團）公司為例，武鋼在“十二五”期間為分散主營業務風險，將把“非鋼”產業的發展思路從“一業為主”變為“一業為主，適度相關多元”。企業將圍繞供銷鏈發展礦產資源、鋼材深加工、國際貿易相關產業，圍繞生產鏈發展工程服務、后勤服務、金融服務類產業，圍繞價值鏈發展高新技術產業等。武鋼計劃在“十二五”后期，“非鋼”產業收入達到1100億元以上，占規劃總收入3600億元的比例超過30%。同樣，以2011年全國鋼鐵行業學習的標桿企業--寶鋼為例，其主要業務布局分為鋼鐵主業、資源開發業、鋼材延伸加工業、技術服務業、金融業、生產服務業、煤化工業。這種多元化產業布局被寶鋼稱為“1＋6”模式。而國外鋼鐵行業的代表企業，如美國鋼鐵公司、德國曼內斯曼公司、日本新日鐵以及韓國浦項制鐵等，無一不是從單一鋼鐵產品經營轉向多元化發展之路。綜上所述，多元化經營已經成為鋼鐵企業可持續發展中的一條必由之路，也早在行業內形成了共識。相比于世界先進企業的非鋼產業發展，我國鋼鐵企業的多元化經營還有很大的發展前景和拓展空間。關鍵在于鋼企如何因勢利導，根據自身實際情況制定最為貼切的多元化發展戰略，緊密圍繞現有產業鏈平臺和渠道來保證多元化經營和鋼鐵主業的協調發展，以達到事半功倍的效果才是成功的關鍵，才能實現真正意義上的多元化產業鏈延伸。鋼鐵企業實施多元化經營中的重點環節分析

2.1明確發展方向，重點圍繞企業現有資源平臺和產業鏈范圍

企業在進行多元化發展時，首先要綜合考慮企業自身的經濟能力、潛在優勢和市場環境等各種因素，作出適度、適當的決定。在這方面，企業應注意避免涉足過多的行業或領域，以免戰線過長、盲目擴張導致的顧此失彼，使主業和多元化產業都受到關聯損害。

企業在實施多元化發展時，要把握一個“度”字，根據自身的實力決定多元化發展的方向和實施的力度。畢竟企業自身可調用的資源和力量是有限的，而企業多元化經營需要相當的資金保障，多元化的步伐越大，需要的資金越多。所以企業實施多元化經營前要充分考慮到企業自身的資金力量和財務狀況，不妨先從門檻低、投入少的行業入手，充分利用企業現有的資源平臺和沿著產業鏈上相關的“點”或“單元”來尋求機遇和方向。

首先選擇那些與企業主營業務已經建立起核心關聯，容易獲得平臺優勢的業務領域作為多元化經營進入的首選目標。其優勢則在于擁有高度相關聯的領域或渠道才能更容易地依托主營業務建立起優勢渠道和核心業務，以較低的成本和風險樹立優勢地位。以最小的投資和風險來創建優勢平臺和渠道，也就是商業市場中通常所說的“不熟不做”，只有最熟悉的事情或渠道做起來風險最小。

只有當企業具備了足夠的渠道經驗以及人、財、物力資源時，才可以進行更廣闊層次的多元化發展。更為重要的事，企業的多元化經營不能以這山看著那山高，什么熱門做什么的投機心態來進行多元化戰略，必須要對市場發展前景具有一定的前瞻性，否則必然隨波逐流，迷失經營的方向。

2.2加強資本運作，嘗試并完善企業多元化合作營銷機制

在多元化經營的運作方式上，企業的管理和銷售模式需要根據實際發展情況不斷加以改革、創新，以便建立、健全適應企業多元化經營發展的創新管控體制和營銷機制。現階段處于市場倒掛背景下的鋼鐵企業面對最為直接的問題，就是企業的生產能力遠遠大于實際產能，或者說企業的產品尚未完全適應市場需求，造成產量與成本始終處于尷尬境遇。如何開辟新的市場需求，創新現有營銷渠道的一條重要途徑就是加強資本運作，嘗試并完善多元化合作營銷管理機制。

多元化合作營銷機制的運作方式主要是指進入、退出、引導和控制相關鋼鐵貿易企業參與鋼鐵生產企業產品營銷的途徑和機制。其目的是形成以大型鋼鐵企業為主導，通過合理設計產品和服務來引導各級貿易商和鋼鐵企業相互依托，相互協作，圍繞鋼鐵企業的采購和銷售產業鏈提供全方位的服務為目標。

對于鋼鐵生產企業而言，采取何種方式讓各級經銷商樂于采購和經銷企業的產品，引導鋼材流通渠道的眾多優質資本心甘情愿地為企業服務。讓企業在營銷渠道最低限度投入的基礎上使雙方都能獲得最大程度的效益回報，這是鋼鐵企業在多元化經營中關于創新營銷合作機制的一種嘗試。

在市場經濟條件下，資本運作賦予企業開展多元化經營的途徑更為廣泛。現行企業開展多元化經營大多采取的如合資、聯營或兼并收購等方式，這在國際上是早已通行的一些做法。而在現階段國內實際運用中，鋼鐵企業可以考慮有選擇性的給予鋼材市場內的專業貿易公司以“授牌”、“特許”甚至“連鎖經營”的加盟形式來拓展企業的多元化營銷渠道，充分調動各類社會資源為企業產品形成新的營銷服務體系。而如何通過相關形式的多元化營銷合作機制將現有眾多鋼材貿易商戶最終引導成為鋼鐵企業所能利用的龐大外圍銷售組織，這是需要進一步研究和探尋的課題。

2.3一步一個腳印，鋼鐵物流園的建設應該始終堅持以效益為中心

當前，鋼鐵企業在選擇多元化進軍方向時，目光紛紛被一個熱門項目所吸引，那就是鋼鐵物流園區的建設。面對“十二五”后期國內鋼鐵物流總量將突破40億噸這塊如此誘人的巨型蛋糕，眾多國有、民營鋼鐵企業均瞄準了物流創效這塊“第三方利潤泉”，紛紛以獨營或聯營的方式提出了對鋼鐵物流園區的建設。

然而，鋼鐵物流園作為企業多元化發展中的一步重要“棋子”，同時也可能是一把“雙

刃劍”。既可以給企業帶來巨大的收益，也可能加劇企業的經營風險。其因一是由于建設現代鋼鐵物流園的周期較長且規模巨大，動輒投資數十億，面積過千畝。在當前鋼鐵行業資金面整體偏緊、外圍市場十分復雜以及未來不確定性明顯的行業背景下很容易造成企業資金鏈條的斷裂。如韓國浦項制鐵在2012年二季度的最新財務報告就指出因為非鋼業務投資規模過大，回收投資和獲得回報所需時間過長，從而導致資金吃緊，財務狀況惡化、信用等級下降；二是鋼鐵企業在鋼鐵產業鏈上歷來已久的“老大”地位，使得眾多鋼企在多元化發展的過程中既想擁有自己的物流平臺，又想建立倉儲加工配送中心，還想組建電子商務交易平臺。試圖集產、工、貿、運角色于一身，憑一己之力在整個產品供應鏈中一攬子插到底。這樣反而使得鋼企自身在產業鏈上的定位模糊，什么都想做，又什么都做不精。直接的負面效應是，鋼企即投入了大量的資金和精力影響了自身的生產研發，也很難做到產品供應鏈的高效整合。

企業對于正在規劃中的鋼鐵物流產業園要始終以經濟效益為中心，每一步的推進都要以盈利為目的，決不能搞山高無材的形象工程。尤其是在當前城市土地成本高企導致物流園區建設成本、經營成本大幅提高的背景下，物流業地產和工業地產的開發可以根據市場需求和企業自身資金能力先期購買部分所需土地。在資金沒有完全到位的情況下不要大面積開建，只建小規模樣板工程，實施穩步推進。企業在物流園區建設的初期階段，首先要將大型龍門吊布置到位，形成良好的市場氛圍，為下一步拿下后期土地創造條件。因為，市場氛圍的形成需要時間，地方政府也需要看到明確的經濟實體，客戶更要看見儲存的實物鋼材。而只有實實在在的實體建設才能給各方帶來信心。這一切只能一步一個腳印來走，以免造成企業現金流危機。結論

鋼鐵企業實施多元化發展，首先要在多元化布局上贏得先機。首選方向是那些已經與企業主營業務建立起核心關聯，容易獲得平臺優勢的業務領域。多元化合作營銷機制的嘗試和建立要依托于企業現有的優勢渠道和核心業務，以較低的成本和風險樹立優勢地位。鋼鐵物流園區的建設更要注重與主業經營的實際協同效益，由點及面，循環漸進。這樣才能發揮多元化經營優化資源配置、分散經營風險、增強防范效應，實現企業的利潤最大化。

參考文獻：

[1]劉福龍，郁培麗，韓繼征.鋼鐵貿易模式創新:以萬雄集團為例[M].北京：企業管理出版社，2011:68-73.[2]白萬綱.鋼鐵企業:戰略、管控與發展[M] 北京：中國社會出社,2010:83-91.[作者簡介] 陳甦（1978—），男，湖北武漢人，經濟師，碩士研究生，畢業于法國國立昂熱大學經濟法律學院，研究方向：企業管理及精準化營銷。

第二篇：煤炭企業實施多元化經營管理的思考

煤炭企業實施多元化經營管理的思考

多元化經營管理，通常是指企業同時在多個領域開展經營和管理的活動。我國企業實施多元化經營策略的原因很多，而國有煤礦企業選擇多元化經營管理大多是因為煤礦壽命受礦產資源儲量的限制較強，規模無論大、中、小都有終竭之日。為使企業獲得新生，多元化經營可以說是它們的最終選擇。但是，煤礦企業與其它企業相比，獨特之處甚多，因而煤礦企業的多元化經營及管理確有研究之必要。本文通過對煤企多元化現狀分析，找出存在的問題，提供管窺之見，但愿能為煤礦企業今后的多元化決策略盡綿薄。

一、煤炭企業實施多元化經營的必要性和重要意義

煤炭企業要大力實施多元化經營不僅是自身的需要，也是客觀條件使然。主觀方面來說，尋找有發展潛力、利潤高、市場前景好、社會效益和企業效益顯著的項目和產品，是每一個經營管理者、每一個經營實體的必然追求。客觀來說，由于煤炭企業自身條件的制約，尋求多元化經營之道也有其客觀必然。

1、煤炭行業屬資源消耗類企業，煤碳企業的前景很大程度上依賴于煤炭資源的儲量多寡、開采條件、煤質狀況等外在條件的制約。

2、煤炭行業開采成本的剛性制約。煤炭企業的成本包含：人力、資源開采費、礦用物資材料消耗等顯性成本，和安全賠付、環保治理等隱性成本。這些成本投入是必然和不可預測的。加大了成本控制的難度，利潤目標不易完成。

3、煤礦安全的問題。無疑，煤礦安全管理難度極高。自然條件的變化多樣以及開采難度的不斷加大，生產、經營、管理極為不易。

4、煤炭企業屬勞動密集型企業，高技術應用不是很普遍，在煤碳開采過程中所需投入的人力物力財力較多，技術含量不高，客觀上制約了企業的科研開發實力，企業在面對未來市場的競爭力不足。搞多元化可調整產業結構、資本結構、產品結構等等使之更趨合理化。

5、煤炭屬高污染、高耗能產品，隨著我國能源結構的調整和水電，核電，石油，天然氣，太陽能等能源的大力推廣應用，必然影響到著煤炭企業的前景。煤炭企業固然不是夕陽產業，也不是高利潤的朝陽產業，因此煤炭企業脫離主業，大力開展多元化經營，開辟新的利潤來源和經濟增長點亦屬必然。

6、煤炭企業搞多元化為富余人員的安置開辟了新的就業渠道，促進了轉產分流、減人提效和礦區的穩定。

7、為衰老報廢礦井培植起新的替代產業，為煤炭綜合利用提供了契機，促進了資源的合理開發和科學利用。煤炭企業的歷史遺留問題較多，企業大而全，離退病傷等等，以煤養煤顯然不可行。還有諸如國家產業政策引導，國際行業動態等等不一而足。

綜上所述，煤炭企業搞多元化是自身需求也是客觀所迫。煤炭企業為了自身生存和發展在煤炭主業之外實施多元化經營，其重要意義也不言而寓。

二、煤礦多元化經營現狀

企業多元化經營戰略是由著名的產品—市場戰略大師安索夫于上世紀50年代提出來的。多元化經營(煤礦一般稱多種經營)指一家企業同時生產或經營若干種不同產品，它是企業發展到一定階段，為適應外部環境、尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為。

多元化經營戰略目標可分為:加速企業成長;充分利用現有資源和優勢;加強核心競爭力;調整產業結構。當前，隨著市場競爭的日趨激烈，企業規模的不斷擴大，多元化經營日益成為現代企業的一種發展趨勢。煤炭行業更是如此。煤炭資源具有不可再生性、可耗竭性，煤礦作為典型的資源開采型企業其可持續發展面臨著嚴峻的考驗。每一個礦區都會經歷一個建設、興盛、衰竭、報廢的過程，特別是煤礦在長期的計劃經濟體制的束縛下，只注重煤炭生產，產品結構單一，僅僅依靠煤炭資源而生存，自我積累、自我發展的能力非常差。為了實現可持續發展，有的煤礦采取了開發新礦井、開拓新采區，實行縱深發展的策略。但是一個新的礦井或者新盤區從開拓到投產不僅投資大、周期長，而且還存在環境惡劣，開采困難，安全問題多，銷售前景不明等現象。因此，在社會主義市場經濟體制下，煤礦要實現可持續發展，絕不能再走傳統的單純依賴煤炭粗發式生產的發展模式，煤礦的可持續發展必須向現代工業企業可持續發展的方向轉變。只有積極調整產品結構，大力發展非煤產業，實施多元化經營戰略，培育煤礦新的經濟增長點，盡快形成新的接續產業，兩條腿走路才能獲得長期發展的市場優勢。實現產業的順利接替和企業的可持續發展，才能實現經濟、資源的可持續發展，最終實現社會、環境全面協調的可持續發展。

我國煤礦的多元化經營始于20世紀60年代，經過幾十年的發展，煤炭工業多元化經營基本上形成了具有相當規模的產業群體。據有關資料，全國煤礦多種經營總額達到1000多億元，從業人員超過800多萬人。經營領域廣闊，涉及電力、冶金、建材、化工、交通運輸、機械制造、輕工紡織、倉儲貿易、工藝美術、電子儀器、醫藥和醫療器械

以及商業、飲食服務、農林牧漁等多個行業，生產產品6000多種。

三、多元化經營存在的問題

由于受計劃經濟體制等各方面的影響，煤礦多元化經營存在很多亟待解決的問題:

1、多種經營缺乏總體規劃

多種經營缺乏總體規劃，各礦自成體系，小而全，大而全，低水平重復建設嚴重。

2、多種經營效益差

由于煤炭行業長期以來走粗放型經營的路子，多種經營的產品缺乏競爭力，難以在外部市場上立足，只能靠內部互相保護生存，多種經營的效益不是很理想。

3、多種經營企業管理落后

多種經營企業未能按市場要求成為真正的市場主體，它依附于煤炭母體，其企業管理仍然采用管理煤炭生產的方式，水平低下。

多種經營是在安置企業富余人員的基礎上發展起來的，屬于安置型、依附型、服務型企業。從業人員總體素質比較低，學習能力差。加之煤炭企業多數地處偏僻，區位環境和經濟環境等因素，致使企業很難吸引和留住多種經營發展所需要的專業技術和管理人才。

四、對策和建議

1、建立統一靈活的多種經營管理體制

要改革現有的多種經營企業的組織結構，對各單位的資產在全局（礦）范圍內進行優化組合，建立現代企業制度，以適應市場經濟的發展形勢。建立與煤炭生產并重的多種經營實業公司，將下屬單位的多種經營企業全部劃歸實業公司統一管理，徹底打破在計劃經濟體制下形成的分級管理、條塊分割、各自為政的封閉型管理體制。

多種經營實業公司要立足與搞好現有企業，以盤活存量資產、優化配置為目標，按照有所為和有所不為的原則，進行“抓大放小’，和“擇優扶強’，積極進行資產調整和重組，重新構造多種經營的產業布局。要重點扶持有市場優勢和發展前景的大型骨干企業，在技術、資金、管理等方面給予大力扶持，使其發展成為具有規模和競爭優勢的企業集團，形成對煤炭主業的強大支持。對一些小型企業要放開搞活，實行權力下放，采取聯合、兼并、收購、租賃、破產拍賣，出讓股權等方式進行改革、改組和改制。要給予優惠政策，鼓勵職工個人或合伙購買小企業，允許資產抵押和分期付款。對那些資不抵債，扭虧無望的公司和廠點，能由優勢企業兼并的則實施兼并，沒有希望挽救的就堅決進行破產處理，使呆滯資產重新盤活利用。應當允許有實力的個人或者外商參股控股多種經營企業，發展多元化股東結構和法人公司，實現股權多元化，決策民主化，推動多種經營企業盡快進入現代管理體制。

2、加強企業管理

加強企業管理，提高經濟效益，一是要加強成本管理，勞動定額管理和產品質量管理，實行成本核算，成本否決制度，產品質量監督檢驗制度。要努力采用新技術、新工藝、新設備、新材料，降低人力物力、財力的消耗，實現低投入、高產出;二是在上新項目時，要科學選項、立項和管理項目。使新上項目在資金投入、技術含量、產品銷路各方面都有百分之百的把握，確保新上項目的成功率。在項目管理上實行項目法人制，要完善監督和獎勵機制，一方面法人管理效率高，項目獲得成功，就可以獲得與其付出相應的報酬;若管理不當，效率低下，則要對其進行相應的懲罰，防止損公肥私;三是樹立以銷售為龍頭的現代經營意識。要擺脫過去那種產品經營的思維慣性，建立一套科學的市場營銷戰略和策略，培養一支高素質的營銷隊伍。實行銷售人員的收入和銷售業績掛鉤的方法，充分調動銷售人員的積極性和主動性，使企業的經濟效益不斷提高。

3、加大技術創新力度

企業的生命在于產品，產品的生命在于科技，只有科技含量高的產品才有競爭力。多種經營企業一定要克服過去重速度、輕效益;重數量、輕質量;重投入，輕產出;重基建，輕技改的發展模式。要以市場為導向，不斷適應市場的需求，進行技術創新。鑒于煤炭企業目前一般還沒有形成正規的技術開發體系，技術創新能力低，因此，技術創新需要高等院校、科研院所的支持。煤礦要充分利用高等院校和科研院所的人才優勢，通過建立研究所研究中心、實驗室，或采用股份合作的形式，組建產權明晰、權責分明、利益共享、風險共擔、權責對等的產學研合作實體，提高煤炭企業技術創新的能力，加快科技成果產業化的速度。

4、建立健全用人機制

人是企業的第一資源，市場競爭，歸根結底是人才的競爭，如何吸引和留住人才在企業的可持續發展中占有極其重要的地位。煤礦多種經營企業只有樹立了人才優勢，其可持續發展才會有后勁，才會贏得企業的競爭優勢。煤礦應改傳統的人事管理為現代的人力資源管理，實行以人為本的管理理念。用事業吸引人才，用政策和感情留住人才，建立有效的人才政策和機制。

第一，在職務上，實行“公開、公正、公平’，的原則上，真正實現“能者上，庸者下”，徹底掃除管理層和普通職工之間的障礙，對各個管理崗位都通過公開招聘上崗;在職稱上，要徹底廢除論資排輩的僵化的用人機制，只要具備相應崗位的專業技能，就能得到聘用;技術人員實行技能與收入掛鉤，把考核、定級、使用、晉升、工資升降、職稱評定和待遇緊密結合起來，最大限度地為優秀人才脫穎而出創造條件;

第二，設立優秀人才專項獎勵制度，對作出突出貢獻的科技人員給予重獎;為了吸引企業發展所需的高級人才，要加大人才引進的政策力度。要在高級人才的配偶工作、子女入學、提供安家費和交通車輛等方面的政策傾斜;加快薪酬制度改革，實行骨干技術人員年薪制，并且允許技術人員技術入股，為企業更好地吸引人才留住高級人才創造有利條件;

第三，對每年進入煤礦的大中專畢業生，要按照每個人的個性和專業特點進行職業生涯設計，做到有目標地進行培養。采取和國內高校委托辦學和聯合辦學等方式，加強他們在工作中的培訓。

煤炭企業現行多元化經營組織體制中存在著系統分散、多頭領導、各成體系、管理混亂等弊端，造成不必要的內耗和浪費，嚴重制約著多元化經營的發展。煤炭企業建立適應多元化經營戰略的組織結構要視具體情況而定。對于煤炭生產專業型、煤炭生產主導型的青壯年礦區來說，宜采用煤炭生產與多元化經營分開的二元化企業組織結構，便于對多元化經營的集中統一管理，充分發揮煤炭效益好的優勢，積累財力，促進多元化經營的迅速發展和壯大。而對于煤炭生產關聯型或非關聯型的的衰老礦區，宜采用多元化的組織管理結構，煤炭企業僅作為企業多元化經營的一個方面。煤炭企業組織結構的設立要符合市場主體型原則、集權與分權相統一的原則和以產權為紐帶的原則。

五、煤炭企業開展多元化經營要處理好幾個關系

首先，要處理好多元化經營與煤炭生產的關系，把多元化經營與煤炭生產放到同等重要的地位，實現資源共享和優勢互補。

其次，要處理好政府扶持與企業自主發展的關系。煤炭企業開展多元化經營，政府從政策和資金上予以扶持固然很重要，但企業不能形成“等、靠、要’，的思想，要以經濟效益為中心，形成“四自’，主體即：自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展，選擇適應市場需求的多元化經營項目。

第三，要處理好安置與效益的關系。長期以來，煤炭企業一些短平快的多元化經營項目在安置富余人員方面發揮了重要作用，但長遠來看，粗放型的增長方式不利于企業長遠發展，不利于煤炭企業走向外部市場參與競爭。因此，實行多元化經營要注重長期利益，要注重建立可持續發展的競爭優勢。

結束語：為推動煤炭企業的可持續發展，煤炭企業多元化經營戰略己成為煤炭企業管理的重要課題之一。煤炭企業只有正確認識多元化經營在煤炭企業發展中的重要地位，并以科學的理論來指導，做好總體的戰略規劃和戰略管理，才能促進多元經營向良性軌道發展，取得煤炭企業第二次創業的全面勝利。

第三篇：鋼鐵企業如何實施ERP

如何利用NC——全面提高企業運營能力

備品配件 供應管理 系統應用 服務器 原材料供應 系統應用 服務器 生產計劃 系統應用 服務器 營銷管理 系統應用 服務器 NC ERP 數據庫 人力資源 系統應用 服務器 財務及資金 系統應用 服務器 成本管理 系統應用 服務器 設備管理 系統應用 服務器 生產過程 管理數據 服務器 DCS 各廠 DCS 各廠 DCS 各廠 第一節 鋼鐵企業ERP系統整體部署方案

第二節 鋼鐵企業生產計劃管理

? 計劃的編制 ? 月度計劃的編制 ? 生產動態情況實時分析

計劃的編制

計劃是不分品種的各月總量計劃，煉鐵及煉鋼計劃按照各高爐及轉爐生產能力及鋼坯對鐵水的消耗定額制定；各軋鋼廠的總量計劃主要依據市場對各類品種預測制定的銷售計劃作為需求來源，再依據各軋鋼廠的設備生產能力均衡后制定。計劃在上一結束時制定。

系統提供高爐、轉爐及各軋鋼設備的最高及最低生產能力、BOM、同品種可在不同生產廠或設備生產的多工藝自動分配原則（生產能力及成本原則）等檔案。系統將計劃作為計劃的一個方案進行處理。方案設定依據BOM從下級物料計劃順推上級物料及成品計劃的功能，同時物料及成品不分具體品種而是按照物料類進行順排，在順排過程中檢查相關設備的能力及同品種可由不同設備生產的比例及優先分配原則，從而制定科學的計劃。

月度計劃的編制

月度計劃包括不分品種的月總產量計劃和煉鋼、軋鋼階段的分品種生產計劃，不分品種的各月總產量計劃是月計劃依據當前生產狀況的進一步確認，煉鋼、軋鋼階段的分品種生產計劃是月總產量計劃的針對品種按照月銷售計劃的分解。月度計劃要求進行各上下游生產廠間的半成品供需平衡及供應原輔料物資與生產廠需求間的供需平衡。月度計劃在上一月度結束前制定。

月度計劃編制流程圖

高爐煉鐵能力各高爐煉鋼鐵月總產量計劃轉爐及連鑄設備生產能力各轉爐鋼水及鋼坯月總產量計劃各軋鋼分廠同品種生產平衡原則各分廠軋鋼設備生產能力各軋鋼廠月總產量計劃銷售計劃

生產情況動態的實時分析

ERP—NC系統抓取出每日或每班的投入產出數據，以指標的形式實時向集團公司各級領導進行發布。第三節 鋼鐵企業成本管理系統

? 實時成本歸集 ? 實時成本計算

實時成本的歸集過程：

? 集成現場DCS系統的各種數據；

? 定期抓取消耗數據，如：原材料中的合金料消耗；原材料中的鋼鐵料消耗；各種輔助用料的消耗（部分輔料可能需要手工采集）等；

? 工時按每爐鋼或每批鋼的計劃定額工時來計算； ? 制造費用也需要統計出每爐鋼的平均定額費用指標； ? 采集到如上數據后，分廠可實現按天或按更小的時間單位實時出動態的成本。

實際成本的計算過程：

? 各分廠每月底統計實際工時及實際發生的制造費用； ? 將每月的品種產量分配制造費用； ? 上報至集團公司財務處；

? 集團公司財務處歸集供應處提供的材料成本差異，進行差異分配；

? 集團公司財務處計劃處整個集團公司各分廠的品種實際成本。

生產過程控制系統直接獲取消耗數據指示圖

煉鐵廠 品種計劃成本 原材料消耗 輔料消耗 燃動消耗 人工 制造費用 原材料消耗 煉鋼廠 品種計劃成本 實時 數據庫 DCS 集團公司 成本科分配差異出 各產品實際成本 工資/ 總帳 輔料消耗 燃動消耗 人工 實時 數據庫 DCS 供應處 材料成本差異 制造費用 工資/ 總帳 第四節 鋼鐵企業設備、資產管理 ? 設備臺帳、工作訂單管理 ? 預防性維護、排產管理 ? 設備性能、設備監控管理 設備臺賬

可快速地定義自己的設備及其結構，可以對設備進行更祥細的描述。設備臺帳模塊與其他模塊一起運行良好。

工作訂單

用于管理影響維護機構的所有任務：故障報告、準備、計劃和最終報告。對所有報告的完整追蹤為后續工作和分析提供了全面的歷史記錄。有效削減了直接和間接的維護費用，減少了由停頓造成的收益損失。

預防性維護

用于安排常規的預防維護工作。預防性維護模塊組建并預備了設備中所有類型的任務，同樣，對那些由一般或循環任務以及不同職權提出的測試任務也可進行管理。

排產

是一個對公司各種維護活動的工作單進行高效計劃調度的強大工具，與工作訂單集成在一起，可以為計劃調度創造一個強大的基礎，并且可以為迅速識別部門或工作中心的工作負荷提供所需的全部信息。此外，系統可以執行單獨的事件和項目每天的計劃和計劃調度。

設備性能

提高產品產量的工具。通過對產品數據的一致性存儲，可對產品的重要參數，如實用性、性能、質量(取其首字母為APQ)進行評估。減少了報廢品和低檔品的成本，減少對緊急情況的處理，降低了維修費用。

設備監控

系統持續監控機器生產時間和停止狀態，監控制造和廢棄的產品數量，從生產數據庫中為您提供精確的最新信息，并提供寶貴的歷史生產數據來源。

第五節 鋼鐵企業質量管理

本方案始終貫穿品質規范的概念，并對其提供強大的支持。各類質量標準有不同的質量規范組合組成。每個質量規范組合又由各種質量規范、所定義的質檢活動及質檢驗項目組成。

通過實施本系統, 我們可以在系統中建立一個擴展的質量規范數據庫，該數據庫包括了對企業的采樣和測試規范的描述，這些規范是由外部授權機構發布的已認可的標準。根據質量規范中的規則，可自動計算出要被測試的特性的有效值范圍。這保證了每一個具體項目都能符合客戶要求或規定的標準。當輸入一個客戶定單或庫存定單后，它能夠自動檢驗一個已存在的有效可行的質量規范，來滿足所必須執行的測試。當車間操作人員輸入各道質量檢驗數據后，系統將自動根據所定義的公差表進行考核，并且能夠把這些數據自動生成到質量保證書上。可達到質量檢驗、判定及質保書同步進行！第六節 鋼鐵企業物資供應管理

? 供應商管理、采購價格管理 ? 采購訂單管理、采購結算管理 ? 物流閉環管理、委外加工管理 ? 集中采購支持

鋼鐵企業的物資供應分為三大塊，即負責生產用原材料采購的供應處，負責備品配件采購的機動處；負責設備配套件采購的設備處。

本系統與生產計劃系統緊密協同，制定準確的物資供需計劃；對供應商進行嚴格管理，從質量、價格、交期、服務等多方面進行考核；詢價，比價，招標，競標，嚴格控制物資采購價格；協助質量檢驗部門控制采購物資的質量；控制付款節奏，制定準確的采購資金支付計劃，提高資金利用率；

用友ERP—NC采購管理模塊，是用友ERP—NC企業整體解決方案中的一個有機的部分。可配合ERP—NC庫存，ERP—NC生產制造實現企業對物流的閉環管理，為企業降低庫存，或使庫存保持在一個比較低的水平上提供了非常有效的手段。ERP—NC采購管理同時與應付管理、存貨核算模塊保持有機的整合，使得企業物流與資金流保持同步。

生產計劃設備維護計劃設備投資計劃?物　料/服　務　需　求原材燃動配備協其它?相關需求生產計劃?獨立需求再訂貨點/其它?請 購審批請購?采購訂單管理到貨檢驗驗收入庫管理庫存管理采購發票/結算管理付款管理 物資管理應用結構圖

供應商管理

對于供應商，ERP—NC提供了符合ISO9000要求的評估方式。ERP—NC將從質量，價格，交期（履約），服務，可持續的改進等多個方面對供應商進行評估，可對供應商的交易歷史記錄做全面的分析，可對供應商的檔案進行管理。

在集團應用模式下，ERP—NC的供應商管理支持集團統一編碼，也支持各分支機構獨立編碼，集團統一編碼管理時，同一供應商在各分支機構允許有不同的管理屬性，如主管部門，主管業務員等在各分支機構可不同。

采購價格管理

對采購申請進行詢價，比價；制定采購基準價格；對各種價格及走勢進行分析；多供應商、材料、采購業務員、時間等多個角度進行分析；對采購訂單的價格可進行靈活的控制； 提供對采購業務員進行績效考評的數據。

采購合同、訂單管理 請購管理

請購單可接收生產制造系統的MRP數據；可接收手工輸入的各種請購信息；可接收庫存根據再訂貨點法計算生成的請購信息；可接收銷售訂單傳來的請購信息，支持以銷定購模式；提供貨物的ATP（實用性、性能、質量，取其首字母為APQ)信息，方便對請購數量的審批；支持多級多條件審批，支持跨機構審批；可對多個供應商進行配額管理；可按付款協議制定付款計劃（采購資金支付預測）；

采購計劃

提供對訂單進行細致的業務狀態管理；提供訂貨數量，累計到貨數量，入庫數量，收發票數量；提供到貨管理、報檢。可與質量管理聯合使用，也可單獨使用標記合格數量或不合格數量。

采購結算管理

根據驗收入庫單及發票進行結算處理；支持對入庫單進行“即時暫估”，支持“單到回沖”、“單到補差”的處理；支持對采購費用的細分管理，自定義采購成本構成要；支持開錯發票的異存貨結算；

物流閉環管理

物流閉環管理是指對物料在企業中的流動劃分出重要的狀態進行管理，業務管理人員可隨時知道處于各種狀態的存貨的數量。ERP—NC在物料采購管理方面設置了下述的存貨狀態：已計劃量、訂單在途量、現存量、已分配量、借入借出量、不可動用量和可用量。

委外加工管理

ERP—NC委外加工支持按加工品構成方式發料，回收加工品；支持對加工損耗的管理；支持對加工品加工費用的管理；

對集中采購的支持

ERP—NC支持兩種模式的集中采購：支持物資公司模式的集中采購和虛擬采購組織式的集中采購。虛擬采購組織式的集中采購在跨國公司，外資企業中應用較多，可減少機構，降低采購人員及間接的采購成本，是ERP—NC推薦的一種集中采購模式。

第四篇：保溫材料多元化發展

中國保溫材料交易網

建筑保溫材料多元化發展 前景向好

建筑保溫材料通過對建筑外圍護結構采取措施，減少建筑物室內熱量向室外散發，從而保持建筑室內溫度，發揮著創造適宜的室內熱環境和節約能源有重要作用。建筑保溫材料在我國的發展只有十幾年的歷程，此前由于房產開發商對于建筑節能意識的有限，市場中保溫材料一直處于不溫不火的狀態。然而近年來，隨著國家政策出臺支持保溫材料市場的需求，建筑市場對建筑保溫材料的要求不斷提高。

為了順應市場發展潮流，滿足市場需求，建筑保溫材料行業目前正向著多元化方向穩步發展：

1、超效絕熱材料。目前，超效絕熱材料主要分真空絕熱材料和納米孔材料兩種。使用真空材料或者將材料固體部分的厚度降低，甚至將孔隙大小限制在納米級，就可以消除空氣的對流和透紅外線性能，減小熱傳導和對流的發生，提高材料的隔熱效果。

2、憎水性材料。憎水性以制品抵抗環境中水分的能力為指標，反映材料耐水滲透的能力。它的衡量是以規定流量和方式噴淋后，試樣中未透水部分的體積百分率來表示的。

3、綠色環保材料。近年來，粉煤灰、廢舊泡沫塑料等廢棄物在保溫隔熱領域得到了廣泛應用。隨著對這些降解難度大、處理成本高保溫材料本高的廢棄物的大力開發，資源得到了有效的利用，環境也因而大幅度改善。

4、輕質化材料。在同種材質下，保溫隔熱材料的密度越小，隔熱效果越好。此外，輕質化材料不會增加建筑圍護結構的額外負擔，降低了由于結構負荷過大而造成滲漏的可能性。

我國的建筑保溫節能工作持續健康向前發展，這是一項長期的任務。在國家的大力倡導下，目前建筑保溫材料行業前景向好，但是我們也要保持清醒的頭腦，做好研發工作，講求綠色保溫，防止產生新的環境污染，與我國的資源利用、生態環境保護、經濟建設協調、穩步發展，走循環經濟發展之路，在實踐總結基礎上，不斷探索與創新。

第五篇：新飛集團多元化發展

選修課：知名企業欣賞

院系：機械工程學院專業：

姓名：郭科

學號： 新飛集團多元化發展09機械電子工程200901060011

新飛集團多元化發展

一．河南新飛電器（集團）股份有限公司簡介

河南新飛電器（集團）股份有限公司（以下簡稱新飛集團），是一家生產經營家用電器、信息安全、專用汽車、工程塑料、投資擔保等多個行業及產品的跨地區、跨所有制的集團公司，列中國工業企業500強、中國信息產業100強。

新飛集團參與多項產品的國家標準制定工作，獲得多項自有知識產權，擁有1個國家級研發中心、1個省級研究中心、3個研究所及博士后工作站。

“新飛”商標是中國馳名商標，新飛冰箱（柜）、散裝水泥運輸車產銷量穩居中國行業第二；冷藏車位居中國行業第三；稅控收款機、銀稅一體機、汽車記錄儀及信息應用服務等高科技信息技術產品，達到國內先進水平；改性高強度聚苯乙烯冰箱專用塑料是國內唯一實現大規模產業化的國家“863”專項；太陽能熱水器列中國前十強。

組織機構為：

股東會（監事會）——董事會——總經理——職能部門——下屬公司 其中下屬公司有：

家用電器產業：

1、河南新飛電器有限公司（主導產品：電冰箱）

2、河南新飛家電有限公司（主導產品：電冰柜、家用空調器）

3、河南新飛中央空調有限公司（主導產品：戶式中央空調）

4、河南新飛太陽能科技有限公司（主導產品：各類太陽能）

信息安全產業：

1、河南新飛科技有限公司（主導產品：稅控機、銀稅一體機）

2、河南新飛金信計算機有限公司（主導產品：信息應用服務）

3、河南新飛電子技術有限公司（主導產品：衛星定位系統）

專用汽車產業：

1、新飛專用汽車有限責任公司（主導產品：冷藏車、工程車、半掛車）

2、鄭州新飛制冷設備有限公司（專用車維修及服務）

工程塑料產業：

1、新鄉眾邦化工有限公司（主導產品：冰箱內膽襯專用料）

2、新鄉眾邦化工新材料有限公司（主導產品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板材）

投融資行業：

1、河南新飛投資有限公司

2、河南機電進出口擔保有限公司

3、北京康信保險經紀有限公司

其他： 新鄉新飛大酒店

二．新飛集團發展簡史

1964年由多家企業重組設立的新鄉市無線電設備廠是其前身，配套生產軍用通信車。

1983年，無線電設備廠已累計虧損70多萬元，職工3個月沒有領到工資。此時，劉炳銀臨危受命，由副廠長出任廠長。

1984年新鄉電冰箱廠成立，劉炳銀出任首任廠長。之后，該廠引進意大利菲利浦IRE公司先進設備。

1986年建成投產，產品供不應求，此后一直高速發展。

1994年10月，為擴大生產、引進投資，新飛集團與新加坡豐隆亞洲的子公司豐隆電器私人有限公司合資，組建新飛電器。其股權分配比例為：新飛集團占49%，豐隆電器私人有限公司占45%，而新加坡豫新電器公司(由河南省駐新加坡辦事處創辦)占6%。按照當地政府的設計，此股權分配意在確保新飛集團對合資公司的控股權。

2000年，豐隆亞洲收購了豫新電器公司的母公司豫新控股公司，該公司遂取代新飛集團成為新飛電器新的控股股東。

2004年8月，新飛集團第二屆董事會和經營管理團隊正式組建。當時的新飛集團核心企業——河南新飛電器公司的股權正在被轉讓。

2005年9月25日，新飛電器國有股轉讓一事塵埃落定，39%國有股再度落入豐隆亞洲手中。至此，已控股新飛電器51%股權的新加坡豐隆電器，股權上升到90%，并且從中方手中拿到了新飛電器的經營管理權。

這件事造成三個具有深遠影響的結果：一是新飛集團董事長李根由新飛電器的決策者淪為建議者；二是新飛電器成為外資企業，并拿走了新飛集團80%的優良資產、99%的銷售收入、100%的利潤；三是新飛集團成為一個空殼公司。為避免同業競爭，新飛集團不得生產電器，這使新飛集團多年的優勢積累無法使用，不得不摸索新產業。那時的新飛集團甚至連任何“新飛”商標的所有權都沒有。

從2003年開始，新飛集團在冷藏車、工程車、半掛車等汽車項目上立項，成立飛專用汽車有限責任公司，后又陸續成立新鄉眾邦化工有限公司（主導產品：冰箱內膽襯專用料）、新鄉眾邦化工新材料有限公司（主導產品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板料）、河南新飛太陽能科技有限公司（主導產品：各類太陽能）、河南機電進出口擔保有限公司、北京康信保險經紀有限公司、河南新飛科技有限公司（主導產品：稅控機、銀稅一體機）、河南新飛金信計算機有限公司（主導產品：信息應用服務）、河南新飛電子技術有限公司（主導產品：衛星定位系統）、鄭州新飛制冷設備有限公司（專用車維修及服務）等一系列全資、控股或參股的子公司。

2006年年初，新飛集團決定建設年產３萬輛專用車產業園，并建立起了“多元化發展，專業化經營，公共資源共享”的專用汽車生產經營體系，專用車品種達300種，而這，也成為如今“新飛模式”的核心。

2009年2月6日，經過反復品牌談判，新飛集團才拿回了專用汽車、電子信息等產品上的新飛商標所有權。

2010年7月30日，新鄉市委常委統戰部長代表新鄉市委、市政府到新飛集團向新飛集團中層以上干部及其各子公司的主要領導宣布：重組新飛集團，將新飛集團的核心資產劃歸中國航空工業集團公司（以下簡稱中航機電）。2010年12月末正式宣告結束。新飛集團或將重組。

三．新飛集團多元化發展歷程

2000年的股權的變化，意味著對企業控制力和話語權地位的改變。很早以前，新飛集團負責人就曾極力主張向多元化發展，但是各種跡象表明，以貿易為主業的豐隆亞洲卻對新飛電器在中國大陸的擴張謹慎有加。知情人士告訴記者，1997年和2000年，新飛集團先后兩次提出收購國內空調企業，但均被豐隆亞洲否決，“新飛電器在當時失去了向空調業進軍的機會”。進而失掉了“國退民進”政策下MBO（管理層收購）的機會

其實在2000年年報中，創維對主營業務出現的虧損作出反省，認為行業的割喉式價格戰是主因，而沒有適時進行多元化，創造新的利潤增長點則是另一大原因，因此提出向手機、IT等行業多元化擴張的主張。但是，盡管創維在電腦、移動通信、汽車電子、安防、房地產、智能電子等多個行業都播下了資金的種子，收獲的卻多是失敗的教訓和遠期利益的等待。海外也不例外。上個世紀70年代，美國最大的500家工業企業中，從事多元化經營的占94％，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。不少500強企業因盲目多元化而一度危機重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。

事實上，來自多元化的一個直接風險是，導致公司資源分散，運作費用加大，產業選擇失誤增多，結果致使公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。

于此同時，豐隆集團作為新加坡最大的私人財團，是該國地產和酒店業大亨。作為其旗下一家當地上市公司，豐隆亞洲在中國參股了新飛電器股份和玉柴集團等幾家制造業公司，經營業績多年以來一直不斷攀升。應該說，豐隆亞洲有自己的戰略計劃，幾家合資公司不斷增長的業績可能使其發展策略更趨于穩健，但對合作方新飛集團來說，沒有跨越式的快速擴張，就意味著在風云變幻的市場形勢面前白白失去發展機遇，甚至為新鄉市本地支柱經濟的發展埋下“輸局”的隱患。

面對兩難選擇，新飛走不走多元化？如果走，能否規避前車之鑒的風險？發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。這是十六屆三中全會提出的國企改革的新思路。

最終，新飛集團選擇多元化的道路。

通過大量地調研和投資公司的分析報告，新飛集團管理團隊從專用車這個行業看到了希望。新飛集團很快組建了一支包括清華大學經濟學博士李天禎、天津大學管理學博士勾宏圖等在內的“豪華型管理團隊”：10余高管皆有5年以上外資或海外企業工作經歷，皆屬研究生以上學歷。精湛的管理團隊成為新飛集團賴以“重新振作”的最為重要的支柱。飛集團由冷藏車開始向專用車行業擴展業務，并實現了當年立項、當年建設、當年投產的預期目的，被業界譽為“新飛速度”，被同行嘆為“業內一匹黑馬”。

此后，新飛專用汽車又陸續完成了3次擴建工程，相繼開發了粉粒物料運輸車、水泥攪拌車、自卸車、旅游房車等多品系的專用汽車產品，逐步形成了以廂式車、罐式車、特殊專用車為主體的產品結構，達到了年產16000輛專用汽車的產能規模。

業界不少人對新飛集團的高速發展模式關注，從造冰箱到造汽車，風馬牛不相及的兩個產業，新飛集團實現了一個“不可思議”的轉型。在外界看來，與傳統的堅守一個產業不同，新飛集團幾乎是四面開花，多元化特征非常明顯。新飛集團做出了“壯士斷腕”之舉：關、停、并、轉１３個子公司和項目，集中資源投入到市場前景好、資源相對多的專用汽車、信息安全與應用服務和改性塑料三個行業。

“其實，專業化和多元化經營各有長短，只有將二者結合起來，才能實現企業成長目標。”戴潔認為，“新飛集團選擇多元化的道路既是無奈的，也是理智的。其最主要的成功之處是采取配套措施，全面實施了‘多元化發展，專業化經營’策略。”

２００６年年初，新飛集團決定建設年產３萬輛專用車產業園，并建立起了“多元化發展，專業化經營，公共資源共享”的專用汽車生產經營體系，專用車品種達３００種，而這，也成為如今“新飛模式”的核心。

由專用汽車領悟出來的這一模式，也被應用于集團其他產業層面。包括新飛集團規劃在２０１５年實現１００億元產值的數碼電子產業，如今也充分遵循了這一模式，從種類繁多的汽車影音等汽車電子產品，到稅控機、金融ＰＯＳ機等信息安全產品，再至數碼小家電，等等，囊括了多個領域的數百個品種。

這是一個了不起的成功。2002年以來，進入汽車領域的“門外漢”不止新飛一家，像江蘇春蘭、寧波波導、廣東美的、寧波奧克斯等企業都相繼宣布造車，均以“造車夢”的破滅而告終，只有新飛集團成功轉型。

2010年，中航集團重組新飛集團，帶來了雄厚的資金支持和技術保障，將會給新飛集團帶來新的發展機遇。

一切，在不久之后或許都將是嶄新的開始！參考文獻：

1、新飛集團官方網站(http:///index.asp)；

2、新浪河南官方新聞網；

3、豐隆亞洲官方資料;

4、大河報2011年1月25日報道；