第一篇：06勘察設計企業多元化發展的實踐和思考

勘察設計企業多元化發展的實踐和思考

——以某設計集團為例

【前言】我們正處在經濟形態急劇變化的時代，未來充滿不確定性，環境變動驚人。在這種環境下，如何依據企業自身的背景和特點，選擇合適的經營方式？怎樣適應不斷變化的經營環境，使企業獲得持續的競爭優勢而不斷發展？這是許多企業面臨的戰略問題。公司基于對建設行業環境和勘察設計企業特點的理解以及對自身的認識，從企業持續發展的需要出發，開始了多元化發展的實踐和探索之路。

該集團是一家以建設行業為發展平臺、以工程設計為主業、以技術和管理優勢為支撐，為固定資產投資活動提供全過程服務的區域性、集團型企業。前有著二十八年的發展歷程，1999年底產權制度改革的完成，使企業有了發展的強大內在動力機制。基于企業可持續發展的需求，公司通過對發展戰略和核心競爭力的梳理，逐步進行了從單一業務向相關業務多元化、從地方型企業向區域型企業的轉型。在2005年修訂的新一輪發展戰略中，集團明確了設計咨詢、工程施工、投資置業“一主兩翼”的發展思路，在做大做強設計咨詢的同時，積極推進工程總承包、項目代建制和房地產的發展，走出了一條多元化發展之路。

通過多元化經營的發展，實現了“兩個突破”：突破了從單一業務向相關業務多元化的發展，突破了從地方企業向區域型企業的轉變。公司近幾年取得了較大的發展，員工由1999年改制時的120人，增加到目前的680余人，其中注冊建筑師、注冊結構工程師等各類注冊師130余人，高級職稱200余人；資產由99年的300萬元，擴大到目前的4億多；設計咨詢主業收入，由99年的1008萬增長到2004年的1.4億。通過多元化的發展，拓展了服務領域和范圍，提升了集團的實力和抗風險能力。

一、多元化經營的實踐

對一個原來業務單

一、位于地級行政區域的企業如何發展，是擺在公司領導面前迫切需要研究解決的問題。在發展中我們深刻地認識到，單一的設計咨詢業務和市場的區域性，其生存空間越來越小，要使改制后的公司獲得長足發展，必須突破傳統的設計企業局限于單一業務和單一市場區域的思維定勢，進行多元化和跨區域發展。

1、構筑建設工程全過程服務的產業鏈，提高企業競爭力

考慮到同一地區單一專業市場容量有限，自一九九六年起，公司以“一業為主，兩頭延伸”的思路，致力于從提供單一設計服務，向為工程建設提供全過程服務的轉變。公司本部作為母公司向子公司參股控股，形成以資產為紐帶的集團公司。公司以建設事業一體化為發展平臺，按照專業化分工和內部市場化協作進行了重組和延伸，對資源進行重組整合，實現資源共享、優勢互補，走以工程設計為核心、建設事業一體化經營的發展道路。業務范圍涉及前期服務、項目策劃、造價咨詢、勘察、設計、監理、施工等領域。截止目前，公司已擁有近三十多家參控股公司，形成了從項目決策-勘察設計-施工準備-施工-竣工驗收全過程的縱向服務鏈，建設工程全過程服務的產業鏈初步形成。

公司在自身技術、資本和人才等實力不斷增長的基礎上，成立了直屬的總承包部，并在2004年成立了代建部，積極推進工程總承包和項目代建制業務。目前，公司通過項目總包、工程總承包方面的嘗試，鍛煉了人才，積累了項目管理的有益經驗，為進一步的發展打下了堅實的基礎。

2、走綜合發展之路，突破單一業務格局

建筑設計是公司的傳統主業，隨著競爭的激烈和建設行業的發展，在其他設計領域又存在著較大的市場機遇。面對這種情況，公司認為建筑設計是核心和生存發展根本，應做強建筑設計品牌，另一方面應抓住機遇，進入相關設計領域，拓寬設計領域，做大做強設計品牌。

基于以上考慮，公司確立了“設計業務綜合性”的思路，走綜合院的發展方向，以有利于公司做規模，搶占市場。在這個思路指導下，公司參與改制重組或投資設立了相關領域的五家公司，從而進入了交通、電力、規劃、市政等領域，使集團在設計領域成為以專業化為基礎的綜合型設計公司。

3、實施“走出去”戰略，謀求共同發展

單一區域很難滿足公司的發展需要，公司要進一步發展，必須跨區域發展，打造區域競爭優勢。公司按照“做強本地，開拓省內，走向全國”市場經營方針，積極實施“走出去”的市場經營戰略，通過加強對外地市場的研究和介入，以及在當地尋求合作伙伴、參股成建制的設計院、成立獨立的分公司等形式，拓展區域市場。

按照以上思路，公司參與重組了一些異地的設計單位。通過嫁接體制、管理、技術和品牌，與這兩家公司進行了重組。通過這些公司的組建，有效地拓展了區域市場。

公司“走出去”戰略的實施，也是公司企業文化的輸出和整合過程。公司基于自身的發展歷程和對勘察設計行業特點的理解，一直將人本經營作為企業重要戰略實施內容，堅持“以人為本”的理念，將“共同的企業，共同的事業”作為公司的核心價值觀。“共同的企業，共同的事業”價值觀充分考慮了技術密集型企業人才為最主要的生產要素以及設計單位人本經營的特征。在對子公司的整合中，采取由母公司法人（集團公司）和子公司自然人股東共同出資，自然人股東實施經營層和骨干持大股、動態持股等方式。通過構筑多元產權結構，建立有效的公司治理機制，將子公司組建成由集團法人、子公司經營層、技術和管理骨干共同創建、共同經營、共擔風險、共享利益的“利益共同體”和“責任共同體”，謀求共同發展。

二、多元化發展的認識和體會

多元化并不是一個企業發展中孤立和單純的環節，多元化經營與發展戰略、產權結構、組織形態和經營形態等是互為關聯的，它需要有公司的發展戰略、產權結構、組織形態和經營形態等的協同演進和調整相配合。多元化經營離不開人本經營和資本經營的結合；要發揮多元化經營的協同效應和資源共享，必須對組織結構作相應的調整；同時，多元化發展，需要多元的產權結構相配套。

1、以市場為導向的多元化經營是大中型設計咨詢企業的戰略選擇

大中型工程咨詢企業發展到一定階段，走多元化經營，是一種可行的戰略選擇。實施多元化經營，至少可以帶來以下好處：

首先，使企業的技術、人才、品牌和管理資源能夠得到最大限度的使用。傳統勘察設計單位只從行業角度優化了資源，沒有從社會角度優化資源，不符合市場經濟規律要求。通過多元化經營，能使一部分優勢資源得到較充分的運用，同時，通過經營協作和市場信息資源整合，使企業獲取更大的收益，實現1+1≥2的共享增值效應；

其次，不同變化周期的業務組合，能夠克服單一業務的專業化經營產生的風險，降低企業總的風險水平；

最后，能增強公司的競爭力。多元化經營使設計咨詢企業的產業延伸到多個領域，不同的領域使企業發展出不同的競爭能力，從而提升公司的整體實力。

在中國的市場經濟環境下，在企業實際運行中很難選擇某一單一模式。多元化經營是一把“雙刃劍”，要求企業有較強的把握能力，不同的企業必須根據自身的特點制訂符合自身要求的發展戰略，以指導公司的多元化發展，同時，必須構筑與多元化發展相適應的核心競爭力。

2、克服單純的人本經營，走人本經營和資本經營相結合之路

設計咨詢行業是技術密集型行業，設計咨詢企業最關鍵的生產要素是人才而不是資本。因此設計咨詢企業的經營本質上是人本經營。但是單純的人本經營，企業的經營規模和發展速度都受到制約。大中型設計咨詢企業在發展過程中，克服單純的人本經營方式，走人本經營和資本經營相結合之路，是企業迅速擴大企業規模和快速發展的有效方式。

設計咨詢企業對資本的需求并不大，但是發展到一定階段，都有品牌、技術、管理等方面提升的需求，以及企業區域互補、體制互補等方面的需求。設計咨詢單位可通過對外投資，以資本為載體，以產權為紐帶建立起與相關企業的合作關系，實現品牌、技術、管理以及市場等要素的互補效應，通過投資推動產業鏈內的一體化和綜合性經營。目前，公司以對外投資形式參股了多家企業，實現公司的跨地域經營。公司的跨地域經營及建設事業一體化服務鏈的延伸為集團內部專業協作、產業協作及市場信息的共享打下了良好的組織基礎。

3、改變單一的組織結構形態，走聯盟型或集團化發展之路

在企業組織形態上，設計咨詢企業正由單個企業主體單打獨斗向多層次、多方位、多企業組成戰略聯盟或組建企業集團參與市場競爭的形式轉變。市場競爭不一定你死我活，一個企業的成功并不一定是其他企業的失敗為代價。市場是一種競爭和合作的混合體，通過戰略創新，常常可以取得“多贏”的結果。傳統勘察設計企業一般處于較窄行業領域以及有很強的區域性，企業之間在所處領域、區域、人才、技術、體制、管理、資本等方面有較強的互補性，這種互補性是企業之間戰略聯盟和合作的強有力基礎。所以企業之間不僅僅是競爭對手，更是合作伙伴。

4、構筑多元化的產權結構，推進公司的多元化發展

多元化發展，必然帶來利益主體的多元化。多元的利益主體需要以多元化的產權結構來配套和適應。通過多元化的產權結構，最終解決兩個問題：一是企業發展問題，二是企業的有效治理結構和機制問題。企業發展到一定階段，在產權結構上，由一元化產權結構走向多元化產權結構，是必然的趨勢。

基于以上認識，公司通過構筑不同的“利益共同體”和“責任共同體”來實現產權的多元化。為了與母子公司的組織構架和母子公司的功能定位相適應，集團在子公司中建立了以集團法人和子公司經營層、骨干為主的自然人為主體的股東結構，在股權比例上，集團法人持大股，子公司經營層和骨干控股的股權結構。通過這樣的股東結構和股權結構安排，有效地建立了母子公司之間的公司治理機制，解決了子公司經營層的激勵和企業的發展問題。母子公司通過資本、人力資源、技術、品牌、文化和信息等紐帶在統一的集團平臺上實現資源共享、優勢互補，取得協同發展。

一般認為，“全國有”的一元化產權結構有很大缺陷，我們認為全自然人股東的純民營也有其不足之處。隨著公司的不斷壯大，為謀求更大的發展，公司在集團層面的產權制度上將進行持續改革，其中之一是向外部戰略投資者開放股權，逐步引進戰略投資伙伴，實現集團層面的產權多元化。盡管公司有較大的資本儲備，不缺資金，有較高的利潤率和股東投資收益率，引進戰略投資伙伴在短期內會降低投資收益率。但是，從集團的長遠和持續發展角度來看，改變原來的全自然人股東結構和內部人控制的狀況（許多設計單位改制時采用這種方式，但隨著企業的發展有它的局限性）是必須的。這一方面可以改善公司治理結構，建立更有效現代企業制度，另一方面，引進實力更強的戰略投資伙伴可以使公司有更寬的戰略視野，同時也帶來更強的品牌、技術和管理等優勢資源。

三、結語

該公司的多元化，本質上還是主營業務產業鏈內延伸和拓展，是相關多元化。通過多元化經營，使我們實現規模從小到大、實力從弱到強的轉變，也使我們從一個地方型企業發展成為一個區域型并進一步向全國性企業發展。為了支持集團多元化經營的發展，在發展戰略、組織結構、管理制度、公司治理結構以及人才結構等方面不斷地進行完善和調整，同時不斷強化集團的核心競爭力，以獲得持續競爭優勢，推動公司的持續發展。

企業發展有不同的背景，有不同的路徑，無論是采取多元化的擴展，還是專業化的收縮，每個企業必須探尋符合自身特點的發展之路。多元化經營能使企業擴大規模，提高效益，但由于戰線拉長、經營領域擴展，也可能增加經營風險。所以一個企業是否多元化、如何多元化，都必須根據行業特點、時機的把握，依據企業自身的發展定位、技術和資本的實力、人才狀況等而定，并與產權變革、體制創新和制度創新密切相關。

第二篇：企業多元化發展案例研究

聯想多元化發展

2009年5月，聯想集團遭遇史上最大一次虧損：2008-2009財年凈虧2.26億美元。“聯想國際化過程中挑戰不計其數，但那才是最難熬的一段日子，甚至逼著你放棄。”回憶起去年站在懸崖邊上的緊張局勢，聯想集團高級副總裁陳紹鵬坦言。

柳傳志重新擔任聯想集團董事長后，到歐洲開董事會碰到的一個細節，足以說明當時形勢的嚴峻。并購IBM后，聯想歐洲分公司年初制定的盈利目標總是讓人興奮，但業績逐月遞減，到年底盈利變成了虧損，這讓柳感到惱火。一次，他問德國分公司的一位IBM老員工：你怎么看業績承諾無法兌現?

對方答：“CEO作出一個決定，我表示贊成，是我對CEO的尊重。”“那業績完成不了怎么辦?”柳不解。

“那是CEO對我的寬容。”

“如果我再不站出來扭轉頹勢的話，聯想可能就一滑到底了。”9月，在杭州舉行的“西湖論劍”上，柳傳志首次坦陳，聯想集團業績滑坡，固然有金融危機的導火索，另一方面與管理層的短期行為也直接相關。

據陳紹鵬介紹，近年來，聯想集團的目光長期投向大機構、大企業客戶，對迅速崛起的中小企業和個人消費領域拓展緩慢，這也造成聯想在金融危機中受到的沖擊尤為劇烈。對于這一點，柳傳志認為前任CEO阿梅里奧并不是覺察不到，而是開發PC個人消費品產品及其供應鏈，投資高達7億美元以上，且至少要三年后才能產生收益，犧牲當的高利潤換取企業長遠的發展，任期只有五年的阿梅里奧顯然不愿邁出這一步。

阿梅里奧追求“短期效益”的另一個典型例子，就是砍掉了聯想移動--這個柳傳志、楊元慶認為應該保留的，符合未來3G融合趨勢的產品。柳傳志再次采取“拐大彎”的方式曲線救國：由弘毅投資出面，以1億美元價格接手聯想移動。聯想集團需要手機業務，又以兩億美元價格買回來。

糟糕的財報，讓阿梅里奧黯然下課。柳傳志重新出山后，聯想集團得以順利完成對管理層的重組，新領導班子由九人組成，取代了之前二十多人的繁冗團隊。新班子中，中國高管終于獲得話語權，外國高管也開始真正把自己當成主人，聯想終于有機會進行一場早該推行的變革：為扭轉大小客戶“跛足”窘境，聯想啟動了“雙拳戰略”，將全球市場劃分為以中國為中心進行拓展的新興市場和以美國、日本為中心進一步做大做強的成熟市場;產品業務條線也厘清為以ThinkPad為代表的面向機構客戶的Think業務和面向個人消費者的Idea業務。陳紹鵬將之形象比喻為：“左手出保衛拳，保衛中國市場和全球大客戶業務;右手打進攻拳，重拳出擊新興市場和個人電腦業務。”

令柳傳志氣惱的承諾不兌現也被徹底杜絕。由柳傳志、楊元慶領銜，聯想高管開始到全球每一個關鍵市場會見客戶、代理商、媒體，與當地員工座談、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“說到做到，盡心盡力”、“想清楚再承諾”、“承諾了就要堅決執行”等企業行為規范，迅速統一了聯想的文化。“心里那個舒服”，柳傳志樂意向人談起今年再赴歐洲參加董事會的感受：“因為交出的成績單一定比報給你的要高。”

柳傳志從不打無準備之仗。“我在什么時候敢口出大言，宣稱能迅速扭轉局面呢?就是楊元慶把班子基本穩定以后，我心里就踏實了。”據分析機構IDC今年7月發布的2010年第二季度數據，聯想集團全球PC市場份額首次突破10%，達到10.2%，個人電腦銷量增幅48%，連續第三個季度在全球前五大電腦廠商中增速第一。

“聯想最困難的時期已經過去，我們重新走上了高速發展的軌道。”今年8月19日，手執2010至2011財報第一季度盈利8200萬美元的成績單，柳傳志笑了。在一次企業家聚會上柳傳志強調，電腦這個行業不會萎縮，會伴隨人類社會長期走下去，“如今楊元慶團

隊雄心勃勃，五年內有志沖擊全球PC老大寶座”.柳傳志的豪情，還延伸到了聯想的移動互聯網戰略，今年4月樂Phone發布會那次令人熱情澎湃的演講中，柳傳志要與蘋果“背水一戰”.聯想多元化“秘籍”

今年9月12日，聯想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。三天后，聯想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51%的絕對控股權。另外，聯想控股的大農業戰略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。聯想控股常務副總裁朱立南表示，聯想控股的目標是通過投資構建核心運營資產，并長期持有，用5-7年完成控股集團的整體上市。

早在2000年前后，柳傳志在中歐工商管理學院的一次授課上，首次透露了聯想意欲進軍房地產，實踐非相關多元化的打算。課后一位地產界高管專門找到柳傳志，毫不客氣地說：“柳總做電腦還可以，做房地產我看還是算了吧。”

十年后，不僅融科智地在地產界打響自己的名頭，聯想控股旗下的聯想投資、弘毅投資也成為國內投資界專業性最強的領頭羊。從聯想集團到聯想控股，回顧聯想發展史，柳傳志正把這家企業從一只大船變為一艘艦隊。朱立南描述了這艘遠洋艦隊的雛形，它由三大部分組成：

第一部分為核心運營資產。聯想集團、融科智地以外，未來五至七年，聯想控股還將打造新的核心資產，投資方向包括大農業、化工產業、消費品和現代服務業。朱立南希望上述領域里能產生一系列兼具規模和持續成長潛力的卓越企業，從而帶動控股集團的整體上市;第二部分為資產管理。包括聯想投資和弘毅投資兩家基金管理公司，它們為聯想控股提供項目資源保障的同時，它們還是公司主要的中短期財務貢獻者，支撐聯想控股進行長期戰略性投資;

第三部分是孵化器。2008年，聯想和中科院合作開啟了一項不求財務回報的項目“聯想之星”，聯想控股設立4億元天使投資基金，通過“創業培訓 天使投資”方式，發現項目和領軍人才，幫助他們成為科技創業的明日之星。

朱立南表示，三大業務之間獨立運營，但會形成“三軍聯動”:資產管理板塊不斷創造現金流，以支撐核心運營資產的投資，后者創造出的業績再支撐控股集團整體上市;另一方面，資產管理和孵化器業務還扮演了核心運營資產項目儲備庫的角色。“聯想控股的兵馬和布局，一切都以聯想控股的愿景為根基。”朱立南再次向我們重申了聯想控股的愿景：以產業報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個行業擁有領先企業、在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司。柳傳志也不止在一個場合袒露心聲：“產業報國是我的第一愿景。”

為什么，聯想不做則已，做了，就做一家、成一家，非相關多元化取得相當成功?聯想控股高級副總裁、弘毅投資總裁趙令歡以聯想投資、弘毅投資的成功舉例：2001年聯想控股拿出3400萬美元創辦聯想投資時，做好了“交學費”的準備，而一路走到今天，按當下市場價格估算，聯想投資第一期投資回報已達6倍以上。趙令歡總結出四條規律：

第一條，“定戰略”始終是公司治理的第一要旨。軍校畢業的柳傳志諳熟林彪軍事作戰上的“三快一慢”:戰前了解敵情要快，沖擊時突破要快，鞏固戰果要快，但戰略決策、發起進攻要慢。“謀定而后動”、“跳出畫面看畫”，都是柳傳志關于定戰略的名言。“做電腦之前，我是一個木匠，桌子面和桌子是拿螺絲擰的，你要先把一個螺絲擰緊了，剩下三個螺絲眼就會對不上。”柳傳志一直強調系統性思考問題的重要性，如果一味單兵突進，反而欲速則不達，整個戰局往往會付出很大代價。

趙令歡說，聯想旗下每家企業作決策之前，必先有清晰的戰略，而世上沒有一勞永逸的戰略，因此在執行過程中就要不斷復盤，血淋淋地剖析自己的不足，在試錯中不斷總結梳理，因此聯想的戰略始終精準，指向性極強;

第二條，辦公司就是辦“人”.“事好歸好，如果沒有人，沒有優秀的團隊，再好的戰略也只能掛在墻上。”趙令歡說，投資業“人”最關鍵，核心領導和專業團隊強，成功的機會就比別人大許多。趙令歡頗為自豪的是，在頂尖人才流動頻繁的投資界，聯想和弘毅兩家公司核心團隊近年來一直相當穩定;

第三條，文化的力量是真實的力量。趙令歡介紹，在聯想控股“企業利益第一，求實進取，以人為本”的根文化下，每家子公司都汲取其精華，并結合自身特性創造出自己的應用體系。聯想投資總結為“團隊制勝，人才資本，富而有道，創業精神”，弘毅投資則是“崇信求實，厚仁恒毅”，聯想厚重的文化基因深深刻進每一家子公司的骨子里;

第四條，聯想投資和弘毅投資提供給企業的是“帶著資源的資本”.資源是什么?就是聯想二十多年摸爬滾打探索出的一套企業成長之道。趙令歡介紹，2001年聯想投資進入科大訊飛前，后者已準備以系統集成商模式上市。然而與科大訊飛團隊反復探討業務后聯想投資發現，該企業在智能語音技術上的科技優勢更為突出，遂轉以高科技企業上市，上市后股價至今表現上佳。弘毅投資則用聯想式的PE風格改造大型企業的產權結構，通過價值創造“放虎歸山”.2000年，聯想曾有過一次多元化“走麥城”的痛苦經歷，當年轟轟烈烈地進入FM365，推出贏時通，均以失敗告終。究其原因，柳傳志總結為忽略了領導人精力的要素：“當時楊元慶PC業務感覺極好，可同時多線作戰后，很多難點而不是重點的事擺在他面前，一下子就麻煩了。”2001年聯想分拆為聯想集團和神州數碼后，更具智慧的一著棋是聯想控股的成立，為聯想日后的非相關多元化在組織架構上作了很好的切割。

張維迎認為，從柳傳志的角度看，聯想是多元化;而從楊元慶的角度看，又完全是專業化。“如果柳傳志分心楊元慶的工作，楊元慶又染指柳傳志的工作，聯想多元化之路就不會走到今天。”多元化戰略的堅定支持者郭廣昌就此總結，“做好多元化是一件非常?專業?的事情。”

主人的力量

近來在與企業家交流的不同場合，柳傳志常講起聯想PC業務的老對手--惠普公司的興衰規律。1999年，惠普請來毫無惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奧莉娜，意欲迅速揚名立萬的卡莉“頭腦發熱”，一上臺就拋出了轟動全球的收購康柏公司的計劃。惠普家族成員痛心疾首，極力反對，無奈持股太少，眼睜睜看著這項總值250億美元的驚天并購獲得通過。并購康柏后，惠普業績果然一落千丈，卡莉也黯然下臺。繼任者是馬克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄風，給聯想也造成很大壓力。不料一起兩萬美元的虛假報銷，董事會又將此君炒掉，惠普再次成為全球其他PC巨頭的圍獵對象。

“典型的企業沒有主人釀成的惡果!”柳傳志提高了音調，眼睛放光，一字一頓地評價說：“一家企業，CEO未必是真正的股東，但這個企業一定要有真正的主人。如果企業沒有一個真正的大股東，全是小股東或者獨立董事，對企業的長期發展是不利的。”

“主人”的標準，就是敢于和善于對企業的長遠命運負責。正如柳傳志曾經說過的一句話：真正的企業家就是敢給自己病重的親娘下藥、下可能立即致命的重藥，又能確保把老娘救活治好的人。

26年來，聯想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進，一步步成為一家“有主人”的企業。朱立南給我們介紹：

1984年到2000年，它一直專注于IT行業，產權結構也很簡單，中科院100%控股。1993年，它從中科院爭取到35%的分紅權，對后來集團的產權改革奠定了基礎。

2000年起，它開始進入業務新領域，2000年到2001年，聯想分拆為聯想集團和神州數碼，此后又先后成立融科智地、聯想投資、弘毅投資。也是在2001年，在科學院支持下，它將沒分掉的35%分紅權購買成股權，由聯想員工持股會持有。

直到2009年中國泛海的進入，持有聯想控股29%股權，標志著它產權改造基本完成“拐大彎”，從一家國有控股公司變成一家股權均衡的有限責任公司……

講到這兒，柳傳志禮貌地打斷了朱立南的發言，顯然他不吐不快：“產權機制的調整對聯想是至關重要的，實際上保證的是一個企業是不是真的有主人。”老人眼睛深處流露出懇切的光彩：“有主人和沒主人是根本不一樣的。我退休后，聯想真要往下傳，一定得有真正的主人，他們不會富可敵國，但股權激勵是必不可少的，然后靠文化聯系到一起。”

26年來，聯想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進。“如果你屈服于舊體制，你會被淹沒其中;如果你公然反抗，你會體無完膚。聯想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度相處的方法，同時又以驚人的堅忍、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點一點地擺脫束縛，走向新世界。”作家凌志軍認為，聯想的歷史告訴了我們什么是夢想，什么是現實，在夢想與現實之間創造偉業必須走過的那座橋梁又在什么地方。

為了讓聯想永遠成為有主人的企業，柳傳志正在設計一塊“鎮山之寶”.柳傳志表示，未來聯想控股上市后，科學院和中國泛海的股權都是可以賣的，但員工持股將會變成一家公司，至少保留聯想控股，保留一部分股份，作為未來上市后稀釋不掉的“鎮山之寶”，執掌“鎮山之寶”的人選，就是柳傳志。“鎮山之寶”的管理將實行分紅權和管理權分離，分紅權有繼承，保證“主人”的行為能夠通過股權得到充分貫徹。

另外，文化基因始終是這家企業最豐厚管用的寶藏庫。如果一言以概之聯想文化的精髓，柳傳志會講：“以身作則不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑。”精神上繼承聯想的血統同樣重要，因為它想成為一家“沒有家族的家族企業”.

第三篇：企業的多元化發展歷程

帕卡薩（PACASA）的多元化發展歷程

帕卡薩（PACASA）是一家注冊在香港的國際性公司。其目標定位為發展全球住房市場的新產業，并且始終是住房尖端技術、系統及應用的領先創新者和提供者，擁有多項折疊房屋專利。

帕卡薩PACASA是一個提供全球住房解決方案的全球行業領導者。體現在以下方面： ?一流的創新和實踐；

?更符合成本效益；

?新穎性的全新詮釋；

?開創性的實現滿足高質量的住房需求。

其目標定位為發展全球住房市場的新產業，并且始終是住房尖端技術、系統及應用的領先創新者和提供者，從創立之初時的一個名不見經傳的小公司，成長為 如今的業界領軍企業，PACASA走過了60余年的風雨歷程。這60多年來，PACASA經過了三代的革新發展，憑借著對行業知識技術的積累與創新的傳統，和對風云變幻的市場的準確預測，如今PACASA成功的站在行業的巔峰。

為了滿足全球住房危機的需要，（帕卡薩）PACASA投入公司精要力量進行研發，推出了全新的拳頭產品——新一代智能房屋，與國內工業地產商達成合作，并且入駐了鹽城、畢節、重慶等地打造工業園區和科技園例如：

1、帕卡薩的重慶工廠已準備好在2012年進行生產。

2、帕卡薩打造華東地區新生代房屋制造基地。

3、帕卡薩中國有限公司開始研發中心的建設。

4、帕卡薩國際科技園-菲律賓已經開始建設帕卡薩最大的組裝基地和全球總部。

5、帕卡薩國際有限公司歡迎帕卡薩中國有限公司成為合作伙伴。

依托新技術的發展和對客戶堅定的承諾，PACASA將以滿足高質量的住房需求而開創房屋產業的歷史新河。PACASA的使命由以下的核心價值觀組成：

?以嚴格的標準檢驗公司及員工的執行力、領導才能、專業性、設計能力、質量、工作成效、毅力和勤奮度；

?發揮作為房屋市場先鋒者的作用，開拓新的市場、為行業提供創新的技術，持續推動行業的發展；

?尊重多元化的文化，對文化、社會、宗教、法律、政府和企業的多樣化本著寬容、尊重、同情和欣賞的態度；

?崇尚雙贏互利的合作，與戰略合作伙伴、被授權企業、員工、客戶、投資者及其他利益相關者有著深遠、透明和互利的關系；

?勤勉經營，努力以增長、穩健、豐厚的盈利來回報股東的投資；

?積極活躍的橫向思維、主動可靠的解決問題的能力、將公司戰略和執行力統一在一起；?誠懇和熱情；

?享受自由和福利的權利；

?倡導低碳生產，通過綠色生活及可持續發展保護環境和自然資源；

?讓客戶擁有一個家園的夢想變成現實。

人類如今遭遇的一個巨大挑戰就是全球房屋市場的需求面臨巨大空缺，（帕卡薩）PACASA作為房屋市場的公認的業界領袖，憑借對客戶堅定的承諾和各種新穎房屋產品的成功開發，將一如既往為全球巨大的房屋市場提供解決方案和優質產品。

第四篇：關于鋼鐵企業實施多元化發展的幾點思考

關于鋼鐵企業實施多元化發展的幾點思考

陳甦

（武漢軟件工程職業學院/武漢市廣播電視大學 經濟管理系，湖北 武漢 430205）

摘 要：我國鋼鐵行業現階段由于存在產能嚴重過剩、產業集中度低、資源受制于人等眾多因素的制約，行業性微利甚至虧損的局面逐步顯現，鋼鐵主業“領軍大哥”的地位越來越需要輔業的支撐。國內大型鋼鐵企業在加快結構調整和產業布局的過程中，紛紛重提多元化戰略，尤其是大力拓展非鋼產業。本文對鋼鐵企業實施多元化戰略的重點環節進行了分析，針對多元化戰略的發展方向和運作方式提出了建議，為鋼企的多元化發展提供多方位的參考。關鍵詞：鋼鐵企業；多元化；營銷；產業鏈

中圖分類號：文獻標識碼：國內鋼鐵企業開展多元化經營的現狀及必要性

企業的經營之道，布局決定未來，格局決定發展。隨著國內鋼鐵工業發展步入結構調整和產業布局的進程，在鋼鐵需求趨于飽和、行業競爭日益加劇、市場表現出現倒掛的行業困境下。出于降低主業經營風險的考慮，國內眾多大型鋼鐵企業紛紛加快了多元化經營的步伐。在各大鋼企公布的“十二五”規劃中可以發現，企業發展的重心業已轉移到加快多元化布局的發展中。以武漢鋼鐵（集團）公司為例，武鋼在“十二五”期間為分散主營業務風險，將把“非鋼”產業的發展思路從“一業為主”變為“一業為主，適度相關多元”。企業將圍繞供銷鏈發展礦產資源、鋼材深加工、國際貿易相關產業，圍繞生產鏈發展工程服務、后勤服務、金融服務類產業，圍繞價值鏈發展高新技術產業等。武鋼計劃在“十二五”后期，“非鋼”產業收入達到1100億元以上，占規劃總收入3600億元的比例超過30%。同樣，以2011年全國鋼鐵行業學習的標桿企業--寶鋼為例，其主要業務布局分為鋼鐵主業、資源開發業、鋼材延伸加工業、技術服務業、金融業、生產服務業、煤化工業。這種多元化產業布局被寶鋼稱為“1＋6”模式。而國外鋼鐵行業的代表企業，如美國鋼鐵公司、德國曼內斯曼公司、日本新日鐵以及韓國浦項制鐵等，無一不是從單一鋼鐵產品經營轉向多元化發展之路。綜上所述，多元化經營已經成為鋼鐵企業可持續發展中的一條必由之路，也早在行業內形成了共識。相比于世界先進企業的非鋼產業發展，我國鋼鐵企業的多元化經營還有很大的發展前景和拓展空間。關鍵在于鋼企如何因勢利導，根據自身實際情況制定最為貼切的多元化發展戰略，緊密圍繞現有產業鏈平臺和渠道來保證多元化經營和鋼鐵主業的協調發展，以達到事半功倍的效果才是成功的關鍵，才能實現真正意義上的多元化產業鏈延伸。鋼鐵企業實施多元化經營中的重點環節分析

2.1明確發展方向，重點圍繞企業現有資源平臺和產業鏈范圍

企業在進行多元化發展時，首先要綜合考慮企業自身的經濟能力、潛在優勢和市場環境等各種因素，作出適度、適當的決定。在這方面，企業應注意避免涉足過多的行業或領域，以免戰線過長、盲目擴張導致的顧此失彼，使主業和多元化產業都受到關聯損害。

企業在實施多元化發展時，要把握一個“度”字，根據自身的實力決定多元化發展的方向和實施的力度。畢竟企業自身可調用的資源和力量是有限的，而企業多元化經營需要相當的資金保障，多元化的步伐越大，需要的資金越多。所以企業實施多元化經營前要充分考慮到企業自身的資金力量和財務狀況，不妨先從門檻低、投入少的行業入手，充分利用企業現有的資源平臺和沿著產業鏈上相關的“點”或“單元”來尋求機遇和方向。

首先選擇那些與企業主營業務已經建立起核心關聯，容易獲得平臺優勢的業務領域作為多元化經營進入的首選目標。其優勢則在于擁有高度相關聯的領域或渠道才能更容易地依托主營業務建立起優勢渠道和核心業務，以較低的成本和風險樹立優勢地位。以最小的投資和風險來創建優勢平臺和渠道，也就是商業市場中通常所說的“不熟不做”，只有最熟悉的事情或渠道做起來風險最小。

只有當企業具備了足夠的渠道經驗以及人、財、物力資源時，才可以進行更廣闊層次的多元化發展。更為重要的事，企業的多元化經營不能以這山看著那山高，什么熱門做什么的投機心態來進行多元化戰略，必須要對市場發展前景具有一定的前瞻性，否則必然隨波逐流，迷失經營的方向。

2.2加強資本運作，嘗試并完善企業多元化合作營銷機制

在多元化經營的運作方式上，企業的管理和銷售模式需要根據實際發展情況不斷加以改革、創新，以便建立、健全適應企業多元化經營發展的創新管控體制和營銷機制。現階段處于市場倒掛背景下的鋼鐵企業面對最為直接的問題，就是企業的生產能力遠遠大于實際產能，或者說企業的產品尚未完全適應市場需求，造成產量與成本始終處于尷尬境遇。如何開辟新的市場需求，創新現有營銷渠道的一條重要途徑就是加強資本運作，嘗試并完善多元化合作營銷管理機制。

多元化合作營銷機制的運作方式主要是指進入、退出、引導和控制相關鋼鐵貿易企業參與鋼鐵生產企業產品營銷的途徑和機制。其目的是形成以大型鋼鐵企業為主導，通過合理設計產品和服務來引導各級貿易商和鋼鐵企業相互依托，相互協作，圍繞鋼鐵企業的采購和銷售產業鏈提供全方位的服務為目標。

對于鋼鐵生產企業而言，采取何種方式讓各級經銷商樂于采購和經銷企業的產品，引導鋼材流通渠道的眾多優質資本心甘情愿地為企業服務。讓企業在營銷渠道最低限度投入的基礎上使雙方都能獲得最大程度的效益回報，這是鋼鐵企業在多元化經營中關于創新營銷合作機制的一種嘗試。

在市場經濟條件下，資本運作賦予企業開展多元化經營的途徑更為廣泛。現行企業開展多元化經營大多采取的如合資、聯營或兼并收購等方式，這在國際上是早已通行的一些做法。而在現階段國內實際運用中，鋼鐵企業可以考慮有選擇性的給予鋼材市場內的專業貿易公司以“授牌”、“特許”甚至“連鎖經營”的加盟形式來拓展企業的多元化營銷渠道，充分調動各類社會資源為企業產品形成新的營銷服務體系。而如何通過相關形式的多元化營銷合作機制將現有眾多鋼材貿易商戶最終引導成為鋼鐵企業所能利用的龐大外圍銷售組織，這是需要進一步研究和探尋的課題。

2.3一步一個腳印，鋼鐵物流園的建設應該始終堅持以效益為中心

當前，鋼鐵企業在選擇多元化進軍方向時，目光紛紛被一個熱門項目所吸引，那就是鋼鐵物流園區的建設。面對“十二五”后期國內鋼鐵物流總量將突破40億噸這塊如此誘人的巨型蛋糕，眾多國有、民營鋼鐵企業均瞄準了物流創效這塊“第三方利潤泉”，紛紛以獨營或聯營的方式提出了對鋼鐵物流園區的建設。

然而，鋼鐵物流園作為企業多元化發展中的一步重要“棋子”，同時也可能是一把“雙

刃劍”。既可以給企業帶來巨大的收益，也可能加劇企業的經營風險。其因一是由于建設現代鋼鐵物流園的周期較長且規模巨大，動輒投資數十億，面積過千畝。在當前鋼鐵行業資金面整體偏緊、外圍市場十分復雜以及未來不確定性明顯的行業背景下很容易造成企業資金鏈條的斷裂。如韓國浦項制鐵在2012年二季度的最新財務報告就指出因為非鋼業務投資規模過大，回收投資和獲得回報所需時間過長，從而導致資金吃緊，財務狀況惡化、信用等級下降；二是鋼鐵企業在鋼鐵產業鏈上歷來已久的“老大”地位，使得眾多鋼企在多元化發展的過程中既想擁有自己的物流平臺，又想建立倉儲加工配送中心，還想組建電子商務交易平臺。試圖集產、工、貿、運角色于一身，憑一己之力在整個產品供應鏈中一攬子插到底。這樣反而使得鋼企自身在產業鏈上的定位模糊，什么都想做，又什么都做不精。直接的負面效應是，鋼企即投入了大量的資金和精力影響了自身的生產研發，也很難做到產品供應鏈的高效整合。

企業對于正在規劃中的鋼鐵物流產業園要始終以經濟效益為中心，每一步的推進都要以盈利為目的，決不能搞山高無材的形象工程。尤其是在當前城市土地成本高企導致物流園區建設成本、經營成本大幅提高的背景下，物流業地產和工業地產的開發可以根據市場需求和企業自身資金能力先期購買部分所需土地。在資金沒有完全到位的情況下不要大面積開建，只建小規模樣板工程，實施穩步推進。企業在物流園區建設的初期階段，首先要將大型龍門吊布置到位，形成良好的市場氛圍，為下一步拿下后期土地創造條件。因為，市場氛圍的形成需要時間，地方政府也需要看到明確的經濟實體，客戶更要看見儲存的實物鋼材。而只有實實在在的實體建設才能給各方帶來信心。這一切只能一步一個腳印來走，以免造成企業現金流危機。結論

鋼鐵企業實施多元化發展，首先要在多元化布局上贏得先機。首選方向是那些已經與企業主營業務建立起核心關聯，容易獲得平臺優勢的業務領域。多元化合作營銷機制的嘗試和建立要依托于企業現有的優勢渠道和核心業務，以較低的成本和風險樹立優勢地位。鋼鐵物流園區的建設更要注重與主業經營的實際協同效益，由點及面，循環漸進。這樣才能發揮多元化經營優化資源配置、分散經營風險、增強防范效應，實現企業的利潤最大化。

參考文獻：

[1]劉福龍，郁培麗，韓繼征.鋼鐵貿易模式創新:以萬雄集團為例[M].北京：企業管理出版社，2011:68-73.[2]白萬綱.鋼鐵企業:戰略、管控與發展[M] 北京：中國社會出社,2010:83-91.[作者簡介] 陳甦（1978—），男，湖北武漢人，經濟師，碩士研究生，畢業于法國國立昂熱大學經濟法律學院，研究方向：企業管理及精準化營銷。

第五篇：勘察設計企業如何建設企業文化

如何建設有河北建勘特色的企業文化？

郅正華

企業文化是一種意識形態，是指企業精神、經營理念、價值觀及其在企業經營管理過程中的綜合體現，可概括地稱之企業思想及其在管理中的反映。企業文化的核心是企業所推崇的價值觀以及與此價值觀相適應的企業精神。而企業的各種管理規則和制度以及管理活動等則具體展現了企業文化的內涵。企業文化是伴隨著企業的經營管理而產生的，故企業經營管理水平或層次決定了其企業文化的水平，企業文化建設的目標是實現企業文化管理。成功企業的企業文化有本企業的歷史積淀也有其生存現狀下意識形態的自我創新，正因為價值觀和企業精神的多樣性及企業管理的復雜性，決定了企業文化在不同的企業中充滿個性，就像在世界上找不到完全相同的兩片樹葉一樣，也不存在完全相同的企業文化。

我院的企業文化建設的歷史傳承體現了企業文化的特性，同樣是在繼承的基礎上，逐漸發展和提升其文化內涵和水平的。企業文化包含的核心內容是企業提倡的價值觀，不同的核心價值觀有其歷史的階段性和體制方面的成因。在不同的歷史時期河北建勘的價值觀也經歷了不同的幾個階段，創院后純事業單位管理屬

第一階段，該階段當屬計劃經濟占主要成分的社會大背景下的事業單位管理模式，員工的身份為“國家職工”，員工的價值觀取向受政府各種規章制度的約束，類似平均主義的大鍋飯效果，所倡導價值觀為“毫不利己，專門利人”，提倡的精神為“全心全意為人民服務”。第二階段事業單位企業化管理階段，逐漸開始有了企業的分配機制、用人機制，并形成了企業價值觀取向，基本以“多勞多得”為核心價值觀，由于處于事業單位向企業過度的時期，其企業精神也含糊不清，當時在辦公樓門庭正面懸掛的“勵精圖治”四個大字表達了要樹立企業精神的愿望。第三階段為企業改制后形成的較完整的企業管理模式，企業的價值觀取向呈現多元化，既包括崗位內部的多勞多得，又進一步形成了以崗定籌，薪效掛鉤及股權激勵的管理模式，體現了企業的價值觀推崇“強企富家”的核心戰略，與此對應的企業精神應該體現“以人為本，和諧發展（或和諧共贏）”的經營理念。

企業文化建設是企業經濟實力增強的象征，也是企業參與社會化大生產的需要。如今，河北建勘處于歷史發展的新時期，經濟發展日新月異，連續多年居于同行業前列，有了一定的經濟基礎，強化企業文化建設，是讓建勘的發展產生不懈動力的必要條件。這是因為企業規模的擴張已經遠遠超過建院初期的單打獨斗格局，集團化經營、專業聯合化經營、跨地域經營、跨行業經營等等，河北建勘所面對的顧客群已經從當初的住房建設領域迅速擴展到化工、電力、采礦、運輸、國防等諸多領域，可以說我們面對的是整個社會的方方面面，我們除了已經向顧客承諾我們的ISO可以保證質量和安全外，我們的企業還應該向顧客呈現一個崇尚理性、情感豐富、情節高尚的健康群體！這不僅是顧客的需要，也是建百年老院的“健康理療”方法，實現這一愿望就需要讓企業文化建設的步伐跟上企業經濟建設的腳步。

加強我院企業文化體系建設體現了本企業的核心利益。在企業發展歷史的初期，企業的原始積累薄弱，企業所處的社會競爭環境復雜多變，如何使企業在惡劣的環境中生存、壯大，企業的管理是關鍵。企業的核心利益是在風險可承受的限度內可獲得的資本的最大收益，而收益和風險是共存的增量關系，即高收益往

往面臨高風險。在獲得高收益的同時，又能夠防范風險發生的主要措施就是加強企業管理，這是企業防范風險的主動行為。我院的經營風險伴隨企業的做大做強及新的專業領域的開拓也日益突出，那么如何防范風險的發生呢，除了提高專業水平主動規避風險及消極退讓地規避風險外，提高經營管理水平是降低風險的主要手段！而規模化經營需要高的管理效能和高的綜合素質，這就需要用更加先進、科學的企業文化強化我們的企業管理，這一需求顯得很緊迫，與時機而言正在當時，也是我院核心利益的體現。

那么如何建設我們的企業文化呢？這是一個看似容易實則復雜的問題。因為企業文化的核心內容是企業崇尚的價值取向，這實質上也決定了企業文化的內涵。根據目前我院在核心價值觀上的闡述，即“同舟共濟、和諧共享、強企富家”戰略，我們的企業文化應該圍繞這一戰略進行細化部署。那么如何強企？企業的發展離不開創新，因為創新是企業利潤的源泉，沒有了創新，企業的發展必然要放緩甚至停滯，強企就無從談起。不管是管理創新和技術創新，我院已經經歷了一個非常活躍的時期，那就是改制前后至今的10年左右的時間，但今后的創新更加至關重要，經過幾年的發展，我院的規模已經跨入同行業百強，今后每邁進一步，意味著需要更大的經濟增長！所以企業創新的節奏需明顯加快才能跟上發展的需要，在創新上離不開民主，但最忌諱的卻是一言堂，殊不知往往少數人的意見正代表了企業有價值的創新方向。我院在管理創新上腳步邁的稍快一些，比方最近提倡的“根據地建設”等，技術創新上也頻有喜訊。這是好的現象，但總覺得那種“四兩撥千斤”的創新距離我們還很遙遠，而恰恰這種革命性的創新（正如我院早期引進旋挖鉆機一樣），是讓我院產生跨越式發展的利器！及時發掘這些創新的源泉是我院企業經營的重要內容，必須作為經常性的課題進行研究，制定創新的計劃和目標，進行嚴格的考核機制，確保各種創新對企業的發展產生真的助力。

接下來，如何富家？企業內部處理好各種利益關系，應該是富家的主要內容。富家和強企本是矛盾的兩個方面，但如能處理好就可以讓矛盾化為烏有。富家必然要侵犯企業的核心利益，但我院的員工持股制度將企業的核心利益與職工的利益實現了巧妙掛鉤，淡化了企業利益和職工利益的矛盾，這一措施如果今后能繼續加強，強企富家的內涵才能更加豐富和有意義。在富家的策略上，應該用企業的核心價值觀規劃企業的各種制度，最重要的是企業的用人制度、薪酬制度。因為企業是人的群體，企業無人而止，任何價值的體現都是通過人來實現的，富家也是富的自己的職工，所以人力資源的規劃是富家的根本規劃，在用人上不拘一格，提倡能者上，這個能是為企業所能，不能用世俗的眼光去評判，只要其能給企業帶來進步和發展，只要其利用價值主流和積極的就應該果斷任用。在薪酬制度上豐富股權激勵內容，這是化解制度缺陷的有效措施。現階段，崗位分化導致的收入分化是產生職工（崗位）流動的潛動力，長此下去對核心價值觀的實現不利。如何實現同舟共濟，如何實現和諧共享，是富家戰略最亟待豐富的內容，或許在這方面的管理創新最能夠為河北建勘引來“百年奇才”，故富家同樣需要制度的創新來實現進步和發展。

在企業文化的建設模式上，應該拋棄那些華而不實的花架子，樹立管理產生文化的理念，即一個沒有管理的企業，注定也不會產生像樣的企業文化，此所謂管理為先，文化為繼，圍繞企業的發展階段中對核心利益的認知修正企業對價值觀的取向，規范企業的各項管理措施，體現企業管理的有機整體性（主要是資源的利用措施的協調性）。另外，企業文化建設屬企業管理的范疇，并不等同于黨

團的政治思想工作，黨團工作服務于企業文化建設的某些方面是正確的，但企業的文化建設應該圍繞企業的各項管理工作展開，最重要的是圍繞人來展開，充分發揮黨團政治思想工作的優勢來服務于企業管理中對人的各種管理是黨團工作在企業文化建設中的任務和職責。

現階段我們的企業文化建設的著力點有幾個方面是需要優先考慮的。首先，應該成立企業文化建設創新領導小組，如前所述，創新是企業實現核心價值觀的前提，而核心價值觀正是企業文化建設的核心內容，把創新視為企業文化建設的必由之路并不為過，這是企業文化建設重要的組織措施。第二，梳理各種規章制度、各種管理措施，看其是否符合企業文化的價值觀取向，是否與企業的倡導精神所一致，是否體現了企業核心利益中的“效益優先”原則，是否存在利益上個人優先于企業的行為，修正與企業核心利益和企業核心價值觀相違背的管理內容是企業文化建設的重要內容。第三，企業的各種管理是否形成了有機整體，是否存在脫節點。企業文化建設目標是在核心價值觀的指導下體現各項管理的綜合效能，提高企業的綜合素質，因此圍繞企業的核心利益和核心價值觀規劃管理模式，劃分管理區塊，讓管理職能和管理對象實現高效、低成本地運作，是企業文化建設上升為企業文化管理的最終目的。

總之，企業文化建設是高素質企業所崇尚的高級經營管理模式，并不是喊喊口號，組織幾場文藝表演，插幾面紅旗，貼幾張標語就能建成企業文化的，企業文化建設是企業走向成熟的標志，企業從一副“骨架”開始，到血脈形成，再到頭腦靈活、四肢發達，最終衣冠楚楚、風度翩翩，屹立于世人面前，代表了企業從原始的小本經營到社會化大生產的成長歷程，遵承了依法治企，以文管企的現代管理思想。

企業的逐利本質決定了企業的一切，企業管理是實現效益最大化的途徑，企業文化則把企業管理上升到一個更加理性的階段，這一過程正如練武講究的內練外練的道理一樣，只是境界的不同，而并不存在企業文化與企業管理的界限，二者同屬“管理”一道，內外兼修是練武的高境界，實現企業文化管理則是企業管理的高境界，因此實現企業文化管理是企業在管理方面尋求更大成功的更高起點。

如今打造河北建勘企業文化品牌已經成為企業成長歷程中新的里程碑，建勘品牌需要更深的文化底蘊，做好管理、做細管理、做實管理，讓管理真正產生效益，讓管理時刻規避風險，才是河北建勘核心利益的最大體現，也是河北建勘企業文化的主要精髓。圍繞河北建勘核心價值觀中的“強企富家”戰略，培育“河北建勘”世紀常青樹，任重而道遠。

（2010年10月5日寫，公司黨委布臵命題文章）