第一篇：保溫材料多元化發(fā)展

中國保溫材料交易網

建筑保溫材料多元化發(fā)展 前景向好

建筑保溫材料通過對建筑外圍護結構采取措施，減少建筑物室內熱量向室外散發(fā)，從而保持建筑室內溫度，發(fā)揮著創(chuàng)造適宜的室內熱環(huán)境和節(jié)約能源有重要作用。建筑保溫材料在我國的發(fā)展只有十幾年的歷程，此前由于房產開發(fā)商對于建筑節(jié)能意識的有限，市場中保溫材料一直處于不溫不火的狀態(tài)。然而近年來，隨著國家政策出臺支持保溫材料市場的需求，建筑市場對建筑保溫材料的要求不斷提高。

為了順應市場發(fā)展潮流，滿足市場需求，建筑保溫材料行業(yè)目前正向著多元化方向穩(wěn)步發(fā)展：

1、超效絕熱材料。目前，超效絕熱材料主要分真空絕熱材料和納米孔材料兩種。使用真空材料或者將材料固體部分的厚度降低，甚至將孔隙大小限制在納米級，就可以消除空氣的對流和透紅外線性能，減小熱傳導和對流的發(fā)生，提高材料的隔熱效果。

2、憎水性材料。憎水性以制品抵抗環(huán)境中水分的能力為指標，反映材料耐水滲透的能力。它的衡量是以規(guī)定流量和方式噴淋后，試樣中未透水部分的體積百分率來表示的。

3、綠色環(huán)保材料。近年來，粉煤灰、廢舊泡沫塑料等廢棄物在保溫隔熱領域得到了廣泛應用。隨著對這些降解難度大、處理成本高保溫材料本高的廢棄物的大力開發(fā)，資源得到了有效的利用，環(huán)境也因而大幅度改善。

4、輕質化材料。在同種材質下，保溫隔熱材料的密度越小，隔熱效果越好。此外，輕質化材料不會增加建筑圍護結構的額外負擔，降低了由于結構負荷過大而造成滲漏的可能性。

我國的建筑保溫節(jié)能工作持續(xù)健康向前發(fā)展，這是一項長期的任務。在國家的大力倡導下，目前建筑保溫材料行業(yè)前景向好，但是我們也要保持清醒的頭腦，做好研發(fā)工作，講求綠色保溫，防止產生新的環(huán)境污染，與我國的資源利用、生態(tài)環(huán)境保護、經濟建設協(xié)調、穩(wěn)步發(fā)展，走循環(huán)經濟發(fā)展之路，在實踐總結基礎上，不斷探索與創(chuàng)新。

第二篇：新飛集團多元化發(fā)展

選修課：知名企業(yè)欣賞

院系：機械工程學院專業(yè)：

姓名：郭科

學號： 新飛集團多元化發(fā)展09機械電子工程200901060011

新飛集團多元化發(fā)展

一．河南新飛電器（集團）股份有限公司簡介

河南新飛電器（集團）股份有限公司（以下簡稱新飛集團），是一家生產經營家用電器、信息安全、專用汽車、工程塑料、投資擔保等多個行業(yè)及產品的跨地區(qū)、跨所有制的集團公司，列中國工業(yè)企業(yè)500強、中國信息產業(yè)100強。

新飛集團參與多項產品的國家標準制定工作，獲得多項自有知識產權，擁有1個國家級研發(fā)中心、1個省級研究中心、3個研究所及博士后工作站。

“新飛”商標是中國馳名商標，新飛冰箱（柜）、散裝水泥運輸車產銷量穩(wěn)居中國行業(yè)第二；冷藏車位居中國行業(yè)第三；稅控收款機、銀稅一體機、汽車記錄儀及信息應用服務等高科技信息技術產品，達到國內先進水平；改性高強度聚苯乙烯冰箱專用塑料是國內唯一實現大規(guī)模產業(yè)化的國家“863”專項；太陽能熱水器列中國前十強。

組織機構為：

股東會（監(jiān)事會）——董事會——總經理——職能部門——下屬公司 其中下屬公司有：

家用電器產業(yè)：

1、河南新飛電器有限公司（主導產品：電冰箱）

2、河南新飛家電有限公司（主導產品：電冰柜、家用空調器）

3、河南新飛中央空調有限公司（主導產品：戶式中央空調）

4、河南新飛太陽能科技有限公司（主導產品：各類太陽能）

信息安全產業(yè)：

1、河南新飛科技有限公司（主導產品：稅控機、銀稅一體機）

2、河南新飛金信計算機有限公司（主導產品：信息應用服務）

3、河南新飛電子技術有限公司（主導產品：衛(wèi)星定位系統(tǒng)）

專用汽車產業(yè)：

1、新飛專用汽車有限責任公司（主導產品：冷藏車、工程車、半掛車）

2、鄭州新飛制冷設備有限公司（專用車維修及服務）

工程塑料產業(yè)：

1、新鄉(xiāng)眾邦化工有限公司（主導產品：冰箱內膽襯專用料）

2、新鄉(xiāng)眾邦化工新材料有限公司（主導產品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板材）

投融資行業(yè)：

1、河南新飛投資有限公司

2、河南機電進出口擔保有限公司

3、北京康信保險經紀有限公司

其他： 新鄉(xiāng)新飛大酒店

二．新飛集團發(fā)展簡史

1964年由多家企業(yè)重組設立的新鄉(xiāng)市無線電設備廠是其前身，配套生產軍用通信車。

1983年，無線電設備廠已累計虧損70多萬元，職工3個月沒有領到工資。此時，劉炳銀臨危受命，由副廠長出任廠長。

1984年新鄉(xiāng)電冰箱廠成立，劉炳銀出任首任廠長。之后，該廠引進意大利菲利浦IRE公司先進設備。

1986年建成投產，產品供不應求，此后一直高速發(fā)展。

1994年10月，為擴大生產、引進投資，新飛集團與新加坡豐隆亞洲的子公司豐隆電器私人有限公司合資，組建新飛電器。其股權分配比例為：新飛集團占49%，豐隆電器私人有限公司占45%，而新加坡豫新電器公司(由河南省駐新加坡辦事處創(chuàng)辦)占6%。按照當地政府的設計，此股權分配意在確保新飛集團對合資公司的控股權。

2000年，豐隆亞洲收購了豫新電器公司的母公司豫新控股公司，該公司遂取代新飛集團成為新飛電器新的控股股東。

2004年8月，新飛集團第二屆董事會和經營管理團隊正式組建。當時的新飛集團核心企業(yè)——河南新飛電器公司的股權正在被轉讓。

2005年9月25日，新飛電器國有股轉讓一事塵埃落定，39%國有股再度落入豐隆亞洲手中。至此，已控股新飛電器51%股權的新加坡豐隆電器，股權上升到90%，并且從中方手中拿到了新飛電器的經營管理權。

這件事造成三個具有深遠影響的結果：一是新飛集團董事長李根由新飛電器的決策者淪為建議者；二是新飛電器成為外資企業(yè)，并拿走了新飛集團80%的優(yōu)良資產、99%的銷售收入、100%的利潤；三是新飛集團成為一個空殼公司。為避免同業(yè)競爭，新飛集團不得生產電器，這使新飛集團多年的優(yōu)勢積累無法使用，不得不摸索新產業(yè)。那時的新飛集團甚至連任何“新飛”商標的所有權都沒有。

從2003年開始，新飛集團在冷藏車、工程車、半掛車等汽車項目上立項，成立飛專用汽車有限責任公司，后又陸續(xù)成立新鄉(xiāng)眾邦化工有限公司（主導產品：冰箱內膽襯專用料）、新鄉(xiāng)眾邦化工新材料有限公司（主導產品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板料）、河南新飛太陽能科技有限公司（主導產品：各類太陽能）、河南機電進出口擔保有限公司、北京康信保險經紀有限公司、河南新飛科技有限公司（主導產品：稅控機、銀稅一體機）、河南新飛金信計算機有限公司（主導產品：信息應用服務）、河南新飛電子技術有限公司（主導產品：衛(wèi)星定位系統(tǒng)）、鄭州新飛制冷設備有限公司（專用車維修及服務）等一系列全資、控股或參股的子公司。

2006年年初，新飛集團決定建設年產３萬輛專用車產業(yè)園，并建立起了“多元化發(fā)展，專業(yè)化經營，公共資源共享”的專用汽車生產經營體系，專用車品種達300種，而這，也成為如今“新飛模式”的核心。

2009年2月6日，經過反復品牌談判，新飛集團才拿回了專用汽車、電子信息等產品上的新飛商標所有權。

2010年7月30日，新鄉(xiāng)市委常委統(tǒng)戰(zhàn)部長代表新鄉(xiāng)市委、市政府到新飛集團向新飛集團中層以上干部及其各子公司的主要領導宣布：重組新飛集團，將新飛集團的核心資產劃歸中國航空工業(yè)集團公司（以下簡稱中航機電）。2010年12月末正式宣告結束。新飛集團或將重組。

三．新飛集團多元化發(fā)展歷程

2000年的股權的變化，意味著對企業(yè)控制力和話語權地位的改變。很早以前，新飛集團負責人就曾極力主張向多元化發(fā)展，但是各種跡象表明，以貿易為主業(yè)的豐隆亞洲卻對新飛電器在中國大陸的擴張謹慎有加。知情人士告訴記者，1997年和2000年，新飛集團先后兩次提出收購國內空調企業(yè)，但均被豐隆亞洲否決，“新飛電器在當時失去了向空調業(yè)進軍的機會”。進而失掉了“國退民進”政策下MBO（管理層收購）的機會

其實在2000年年報中，創(chuàng)維對主營業(yè)務出現的虧損作出反省，認為行業(yè)的割喉式價格戰(zhàn)是主因，而沒有適時進行多元化，創(chuàng)造新的利潤增長點則是另一大原因，因此提出向手機、IT等行業(yè)多元化擴張的主張。但是，盡管創(chuàng)維在電腦、移動通信、汽車電子、安防、房地產、智能電子等多個行業(yè)都播下了資金的種子，收獲的卻多是失敗的教訓和遠期利益的等待。海外也不例外。上個世紀70年代，美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經營的占94％，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。不少500強企業(yè)因盲目多元化而一度危機重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等。

事實上，來自多元化的一個直接風險是，導致公司資源分散，運作費用加大，產業(yè)選擇失誤增多，結果致使公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。

于此同時，豐隆集團作為新加坡最大的私人財團，是該國地產和酒店業(yè)大亨。作為其旗下一家當地上市公司，豐隆亞洲在中國參股了新飛電器股份和玉柴集團等幾家制造業(yè)公司，經營業(yè)績多年以來一直不斷攀升。應該說，豐隆亞洲有自己的戰(zhàn)略計劃，幾家合資公司不斷增長的業(yè)績可能使其發(fā)展策略更趨于穩(wěn)健，但對合作方新飛集團來說，沒有跨越式的快速擴張，就意味著在風云變幻的市場形勢面前白白失去發(fā)展機遇，甚至為新鄉(xiāng)市本地支柱經濟的發(fā)展埋下“輸局”的隱患。

面對兩難選擇，新飛走不走多元化？如果走，能否規(guī)避前車之鑒的風險？發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。這是十六屆三中全會提出的國企改革的新思路。

最終，新飛集團選擇多元化的道路。

通過大量地調研和投資公司的分析報告，新飛集團管理團隊從專用車這個行業(yè)看到了希望。新飛集團很快組建了一支包括清華大學經濟學博士李天禎、天津大學管理學博士勾宏圖等在內的“豪華型管理團隊”：10余高管皆有5年以上外資或海外企業(yè)工作經歷，皆屬研究生以上學歷。精湛的管理團隊成為新飛集團賴以“重新振作”的最為重要的支柱。飛集團由冷藏車開始向專用車行業(yè)擴展業(yè)務，并實現了當年立項、當年建設、當年投產的預期目的，被業(yè)界譽為“新飛速度”，被同行嘆為“業(yè)內一匹黑馬”。

此后，新飛專用汽車又陸續(xù)完成了3次擴建工程，相繼開發(fā)了粉粒物料運輸車、水泥攪拌車、自卸車、旅游房車等多品系的專用汽車產品，逐步形成了以廂式車、罐式車、特殊專用車為主體的產品結構，達到了年產16000輛專用汽車的產能規(guī)模。

業(yè)界不少人對新飛集團的高速發(fā)展模式關注，從造冰箱到造汽車，風馬牛不相及的兩個產業(yè)，新飛集團實現了一個“不可思議”的轉型。在外界看來，與傳統(tǒng)的堅守一個產業(yè)不同，新飛集團幾乎是四面開花，多元化特征非常明顯。新飛集團做出了“壯士斷腕”之舉：關、停、并、轉１３個子公司和項目，集中資源投入到市場前景好、資源相對多的專用汽車、信息安全與應用服務和改性塑料三個行業(yè)。

“其實，專業(yè)化和多元化經營各有長短，只有將二者結合起來，才能實現企業(yè)成長目標。”戴潔認為，“新飛集團選擇多元化的道路既是無奈的，也是理智的。其最主要的成功之處是采取配套措施，全面實施了‘多元化發(fā)展，專業(yè)化經營’策略?！?/p>

２００６年年初，新飛集團決定建設年產３萬輛專用車產業(yè)園，并建立起了“多元化發(fā)展，專業(yè)化經營，公共資源共享”的專用汽車生產經營體系，專用車品種達３００種，而這，也成為如今“新飛模式”的核心。

由專用汽車領悟出來的這一模式，也被應用于集團其他產業(yè)層面。包括新飛集團規(guī)劃在２０１５年實現１００億元產值的數碼電子產業(yè)，如今也充分遵循了這一模式，從種類繁多的汽車影音等汽車電子產品，到稅控機、金融ＰＯＳ機等信息安全產品，再至數碼小家電，等等，囊括了多個領域的數百個品種。

這是一個了不起的成功。2002年以來，進入汽車領域的“門外漢”不止新飛一家，像江蘇春蘭、寧波波導、廣東美的、寧波奧克斯等企業(yè)都相繼宣布造車，均以“造車夢”的破滅而告終，只有新飛集團成功轉型。

2010年，中航集團重組新飛集團，帶來了雄厚的資金支持和技術保障，將會給新飛集團帶來新的發(fā)展機遇。

一切，在不久之后或許都將是嶄新的開始！參考文獻：

1、新飛集團官方網站(http:///index.asp)；

2、新浪河南官方新聞網；

3、豐隆亞洲官方資料;

4、大河報2011年1月25日報道；

第三篇：2021關于高校多元化音樂教育發(fā)展探討

2021關于高校多元化音樂教育發(fā)展探討范文

2021關于高校多元化音樂教育發(fā)展探討范文

伴隨著經濟全球化的不斷發(fā)展，各國與各民族之間的文化交流逐漸變得越來越頻繁，這種文化的交流融合在了全球化的發(fā)展進程中，具有深遠的意義。在這種時代大環(huán)境下，人們的觀念也慢慢發(fā)生了變化，因此，在生活中多元文化的觀點應運而生。隨著教育事業(yè)的不斷發(fā)展，音樂教育“多元化”的觀點逐步走入人們的視野，漸漸達成共識。目前，為了跟上時代發(fā)展的步伐及需求，多元化的人才培養(yǎng)才是重要的前提和保障。高校是培養(yǎng)多元人才的重要基地，音樂人才的培養(yǎng)越來越引起人們的重視，新時期社會的發(fā)展也需要多元化的音樂人才。從目前高校音樂教育的發(fā)展現狀來看，仍存在許多的問題，不利于多元人才的培養(yǎng)，影響著高校音樂教育的快速發(fā)展。因此，各高校為了做到“立德樹人”，培育出大量多元化的音樂人才，就需要將音樂教育進行改革創(chuàng)新，不斷拓展多元化的發(fā)展方向，以此體現出其社會價值，使其能夠為社會的發(fā)展不斷發(fā)揮重要的作用。

一、高校音樂教育發(fā)展中存在的重要問題

（一）高校在培養(yǎng)多元人才時，音樂教育的重要性經常被忽視。

在我國的傳統(tǒng)教育模式中，高校教師的創(chuàng)新思維、教學思維都被約束，這就導致了高校音樂教育沒有被充分重視，這直接影響了學生的藝術素養(yǎng)。許多高校的音樂教師在專業(yè)教學方面缺少科學的方法，有些認知存在些許問題，直接影響了教學的質量，導致學生體會不到音樂教育的重要屬性和其真正的價值所在。大部分高校音樂教師沒有全面且充分地認識到音樂教育的本質，仍然從思想意識上認為音樂教育并不是一門十分重要的專業(yè)課程，而是一門輔助課程，這自然會帶入到實際的教學中，使學生也會主觀上不重視音樂專業(yè)課，無法體會到“美育”的重要作用。由此看來，首先高校之所以會忽視音樂教育對培養(yǎng)多元化優(yōu)秀人才的重要性，與高校的音樂教育需通過長期的引導和培養(yǎng)才能最終獲得主要的成效是分不開的；其次，大部分高校學生在之前的學習階段都是主要學習文化課，很少與音樂藝術專業(yè)接觸過多，而各高校音樂教育的課堂表現形式缺少具體的引導和實踐，致使許多學生很難領悟到音樂教育的實質；最后，從現狀來看各高校的音樂教育實際上缺乏有深度、有廣義的教學方式，沒有充分體現出其重要的藝xx術性。以上這些存在的問題直接影響著進一步培育學生的音樂審美能力，致使學生很難形成自身的音樂素養(yǎng)，提高其主要的審美能力。如果不加以重視和改變，會對我國高校音樂教育的發(fā)展造成極其不利的影響。

（二）高校在培養(yǎng)多元人才時，高質量綜合素質的音樂教師隊伍也經常被忽視，這樣會直接影響到教師的心態(tài)和教學質量。

目前，許多音樂教師在實際的教學中對于教材的選擇并不是十分適合，對于教材的核心思想，教材結構及背后的意義缺乏明確的認知性，也就是對教材的鉆研程度缺乏深度，這直接會影響教學質量及成效。一些音樂教師未能全面充分地做好備課準備，態(tài)度上也存在一些敷衍的成分。課上只注重自己的講解和進度，完全忽略了學生對音樂體驗的直接感受和追求，沒有達到理論聯(lián)系實際，這種一貫的老套的教育教學方法顯得過于枯燥乏味，很難使學生更加深入地理解音樂知識。這些都是高校音樂教師忽視教學質量的直接表現，最終會阻礙高校音樂教育的發(fā)展之路，也阻礙了高校培養(yǎng)高素質多元化人才之路。

（三）高校在培養(yǎng)多元人才時，高校音樂教育課程的設置也經常被忽視。

在現實情況下，高校對于音樂課程的設立存在些許不合理之處，對于教師的課程安排存在一些問題，致使教師在有限的時間內不能完全充分地將音樂理論知識傳授給學生，降低了教育教學的質量，長期下去會阻礙教師自身專業(yè)性的提高，備課會受影響，還會使學生不能形成更高的藝術審美和音樂素養(yǎng)，更不能深刻理解音樂的本質。除此之外，各高校的音樂藝術相關課程仍是以公共課的形式呈現出來，大多數設置成為選修課范疇，課程的內容也以音樂賞析為多。在實際的課程安排中往往沒有十分重視音樂理論知識的講解，過于重視音樂感知，忽視了學生對于音樂藝術的情感體驗和審美實踐，導致學生無法真正意義上了解各種樂器及其演奏方法和特征，對于音樂理論知識模糊不清，更不可能對于音樂作品的風格、旋律、節(jié)奏、演奏法、織體形式等進行深入的了解。因此，高校若不能合理設置音樂教學課程，形成系統(tǒng)化的管理體系，就會造成學生不能充分完全地理解和學習音樂相關知識，喪失了音樂教育的重要意義，展示不出高校音樂教育的真實性教學成果。由此可見，各高校要想培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的多元化人才，就應該將音樂教育進行多元化發(fā)展，并在教學管理方面進行改革和創(chuàng)新，這樣才能為我國音樂教育事業(yè)的發(fā)展提供新的途徑和研究方向。

二、高校中多元化音樂教育具有重要作用

（一）培養(yǎng)學生的創(chuàng)新意識在高校的音樂教育中具有重要的作用和意義。

在歷史文化長河中，音樂文化為我們呈現了豐富多彩的不同民族的藝術創(chuàng)造力，音樂文化是藝術家們對人生的體驗和時代感悟的產物，是一種在長久的交流過程中融合的結果。音樂文化是全世界各族人民、音樂藝術家共同創(chuàng)造的藝術結晶。各國優(yōu)秀的音樂文化和音樂類型豐富多彩、變化多樣，都是在繼承傳統(tǒng)的同時注重音樂的創(chuàng)造性發(fā)展，最終轉化為影響深遠的藝術成果。音樂能使人的思維和情緒活躍，產生豐富的想象力，是一種極具感染力的情緒語言。高校在設置多元文化音樂教學的過程中，可以引導學生對世界經典的音樂作品進行鑒賞和分析，以便更深入地了解世界各民族不同時期的音樂發(fā)展歷程，提高學生的學習興趣，激發(fā)他們在繼承傳統(tǒng)音樂文化的同時進行創(chuàng)新和發(fā)展，從而達到更好的學習成效。多元音樂文化具有一種特殊的魅力，高校要想培育多元人才就應格外重視培養(yǎng)學生的創(chuàng)造思維，在音樂教育中創(chuàng)新意識起到了十分重要的促進作用。

（二）高校應注重提升學生的綜合素質能力

高校的音樂教育其實也是一種素質教育。在高校的綜合素質教育中，多元音樂文化起到了不可替代的作用。多元音樂文化具有時代性和世界性的特征，在實際教學中，能開拓學生的視野，豐富學生的精神世界。在這個豐富多彩的音樂世界中，學生通過學習多元文化可以用世界性的視野深入領悟不同國家與民族之間的音樂文化，并理解其在文化、藝術、生活習性等方面的異同，還可以了解到不同國家的歷史、文化、經濟、科技水平、風土人情等諸多方面的信息。學生通過學習多元音樂文化可以快速提升其綜合素質能力，多元音樂文化可以作為藝術素質教育的重要內容和環(huán)節(jié)。音樂是具有一定教化意義的，再與多元文化相互結合，這種多元音樂文化教育體系一定會開闊學生的眼界，提升學生的綜合素質。由此可見，多元音樂文化在高校的教育中會產生很大的影響，具有十分重要的作用。

三、多元音樂文化教育具有深遠意義

目前，在我國文化教育領域中，音樂教育與文化領域之間的交流越來越頻繁。高校音樂教育在素質教育改革的時代背景下，其地位也越來越重要，已經成為順應時代發(fā)展的重要需求和趨勢。隨著多元文化的融入，音樂教育的現狀越來越豐富，不再單一和封閉自主，發(fā)展模式更加多樣化。在多元文化背景下，高校音樂教育也有了全新的詮釋和意義。多元音樂文化教育的形成，讓我們意識到了音樂文化的發(fā)展是在繼承本土優(yōu)秀文化的基礎上，借鑒世界各國優(yōu)秀的音樂文化，最終得以實現，它是世界多民族優(yōu)秀音樂文化的匯聚。隨著多元文化的存在和不斷地滲透，我們應加強對各種音樂文化的研究，深入了解其音樂特征和意義，這樣才能實質性地推動音樂教育的發(fā)展，最終實現多元音樂文化教育下人才培養(yǎng)的作用和深遠意義。因此，在多元文化的背景下，音樂教育應該朝著更加廣闊的方向前行，使高校的音樂教育在深刻了解多元文化之后，將其傳承并形成載體，以國際性的音樂教育方式為手段，最終實現多元人才培養(yǎng)的目的。高校音樂教師在教學中，應引導學生充分了解多元文化融入音樂的深刻含義，通過音樂的表達形式正確地抒發(fā)情感并將本民族的音樂文化不斷地發(fā)揚光大，在世界舞臺上綻放光彩。

結語

在教育領域中多元文化的影響越來越廣泛，各民族文化之間的相互交流和沖擊，不斷地影響著高校音樂文化的傳承，對人才的培養(yǎng)也產生了巨大的影響。多元音樂文化可以使音樂教育與人的交流、溝通逐漸加強，不斷促進本民族音樂文化的傳承和創(chuàng)新。多元人才是國家未來的希望和主要力量，高校教育尤為重要。高校是立德樹人的重要陣地，教育方式和質量會直接影響學生的理想信念、道德觀念及價值理念。為了全面培育更多的優(yōu)秀學生，就要對音樂教育體系進行不斷地改革和創(chuàng)新，使高校的教育管理體制越來越完善，不斷提升音樂教育的實效性。多元文化背景下產生的豐富多樣的音樂教育和多元文化音樂傳承，讓我們再次審視和重視高校優(yōu)秀人才培養(yǎng)的問題，也是為我國培育更多的多元化優(yōu)秀人才帶來了新的契機，總而言之，多元音樂文化在高校的音樂教育中具有十分深遠的意義。

第四篇：企業(yè)多元化發(fā)展案例研究

聯(lián)想多元化發(fā)展

2009年5月，聯(lián)想集團遭遇史上最大一次虧損：2008-2009財年凈虧2.26億美元?！奥?lián)想國際化過程中挑戰(zhàn)不計其數，但那才是最難熬的一段日子，甚至逼著你放棄?！被貞浧鹑ツ暾驹趹已逻吷系木o張局勢，聯(lián)想集團高級副總裁陳紹鵬坦言。

柳傳志重新?lián)温?lián)想集團董事長后，到歐洲開董事會碰到的一個細節(jié)，足以說明當時形勢的嚴峻。并購IBM后，聯(lián)想歐洲分公司年初制定的盈利目標總是讓人興奮，但業(yè)績逐月遞減，到年底盈利變成了虧損，這讓柳感到惱火。一次，他問德國分公司的一位IBM老員工：你怎么看業(yè)績承諾無法兌現?

對方答：“CEO作出一個決定，我表示贊成，是我對CEO的尊重。”“那業(yè)績完成不了怎么辦?”柳不解。

“那是CEO對我的寬容?！?/p>

“如果我再不站出來扭轉頹勢的話，聯(lián)想可能就一滑到底了?！?月，在杭州舉行的“西湖論劍”上，柳傳志首次坦陳，聯(lián)想集團業(yè)績滑坡，固然有金融危機的導火索，另一方面與管理層的短期行為也直接相關。

據陳紹鵬介紹，近年來，聯(lián)想集團的目光長期投向大機構、大企業(yè)客戶，對迅速崛起的中小企業(yè)和個人消費領域拓展緩慢，這也造成聯(lián)想在金融危機中受到的沖擊尤為劇烈。對于這一點，柳傳志認為前任CEO阿梅里奧并不是覺察不到，而是開發(fā)PC個人消費品產品及其供應鏈，投資高達7億美元以上，且至少要三年后才能產生收益，犧牲當的高利潤換取企業(yè)長遠的發(fā)展，任期只有五年的阿梅里奧顯然不愿邁出這一步。

阿梅里奧追求“短期效益”的另一個典型例子，就是砍掉了聯(lián)想移動--這個柳傳志、楊元慶認為應該保留的，符合未來3G融合趨勢的產品。柳傳志再次采取“拐大彎”的方式曲線救國：由弘毅投資出面，以1億美元價格接手聯(lián)想移動。聯(lián)想集團需要手機業(yè)務，又以兩億美元價格買回來。

糟糕的財報，讓阿梅里奧黯然下課。柳傳志重新出山后，聯(lián)想集團得以順利完成對管理層的重組，新領導班子由九人組成，取代了之前二十多人的繁冗團隊。新班子中，中國高管終于獲得話語權，外國高管也開始真正把自己當成主人，聯(lián)想終于有機會進行一場早該推行的變革：為扭轉大小客戶“跛足”窘境，聯(lián)想啟動了“雙拳戰(zhàn)略”，將全球市場劃分為以中國為中心進行拓展的新興市場和以美國、日本為中心進一步做大做強的成熟市場;產品業(yè)務條線也厘清為以ThinkPad為代表的面向機構客戶的Think業(yè)務和面向個人消費者的Idea業(yè)務。陳紹鵬將之形象比喻為：“左手出保衛(wèi)拳，保衛(wèi)中國市場和全球大客戶業(yè)務;右手打進攻拳，重拳出擊新興市場和個人電腦業(yè)務?！?/p>

令柳傳志氣惱的承諾不兌現也被徹底杜絕。由柳傳志、楊元慶領銜，聯(lián)想高管開始到全球每一個關鍵市場會見客戶、代理商、媒體，與當地員工座談、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“說到做到，盡心盡力”、“想清楚再承諾”、“承諾了就要堅決執(zhí)行”等企業(yè)行為規(guī)范，迅速統(tǒng)一了聯(lián)想的文化?！靶睦锬莻€舒服”，柳傳志樂意向人談起今年再赴歐洲參加董事會的感受：“因為交出的成績單一定比報給你的要高。”

柳傳志從不打無準備之仗?！拔以谑裁磿r候敢口出大言，宣稱能迅速扭轉局面呢?就是楊元慶把班子基本穩(wěn)定以后，我心里就踏實了?！睋治鰴C構IDC今年7月發(fā)布的2010年第二季度數據，聯(lián)想集團全球PC市場份額首次突破10%，達到10.2%，個人電腦銷量增幅48%，連續(xù)第三個季度在全球前五大電腦廠商中增速第一。

“聯(lián)想最困難的時期已經過去，我們重新走上了高速發(fā)展的軌道。”今年8月19日，手執(zhí)2010至2011財報第一季度盈利8200萬美元的成績單，柳傳志笑了。在一次企業(yè)家聚會上柳傳志強調，電腦這個行業(yè)不會萎縮，會伴隨人類社會長期走下去，“如今楊元慶團

隊雄心勃勃，五年內有志沖擊全球PC老大寶座”.柳傳志的豪情，還延伸到了聯(lián)想的移動互聯(lián)網戰(zhàn)略，今年4月樂Phone發(fā)布會那次令人熱情澎湃的演講中，柳傳志要與蘋果“背水一戰(zhàn)”.聯(lián)想多元化“秘籍”

今年9月12日，聯(lián)想控股斥資180億元，在山東棗莊打造煤化工基地。三天后，聯(lián)想控股又投資12億元，獲得神州租車超過51%的絕對控股權。另外，聯(lián)想控股的大農業(yè)戰(zhàn)略也在緊鑼密鼓地籌備過程中。聯(lián)想控股常務副總裁朱立南表示，聯(lián)想控股的目標是通過投資構建核心運營資產，并長期持有，用5-7年完成控股集團的整體上市。

早在2000年前后，柳傳志在中歐工商管理學院的一次授課上，首次透露了聯(lián)想意欲進軍房地產，實踐非相關多元化的打算。課后一位地產界高管專門找到柳傳志，毫不客氣地說：“柳總做電腦還可以，做房地產我看還是算了吧?！?/p>

十年后，不僅融科智地在地產界打響自己的名頭，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想投資、弘毅投資也成為國內投資界專業(yè)性最強的領頭羊。從聯(lián)想集團到聯(lián)想控股，回顧聯(lián)想發(fā)展史，柳傳志正把這家企業(yè)從一只大船變?yōu)橐凰遗炾?。朱立南描述了這艘遠洋艦隊的雛形，它由三大部分組成：

第一部分為核心運營資產。聯(lián)想集團、融科智地以外，未來五至七年，聯(lián)想控股還將打造新的核心資產，投資方向包括大農業(yè)、化工產業(yè)、消費品和現代服務業(yè)。朱立南希望上述領域里能產生一系列兼具規(guī)模和持續(xù)成長潛力的卓越企業(yè)，從而帶動控股集團的整體上市;第二部分為資產管理。包括聯(lián)想投資和弘毅投資兩家基金管理公司，它們?yōu)槁?lián)想控股提供項目資源保障的同時，它們還是公司主要的中短期財務貢獻者，支撐聯(lián)想控股進行長期戰(zhàn)略性投資;

第三部分是孵化器。2008年，聯(lián)想和中科院合作開啟了一項不求財務回報的項目“聯(lián)想之星”，聯(lián)想控股設立4億元天使投資基金，通過“創(chuàng)業(yè)培訓 天使投資”方式，發(fā)現項目和領軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

朱立南表示，三大業(yè)務之間獨立運營，但會形成“三軍聯(lián)動”:資產管理板塊不斷創(chuàng)造現金流，以支撐核心運營資產的投資，后者創(chuàng)造出的業(yè)績再支撐控股集團整體上市;另一方面，資產管理和孵化器業(yè)務還扮演了核心運營資產項目儲備庫的角色?！奥?lián)想控股的兵馬和布局，一切都以聯(lián)想控股的愿景為根基?！敝炝⒛显俅蜗蛭覀冎厣炅寺?lián)想控股的愿景：以產業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重、在多個行業(yè)擁有領先企業(yè)、在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司。柳傳志也不止在一個場合袒露心聲：“產業(yè)報國是我的第一愿景?！?/p>

為什么，聯(lián)想不做則已，做了，就做一家、成一家，非相關多元化取得相當成功?聯(lián)想控股高級副總裁、弘毅投資總裁趙令歡以聯(lián)想投資、弘毅投資的成功舉例：2001年聯(lián)想控股拿出3400萬美元創(chuàng)辦聯(lián)想投資時，做好了“交學費”的準備，而一路走到今天，按當下市場價格估算，聯(lián)想投資第一期投資回報已達6倍以上。趙令歡總結出四條規(guī)律：

第一條，“定戰(zhàn)略”始終是公司治理的第一要旨。軍校畢業(yè)的柳傳志諳熟林彪軍事作戰(zhàn)上的“三快一慢”:戰(zhàn)前了解敵情要快，沖擊時突破要快，鞏固戰(zhàn)果要快，但戰(zhàn)略決策、發(fā)起進攻要慢。“謀定而后動”、“跳出畫面看畫”，都是柳傳志關于定戰(zhàn)略的名言?！白鲭娔X之前，我是一個木匠，桌子面和桌子是拿螺絲擰的，你要先把一個螺絲擰緊了，剩下三個螺絲眼就會對不上?！绷鴤髦疽恢睆娬{系統(tǒng)性思考問題的重要性，如果一味單兵突進，反而欲速則不達，整個戰(zhàn)局往往會付出很大代價。

趙令歡說，聯(lián)想旗下每家企業(yè)作決策之前，必先有清晰的戰(zhàn)略，而世上沒有一勞永逸的戰(zhàn)略，因此在執(zhí)行過程中就要不斷復盤，血淋淋地剖析自己的不足，在試錯中不斷總結梳理，因此聯(lián)想的戰(zhàn)略始終精準，指向性極強;

第二條，辦公司就是辦“人”.“事好歸好，如果沒有人，沒有優(yōu)秀的團隊，再好的戰(zhàn)略也只能掛在墻上?！壁w令歡說，投資業(yè)“人”最關鍵，核心領導和專業(yè)團隊強，成功的機會就比別人大許多。趙令歡頗為自豪的是，在頂尖人才流動頻繁的投資界，聯(lián)想和弘毅兩家公司核心團隊近年來一直相當穩(wěn)定;

第三條，文化的力量是真實的力量。趙令歡介紹，在聯(lián)想控股“企業(yè)利益第一，求實進取，以人為本”的根文化下，每家子公司都汲取其精華，并結合自身特性創(chuàng)造出自己的應用體系。聯(lián)想投資總結為“團隊制勝，人才資本，富而有道，創(chuàng)業(yè)精神”，弘毅投資則是“崇信求實，厚仁恒毅”，聯(lián)想厚重的文化基因深深刻進每一家子公司的骨子里;

第四條，聯(lián)想投資和弘毅投資提供給企業(yè)的是“帶著資源的資本”.資源是什么?就是聯(lián)想二十多年摸爬滾打探索出的一套企業(yè)成長之道。趙令歡介紹，2001年聯(lián)想投資進入科大訊飛前，后者已準備以系統(tǒng)集成商模式上市。然而與科大訊飛團隊反復探討業(yè)務后聯(lián)想投資發(fā)現，該企業(yè)在智能語音技術上的科技優(yōu)勢更為突出，遂轉以高科技企業(yè)上市，上市后股價至今表現上佳。弘毅投資則用聯(lián)想式的PE風格改造大型企業(yè)的產權結構，通過價值創(chuàng)造“放虎歸山”.2000年，聯(lián)想曾有過一次多元化“走麥城”的痛苦經歷，當年轟轟烈烈地進入FM365，推出贏時通，均以失敗告終。究其原因，柳傳志總結為忽略了領導人精力的要素：“當時楊元慶PC業(yè)務感覺極好，可同時多線作戰(zhàn)后，很多難點而不是重點的事擺在他面前，一下子就麻煩了?！?001年聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數碼后，更具智慧的一著棋是聯(lián)想控股的成立，為聯(lián)想日后的非相關多元化在組織架構上作了很好的切割。

張維迎認為，從柳傳志的角度看，聯(lián)想是多元化;而從楊元慶的角度看，又完全是專業(yè)化?！叭绻鴤髦痉中臈钤獞c的工作，楊元慶又染指柳傳志的工作，聯(lián)想多元化之路就不會走到今天?！倍嘣瘧?zhàn)略的堅定支持者郭廣昌就此總結，“做好多元化是一件非常?專業(yè)?的事情?！?/p>

主人的力量

近來在與企業(yè)家交流的不同場合，柳傳志常講起聯(lián)想PC業(yè)務的老對手--惠普公司的興衰規(guī)律。1999年，惠普請來毫無惠普文化根基的明星CEO卡莉·菲奧莉娜，意欲迅速揚名立萬的卡莉“頭腦發(fā)熱”，一上臺就拋出了轟動全球的收購康柏公司的計劃?；萜占易宄蓡T痛心疾首，極力反對，無奈持股太少，眼睜睜看著這項總值250億美元的驚天并購獲得通過。并購康柏后，惠普業(yè)績果然一落千丈，卡莉也黯然下臺。繼任者是馬克·赫德，此君果然了得，重振惠普雄風，給聯(lián)想也造成很大壓力。不料一起兩萬美元的虛假報銷，董事會又將此君炒掉，惠普再次成為全球其他PC巨頭的圍獵對象。

“典型的企業(yè)沒有主人釀成的惡果!”柳傳志提高了音調，眼睛放光，一字一頓地評價說：“一家企業(yè)，CEO未必是真正的股東，但這個企業(yè)一定要有真正的主人。如果企業(yè)沒有一個真正的大股東，全是小股東或者獨立董事，對企業(yè)的長期發(fā)展是不利的?！?/p>

“主人”的標準，就是敢于和善于對企業(yè)的長遠命運負責。正如柳傳志曾經說過的一句話：真正的企業(yè)家就是敢給自己病重的親娘下藥、下可能立即致命的重藥，又能確保把老娘救活治好的人。

26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進，一步步成為一家“有主人”的企業(yè)。朱立南給我們介紹：

1984年到2000年，它一直專注于IT行業(yè)，產權結構也很簡單，中科院100%控股。1993年，它從中科院爭取到35%的分紅權，對后來集團的產權改革奠定了基礎。

2000年起，它開始進入業(yè)務新領域，2000年到2001年，聯(lián)想分拆為聯(lián)想集團和神州數碼，此后又先后成立融科智地、聯(lián)想投資、弘毅投資。也是在2001年，在科學院支持下，它將沒分掉的35%分紅權購買成股權，由聯(lián)想員工持股會持有。

直到2009年中國泛海的進入，持有聯(lián)想控股29%股權，標志著它產權改造基本完成“拐大彎”，從一家國有控股公司變成一家股權均衡的有限責任公司……

講到這兒，柳傳志禮貌地打斷了朱立南的發(fā)言，顯然他不吐不快：“產權機制的調整對聯(lián)想是至關重要的，實際上保證的是一個企業(yè)是不是真的有主人?！崩先搜劬ι钐幜髀冻鰬┣械墓獠剩骸坝兄魅撕蜎]主人是根本不一樣的。我退休后，聯(lián)想真要往下傳，一定得有真正的主人，他們不會富可敵國，但股權激勵是必不可少的，然后靠文化聯(lián)系到一起?！?/p>

26年來，聯(lián)想始終在新舊體制的激烈沖突中掙扎著前進?！叭绻闱谂f體制，你會被淹沒其中;如果你公然反抗，你會體無完膚。聯(lián)想的真正與眾不同之處，在于它掌握了與舊制度相處的方法，同時又以驚人的堅忍、耐心和技巧與舊制度中令人作嘔的弊端周旋，一點一點地擺脫束縛，走向新世界?！弊骷伊柚拒娬J為，聯(lián)想的歷史告訴了我們什么是夢想，什么是現實，在夢想與現實之間創(chuàng)造偉業(yè)必須走過的那座橋梁又在什么地方。

為了讓聯(lián)想永遠成為有主人的企業(yè)，柳傳志正在設計一塊“鎮(zhèn)山之寶”.柳傳志表示，未來聯(lián)想控股上市后，科學院和中國泛海的股權都是可以賣的，但員工持股將會變成一家公司，至少保留聯(lián)想控股，保留一部分股份，作為未來上市后稀釋不掉的“鎮(zhèn)山之寶”，執(zhí)掌“鎮(zhèn)山之寶”的人選，就是柳傳志。“鎮(zhèn)山之寶”的管理將實行分紅權和管理權分離，分紅權有繼承，保證“主人”的行為能夠通過股權得到充分貫徹。

另外，文化基因始終是這家企業(yè)最豐厚管用的寶藏庫。如果一言以概之聯(lián)想文化的精髓，柳傳志會講：“以身作則不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑?！本裆侠^承聯(lián)想的血統(tǒng)同樣重要，因為它想成為一家“沒有家族的家族企業(yè)”.

第五篇：企業(yè)的多元化發(fā)展歷程

帕卡薩（PACASA）的多元化發(fā)展歷程

帕卡薩（PACASA）是一家注冊在香港的國際性公司。其目標定位為發(fā)展全球住房市場的新產業(yè)，并且始終是住房尖端技術、系統(tǒng)及應用的領先創(chuàng)新者和提供者，擁有多項折疊房屋專利。

帕卡薩PACASA是一個提供全球住房解決方案的全球行業(yè)領導者。體現在以下方面： ?一流的創(chuàng)新和實踐；

?更符合成本效益；

?新穎性的全新詮釋；

?開創(chuàng)性的實現滿足高質量的住房需求。

其目標定位為發(fā)展全球住房市場的新產業(yè)，并且始終是住房尖端技術、系統(tǒng)及應用的領先創(chuàng)新者和提供者，從創(chuàng)立之初時的一個名不見經傳的小公司，成長為 如今的業(yè)界領軍企業(yè)，PACASA走過了60余年的風雨歷程。這60多年來，PACASA經過了三代的革新發(fā)展，憑借著對行業(yè)知識技術的積累與創(chuàng)新的傳統(tǒng)，和對風云變幻的市場的準確預測，如今PACASA成功的站在行業(yè)的巔峰。

為了滿足全球住房危機的需要，（帕卡薩）PACASA投入公司精要力量進行研發(fā)，推出了全新的拳頭產品——新一代智能房屋，與國內工業(yè)地產商達成合作，并且入駐了鹽城、畢節(jié)、重慶等地打造工業(yè)園區(qū)和科技園例如：

1、帕卡薩的重慶工廠已準備好在2012年進行生產。

2、帕卡薩打造華東地區(qū)新生代房屋制造基地。

3、帕卡薩中國有限公司開始研發(fā)中心的建設。

4、帕卡薩國際科技園-菲律賓已經開始建設帕卡薩最大的組裝基地和全球總部。

5、帕卡薩國際有限公司歡迎帕卡薩中國有限公司成為合作伙伴。

依托新技術的發(fā)展和對客戶堅定的承諾，PACASA將以滿足高質量的住房需求而開創(chuàng)房屋產業(yè)的歷史新河。PACASA的使命由以下的核心價值觀組成：

?以嚴格的標準檢驗公司及員工的執(zhí)行力、領導才能、專業(yè)性、設計能力、質量、工作成效、毅力和勤奮度；

?發(fā)揮作為房屋市場先鋒者的作用，開拓新的市場、為行業(yè)提供創(chuàng)新的技術，持續(xù)推動行業(yè)的發(fā)展；

?尊重多元化的文化，對文化、社會、宗教、法律、政府和企業(yè)的多樣化本著寬容、尊重、同情和欣賞的態(tài)度；

?崇尚雙贏互利的合作，與戰(zhàn)略合作伙伴、被授權企業(yè)、員工、客戶、投資者及其他利益相關者有著深遠、透明和互利的關系；

?勤勉經營，努力以增長、穩(wěn)健、豐厚的盈利來回報股東的投資；

?積極活躍的橫向思維、主動可靠的解決問題的能力、將公司戰(zhàn)略和執(zhí)行力統(tǒng)一在一起；?誠懇和熱情；

?享受自由和福利的權利；

?倡導低碳生產，通過綠色生活及可持續(xù)發(fā)展保護環(huán)境和自然資源；

?讓客戶擁有一個家園的夢想變成現實。

人類如今遭遇的一個巨大挑戰(zhàn)就是全球房屋市場的需求面臨巨大空缺，（帕卡薩）PACASA作為房屋市場的公認的業(yè)界領袖，憑借對客戶堅定的承諾和各種新穎房屋產品的成功開發(fā)，將一如既往為全球巨大的房屋市場提供解決方案和優(yōu)質產品。