第一篇：企業管理人員在ERP實施過程中的作用分析(精)

2010年第 3期

(總第 75期 邊疆經濟與文化 T H E BORDER ECONO M Y AND CULTURE No 3 2010 G ene ral N o 75B I AN J I A NG 現代企業管理

企業管理人員在 ERP 實施過程中的作用分析 代 碧 波

(哈爾濱商業大學 管理學院 , 哈爾濱 150028 摘 要 :近年來 , 企業實施 ER P(Enterprise R esources P lann i ng , 企 業資源計劃 已成為企 業發展 的一個

必然選擇 , 但 ERP 實施成功率很低也是不爭的事實。許多的專家 學者已經就導致 ER P 實施成功率低的 各方面

原因 , 開 展了系統而深入的研究。影響 ER P 實施的因素 很多 , 其 中管理人員 是最關鍵的 因素。企業管 理人員

對 ERP 系統的重視、期待和參與程度是 ERP 系統獲得成功的關鍵因素。關鍵詞 :ERP;人員管理;信息化

中圖分類號 :F 224 文獻標志碼 :A 文章編號 :1672-5409(2010 03-0017-02 收稿日期 :2009-11-09 基金項目 :哈爾濱商業大 學青年骨干教師科研創新項目(2006SB-007

作者簡介 :代碧波(1977, 男 , 四川廣安人 , M B A 講師 , 哈爾濱工程 大學博士 研究生 , 主 要從事企 業信息 化管理 研究。

企業信息化建設與變革是改善管理水平的重要內容 , ERP 是企業信息化的重要手段。ERP 蘊含著先 進的管理思想 , 對企業提高生產效率、節約運營成本、規范業務流程具有重要作用。近年來 ERP 在我國 獲得了迅速的發展 , 許多企業通過實施 ERP 收到了良好的成效 , 提高了管理水平, 改善了業務流程 , 增 強了企業競爭力 , 然而 , 企業實施 ERP 成功率低也是個不爭的事實。導致我國企業 ERP 實施成功率低的 各種原因包括企業外部環境與企業內部環境。不少的專家與學者已經就 ERP 諸多方面進行了系統而深刻 的研究與分析 , 而企業管理人員這一特殊而又重要的因素對 ERP 的成功實施起著不可替代的作用。

一、企業管理人員參與 ERP 實施的必要性 1.最高決策層參與 ERP 實施的必要性

作為企業的領袖 , 對企業經營業績和運作狀況負有第一責任的一把手 , 對 ERP 項目同樣也負有第一 責任。因此必須充分發揮決策層的作用 , 哈藥集團實施 ERP 失敗的原因是由于實施服務商的突然兵變而 引發項目中途停止的 , 事實上在哈藥選擇實施服務商時未能選中漢普、漢得等一些熟悉 O racle 產品的老 牌知名咨詢公司而選擇了缺乏 O racle 產品的實施經驗的公司時就已經埋下了哈藥失敗的定時炸彈。究其 根源就在于決策層未能把好關 , 未能準確選擇恰當的實施服務商。因此決策層務必得把好關鍵事件的關以 降低風險。

2.中層管理者參與 ERP 實施的必要性

在 ERP 項目實施過程中如果中層經理們不參加 , 項目即使運行起來 , 也永遠是二層皮 系統歸系 統 , 實際管理歸管理。一把手工程 除了企業的一把手之外 , 還有部門的一把手 , 業務的一把手 , 是層 層一把手的概念。所以在 ERP 實施過程中成功地調動起中層經理人的積極性對 ERP 的順利進行至關重 要。他們在 ERP 實施過程中發揮著不可替代的作用主要表現在以下幾方面。

保障人員的安排。除了自身的經驗與知識外 , 中層經理在 ERP 項目實施中的重要性更多地體現在人 員的安排上。絕大部分的內部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員 , 這些人員的安排就是中層經理者 的職責。能否安排足夠的時間和合格的人員 , 這才是檢驗中層經理對 ERP 項目認可與支持程度的標準。

關鍵在于目標任務的完成 , 中層經理者要完成各自在項目中的任務并幫助實施組、自己的員工完成任 務 , 且對員工的成績 任務完成情況做出評價。首先對自己、自己的部門或分部在項目中所負擔的任務 實行目標管理 , 明確自己工作的方向。其次要在完成任務的方法上幫助實施組和員工 , 以便及時優質地完 成任務。另外 , 分配給部下們的任務也要由中層經理們監督完成。

形成 ERP 的中堅力量 , 中層經理們的重要性一方面體現在 ERP 項目實施過程中發揮其關鍵作用 , 另 一方面 , 中層經理可以在項目實施之后的管理提升階段對 ERP 系統做出更多、更大的貢獻。在整個 ERP 實施過程中 , 企業的中層經理們已經形成了 ERP 系統應用的中堅力量。ERP 的推動力已經由項目實施組 自然而然轉移到了他們的肩膀上 , 使他們成為企業改革前進的推動力 , 一旦他們掌握了嶄新的管理技能和 方法 , 就能夠積極地改變員工的行為。

3.基層管理者參與 ERP 實施的必要性

邊疆經濟與文化 2010年第 3期 The Border Econo m y And Cu lt u re No 3, 2010 W HUA 企業員工是 ERP 的建設參與者和最終使用者 , 員工在 ERP 導入中扮演舉足輕重的角色。因為真正了 解公司各項業務的是公司的員工而不是 ERP 軟件供應商 , 因此公司的各級員工對 ERP 都必須有很深刻的 了解。員工對 ERP 項目的必要性和緊迫性是否理解 , 員工能否系統地接受現代企業管理思想、方法、信 息技術和項目實施的培訓教育 , 對 ERP 的實施有重大影響。

二、企業管理人員在 ERP 實施過程中的作用

1.項目投資的重大決策

項目投資的決策必須由企業高層領導做出 , 這是不言而喻的。但是 , 投資決策不是一個簡單的過程 , 高層領導必須了解 ERP , 愿意并期待使用 ERP 作為管理信息系統工具來全面提高企業的經營管理水平, 才有可能做出科學的決策。然而 , 常見的現象卻是 , 企業經營狀況好 , 想不到管理信息系統的必要性和重 要性 , 企業經營狀況不好 , 顧不到想管理信息系統的必要性和重要性。高層領導的行為過程就是決策過 程。這種無所作為的決策過程對于企業的發展危害極大。在全球化市場的激烈競爭中 , 沒有一塊受保護的 市場。這個全球化市場每天都在以相同的尺度測試著所有的企業。面對這種嚴峻的形勢 , 固步自封只能貽 誤戰機 , 而觀望 等待更無濟于 事。另外 , 由 于中國實施應 用 ERP 較早 的企業已 開始受益 , 事實表 明 , ERP 可以在企業實現兩個根本轉變的過程中大有作為。這樣 , 中國越來越多的企業高層領導認識到 , 只 有下決心從根本上提高企業的管理水平、提高企業對瞬息萬變的市場的應變能力 , 才是贏得競爭的根本 措施。

2.推進人的思維方式和行為方式的改變

ERP 不是一個單純的計算機系統 , 而是一個以計算機為工具的人的系統。在這一點上 , 人的作用無 論如何強調都不會過分。要使 ERP 系統真正有效地發揮作用 , 必須涉及人的思維方式和行為方式的改變。這就要求企業的員工 , 包括企業的管理層 , 愿意并學會而且習慣于用工具進行管理 , 而不再是憑經驗和感 覺。要下決心成功地實施 ERP 系統 , 并把它作為企業整體的管理工具 , 要有充分的思想準備去改變企業 中原有的一切不合理的因素 , 包括人們的思維方式和行為方式。這是很困難的。所以 , 必須要由高層領導 下決心才可以。為了轉變人們的思維方式和行為方式 , 形成企業整體的共識 , 企業管理者必須抓好教育和 培訓工作。通過教育和培訓讓人們增加知識并改變原有的工作習慣和方式。教育和培訓需要投資 , 而這部 分投資是最具有杠桿作用的。

3.保持項目較高的優先級

ERP 項目的實施在企業的各項工作中必須具有第二位的優先級。否則 , 因為企業中工作很多 , 每個 人都在忙原有的工作 , ERP 項目的實施將被推得遙遙無期。為了保持 ERP 項目的高優先級 , 企業管理層 必須有明確的認識和決心。ERP 系統的實施是企業的大事 , 必須精心組織。要成立 ERP 項目實施小組和 指導委員會。項目實施小組負責具體的項目實施工作并解決 ERP 實施過程中在操作級上出現的問題 , 并 設專職的項目負責人。指導委員會則由企業高層領導組成 , 對 ERP 項目的實施成功負最終的責任。

4.組織協調、排除障礙、推進項目的發展

ERP 系統的實施涉及到企業運營的各個環節和所有的員工 , 部門和人員之間的協調十分重要。然而 , 在大多數企業中常見的現象是 , 市場人員、生產計劃人員、機械設計工程師和工人都認為庫存管理是其他 人的事情 , 與自己無關。生產控制人員、財務人員都認為質量控制是其他人的事情 , 與自己無關。計算機 程序員、電話接線員都認為客戶服務是銷售人員的事情 , 與自己無關。從而 , 企業的各個部門呈分割、甚 至競爭的局面 , 而不是為了統一的目標相互配合。如果沒有良好的協作精神 , ERP 的實施是難以成功的。所以 , 企業管理層必須下決心搞好協作 , 如果出現問題 , 則應排除障礙來保證項目的進展。

三、結論

ERP(企業資源計劃 是當今世界企業經營與管理技術進步的代表 , 對企業來說 , 應用 ERP 的價值 就在于通過系統的計劃和控制等功能 , 結合企業的流程優化 , 有效地配置各項資源 , 以加快對市場的響 應 , 降低成本 , 提高效率和效益 , 從而提升企業的競爭。ERP 功能強大但失敗率較高 , 很多情況是因為 企業管理人員沒有正確認識 ERP 在企業中的工作原理及其所處地位。企業管理人員對 ERP 系統的重視、期待和參與程度是 ERP 系統獲得成功的關鍵因素。因此 , 在 ERP 實施和應用過程中 , 企業管理人員在項 目投資、推進思維和行為方式改變、保持項目優先級等方面發揮著重要作用。

參考文獻 :

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第二篇：ERP實施過程中常見技巧

【轉】ERP實施過程中常見技巧

1．ERP的實施分哪些階段？

ERP的實施通常分為準備、設計、實施及上線支持四個階段。

2．準備階段的主要工作有哪些？

辦公環境和計算機等辦公設備的落實，關鍵用戶，總體方案，動員啟動大會。

3．設計階段的主要工件有哪些？

業務流程設計，現狀調研，未來流程設計，確定客戶化工作范圍。

4．實施階段的主要工作有哪些？

在預配置系統的基礎上，對每個單位的系統進行個性配置，但必須經過總部的審批；設計并完成客戶化編程，設計并建立系統用戶權限，進行系統測試，進行講師和最終用戶培訓，進行數據轉換試轉檔，正式轉檔與系統上線。

5．后續工作有哪些？

實施后的技術支持。為了保證新的系統能夠支持日常的業務運營，對系統配置進一步完善，并確保系統的順利移交。

基本理念

6．ERP是一種軟件產品嗎？

下面這類的對話，幾乎在所有的ERP活動中都會遇到：

企業：“我們想上ERP，你看選哪一個軟件最好？大概要多少錢？” 問：“你們是ERP想解決什么問題？有沒有算過可能得到的回報或效益？” 企業：“……”

事實是ERP不是一種軟件產品，而是一種知識轉移，對企業最重要的是培養自己診斷管理問題的能力，包括：企業戰略與信息化戰略的確定，業務流程描述，企業診斷方法，需求分析方法等。這些都要求企業積極投入到ERP實施項目中，在過程是積累知識、培養技能。

7.ERP與ERP項目有何不同？

ERP和ERP項目是不同的，前者是個理念，而后者則是實實在在的項目，理念是可以完美無暇的、漫無邊際的，但項目則是在有限的時間內投入有限的資源以達到有限的目標。

很多企業的一把手往往混淆了ERP理念與ERP項目的區別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目，導致項目不明確，項目需求計劃變動大，投入的資源一再變更擴大，最終使得項目舉步維艱、陷入困境。

因此，必須要掌握項目管理的技巧與方法，并且要在項目實施中去不斷的完善與深刻理解，知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關注什么樣的問題，在什么樣的情況下發揮一把手的作用等等。

8．ERP能提高效益嗎？

某些企業說：“ERP上線后，工作效率是提高了，但是效益還不明顯”。

效益問題是可以通過實施ERP系統來解決，但是要想實現預期的目標不能僅僅停留在“上線”，更重要的是學會應用系統提供的信息來解決問題。因此如何用ERP系統提供的信息來解決管理中的問題，最終提高效益和競爭力，是ERP知識轉移中一個很容易被忽略的方面。

9.合作伙伴的選擇標準與評估方法是什么？

無論是信息化解決方案與服務提供商，還是相關的咨詢服務提供商，對于企業而言，都應該有一定的選擇標準與評估方法，以確保選擇對的合作伙伴進行信息化建設與應用。為此，應著重考慮以下幾點：

1）.要根據企業信息化需求初步調查的結果與業務流程重組（BPR）形成的相關需求方案來確定選擇相應軟件解決方案或服務的標準； 2）.要考慮到解決方案或服務的成熟性；

3）.還要考察解決方案提供商對于企業業務行業運營與管理的熟悉度； 4）.還要考慮提供商的成長能力。

對于咨詢服務提供商的選擇，需要考慮的因素包括：咨詢服務商的行業經驗、專業程度、是否與企業長期發展戰略方向一致等。10．誰是ERP項目的擁有者？

有些企業會錯誤的把ERP項目當作是咨詢方的項目。但是，咨詢方不可能對企業有深刻的了解，也不可能為企業作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持，以及知識傳遞。

企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，與咨詢方密切合作、相互理解，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革和目標。

實施風險

11．為什么要使企業高層認識到ERP項目風險？

如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源（龍其是業務部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營運足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。企業高層管理的深刻認識和強力支持是ERP成功的必要條件之一。

12．為何稱ERP為“一把手工程”？

企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，加之要實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協調，是很難調動全局的。

企業最高層領導對ERP系統的重視、期待和參與，主要體現在以下方面：首先，為了保證ERP的實施成功，必須支持項目在企業中獲得僅次于企業正常運營的第二位優先級。其次，進行整個企業范圍的資源分配和進度安排。第三，對業務流程的改變拍板。第四，制訂和執行獎懲措施。

13．如何克服傳統管理體制所維系的經營習慣形成的運作惰性阻力？

新舊管理模式難免有一些本質的區別。公司的管理者往往已習慣于傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。

但是，ERP動態、共享式的管理手段難免會改變調研情況的方法和作出營運決策的依據，使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生抵觸情緒。特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。對此，公司應該在建立ERP系統前，就客觀地認識和評估新系統的利弊，估算企業將為此付出的代價和增加的工作量，從心里上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度。

14．ERP項目的人力資源投入誤區是什么？

很多企業在ERP項目初期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由缺乏業務背景和決策能力的IT人員和對企業的了解較少的咨詢顧問組成，而沒有實際享受項目成果的業務部門的參與。這樣，項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，造成項目的決策周期延長。

這種脫節的項目人員投入無疑會導致項目周期的拖長和總體資源的浪費。

15．為何說“ERP就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事”是一種錯誤而危險的認識？

一些企業往往會認為ERP項目就是實施一套新軟件，ERP項目只是IT部門的事，只要業務部門把自己的需求說清楚，剩下的事就一概不管了。這種認識顯然是錯誤的。

如果把ERP項目除去系統軟件的外殼，其最核心還是企業管理。企業管理是什么，就是企業的方方面面，企業的任何神經脈絡，任何角落，都存在著管理問題。因此，ERP的實施應該是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為。

ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業務流程的優化，如果沒有業務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目。

16．何謂ERP的“集成性風險”？

對于熟悉過去單一業務系統的企業來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：前后連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象。

企業變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統的影響有個正確的認識和理解，形成系統整體的概念。

實施難點

17．如何克服傳統的作業流程向計算機技術支持作業規范過渡時遇到的阻力？ 新型計算機輔助管理信息系統采用的數據標準和規范，在整個企業范圍內是一致的。而一般企業現行的傳統標準通常是各部門之間相對獨立的。兩者的矛盾對企業實施ERP通常會造成很大的阻力。

常見的現象是，某些部門且員工難以接受為了適應統一，將他們認為是很好的歷史標準換成一套陌生的東西。解決這個問題，除了使用一定的行政手段強制執行統一標準和規范外，一定要同時加強全局觀念的思想教育和動員。

18．如何克服人事組織機構的調整和員工工作性質變化而造成的實施阻力？

由于ERP系統的實施和應用，難免會帶來公司的管理體制的變革，某些相關員工在企業中的責任、權利和自身的利益的變動，會引起一些對ERP系統實施的阻礙。

對企業管理者來說，除了使用行政手段配合外，還要具體情況具體分析，正確的引導是解決問題的重要方法。

對企業員工來說，不僅要正確的認識ERP給個人的機遇和困難，更加要用長遠、發展的眼光來分析自己在企業的ERP變革浪潮中的地位和作用。

19．如何避免漫長、不及時的問題處理和決策？

順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。由于ERP實施通常要涉及企業的相關部門，而不僅僅局限于項目小組，內部溝通就顯得十分重要。

20．如何完善的保留歷史系統數據，做好新舊系統的切換？

要做好充分的數據準備。

沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數據的準備工作，是避免實施風險的重要因素。數據準備包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。

21．何謂ERP的“穿鞋論”？

從某種角度來說，實施ERP項目就是企業在為自己訂做一雙適應企業管理新時代的時尚新鞋。而應用ERP系統無非就是穿鞋了，只有合腳了，才能說是好鞋。如果鞋做好了，卻不滿意，勢必出現削履適足或削足適履的問題。我們姑妄稱之為ERP穿鞋理論。鞋穿上舒服不舒服，取決于用戶事先是否充分參與，取決于雙方是否有效的溝通，取決于用戶是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要達成共識，充分的參與項目的實施和應用，否則勢必會帶來失敗。ERP不是一個“交鑰匙”工程，客戶必須自己參與實施的全過程，并真正的應用它。

22．誰是ERP的試鞋人？

ERP實施是一企業范圍的變革過程，企業的所有部門都要進行部門業務流程重組，定義新系統的相差模塊功能。

只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡腳的。中層領導是上下聯系的橋梁，他們深入基層，經常與實際問題打交道，只有他們真正了解企業的實際情況。在實施項目時，盡量做到把每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門負責人的重要指標，并由其參與部門業務流程重組。讓這些中層領導親自接觸ERP軟件，接觸各種新的管理思想，讓他們自己提出對軟件的看法，才能調動他們的積極性、發揮他們的創造性和主觀能動性，推動ERP的實施。

項目組組成

23．為什么說中層領導要參與業務流程設計？

各個企業要根據自己的具體情況設計自己使用ERP軟件的方式。往往有一種錯誤的觀點，認為這些是咨詢顧問的事，他們設計好，公司只要拿來用就行了。事實上，天上不會掉餡餅，咨詢顧問是軟件方面的專家，但并不是貴公司的專家，也不是企業長久的資源。業務流程的設計應該是中層領導的一個重要責任。

另外，各個模塊的參數決定整個軟件系統的運行方式和具體操作。中層領導要了解這些參數的作用，至少要了解那些重要的參數，他們要與咨詢顧問一起設置這些參數，一旦需要，他們要能夠修改某些參數。

24．項目核心小組在項目中有什么關鍵作用？

核心組成員在實施過程中起著重要的關鍵作用：傳、幫、帶。即將ERP思想及軟件功能傳入企業、向部門傳遞領導對ERP工作的指示和要求、將部門業務傳給實施顧問;幫助制定業務流程及操作流程、幫助指定人員分工及明確職責、幫助跟進數據及監督項目進度、配合實施顧問工作；帶領部門人員收集數據、培訓最終用戶、指導部門正確使用系統開展業務。

25．選擇項目核心小組成員有哪些要考慮的因素？

ERP核心組應該是一個有推動力的機構，核心組成員也必須是企業的精英。

實踐證明，顧慮到項目對正常業務的影響，隨便從各部門找一些閑人來作為核心組成員的做法都是不可取的。

在指定項目核心組人選時，必須慎重考慮這些人員的綜合業務的能力及對企業的忠誠。1）核心成員必須是全職的，否則，勢必無法兼顧，甚至兩頭兼失。2）基于項目培訓的穩定性和企業數據的安全性考慮，必須選擇對企業忠誠的核心成員。

26．在ERP系統對現有的操作方式或流程的變革浪潮中，怎樣才能應變不亂？

項目組要組織好、員工要參加好充分的用戶培訓。

使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。如果在系統投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在財務中體現出來。若有大量的業務操作失誤，財務系統將產生紊亂。這也是部分企業實施ERP失敗的原因之一。

ERP項目是一個涉及到企業全員參與的項目，只要有人不理解這個項目的重要性或是不理解項目與自己崗位業務和關系，就極有可能給ERP項目帶來不可估量的巨大風險，因此，培訓與宣傳的作用應該得到充分的重視。

27．什么是ERP項目的“三個從來沒”和“三個不”？

項目啟動前“從來沒聽過”，項目實施過程中“從來沒明白”，項目上線后對系統“從來沒用過”，然后帶來項目啟動前“不關心”，項目實施中“不支持”，項目上線后“不贊成”。這些都是忽視培訓與宣傳帶來的項目惡果。

應用問題

28．ERP系統沒有歷史系統方便快捷，是不是根本不符合實際業務需要？

企業原來如果是使用手工操作、或單一功能的軟件操作，在實施ERP，使用新的集成性管理軟件的初期，很容易會覺得ERP根本沒有原來的操作或系統方便快捷，甚至懷疑ERP是否能夠符合實際業務的需要。

應該承認，使用集成性的ERP軟件與手工操作或單一功能的軟件有很多區別。它更嚴格，更規整。例如，ERP軟件是付款要對應發票，每筆款項要說明是對應哪一筆發票，或哪幾筆發票。而采購發票要對應收貨，而我們實際中有些并不作要求。但是，這些看似很死板的地方，從管理的角度去解釋中必要的。嚴格的業務操作保留完整的數據，產生詳細的報表，為公司的管理決策提供有力的數據。

這些都需要領導去理解，解釋，也需要最終用戶心服口服的堅持運用。

29．當項目的開展與業務發生沖突時孰重孰輕？

ERP項目往往是任務艱巨、時間緊迫的，在即有的人力、物力資源條件下，難免會產生項目和實際業務之間的沖突。

這里以聯想ERP成功案例作為借鑒：聯想在實施ERP項目的時候，當時的總裁柳傳志一開始就明確了業務為項目讓路的原則，具體措施表現在：抽調各子公司、各部門精兵強將全職加入項目組工作。另外，只要是ERP項目組要求柳總參加的決策會議，柳場場必到，并且此類決策會議是由副總裁李勤親自主持，會議還規定：各子公司各部門一把手必須到會，且必須親自匯報本子公司本部門推進ERP項目的情況及遇到的問題。

用戶培訓

30．講師培訓是否重要？

是的，講師和關鍵用戶作為湖南石油ERP的支撐框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他們需要承擔最終用戶的培訓任務，另一方面，他們需要支撐本單位的業務和ERP上線后的滾動培訓。

31．講師培訓的主要目標是什么？

通過對講師的培訓，使得講師能支撐湖南石油系統的正常運行和業務流程的優化，熟練處理一些業務突發事件。獨立承擔系統內業務人員后續培訓和本公司業務和支撐，因此湖南石油ERP項目指導委員會決定每個單位派三人參加講師培訓。

32．講師培訓是否要求考試或者試講？為什么？

講師向最終用戶傳遞知識的主題，因此講師的素質直接關系到最終用戶的培訓質量。因此，講師除了自己必須參加理論考試、上機考試和講課考核。

33．最終用戶培訓是否很重要？

是的，ERP系統的實施，是企業改革的一個重要的變革過程。而最終用戶的培訓，是整個ERP變革管理工作中最關鍵的重心。最終用戶培訓的質量和效果，將直接關系到湖南SAP系統上線成功予否，及改革工作是否能夠成功。因此湖南石化各階層，應該對此次的ERP最終用戶培訓，予最大的支持。

34．最終用戶培訓的主要目標是什么？

通過最終用戶培訓可以幫助未來的SAP最終用戶了解、理解并逐漸適應系統實施所帶來的一系列“變革”；能夠正確地掌握未來的業務操作規程、了解SAP的相關知識并具備系統操作能力，從而可以有效地完成相關工作，確保上線后各項業務平穩運行；幫助未來的SAP最終用戶學會使用“用戶手冊”作為日常操作輔助工具，培養獨立解決問題的能力。

35．最終用戶培訓是否要求考試？為什么？

是的，各個模塊在培訓的最后一天都會進行考試。因為考試可以具體了解你在哪些業務操作步驟或系統操作上需要進一步指導;可以幫助項目組從新系統操作人員對新技能的掌握水平上考量系統上線的準備情況。

數據采集

36．為什么要對數據采集人員進行培訓？

ERP是一個全新的系統，它是一個高度集成的管理系統，在整個ERP軟件中涵蓋了全新的管理理念和管理方法，同時也對進入ERP的數據提出全新的要求。數據必須是“三流合一”，即物流、票據流、信息流高度統一，這些理念是我們以前所未接觸過的，但我們現有的數據是相戶獨立的，沒有聯系的，因而不符合ERP系統的要求。因此必須對數據采集人員進行的培訓，完全理解ERP系統對數據的要求，對現有的數據按ERP有要求重新進行整理和收集，才能保證數據采集和轉換工作的順利進行以及數據的準確完整、高度統一。

37．數據采集人員培訓的主要目標是什么？

數據采集人員培訓的主要目標是讓數據采集人員完全了解數據收集模塊的格式，對數據采集的每個字段含義理解清楚無誤，了解數據采集的范圍及注意事項，保證整個采集數據按統一的口徑進行，確保采集的數據相戶統一，高度集成，同時確保按期進行數據上報。

38．數據采集人員主要職責是什么？

數據采集人員主要職責是，收集、清理與確認現行系統的資料，按數據收集表的格式和要求填寫確認的現行系統中的資料，并向省公司數據轉換組反映采集過程中遇到的問題，并協調和處理本公司內部跨模塊之的數據統一的問題，同時對所有數據進行監督和審核，確保數據的正確性。

39．地市公司領導該如何支持數據采集人員的工作？

地市公司領導首先應對數據采集工作的難度及工作量有清醒的認識，保證人員的安排，指定領導專門負責數據轉換工作的領導和協調工作，定期或不定期地聽取數據采集人員的工作匯報，協調和處理數據采集工作中遇到的問題和困難；保證相關人員有足夠的工作時間投入到數據采集工作中；要對數據采集的工作進行監督及管理；同時領導要對分公司上報的數據的進行最終的確認和簽字。

40．如何保證數據采集的數據質量？

首先在分公司要建立數據采集組，由分公司領導擔任組長，設數據轉換協調員及相關模塊的數據轉換員，分塊進行數據采集和審核，在此基礎上由協調員再進行審核，在分公司內部進行兩次審核，保證數據準確性，同時省公司數據轉換組也設的數據轉換關鍵用戶，會在全省基礎上再次進行審核，保證數據正確，在這三次審核后，數據會再次下發分公司，由分公司進行最終的審核和確認，通過數據轉換組的四重審核保證數據的質量。

第三篇：淺談我國企業實施ERP過程中普遍存在的問題

內容提要

ERP 經過十幾年的發展,被國內外眾多企業廣泛采用,并成為企業信息整 合與業務流程重組的主要驅動力之一。大多數企業在實施 ERP 系統后，取 得了明顯的經濟效益，提高了競爭力。但是依然有不少企業在實施 ERP 的 過程中，往往會發現 ERP 系統并沒有發揮出應有的預期效果，主要歸因于 企業沒有對許多前車之鑒的案例沒有得到重視，同樣的錯誤還是一犯再犯，為此企業所投入的大量金錢打了水漂，甚至給企業的管理帶來混亂局面。本文通過以廣州永通音像制作有限公司實施ERP 項目為實例，總結了該 企業實施ERP 項目過程中發生的突出問題與解決措施。這旨在為其它企業實 施ERP 項目過程中提供參考作用。關鍵詞：ERP 信息 管理

淺談企業實施ERP 過程中存在的突出問題及解決策略

隨著市場經濟的深入與競爭的加劇，商業節奏不斷加快?？蛻魧ιa企 業要具有更高的產品質量、更短的生產周期、更富有個性化的服務。產品的 市場供求關系已發生了很大的改變、市場日趨理性和成熟，企業間的競爭加 劇，行業的暴利時代已經消逝，微利化環境已經形成，這是近年來各行業存 在的一個明顯特性。越來越多的企業已經意識到，借助現代信息化技術手段 不斷加強內部管理和控制的意識，來打造企業內部運營管控體系才是應對日 益劇烈的市場競爭。ERP 經過十幾年的發展, 被國內外眾多企業廣泛采用, 并成為企業信息整合與業務流程重組的主要驅動力之一。ERP 是當今世界企 業經營與管理技術進步的代表，應用ERP 的價值就在于通過系統的計劃和控 制等功能，結合企業的流程優化，有效地配置各項資源，以加快對市場的響 應，降低成本，提高效率和效益的企業運營管控體系從而實現提升企業的全 面競爭力，成為企業管理創新的有力支撐。

一、企業實施ERP 的必要性

在全球性經濟飛速發展、日新月異的時代下，企業面臨的競爭環境發生 了深刻的變化, 全球經濟動蕩企業的競爭壓力日益加劇。市場的經營重點由 以產品為中心轉向以客戶為中心，顧客資源信息管理方面受到廣大企業的廣 泛追捧，商業行為的復雜性不斷增加。在此時的經濟大環境中，傳統管理的 弊端不斷制約著企業的快速成長，企業管理模式的變革勢在必行。ERP 系統 集信息技術與先進的管理思想于一體，成為現代企業的運行模式，反映時代 對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，實現企業的資源優化 和共享，成為企業在信息時代生存、發展的基石。企業實施ERP 是必然的趨 勢。正確有效地實施 ERP,將有利于實現企業由相對封閉走向開放、管理方 式由傳統方式向現代化轉變,從而推動企業管理水平的不斷提高。

（一）ERP 的概念

ERP 的概念是美國加特納集團公司于 1993 年首次提出，它代表了當前 全球范圍內應用廣泛、最有效的一種管理方法。ERP——（Enterprise 2 Resource Planning）企業資源規劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統化 的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP 系統是實現對整個企業供應鏈的管理，使企業適應知識經濟時代 的市場競爭需要；同時也體現出精益生產的思想，企業同客戶、代理商和原 材料供應商已經由業務往來的關系轉變為利益共享的合作伙伴關系而組成一 個企業的供應鏈。并且運用同步

工程來組織生產，快速打入市場，時時刻刻 保持產品的高質量、多樣化、靈活性，符合敏捷制造的思想。計劃、事務處 理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現事先計劃與事中 控制的思想。要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作 潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在企業 中充分發揮每位成員的主觀能動性與潛能。

（二）企業實施ERP 的必要性

1、實施ERP 既能幫助企業規范業務流程，又能提高生產效率

大多數企業在沒有實施ERP 之前，業務接單、采購物料、生產計劃、財務結賬、物流貨運等都要人工開單，而且許多內容都是重重復復的。在實 施應用ERP 系統后，只需要業務部門對相關的信息輸入一次，而且當這個 客戶再次下單生產時，就不必重新錄入基礎資料, 消除業務處理過程中的重 復勞動。由于軟件事先按流程設定了所有的項目，業務人員和生產計劃人員 的疏漏就不再容易發生，從程序上減少了犯錯誤的機會。

由于充分考慮到企 業的實際情況和具體條件，既具先進性，又有適用性，實現業務流程處理的 標準化和規范化，使得企業管理的基礎工作得到加強。由于業務流程實現了規范化，企業日常數據集成處理由系統自動完成，準確性與及時性大大提高，分析手段更加規范和多樣，不但減輕了工作強 度，還將促進企業管理人員從繁瑣的事務處理中解放出來，用更多的時間研 究業務過程中存在的問題。并運用現代管理方法改進管理，提高企業的生產 效率。

2、實施ERPP 既能幫助企業實現供應鏈管理，又能達到各種資源的合 理分配與使用企業實施ERP 后，在工作控制方面能夠做到分工明確、適時控制，每一 環節所存在的問題可以隨時反應出來。企業就能實時解決企業現時的訂單 3 數、采購、銷售狀況以及生產進程發生的問題；隨時查詢到進貨、銷貨和存 貨的情況；通過財務相關報表和財務分析，也可以了解到整個企業資金流和 財務狀況可以實時跟蹤和匯總業務與生產、物料庫存之間的信息，在最短時 間內做出采購計劃。這既保證了業務、生產的需求，又降低了庫存，實現了 各種資源合理分配使用?？焖偬嵘髽I的反應能力、工作的效率和質量，提 高企業在國際市場的競爭力。

3、實施ERP 能幫助企業細化客戶關系管理，掌控營銷環節

企業實施ERP 后，可以實時觀察到業務員承攬的業務量；每單業務的價 格、相關生產原料的價格變動情況、物料采購的進展及生產計劃安排情況； 業務經理資料；銷售額；接單日期、回款及信譽等等相關信息。管理層更重 視有關大客戶和老客戶業務量的信息，主要客戶群的細微變動都會影響整個 企業的經營決策或者短期戰略目標的實現。決策層則可以通過ERP 系統跟 蹤企業的全部客戶，掌握企業的經營情況，實時了解企業業務總量、產品結 構，從中找出最適合及信譽好的客戶，把握市場，確定產品結構、定價策 略、目標市場定位以及某些信用政策等關鍵問題。

4、實施ERP 能幫助企業實現對生產過程的實時監控

業務部門接到訂單后，通過計算機網絡通知企業內各個部門。生產部通 過網絡在電腦中開出生產計劃安排單和出貨指標單。各車間可以在電腦中的 ERP 系統上查閱相應的印件要求與數據，在各自職責范圍內執行生產計 劃。各車間與部門可以通過ERP 系統提前看到當天的生產任務，做好人員 與材料的準備工作并及時提出生產安排中的問題。各車間都配有電腦，可實 時地將生產情況輸入到ERP 系統中，生產部和業務人員能夠實時查看每單業 務的進展情況。

5、實施ERP 能為企業決策提供可靠依據，又具有很強的統計分析功能

只要平時輸入的數據準確，就能得到準確的統計分析結果。例如，對于 接到的產品訂單生產類別，可以分析各類產品的產量，占總量的百分比，從 而能夠了解企業的產品結構；

對于價格，也可以實時進行統計分析，合理確 定價格底線。通過統計分析，能夠幫助經營者進行許多決策，而許多統計分 析在沒有ERP 系統的條件下是根本不可能實現的。

二、企業實施ERP 過程中存在的突出問題與解決措施

大多數企業在實施 ERP 系統后，取得了明顯的經濟效益，提高了競爭 力。但是依然有不少企業在實施 ERP 的過程中，往往會發現 ERP 系統并沒 有發揮出應有的預期效果，主要歸因于企業沒有對許多前車之鑒的案例沒有 得到重視，同樣的錯誤還是一犯再犯，為此企業投入的大量金錢打了水漂甚 至給企業的管理帶來混亂局面。

本人以廣州永通音像制作有限公司實施ERP 項目為實例，通過總結該企 業實施ERP 項目過程中發生的突出問題與解決措施進行論述。這旨在為其它 企業的ERP 項目實施提供參考。

廣州永音像制作有限公司是一家主要從事光盤生產的制造企業，該公司 具有相應的業務、采購、財務、生產、質量、倉儲管理等部門，公司希望能 通過 ERP 系統對公司的成品、原料、零件、輔料等在各業務領域中的的物 流、資金流和信息流進行實時管理。

（一）廣州永通音像有限公司實施ERP 過程中存在的突出問題

1、企業對ERP 的期望值不切實際

廣州永通音像制作公司在實施ERP 的前期工作準備不充分，加上企業老 總只有跟隨ERP 推銷商到過兩三間推行ERP 系統的企業進行簡單現場考察。企業老總本來自身對 ERP 認識的過于簡單片面，與此同時企業老總、管理 層都過于相信 ERP 銷售人員。ERP 銷售人員為了產品銷量通常會夸大自己 的產品功能和成效。導致企業管理層一致認為只要實施了 ERP 系統后，存 在企業中的那些令人頭痛的問題就都會迎刃而解，就能使企業立即達到行業 管理水平的優秀級別，并且立即與一些大企業接軌。這是為企業當時企業的 管理層沒有清楚認識到實施 ERP 系統是實現原來手工無法實現或效率低下 的一些工作的工具，如信息共享、信息快速交互處理、信息的智能分析等 等；ERP 系統也是一套現代化的企業管理思想和理念，它強調的是人、財、物、供、產、銷的全面結合、全面受控、動態協調和流程式的管理 ； ERP 系統還是企業物流、資金流、信息流相結合的全面的企業管理工具。但不能為企業在很短的時間內帶來立竿見影的效益提升的功效。ERP 系統 是需要一個漸進的、需要大量的數據積累、人員培訓和不斷改進企業管理模 5 式的過程。企業自身必須保持頭腦清醒并且結合企業實際的營運情況，深刻 地認識ERP 系統的實質，從而制定出“現實”的期望目標

2、高層領導目標不明確、支持力度不足

由于企業對 ERP 系統的管理思想、管理軟件、管理信息系統等概念缺 乏深刻的理解和認識，錯誤地認為 ERP 實施只是一項計算機項目或簡單的 企業管理信息系統工程, 并且認為企業應用了 ERP 系統之后，便能夠幫助 企業解決一切問題，從此就萬事無憂了。從而導致設定 ERP 系統立項目標 時設得過高或過低,使到立項目標非常之不明確。如果立項目標不明確就會 使到 ERP 系統的具體管理措施很難落實到實施工作中,使到企業高層領導不 顧重點,導致投資過大、收效甚微、實施乏力的現象發生。企業實施 ERP 系統前期工作時，在 ERP 項目人員構成中，一大堆高層 領導個個都榜上有名。但是在實際的實施過程中, 參與實施 ERP 項目的高 層領導大部份都沒有直接領導或者參與 ERP 項目的實施，高層領導對 ERP 項目的支持力度不夠；有的高層領導很有決心，但是面對長期缺乏的執行力 度，而又沒有有效的解決方法和措施，企業沒有得到應有的管理提升和價值 回報時，會導致ERP 項目停止。

3、管理沒有能統一規范化

廣州永通音像制作有公司在實施ERP前段時期經常出現數據關聯信息混 亂，部門之間

信息不能共享等問題，管理未實現系統化、信息化較差，不能 達到進、銷、調、存、財務、的線性延續管理，由于信息流的脫節和滯后延 緩了物流和資金流的流速和流量；設備的零配件、物料品種規格繁雜，產品 組成復雜、多變造成倉庫中物資種類、品種繁多，物資管理工作困難，采購 成本居高不下。對于小批量多品種的產品生產計劃能力不強，生產對訂單的 響應速度不夠快捷，難以做到按定單生產；生產過程中在光盤產品多，原材 料、中間產品及產成品庫存量大，占用大量流動資金；與原材料、零配件的 供應商以及外協廠商的溝通和質量控制不到位，影響產品交貨期以及產品質 量；并且在進行生產成本核算無法準確及時進行，業務數據的龐大和繁雜為 手工錄入核對管理帶來極大的不便，安全性和一致性無法保證，使得大量的 人力資源重復于事后核算工作，管理的計劃、監督、控制等作用無法有效實 現等等問題一度使到公司陷入停產的狀態。

4、ERP培訓工作難以到位

ERP系統是一個龐大而復雜的系統，是一個全員參與的過程。許多企業 舍得花大把的資金購買了整個ERP系統，對于ERP的投資可以用“不惜血本” 來形容。但在應用實施ERP系統的過程中，卻舍不得花少量的時間來精力來 培訓員工或者是培訓工作開展沒有針對性。由于企業的ERP系統培訓工作開展沒有確確切切地實施到位。參加培訓 的各部門代表又沒有有效地在各自部門中執行對下屬的培訓工作，導致許多 員工對ERP系統缺乏了解。他們并不清楚什么是ERP？企業為什么要實施 ERP？怎樣實施ERP？ERP與自己的工作有什么關系？等等的問題。在ERP推行 應用過程中仍然通過各自部門原來的操作方式處理信息，而不是通過新系統 的操作流程來操作處理信息，導致報表有很多潛在問題無法及時被發現和糾 正，使到企業內部數據出現混亂的局面。這就好比購買了波音747的飛機，而只當“拖拉機”來開。如果買來了波 音747的飛機，而駕駛員仍然只有開拖拉機的水平，想要飛行估計不是容易 的事?？墒前嘿F投資只換來一堆等待解決的問題，導致各部門之間的沖突不 斷發生。

5、員工會出現抗拒心理

企業ERP 應用能夠順利實施開展，就必然會開始對企業內部信息管理流 程做針對性的改革和創新。但是從企業信息管理流程的改革創新，并在進入 實施執行階段卻經常遇到種種阻力。這些阻力與抵觸通常來源于企業內部的 員工。他們會極力反對這個 ERP 系統項目實施，因為他們都是想安于現 狀，想維護企業多年來的工作方式，在他們眼里，新的管理流程會對他們的 工作造成影響。他們已習慣于傳統的管理流程模式，往往在新的管理流程面 前下，還是會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題。無法達到 真正發揮ERP 的應有功效。

（一）廣州永通音像制作有限公實施ERP項目的措施

1、ERP的應用與企業現行模式相互適應

廣州永通音像制作有公司在實施ERP系統期間對當時的行管理模式進行 改造，盡量與定制的ERP系統相符合，在改造管理模式過程中到了一些涉及 企業的機構與業務流程重組，責、權、利重新分配以及人員的調整等敏感問 7 題。廣州永通音像制作有公司的管理層通過培訓、洗腦，轉變管理者那種只 有自我而無團隊的理念因此，企業在實施ERP時，回避改造問題，試圖通過 修改ERP的結構模式來適應現行系統，其結果既達不到推行先進管理模式、提高企業運行水平的目的，又使ERP應用實施失去了原有特色，最終必然是 要么棄用軟件，要么進行大量修改使軟件喪失了ERP的主體功能，不能取得 預期的實施效果，給企業造成損失。企業實施ERP是推行一種新的信息化管理模式，必然要對現行模式進行 必要的改造和重建。以便能夠與ERP應用所要求的模式一致，對企業現有模 式進行改造是ERP實施成功的必要條件。因此，ERP應用模式要與企業信息 化管理模式相互適應，必須按ERP系統所要求的部門結構、業務流程進行模 式改造和重構。以使ERP系統能得到與之相匹配的企業模式的支持，保證 ERP的應用順利過關。而ERP系統則應在報表格式、用戶界面、運行參數、與 其他系統的集成接口等方面進行改造以滿足企業個性化要求。

2、領導層的支持與參與，主動配合專家團隊的需求分析工作開展

面對在實施ERP的過程出現的種種問題，廣州永通音像制作有公司老總 已經清楚地意識到積極配合ERP顧問和專家團隊參與開展企業的需求分析調 研工作的重要性，積極組織公司主要領導、部門主管和信息中心人員與ERP 顧問和專家團隊進行緊密聯系溝通，廣泛收集各部門、各管理層的需求分析 內容，并對其進行加工和提煉，排除其中相互矛盾和不清晰的內容，最終形 成符合永通公司的ERP系統設計、實施基礎和依據的內容。在得到企業最高 管理層在ERP實施過程中起著特殊作用。ERP是一個信息管理系統，牽動企 業的全局，而且在應用過程中會觸及和影響到企業中不同的即得利益。如果 沒有企業最高管理層的參與、授權和協調，是很難調動全局的。ERP的建設 周期相對比較長、風險大，需要企業投入大量資金、人力資源，還需要企業 各部門管理人員和基層技術人員均能在系統建設的各個階段積極與配合。有 了最高管理層的支持與參與，包括資金調配、人員配備、需求調研會議的召 開以及系統培訓等在內的各方面工作均可順利進行，是確保ERP應用順利開 展的關鍵因素。

3、要堅持企業技術消化和創新相結合，增強ERP 系統的生命力

ERP成功上線只是“萬里長征的第一步”，隨著管理理論和科學技術不 斷創新，市場需求的不斷變化，企業管理流程也必然隨之而變化。企業引進 了ERP系統不是簡單的產品啟動或安裝調試過程，而是一個復雜的知識與技 術的轉移、消化和創新相結合過程。從企業的可持續發展來看，企業為謀求 長期的發展，必須在市場發展信息、客戶信息、企業人力資源信息、企業文 化信息等及時收集、處理，不斷地調整企業ERP的發展戰略，來適應環境的 變化和滿足顧客的需求。ERP應用本身就是企業內部資源的管理與企業日常 經營管理活動有密切相連，是充分利用信息技術和信息資源提升企業自身管 理技術不斷創新過程。企業必需對ERP的技術進行消化吸收，不斷調整和完 善以適應不斷變化的管理需求，并且要與企業內的其他平臺、系統相互集 成，形成企業獨有的個性化管理系統。企業只有持續不斷ERP技術的創新，才能持續增強ERP系統在企業內的生命力，適應市場需求的不斷變化。

4、全面落實有針對性培訓工作

企業的ERP培訓不能簡單地看成一次知識的轉移的過程，而且更重要的 是轉變觀念的思想變革過程。通過有針對性地對企業不同層次管理人員進行 培訓提高其ERP技術水平與解決問題能力，保證ERP系統在企業中高效、有 序地運行。

對于不同層次人員的培訓內容的重點有所不同。首先，對于企業高中層 經理人員應該側重在于供應鏈接管理和ERP系統的原理和管理思想的培訓。在系統實施應用后，要向高中層經理人員講解如何查詢所關切問題的操作方 法，以及顯示屏幕上各種信息數據的意義；其次，在所有培訓工作中，對項 目實施小組的培訓是非常關鍵的。因為實施小組的成員，來自各個業務部 門，有向基層部門貫徹落實不可推卸的責任，還有擔任企業內部教員進行廣 泛普及的義務。最后，系統和硬件的配置與維護是培訓系統員和程序員的主 內容，也應要當對供應鏈管理和ERP系統最基本的原理有所理解。

5、堅持推行ERP交流會、加強員工溝通交流

每月的第二個星期五廣州永通音像制作有公司就會召開的 ERP 系統交 流會，在會上可以收集到眾多第一線上 ERP 操作情報資料，ERP 實施成員 可以提出對 ERP 操作的各自心得和應用經驗，為 ERP 的不斷創新提供了全 面、客觀的依據。堅持定期召開的 ERP 系統交流會可以讓全體 ERP 參與人 9 員清楚了解共同目標、樹立全局觀念，無形中起了一種溝通協作的作用。有 效的溝通是化解企業內部員工抗拒心理的百試百靈的有效良方。企業

內部具 有良好的溝通文化可以提高員工士氣，有利于培養團隊精神，增強企業的凝 聚力和競爭力；堅持定期召開的 ERP 系統交流會還可以讓 ERP 的全體實施 人員各抒己見，提出自己的獨特看法。不但能增加彼此間的了解，讓企業內 部形成一種非常好的學習氛圍，使廣大員工在一種開放、共享的文化中共同 學習和進步。還能起到發現人才，在交流會的活動中用人所長、避人所短，充分發揮員工的積極性的作用。

三、結論與展望

ERP的管理范圍更廣泛，呈現出針對每一行業的特點，提供特有的解決 方案的行業化趨勢。而ERP應用實施的過程就是企業的體制與觀念變革的過 程。企業ERP的應用是面向未來進行戰略改造的一次重要機遇，旨在更新企 業生產經營觀念、信息化管理觀念，徹底改造企業傳統生產模式，提高企業 整體運行水平和競爭能力的技術改造工程。不管改造工程事情有多復雜，都 是由一些簡單的流程或者是由一些簡單的管理方法相結合而成的。只要企業 聯系上下級、各部門、企業與ERP軟件商、顧問之間，共同溝通與協作工 作。企業也應該針對自身實際情況把ERP應用實施工作做好，使ERP項目的 實施得到最佳的綜合效益。實施ERP是建立現代管理技術體系的捷徑，是先 進的管理思想與先進的信息技術完美結合的產物，其實現了企業利用信息系 統建立競爭優勢的目標，解決了企業信息化必須產生效益的根本問題，是一 個向管理要效益的信息化管理系統。構造適合本企業特點的最佳信息系統，以提高企業管理水平和企業競爭力。

任何一間企業在進行ERP應用實施的時候，不要把ERP單單當作是一個 軟件系統，而且它還是一個集成模型、業務流程、企業規范和信息技術、實 施方法為一體的綜合管理體系；是一條連接企業各個環節的紐帶。它在管理 變革的基礎上，實現了企業的信息化建設成功之路。因此，在當今這個網絡 不斷快速發展、知識和信息快速變化的時代，激烈的市場競爭迫使企業必須 快速、準確地做出決策，ERP在深度上便呈現出智能化與企業對ERP深入挖 掘進行二次技術創新是必然的趨勢。有利于實現企業由相對封閉走向開放、10 管理方式由傳統方式向現代化轉變,從而使到企業的管理和運行水平兩方面 邁上一個新臺階，達到增強企業競爭力的目的。

參考文獻：

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第四篇：企業ERP實施現狀分析及對策

企業ERP實施現狀分析及對策

摘要：企業ERP系統的成功實施對于提高企業的競爭力具有十分重要的積極意義，其實施的成功受到多方面因素制約，都能左右和制約ERP項目實施成敗，應引起重視。本文分析了ERP系統實施中存在的一些問題，并提出了一些解決問題的對策，這對企業實施ERP系統有一定的借鑒意義。

關鍵詞：ERP系統；實施；問題；建議

一、ERP系統簡介

企業資源計劃系統，指的是以信息技術為基礎，通過系統化的企業管理思想，為企業的經營決策者和員工提供決策運行服務的管理平臺。ERP的應用，可以實現企業資源的最佳組合，將與企業生產經營有關的人、財、物的辦法所有資源恰當的組合在一起，對企業的生產經營過程進行系統的規劃，從而提高企業的市場競爭力。ERP的上馬實施很可能對企業目前的管理流程和作業習慣進行全部或部分改變。因此ERP系統的成功實施具有一定的難度。

二、ERP系統實施中存在的問題

（一）很多企業對ERP的認識存在誤區，在ERP的運用和實施上存在盲目性。ERP系統不止是一個單純的計算機網絡和軟件實施問題，它是一場涉及企業重組和創新的活動，很多企業在實施前缺乏對企業現狀和經營管理問題的足夠正確和深入的認識，對ERP系統抱有過高的期望值，而對其艱巨性、復雜性認識不足。

（二）ERP系統選型不合理。ERP系統實施成功的前提就是選擇合適的系統，一個合適的ERP系統不能保證一定會實施成功，但是，如果選型失敗，所選ERP系統的功能與企業生產管理實際不匹配，或者，選擇了一個綜合性能差的ERP系統，那么，ERP系統實施是不可能取得成功的。

（三）企業管理基礎薄弱。ERP系統的成功還依賴于企業良好的經營管理基礎。如果企業規章制度不健全，管理混亂，就會為ERP系統的實施帶來很大的阻礙。如果企業不重視基礎數據的管理，忽視基礎數據的積累維護，那么會導致基礎數據的準確性比較差，會為ERP系統的實施帶來額外的分析和評估。

三、ERP實施方法各階段的主要步驟

在基于中小企業自身的ERP實施方法中，每個階段都包含有一些指導性的步驟，企業按這些步驟，一步步的走下去結合實施階段中需要注意的管理思想就可以完成ERP系統的成功實施。在每個步驟都應該產生相應的文檔來對所發生的事件進行記錄。以下對EIMEC實施方法各階段的實施步驟進行分析，企業在具體實踐的時候可以根據自身實際情況有所取舍。

(一)前期規劃階段

很多的ERP項目之所以失敗就是因為前期規劃做的不好，或是在不恰當的時

期進行了實施，或是和企業自身發展戰略相背。所以在條件允許的情況下做個詳細的IT規劃對企業的戰略來講十分必要。

此階段包括：

1、成立領導小組：由高階決策者和各部門決策者組成，成員需對ERP的基本知識有所了解，還需了解管理變革、流程重新設計過程、系統整合可能的結果等。主要任務在于規劃和設定改變的范圍，以及支持、領導項目進行，并隨時聽取項目進度報告。

2、企業現狀分析：對自身的內外部環境以及自己的競爭優勢、劣勢、財務狀況等進行分析，尋找一個實施ERP系統的最佳時機。

3、企業發展戰略審核：領導小組重新審視企業的發展戰略，若是以前沒有這次就重新制訂，如果是和目前企業的狀況相差較大就做出適當的調整。

4、結合企業戰略制定總體IT規劃：檢查項目是否符合企業戰略目標，確認企業的愿景、IT規劃和當前實施ERP系統的目的5、擬定實施進度和目標：制訂現階段企業的信息化進度和實施目標

6、成立項目實施小組：聘請有經驗的項目經理，主要由項目經理確定小組成員，需要包括有經驗的IT技術人員、主要使用者、熟悉各部門業務的人員組成項目實施小組，負責項目的執行。需要控制項目實施小組成員的流動率，尤其是主要成員，以避免知識掌握的不連續而造成實施延誤。

(二)業務藍圖

此部分工作主要是在領導小組授權指導下，由項目小組來具體完成，對企業內部的所有流程進行重新的審視，找出核心業務流程，發現存在的問題以及必須改進的業務流程，由項目經理負責進度，向領導小組匯報。

(1)準備調研問卷：將指導性的調研問卷發給各個業務部門填寫，以對部門的業務狀況做整體了解，為下一步調研工作做好準備。

(2)當前業務調研：針對企業各個部門的現狀和需求結合前期的調研問卷做面對面的調研，對企業當前的業務流程進行梳理，找出企業的主要業務流程、需要改進的流程、以及特殊的業務流程。

(3)業務需求分析：結合調研情況對業務流程進行優化，此步工作相當重要，是企業真正提升競爭力的階段。

(4)特殊業務流程處理：對特殊的業務流程用特別的手段加以處理。

(5)基礎資料的準備：對企業內部的物料編碼，部門、供應商、客戶，倉庫等基礎資料做詳細的討論并確定。

(三)藍圖實現

此部分的主要工作是根據上個階段所調研的內容結合企業的戰略規劃與實際情況，共同制定出優化后的方案。

1、業務流程方案初步確定：將業務調研的流程整理并形成初步的解決方案。

2、小范圍業務流程測試；將項目小組的成員召集在一起，通過若干張模擬訂單演示初步確定的業務流程是否能滿足企業各業務部門的需求。

3、進一步討論確認最終方案：小組成員針對演示的業務流程提出問題并討論，以最終確認業務流程方案。

(四)上線準備

這個階段企業所要做的就是積極配合顧問方進行系統的實施，需要全程參與，做好知識的轉移工作，使最后得到的不僅僅是一個系統，而是一套流程和方法。為日后的自[轉貼于:論文大行維護做好準備。

1、差異分析：進一步分析ERP廠商的軟件流程與企業的業務流程間的差異。標明差異以及發生差異的是否為主要業務流程。

2、用戶培訓：培訓的工作應該是貫徹始終的，包括各個層次的培訓，尤其是在顧問方仍在企業內工作的時候。

3、初始數據準備：數據整理的過程也是對企業自身一個盤點的過程，“三分軟件，七分實施，十二分數據”說得就是這個道理，數據準備工作是關系的實施效果以及成敗的一項重要工作，必須十分重視。

4、系統測試；包括軟件原型測試，關鍵用戶的測試，最終使用者的測試。而且在實施配置的過程中需要讓對背景了解不多的最終使用者參與測試，這樣可以及早發現問題。

(五)運行維護

1、系統模擬運行：系統需要配置開發的工作做好之后需要進行一段模擬運行，這個期間要做好數據的備份工作，包括手工備份，以防萬一出現意外造成比較大的損失。另外就是在模擬運行中需要多進行意外測試，以便及早發現問題。

2、成立內部支持小組：主要由參與系統實施的人員組成，來進行企業內部培訓以及解決突發的問題。需要規劃支援小組的主要任務、人員配置、支持方式等

3、正式上線運行：企業的日常業務流程正式切換到新的系統中，享受信息化給人們帶來的益處。

四、結束語

企業ERP系統實施成功受多方面因素制約，它是先進的管理理念與信息技術的有機結合。ERP系統的成功實施離不開決策層、管理層、業務層的全體參與，也離不開平臺的架構、合適的ERP系統的選擇、組織機構的合理設置、必要的資金落實、正確的實施方法、必要的培訓和實施后的維護等工作，這些也都是左右和制約ERP系統實施成敗的因素。企業在實施ERP系統時，如果能夠按照上述內容進行，將會很大程度的提高成功實施的可能性

第五篇：在企業實施ERP的幾點感想

在企業實施ERP的幾點感想

目前中小型企業要上ERP已不是件什么新鮮事了，反而是在其發展過程中必須要走的一步棋，然而50％以上的失敗風險讓每一個企業都在膽戰心驚地走著，一不小心就會掉下萬丈深淵，正所謂“一步之差，滿盤皆輸”。我作為一個實施人員，在成功與失敗之中對中小企業應用ERP有著很深的感觸，我認為企業要想用好信息化這個工具，就必須清楚自己目前到底是要解決什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就要什么、用什么，如果那樣必然會使自己陷入到不能自拔的地步。

在我實施過ERP項目的眾多中小型企業中，大部分都是想提高生產效率來滿足客戶的交貨期，這樣一來很自然就想到ERP的產能生產，開始我自己也覺得這是一條很好的途徑，充滿信心地幫企業去這樣規劃，但結果卻總是不如人意，導致企業應用得不好之外，自己也累得苦不堪言。經過幾次這樣的失敗之后，我開始反思問題的癥結所在，原來導致失敗的根本原因不在于ERP，而在于企業本身。

因為目前國內中小型企業的管理存在著很多不規范、不標準的地方，而要想改變這些并不是一朝一夕的事，比如車間的機器工時和人工工時沒有標準化；當在車間作業過程中某些環節出了問題，這些信息不能保證可以及時收集到系統中去，如果這些數據不準確，可想而知ERP分析出來的數據也是不正確的，所以導致了企業應用ERP失敗。然而，怎樣做才能避免失敗呢？

俗話說：知己知彼，方百戰百勝。現在的企業在信息化管理工具選型時可以說都做到了“知彼”，卻往往忽視了“知己”，這樣必然會導致失敗。企業應該先弄清影響交貨期是不是生產效率的問題？是不是其它環節影響了生產？當我帶著這樣的思路去和企業分析時，發現訂單不能按時交付的主要原因是經常出現停工待料的情況，而引起停工待料的原因主要是材料不能及時供應，這里有供應商的因素，也有自己在核算材料這個環節上出錯的原因等，影響物控核算出錯的原因基本都是沒有把產品的用料精確化，算不準配套缺料關系、搞不清準確庫存數。

在了解這些問題之后，我明白提高生產能力在國內中小型企業當中并不是解決問題的根本所在，而當務之急是處理好物控問題。因此，在后來的中小型企業實施項目中，我首先做的就是為企業規劃物控這個環節，這個環節做好了以后，再通過系統對一些數據做到標準化、精確化，然后再深入細化去應用ERP，這一點最終得到了很多企業的應用驗證。

我記得一個電子廠的老總對我說：“這一點我自己也是深有體會呀，ERP對于我們這些中小企業來說確實是一個好東西，但我們在應用時不能?因為ERP所以ERP?呀（這句話的意思是我們不能因為ERP有什么就要去用什么，而是要從企業本身的實際需求出發去應用），要不然這樣反而會被系統所拖累。而把物控管理這個環節應用好了，就可以解決企業的一大難題了。”其實這印證了一句老話：“吃飯不能一口吃成一個胖子來”。所以我們上信息化管理軟件時也是要一步一步來，循序漸進