第一篇：企業實施ERP的關鍵

企業實施ERP的關鍵

ERP(企業資源計劃系統)的主要宗旨是將企業的各方面資源(人力、資金、信息、物料、設備、時間、技術)充分調配、平衡和優化,為企業提高資金運營水平、建立高效率供銷鏈、減少庫存、提高生產效率、降低成本、提高客戶服務水平提供強有力的工具,同時為高層管理人員經營決策提供科學的依據,有效地提高盈利,最終全面建立企業競爭優勢,提高企業的市場競爭力。

一、全面考察，總結實施的經驗和教訓，制定規避風險的措施

對實施ERP的情況進行了實地考察。先對ERP軟件廠商、ERP實施企業、ERP實施咨詢公司等進行了考察。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素如企業負責人的認知和決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、實施企業基礎管理、人員素質、項目投資等進行評價，并制定了相應的規避風險的措施。

二、慎重選擇，化解風險

組織評審小組對ERP經營公司提供的解決方案進行了全面的分析評估，對軟件類型及功能特點、實施咨詢公司的實力及業績、項目投資等進行綜合評估，并最終選擇。

三、立足企業實際，制定切實可行的實施策略

實施ERP不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題，而是一個重新改造公司業務流程的重要決策。ERP要求企業先梳理清楚自己的業務流程，然后進行簡化、重組，最后實現操作自動化。總體規劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍、實施步驟等如何確定，必須從企業實際情況出發，要充分考慮企業自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就，其結果可能因各種條件的限制而導致失敗。

實施策略要點是：總體規劃、分步實施、重點突破、持續改進

四、實施步驟

1、成立信息化項目實施小組，負責實施過程中重大問題的決策、項目實施過程的具體組織、監督和檢查、協調和管理、實施和改進等工作。

2、加強教育和培訓。在實施ERP過程中，有幾個不容忽視的問題：一是ERP是個新事物，職工對ERP知識了解很少；二是ERP系統集合了BPR、CIMS、虛擬企業、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，需要參與項目實施的人員了解和掌握這些概念的真正的含義；三是實施咨詢顧問對企業生產工藝和具體業務流程了解較少。這些問題，都需要通過強化教育和培訓來了解和掌握相關的知識和業務，使大家在同一個平臺上更好地溝通和交流。對中層以上管理人員、項目實施業務骨干、最終用戶等，通過集中培訓、資料宣傳等多種形式，進行不同層面的ERP知識的介紹，系統知識的培訓。

3、堅定信念。實施ERP，有一條普遍接受的所謂“幸福曲線”，很形象地反映了實施ERP過程中不同階段的感受，可以將它比喻為馬拉松比賽，起跑時很興奮，信心十足，跑過一段后進入相對平穩階段，隨后便會經歷一段最痛苦、最艱難的過程，在這段過程，有的人喪失了信心，選擇了放棄，敗下陣來，永遠成為失敗者；有的人堅定了必勝的信心，勇敢地堅持下來，最終闖過了難關，取得了最后的勝利。所以，企業要通過各種手段，如建立激勵機制等，以次來提高所有實施人員的積極性和堅定不移的信念。

4、科學的流程規劃。首先按照扁平化、流程化、規范化、標準化、科學化的系統要求，對現有的組織機構和業務流程進行整合、梳理和規范，按照“簡捷規范、集中統一、權責明確、適用高效”的原則，對企業的內部管理進行重組和調整，在系統配置前完成組織機構的整合和流程再造，通過對業務流程的重組和規范，消除部門職能交叉、多頭管理等問題。實行生產物資集中采購、倉庫物資集中管理、產品集中銷售、財務集中管理、質量統一標準等，管理職責明確、流程簡捷、層次分明，為系統配置創造條件，為系統順利上線運行奠定基礎。

5、初步建立一個實時、共享、集成的信息系統平臺，實現 “物資流、資金流、信息流”三流統一、集成與共享。通過系統平臺，企業決策層可以隨時了解和掌握物資采購、產品銷售、生產計劃、物資庫存、質量狀態、產品成本、應收應付等各種供、產、銷及成本和財務信息，提高了工作和決策效率。

6、發揮利用系統功能，促進制度創新，細化基礎管理工作。通過對原始數據進行全面清理、整理，將各類業務基礎數據導人系統管理。系統運行過程中相關主流程業務過程的結果數據，能夠實時從基層進入系統，達到業務數據及時、透明、真實、準確，細化基礎管理工作。

7、通過系統查詢和監控功能，各業務部門能夠及時了解和檢查業務進展情況、及時發現并快速處理存在的問題，及時發現和堵塞管理漏洞，進一步強化管理基礎工作，提高工作效率和管理水平。

8、實現按訂單生產，提高快速響應市場和客戶的能力。通過訂單管理功能，使客戶需求與生產計劃和實際庫存達到統一平衡。通過快速查詢系統集成的數據，銷售人員就可以及時承諾客戶和平衡資源。

五、ERP運行注意事項

1、項目定位要準確。實施ERP，必須和企業的發展戰略目標緊密結合起來。軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業發展戰略的階段性目標結合起來，定位要準確。企業實施ERP應站在企業長期發展戰略的高度，去把握ERP系統的功能和技術的先進性。

2、風險規避。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、實施咨詢隊伍；也有來自企業內部的，如企業實力、投資規模、資源及管理狀況和項目實施過程控制等，哪個環節考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。所以，如何規避風險，是每一個想上或正在實施ERP的企業慎重考慮和解決的重要課題。“幸福的家庭只有一種，不幸福的家庭卻各有各的不幸”，上ERP的道理也是一樣。

3、“負責人”工程。要發揮“負責人”的作用。ERP之所以被稱為“負責人”工程，就是因為ERP的實施必然要面臨很多的人為阻力，需要領導層出面把員工調動起來，有時還需要力排眾議、強制執行。如果沒有企業領導層的強力推進和企業員工的密切配合，多少ERP項目在這個階段就折戟沉沙了。

4、科學的流程再造。對于企業來說，流程重組意味著幾乎所有人的工作方式要改變。如果流程重組的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒；此外，流程重組還會重組掉部分人的權利，那么這部分人對ERP難免耿耿于懷，思想狹隘者還有可能破壞ERP的實施。因此，實施ERP，除了公司“負責人”要發揮作用外，單位內部各部門的“負責人”的作用也不容忽視，不能很好地發揮這部分人的作用，實施ERP的成功率將大打折扣。

5、重視培訓。

一要培訓領導，提高認識，發現需求。由于要建的是一套新的神經系統，故企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論、比較來開闊眼界，提高認識，統一思想。其中的關鍵是負責人要認識到位。

二要培訓骨干，學習經驗，增長才干。由于ERP系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性和先進性就顯得非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既懂企業流程，又有IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。

三要培訓員工，統一認識，掌握技能。任何ERP系統，最終都得靠基層的職工來具體操作。因此，在實施ERP前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統一認識，自覺學習，形成積極投身信息化工程的氣氛。

6、建立激勵機制，留住人才。企業實施ERP的過程，也是一個培養人才的過程。每一個項目結束，都會有一批業務骨干和IT技術骨干，成為支撐ERP系統運行的中堅力量。由于企業外部的強烈需求和較高待遇的誘惑，這部分骨干往往處于不穩定狀態，如果處理不好極易跳槽，一旦跳槽，對企業自身的ERP系統運行會帶來影響。因此，必須及早建立相應配套的激勵機制，吸引人才，留住人才，無論是對企業還是對個人來說都是明智的選擇。

7、持續改進。企業信息化建設的過程是一個持續改進、不斷完善的過程。企業信息化建設的速度受到企業員工素質水平、資金持續投入力度、基礎數據積累程度及社會環境發展狀況等因素的影響。要充分發揮信息化系統的功能和優勢，就要不斷地提出新的目標和要求，制定相應的推進措施，通過持續不斷地改進和完善，實現信息化帶給企業的最大效益。

第二篇：ERP實施成敗的關鍵

ERP實施成敗的關鍵

一、ERP系統是企業理想運作的最佳利器

通過BOM(產品物料清單)，在企業動態庫存清晰并且及時反映的情況下，由需求面(客戶訂單、預測訂單)自動推動供應面(采購、自制生產、委外生產)不多不少、不遲不早地以MRP數學公式的方式運作，是制造企業的理想追求。借助ERP系統，在設計、整理并統一企業的管理基礎數據與管理平臺后，通過各部門無縫整合運作，借助計算機快速處理海量信息的能力，企業就能達到理想的、經濟的MRP、ERP管理運作方式。

ERP系統對于企業而言是至關重要的，對ERP的作用沒有足夠的認知，也就難以理解ERP實施成敗的關鍵，我們就制造企業而言主要要解決以下幾點：

1、解決生產過程中的停工待料

2、解決倉庫庫存積壓

3、解決各部門信息溝通成本高及溝通困難問題

4、解決企業過渡依靠人腦的問題

5、解決客戶訂單快速反映問題

6、解決業務財務一體化問題

我們說ERP系統是企業運行的最佳管理利器、最佳管理工具，是企業的最全面真實的情報系統，是企業能夠高效益低成本運作的百年大計管理平臺。這么重要的一個系統，決定了其實施的成敗對企業至關重要。

二、ERP系統實施成敗的關鍵面

企業實施ERP，實際上就是一場艱苦的拉鋸戰，需要事前、事中、事后周密布置，實施成敗的關鍵諸多，可以從面與點兩方面也認知，就目前情況從面的角度來看，主要在以下三個方面：

一、ERP產品優劣；

二、實施顧問能力；

三、企業能力。

(一)ERP產品優劣

我們都知道一句老話：“沒有金鋼鉆，不攬瓷器活”，ERP產品對ERP實施而言至關重要，是ERP實施的基礎。雖然說“三分軟件，七分實施”，但如果軟件本身就不堅硬，則整個ERP項目就會象地基不牢，運用起來事倍功半、直至失敗就在所難免。

評判一個ERP產品的優劣一定要和企業的實際情況結合起來。那種華而不實、那種與企業格格不入的產品就是劣質產品；那種功能不足、靈活性欠缺的的產品也是劣質產品；那種技術落后、產品不穩定的產品同樣是劣質產品。

耳聽為虛、眼見為實，評判一個ERP產品的優劣，可通過企業真實數據的模擬運行，同行業企業運用此ERP產品的真實情況現場觀摩等等方式進行。

(二)實施顧問能力

事實上，無論企業能力如何，要實施一個ERP系統工程，實施顧問是最重要的。也可以說在企業ERP系統實施過程中，是否成功實施顧問是主要因素。

企業在原有的管理基礎上，要進行脫胎換骨式的ERP運作，沒有外在強大力量的幫助是難以想象的。ERP的實施不僅要求實施顧問對ERP產品操作熟悉，還要求ERP實施顧問能掌控整個項目的進程、能親歷親為，能在技術、能力、態度、人際關系等方面取得企業ERP項目組人員的高度認可。實施顧問的能力主要表現在以下幾個方面：

1、能否以最快速度在企業中取得威信,并長期保持

2、能否擁有高超的技術與能力解決企業實施過程中各種各樣的問題

3、能否親歷親為、全身心投入到項目中去，達到廢寢忘食的狀態

(三)企業能力

企業的能力也是ERP系統實施成敗的關鍵方面，不過企業能力一般都比較固定、比較難以短期內改變。我們說企業的老板愿花錢進行ERP項目的投資，其決心是無可質疑的，在企業管理基礎較弱時，可通過選擇高超的實施顧問來幫助企業成功實施ERP，我們可以說、我們應該說，在企業ERP系統實施過程中，是否成功實施顧問是主要因素，企業能力其次。企業的能力主要表現在實施ERP的決心、人員組織的保證上。

上述三個方面，ERP產品的優劣、實施顧問的能力、企業的能力，如果能夠完美結合并融會貫通，則企業的ERP實施就一定能夠成功。當企業的能力弱實施顧問能力強時，通過實施顧問的強勢實施，ERP系統也能取得成功；當實施顧問能力弱企業能力特強時，通企業多方努力且大幅增加實施成本，ERP系統也可能取得成功。

三、ERP系統實施成敗的關鍵點

企業實施ERP，實際上就是一場艱苦的拉鋸戰，需要事前、事中、事后周密布置，實施成敗的關鍵諸多，可以從面與點兩方面也認知，就目前情況從點的角度來看，主要有以下幾點：

關健點一：一把手工程

ERP實施是一個企業復雜的系統工程，因此要求一把手親自過問（董事長、總經理、廠長經理）。凡是一把手重視ERP的企業，項目就能夠又快又好又經濟地實施起來，凡是公司級領導、各部門一把手積極推動的項目，項目就能夠創造輝煌的成就。這主要是ERP系統實施過程中涉及至企業的人事變動、資源配置、制度建立等等。

關健點二：組織與人員保證

做任何事情都必須在組織與人員上得到保證。ERP項目由于涉及企業的方方面面，實施ERP是一個高難度的、復雜的系統工程，尤其需要在組織與人員上得到保證。

第一：企業需要有專門的高素質人員負責ERP運行與管理，實施顧問不能長久地代替公司內部人員、實施顧問實施期間做的工作，企業內部一定要有人會做。

第二：要在組織與人員上保證基礎資料及BOM資料能在第一時間正確地錄入電腦系統中，要保證各部門對自身工作高度負責并且能夠對下一部門負責對上一部門溝通。（類似于產品質量管理）

第三：要制定ERP獎懲條例，保證ERP項目的執行力度。（獎懲、崗位調整、人員增減等）

第四：要定期ERP會議制度，解決ERP實施過程中的問題

關健點三：二八原則

ERP實施過程中要專注于關鍵業務處理，要按二八原則，投入80%精力，專注于20%關鍵業務、必要業務的處理。大量的實施案例表明，凡是一開始就專注于枝節，不能集中精力解決企業使用ERP的主要內容的，實施多半因耗時過長而受阻。

ERP實施最好先將整個企業的精干業務運作起來。以后隨著ERP應用水平的提高，再逐步提高運用的廣度、深度

關健點四：整體效益與局部優化

正確處理好整體效益與局部優化的關系對ERP系統實施很關鍵，因為ERP系統的實施一定會涉及到部門工作的調整，調整過程中要求高度一致地認識到局部優化與整體效益的關系。

局部的優化有時就會造成整體效益的下降，有時局部的效率下降一點，但會造成整體效益的大幅提高。項目實施過程中，各部門、各相關工作崗位應加強企業整體效益的觀念，自覺維護好企業的整體效益。

關健點五：快

ERP的實施講究快，拖拖拉拉是ERP實施失敗的主要原因。因為ERP是一個復雜的系統工程，某個部門拖拉就會造成全體人員的滯后，會造成實施成本大幅增加。為了保證ERP系統能夠又快又好地實施，一般要求：

1、規定的業務、布置的任何一定要無條件完成2、加班加點是理所當然的、必須的

3、對一些難以理解的內容，先僵化再優化，盡快見到成效后自然就理解了。

一個ERP項目，最理想的情況應該是：在實施一個月內就能見到成效、二個月內就能鞏固成效、三個月內項目就能夠圓滿完成。當然，這需要結合企業的具體情況而定。

關健點六：態度決定一切

企業各個崗位能否實施好ERP系統，關鍵不在崗位人員的學歷、經驗等，而在于其工作態度。在ERP實施過程中，我們一定要讓各崗位人員認識到：

1、做事的心態很重要，態度決定一切

2、做得多、學得多，要主動積極地參與ERP的實施工作

3、借口是最大的敵人，需要重點批判

關健點七：實施初期的正確認識

在ERP的實施期間會出現各種各樣的問題，如果不能從內容與認識上克服，很可能成為ERP實施的最大拌腳石，主要包括以下方面：

1、ERP的實施期間工作量會更為繁重，這是因為需要學習、熟悉新系統，需要手工與ERP系統并行一段時間等等

2、已經習慣了的手工業務流程及做法，在ERP系統中會有較大改變

3、各部門與ERP之間的協同以及部門之間的協同比以前更為重要

4、ERP的實施過程中，大家的感受會有一個變化過程，會經歷一個難受期

5、實施ERP過程中一些不負責任說法的主要原因：對自己缺乏信心、擔心自己利益受損、認識不夠不成熟、本身工作態度存在很大問題等

關健點八：技術技巧層面關鍵點

就技術技巧層而而方的關鍵點主要有：

1、三分軟件、七分實施、十二分數據，垃圾進垃圾出，要求我們建議獎罰制度、審核核對制度，以保證ERP系統錄入的數據準確無誤。

2、基礎資料與BOM表(產品配件用料表)至關重要，目前ERP運用起來不順暢的主要原因在基礎資料與BＯＭ表沒有切底解決好

3、所有單據第一時間在ERP系統中處理并打印出來，簽字、確認、交接，保證各項業務數據及時、正確、快捷！原有手工帳丟得越快越好！

4、重視ERP操作人員的培訓，要有ERP應用的部門級骨干、企業級骨干

5、在硬件等資源上要有一定的保證

ERP系統對企業來而言就是管理的最佳利器，不實施不行。但ERP系統要實施好，運行得順暢并發揮其真正的威力是極其不易，其成敗的關鍵可以從面與點兩個方面去認知。

（一）就關鍵面而言主要有：

1、ERP產品優劣

2、實施顧問能力

3、企業能力

（二）就關鍵點而言主要有：

1、一把手工程、組織與人員保證

2、二八原則、整體效益與局部優化關系、實施要快

3、態度決定一切，對實施初期出現各種情況的要有正確的認識

4、技術技巧層面的關鍵點

第三篇：企業ERP實施流程

ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業并不需要ERP系統呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統過程中的一些心得，企圖就制鞋企業實施ERP系統的作業流程作一規范，希望能對企業成功實施ERP系統有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決于企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統的動機是什么？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規范我們的管理，規范我們的作業流程，并使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業管理現狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部

分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：

（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計劃、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長，ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。

（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統是一個龐大的網絡信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平臺，都需要企業有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網絡系統進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統的實施

ERP系統模塊眾多且關聯緊密，實施ERP系統，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業ERP系統實施的作業流程及說明規劃如下。

◆ 作業流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！

因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據訂單SIZE來進行，訂單生產作業是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，是否在同行業的企業有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。

（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統后準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。

（3）系統試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與工廠實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網絡運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，并同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統都不可能與工廠實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行后，應就ERP系統與工廠當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統還是修改我們工廠的作業流程或作業習慣。

（5）制度修訂與系統修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統正式實施

在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正后，即可開始全面實施ERP系統的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。

★ 完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的制鞋企業來說，由于其材料采購基本上是依據訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是工廠ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。

★ 完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由于人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。★ 完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、采購系統、倉庫系統等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統同時實施。

★ 驗收與總結

系統實施完成后，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。

第四篇：從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵

從海爾物流看企業成功實施ERP之關鍵

一、引言

ERP是當前的熱點話題之一。在大力推進制造業信息化的今天，ERP在我國的熱度可以高過以往任何時候。但是，熱鬧之余人們也發現，ERP在企業的應用成效并不讓人十分樂觀。于是，ERP就成了一塊燙手的山芋。

怎樣才能使ERP在企業成功實施？人們總結出了很多有益的經驗，如ERP是“一把手工程”、“實施ERP要選擇好供應商”、“培訓、培訓、再培訓”，“供應商、顧問師的服務”、“基礎數據的完善”??，等等。但是，在眾多的經驗和措施當中，很少有見到把企業物流管理作為成功實施ERP的關鍵要素的。

最近有機會對海爾物流體系進行了較為仔細的考察，除了從中學到不少在物流管理方面的成功經驗外，還看到了許多對成功實施ERP有借鑒價值的地方。其中使人感觸最深的，就是海爾物流系統在保證成功應用ERP中的巨大作用。

二、供應鏈物流

供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶制造網絡供應網絡分銷網絡物流;信息流供應物流生產物流分銷物流圖例：圖1 供應鏈物流示意圖 要理解物流管理對企業成功應用ERP的巨大作用，首先應該從整個供應鏈上的物流特征談起。圖1是一個典型的供應鏈系統及物流的簡單分類。我們可以簡要地將供應鏈系統分成三個大的網絡：供應網絡、制造網絡、分銷網絡。供應網絡是指供應鏈上游環節各個供應商企業結成的網絡，為核心企業提供各種生產產品（提供服務）所需之物料，也可以稱為流入物流；制造網絡在這里狹義地指制造商生產環節結成的網絡，而不是整個制造網絡；分銷網絡則是指產成品從制造商分撥到各個地區配送中心以及從地區配送中心再到最終用戶的網絡，也可以成為流出物流。相應地，我們可以認為與三個網絡匹配存在有三種物流形態：供應物流、生產物流、分銷物流。

顯然，一個企業的供應鏈系統是否具有競爭力，不僅要看這個企業自身的管理水平，而且還要看它和整個供應鏈上合作伙伴運作的協調水平。具體到物流管理而言，就是對供應鏈上的三個主要物流過程的運作要有很高的管理水平，才能使供應鏈系統真正具有競爭力。

通常聽人們說，供應鏈上的各種形式的物流過程能否順暢，取決與供應鏈上的信息流管理，也就是說，是信息流決定著物流的效率。而事實上ERP與供應鏈管理、電子商務與現代物流已是相輔相成、互為保證的了。我們今天這個話題就是從物流管理是如何保證ERP順利運行展開的。

三、海爾物流的特點

2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（MTS）的模式，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。

海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統的企業的倉庫比做水庫的話，很多企業的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開，讓水流動起來，變成一條暢通的河流。

海爾物流的成功在于抓住了JIT采購、JIT送料和JIT分撥的關鍵環節。而在這三個JIT中，JIT

采購和JIT送料這兩個環節對于提高制造型企業的競爭力來講有著不可估量的影響。

象海爾這樣生產類型的企業，其流入物流（種類和數量）遠大于流出物流。海爾流出的有58個門類、1萬3千多個品種，而流入的卻高達26萬種各類物料。流入與流出的種類比例達到了約25：1。可想而知，流入物流的管理難度要遠大于對流出物流的管理。要想實現按單生產，關鍵是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的難度遠大于對流出物流的管理。這里面不僅有物料種類繁多、數量龐大的原因，還有因物流整合而觸及各方利益的深層次原因，因此，海爾人付出了艱苦的努力，終于掌握了流入物流這條巨龍。

海爾在整合物流過程中，牢牢地抓住了流入物流管理這個七寸之處。首先，通過優化供應商組合，與供應商建立了動態優化的戰略合作關系，并在采購過程與供應一起推進準時制采購，通過信息網絡和SAP/R3軟件系統，成功地與供應商一起建立了JIT運行機制。其次，在企業個生產基地內部的生產物流（物料配送）的組織上面，也采用了需求拉動式的送料方式。根據裝配線上的消耗及生產訂單，向配送中心發出拉料指令，配送中心根據拉料需求組織配貨，并準時配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定單、定點、定時、定量、定人）管理模式，最大限度地保證了生產計劃的執行，同時降低了在制品的占用量。

四、海爾物流為成功應用ERP提供了新的經驗

ERP是目前社會上另一個熱門話題。許多企業都已經或正在實施ERP。但是，凡是經歷過實施ERP的企業都感受到，ERP不是一個容易吃到的果子。很多企業投入了無法計量的人力物力財力推進ERP，然而留給它們的卻是痛苦和無奈。導致這種現象的原因是多種多樣的，我們這里也無意去做更多的評價，只是受到海爾物流的啟發，發現物流過程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供應鏈整合的海爾物流為ERP成功運行打下了基礎

海爾物流體系的建立，雖然大部分的工作是在海爾內部完成的，但他們并沒有僅把眼光盯在單一企業流程上面，因為他們認識到，影響產品競爭力的因素來自整個供應鏈而不是某一個企業。能否實現按單生產的價值，關鍵在于能否對客戶需求做出迅速的反應，而且這種反應并不僅指海爾一家企業，而是牽涉到整個供應鏈能否對客戶需求做出迅速的反應。在影響供應鏈系統的快速反應能力中，物流又是最關鍵的一個要素。因此，海爾的物流系統貫穿了整個供應鏈上的各個環節。通過實施按單生產、JIT（Justintime）采購、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不穩定因素，為供應鏈中游和上游的制造商和原材料供應商提供穩定而可靠的需求定單，最大限度地減少了信息扭曲。這正是供應商、制造商和零售商采用供應鏈的最大利益所在。海爾人認識到了這一價值，并將其挖掘出來，形成了現實的利潤。所以，海爾物流的整合不僅涉及集團內部各個部門、各個公司，而且涉及到上游的供應商、下游的分銷和零售商，使ERP系統的運行具備了良好的物理條件，如圖2所示。

供應鏈關系管理 ERP及電子商務平臺制造采購分銷供應商最終用戶 生產能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 制造網絡供應網絡分銷網絡 JIT采購 JIT配送到工位 JIT分撥物流信息流圖2 ERP系統運行的基礎環境 反觀其它企業，由于缺乏對從上游的原材料和零部件供應商、自身內部的生產流程到下游的倉庫配送商、承運商直到零售商等物流環節的全過程整體規劃，致使物流過程在整個供應鏈不能暢通，更談不上同步化運作，物料配送中斷的事情時有發生，嚴重地打亂了供應鏈上物流和信息流的連續性，使ERP缺乏必備的基本運行環境，許多企業就是為此付出高昂的代價。

2、緊扣JIT采購和JIT配料關鍵環節的作用

以海爾物流的經驗看，由于抓住了JIT采購和JIT送料的關鍵環節，海爾不僅成功地實現了物流整合的預定目標，同時也解決了許多企業在實施ERP時所面臨的難題：生產管理。由于ERP是“計劃主導型”的管理模式，因而很多企業的ERP系統可以比較容易地解決生產計劃、采購計劃、分銷計劃等等計劃的制定問題，而對如何確保計劃的落實則顯得準備不足。于是出現了這樣的現象：計劃制定出來了，但是由于沒有建立起強有力的生產管理、特別是生產過程中的物流管理機制，生產計劃中所要求的各種物料不能準時采購和配送到位，從而拖延了產品按計劃出產。拖延了的計劃又影響到下一個生產周期的安排，如此使生產過程進入了惡性循環的混亂狀態。由于ERP制定出來的計劃不能得到落實，失去了指揮企業資源最優利用的作用，因而使人感到ERP沒有用。

3、按單生產的好處

ERP也強調“需求牽引”理念，但問題是這里的“需求”從何而來，它能否準確牽引上游的供應鏈。如果需求是不確切的，這時的牽引機制就存在很大問題。“需求牽引”這一先進管理模

式本身沒有問題，問題往往出在用不準確的信息去牽引上游的各級供應商，物料到了、臨近生產時才最后知道實際需求量，這時多出來（或短缺）的物料就會形成多余的庫存（或缺貨），由此引發一系列的問題，形成惡性循環，如圖3所示。

不僅如此，由于需求不確定，導致供應商和本企業生產不準確，反過來會沖擊原有計劃，計劃人員不得不根據已經存在的庫存重新調整生產和供應計劃，進而打亂已經安排好的計劃，破壞物料供應平衡，臨時再去抓資源。最后的結果是：整個系統始終處于不斷變更的狀態，一切計劃都失去了作用。由于很多ERP軟件處理起這種臨時計劃變更很麻煩，有些管理人員又不是很熟悉ERP軟件的操作，所以干脆丟掉系統，直接以人工調度，不知不覺又回到傳統的管理模式上去。反過來，他們還會認為ERP不好用。于是，投資上千萬元的ERP系統就被閑置起來了。

海爾的實踐說明，由于整個供應鏈系統采用的是按單生產方式，同時又將供應物流和生產物流做好了（JIT采購和JIT送料），從而消除了生產的盲目性，使需求信息準確性提高、信息扭曲程度減少，因而生產計劃可以得到落實。生產計劃執行的準確性提高了，減少了反復調整的現象，反過來又保證了對供應物料需求的準確性，使整個系統步入一個良性循環，如圖4所示。

4、轉變對應用ERP的認識

過去，人們常把ERP的實施看作是一種項目型的管理活動。比如一個企業要上ERP系統，就成立一個項目小組，指望一次投資長期見效，系統安裝成功就算項目完成了。實際上，ERP是企業日常工作的一個組成部分，在經過初期建設之后（就是人們常常理解項目實施），更多的事

情是在日常生產和經營活動中保證ERP的順利運轉。否則的話，即使初期ERP軟件成功運行、項目能夠通過驗收了，如果后期沒有強有力的使用保障體系，昂貴的ERP系統仍然會扔在一邊無人過問。

海爾之所以能使ERP（SAP/R3）系統發揮作用，就在于他們能夠在日常生產和經營中不斷學習和掌握應用ERP的知識和經驗，就象企業要不斷開發新產品一樣、不斷進行市場開拓一樣，在組織上有一整套保證體系，如物流推進本部、商流推進本部等。通過不斷地、持續地在ERP應用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系統起到它應有的作用。如果只是停留在ERP系統在計算機上調通了、能正常運行了就認為ERP項目完成了的認識水平上，想讓ERP系統真正發揮作用是不可能的。

第五篇：實施ERP的關鍵成功因素分析

系統化、信息化的管理是企業提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的實施正是解決此問題的有效途徑。然而據安達信公司的調查統計,從1991年起計算,中國企業引進的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ項目中約有50%的項目徹底失敗,約有30%至40%的系統沒有實現系統集成或只實現部分集成,只有10%至20%的項目能按期、按預算成功實施。因此,對企業實施ＥＲＰ的關鍵成功因素進行分析研究就顯得非常重要。本文目標是綜合國內外現有研究成果,結合國內企業實施ＥＲＰ的實際情況,識別出影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,從而為中國企業實施ＥＲＰ戰略提供可靠的理論指導。

一、文獻回顧

關鍵成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相關概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)將其引入到ＥＲＰ的研究范疇,將關鍵成功因素定義為確保ＥＲＰ項目成功所必須注意的一些因素。

在國內研究方面,大連理工大學的仲秋雁等人在大規模文獻回顧的基礎上將ＥＲＰ關鍵成功因素分為5個大類:領導因素、業務流程重組、項目管理、變革管理和外部支持。通過實證研究最終確認五類因素是中國企業實施ＥＲＰ的成功關鍵因素,其中變革管理和業務流程重組對中國企業ＥＲＰ實施成功的影響最大。重慶大學的李奔波等也對ＥＲＰ實施影響因素進行了實證研究,該研究中將實施ＥＲＰ的影響因素分為項目組織成員的素質、項目預算、管理基礎、軟件選型、項目實施等幾類。結果表明:項目組織成員素質、ＥＲＰ項目預算、企業管理基礎、ＥＲＰ項目實施是ＥＲＰ實施績效的顯著影響因素,而項目組織成員素質則是根本影響因素,而軟件選型與ＥＲＰ實施績效沒有顯著的正相關關系。

暨南大學的劉少云(2003)在他的研究中,通過文獻研究及理論分析,描述了若干成功實施的因素,之后輔以案例驗證的方法去驗證了所描述的成功因素的有效性,結果發現在20個因素中有3個非技術性因素是實施ＥＲＰ成功的關鍵中之關鍵,就是:(1)要有高層領導的重視及支持,(2)要加強員工培訓,(3)要重視業務流程重組(ＢＰＲ)。他最后建議企業在購買ＥＲＰ軟件前,先做好這3個因素,尤其是ＢＰＲ,要做漸進的,從而減低風險,提高實施成功的機會,令企業整個經營管理的變革過程更加有效益。

二、案例研究

為了更好的結合我國ＥＲＰ實施的實際情況來確定影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素,本文選擇一家以制造為主業的大型國有企業作為研究對象,該企業成功實施了國內一軟件供應商的ＥＲＰ軟件。作者對該企業實施ＥＲＰ的整個過程進行了詳細的調研,并通過與企業中參與了ＥＲＰ項目實施的幾位部門負責人的深度訪談,進一步地了解了該企業推行ＥＲＰ狀況,結果總結出如下一些工作對該ＥＲＰ項目實施的最終成功起著至關重要的作用:整個項目實施過程都得到了企業的高層領導的全力支持;聘請了專業的咨詢公司作為ＥＲＰ項目實施商;吸收了業務部門經理參與到項目小組中,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用;成功的業務流程的調研;進行了多層次全方位的教育和培訓;項目小組內部以及項目小組與客戶之間會經常性地進行交流與溝通,強調團隊合作;由一位經驗豐富的實施顧問擔任項目經理,在整個項目小組中,項目經理負責整個項目管理的工作。

三、專家顧問的訪談研究

本文采用訪談研究的目的在于從具有豐富ＥＲＰ實施經驗的專家、顧問那里獲得對研究問題更深層、更具體的數據資料,從而可以結合文獻研究、案例研究所得到的結果,更好地確定影響ＥＲＰ成功實施的關鍵因素。本研究選擇了四位具有豐富經驗的ＥＲＰ實施顧問,四位高級ＥＲＰ實施顧問來自于三個國內ＥＲＰ軟件的供應廠商,具有三年以上的ＥＲＰ軟件的實施經驗。訪談的形式采取電話預約,上門拜訪的形式,在訪談開始階段,向每位實施顧問表明本次訪談的目的及意義,之后結合事先所確定的訪談提綱進行深入的訪談,訪談提綱大致內容如下:您認為實施ＥＲＰ項目的過程當中最關鍵的因素有哪些?還有哪些因素,也許這些因素很微不足道,但您認為它會對最終實施效果產生積極或消極的影響?根據您的經驗,造成一些ＥＲＰ項目實施成效不明顯的主要原因有哪些?在項目的實施過程中經常會遇到哪些問題或困難?訪談的過程中進行了錄音,以防止重要信息的丟失。對四位專家顧問全部訪談結束后,對通過訪談所收集到的數據進行了匯總,總結如下:專家顧問一致認為ＥＲＰ的實施人的因素最重要,包括企業各層的管理人員、企業的員工、實施顧問、項目經理、項目實施團隊等,其中企業各層管理人員的態度是重中之重;除了人的因素還有其他一些因素對ＥＲＰ的實施效果起著重要作用,如:企業本身的管理基礎、適合企業自身業務發展的軟件、制定明確的里程碑、項目團隊內部以及與客戶之間要保持良好的溝通、全方位多層次的培訓、實施費用的有效管理、基礎數據的準備與轉換等等;造成實施成效不明顯的主要原因,各位專家顧問沒有統一的答案,認為和企業自身的實際情況相關,總之失敗的原因往往是多種因素綜合導致的。

四、關鍵成功因素的確定

結合文獻回顧、案例研究以及專家訪談的研究結果,本文確定了如下16個影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素:

1.高層領導的參與與支持。ＥＲＰ項目是“一把手工程”,只有高層領導重視才能使ＥＲＰ實施獲得成功。因為領導者決定企業的經營目標,實施ＥＲＰ是為了配合企業經營目標的實現,因此作為企業經營目標的決策者當然應該對此給予足夠的重視及支持。

2.聘請外部實施顧問。聘請并適當地利用合格有經驗的ＥＲＰ實施咨詢服務顧問是實施ＥＲＰ成功的重要條件之一,咨詢顧問是介乎企業與軟件廠商的中間人,有獨立客觀的立場,具有較好的跨學科的知識,輔以實施方法論的指導,能夠在幫助企業管理現代化和信息化建設中發揮很大的作用。

3.企業本身的管理基礎。正如一個高級實施顧問所言“ＥＲＰ工程是一個錦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混亂,那么ＥＲＰ的實施只會使企業的管理更加混亂,同時如果公司員工的基礎素質較低,那么買回來的東西沒有人為去駕馭,又有什么意義呢!”由此可見企業本身的管理基礎對ＥＲＰ的實施起著重要的影響作用。

4.項目小組的能力與構成。項目小組將參與ＥＲＰ項目整個的實施過程,因此項目小組的能力將對實施成效起著至關重要的作用,項目小組一般由軟件供應廠商和企業方代表共同構成,企業方項目小組成員應該吸收各個業務部門經理參與進來,并承擔重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用,軟件供應廠商的項目小組成員應具備一定的實施經驗和專業技能,只有這樣的項目小組才能更好的保證ＥＲＰ項目的成功實施。

5.項目經理的能力。ＥＲＰ項目的實施涉及到企業的方方面面,同時要做大量改革及協調的工作,這些工作要由項目小組來承擔,因此,項目小組的領導人———項目經理的能力至關重要。項目經理的核心職責是在給定的資源(資金和人力)和時間條件下,完成特定的任務。

6.企業各層員工的態度。只有企業各層員工都有學習先進管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實施ＥＲＰ才有群眾的基礎.因為員工是最終的系統使用者,所以只有員工具有積極的參與態度,才會使用戶需求與系統質素達到完美的配合。

7.企業流程重組。企業在實施ＥＲＰ系統之前,首先對自己企業的管理結構和模式進行徹底的革新,即將ＥＲＰ與ＢＰＲ相結合,實施ＥＲＰ必須要有與ＥＲＰ相適應的企業流程。企業流程重組不僅涉及到技術,而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業而言,流程重組還要結合企業的具體情況,最終達到流程與ＥＲＰ系統之間的匹配,因此企業流程的重組對ＥＲＰ的成功實施起著至關重要的作用。

8.教育和培訓。教育和培訓的目的是為了增加員工對ＥＲＰ相關知識的了解和規范管理人員的行為方式,通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ＥＲＰ,它的實施將給企業帶來哪些變化,并明確實施ＥＲＰ后各個崗位人員如何進行新的工作方式。培訓是要在整個實施過程中貫徹始終的,并且培訓是分層分級進行的9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項目小組之間的交流溝通,項目小組內部之間的交流溝通。項目組成員之間要經常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓,ＥＲＰ項目組是一個團隊,也就意味著團隊成員之間必須要通力合作,才能保證項目成功。項目經理要時刻注意, 防止出現侵蝕團隊合作精神的苗頭。同時,項目經理一定要向客戶強調一點,那就是,ＥＲＰ項目實施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導致一些重復工作,減緩項目進展,甚至導致項目失敗。

10.明確的里程碑。在ＥＲＰ項目實施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應取得的成果。項目經理在項目一開始,就需要讓項目組所有成員知道每個里程碑,以及目標。大型ＥＲＰ項目的實施往往時間很長,這樣項目剛開始,項目組成員有一種錯覺,認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分,制定短期的實施目標,讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態,如果這些小的目標都能按時完成,那么整個項目按期完成就有了保證。ＥＲＰ項目實施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現了一個目標,可以激發項目團隊和客戶的積極性。

11.基礎數據的準備與轉換。某位高級ＥＲＰ實施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ＥＲＰ成功三大因素依次為,人、數據、技術。”可見基礎數據準備的重要性。如果錄入的數據是不準的話,計算器運算的結果必然是毫無意義的,尤其是最初ＥＲＰ實施的數據轉換更要確保轉換時的準確與完整,因此,數據轉換需要事先制訂轉換策略,確定是手工輸入,還是用程序進行轉換。一般原則是,如果數據量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進行數據轉換。

12.嚴格控制項目范圍。在ＥＲＰ項目實施過程中一旦軟件供應商和企業方確定了項目實施范圍以后,如果企業方提出某項新的需求,而項目需求又會顯著地改變項目范圍,項目經理就必須評估它給項目計劃的影響。并和企業方達成協議,如果要滿足這項新需求,必須延長項目實施時間。正如一個高級實施顧問所言“如果項目經理對實施范圍控制不力,接受企業方提出的新需求,但沒有改變項目完成日期,這會使項目組成員感到灰心,因為他們必須要在同樣的時間內完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此。”

13.有效的時間管理。一個大項目的成功實施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項目的成功必須在特定的花費,特定的時間內達到指定的成效,因此要保證ＥＲＰ項目的成功實施就必須做好項目的時間管理。而且,時間問題還同時牽涉到項目范圍、成本、質量等方面,如果時間管理得不好,其他問題也就不可能管理好。

14.實施費用的有效管理。在項目實施的三個約束中,項目花費也是至關重要的一個影響項目實施成敗的重要因素。在實施的過程中項目小組要做好項目成本的有效管理,同時企業也要始終保證每一筆項目資金的及時到位,這樣才能確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定目標。

15.適合企業自身發展的ＥＲＰ產品。實施ＥＲＰ前要選擇好一套適合自己業務發展的軟件,軟件需求配合企業的業務需求,在進行軟件選擇的同時不僅要考慮軟件的需求滿足程度,還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發展等因素。

16.最小限度的個性化更改軟件。在ＥＲＰ實施過程中,盡量避免更改軟件去個性化地適應流程,要盡量重組現有的業務流程去適應ＥＲＰ軟件的運作,同時過分的個性化更改軟件可能會影響到系統的穩定性,從而影響最終的使用效果。因此為保證最終ＥＲＰ項目的實施成功,應盡量最小限度的個性化更改軟件。

從以上闡述中可以看出,所確定的影響ＥＲＰ實施的關鍵成功因素中“企業本身的管理基礎”以及“明確的里程碑”是在國外的相關研究中沒有被涉及過的,而例如“指導委員會的使用”等關鍵因素,卻在訪談過程中及案例研究中沒有被涉及到。

綜上所述,本文確定了影響ＥＲＰ實施的16個關鍵成功因素,為軟件供應商和顧問公司以及今后將要實施ＥＲＰ的企業在制定實施策略時提供堅實的理論基礎,從而有效地提高ＥＲＰ實施的成功率。