第一篇：實施erp系統對企業的利與弊

實施erp系統對企業的利與弊 瀏覽：213 ? | ? 更新：2014-03-31 09:30 ?

隨著市場經濟的發展和企業內部結構的不斷調整，傳統主要通過人工控制、現場檢查等手段實施內控的方法，已經嚴重阻礙了企業的發展，這就迫切要求企業利用現代化的管理手段來管理企業。erp系統 這種帶著現代化、信息化氣息的企業管理工具，無疑會受到許多管理者的親睞。可畢竟“人無完人，金無足赤”，erp系統在給企業帶來好處的同時也有它的弊端。工具/原料

? ERP 利

1.1 可對全業務過程進行內控。在業務發生前，進行預算控制將企業的整體目標劃分為一小塊一小塊的，將每一小塊的內容落實到相應的部門和人員；進行授權控制，建立企業內部的崗位責任制，對每個員工進行系統操作權限及對信息查詢范圍的設置，系統則保證了各個業務的實施都是有被授權的人員進行工作的；業務發生時，業務操作將會拒絕不符合規范的操作步驟，并會對實際情況與預算目標不符的業務操作進行否決或提請授權要求；業務發生后，數據分析控制會將不符合內外部數據的發生額及余額邏輯關系的，提交給監管部門，可以定時定期的將企業的實際目標與計劃目標進行比較，以此了解各個部門具體工作的進展情況和發展趨勢是否符合原定的計劃。

2.2 可以彌補人工操作的不足。

A.避免了人工操作產生信息錯誤的問題。B.利用計算機和網路進行信息處理和傳輸工作，從而極大的提高工作效率。C.企業可以根據計算機會對操作人留下記錄的特點對管理人員進行再次監督。

3.3 可對全業務范圍實施內控。erp系統是在企業資源最優化配置的前提下，對企業內部所有的經營活動，包括采購，財務，人力資源，物料等等的整合，最終達成高效化經營的目的。erp是一個比較完整集中的實施內控的平臺，可以對人、財、物進行全面的控制，解決了企業要利用多個平臺才能實現內控的問題。

END

弊

1.1 局限性。erp系統雖然強大但不是萬能的，它只可以對企業一部分的控制目標進行量化并不是所有，這就需要信息手段與傳統手段的協調配合才能全面，有效的內控。

2.2 安全性。

網絡是一個開發的環境，不可避免的會遭到外界不法分子對系統的惡意攻擊，這就需要做好企業信息安全的保護措施。企業領導要加強信息化安全意識（1）對員工加強信息意識的培養（2）對操作人員進行授權設置（3）定期更換用戶密碼（4）做好系統權限的檢查工作。

3.3 成本問題。企業的規模和產業結構是不斷變化的，這就要求對erp系統進行及時的更新，也無疑增加企業的開支。但為了企業的發展必要的開支也是必須的

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注意事項

? erp系統 只是企業管理的一個輔助的工具，不可過分的依賴。對于它的利與弊企業要去辯證的看待。根據企業環境條件的變化適時的對erp系統進行及時的調整，使其成為企業的好幫手，規范企業管理，從而讓企業健康良好的發展。

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ERP的應用會在一定程度上限制企業業務流程的靈活性。ERP聲稱的優勢在于對流程的標準化、系統化，這與流程的靈活性正好是相對立的。對于中小企業來說這方面的局限體會更加明顯。因為中小企業往往人力資源不足，他們更愿意選擇更加靈活的方式來處理事情，而不是僵化的標準流程。很多情況下，ERP實施后并不能減少人力需求，相反地，會增加某些崗位的人力需求。

另一方面，實施ERP，實際是選擇了某個廠商所提供的解決方案，每種方案都有其優勢與不足，而作為整個企業范圍的管理工具，即便缺點很多，企業不可能說換就換的，某種程度上說是被“綁架”了。就是說選擇了A方案的優點相當于放棄了B方案優點，除非實在忍無可忍。這是我認為的第二個局限。

當然，作為先進的管理思想和管理工具，正所謂瑕不掩瑜，實施ERP所帶來的管理水平的提升是積極的，應該被肯定的。

ERP，在不同類型企業，情況有所不同，以下是一些相關資料，參考下~~~~

一、《ERP在我國的實施情況》

ERP（企業資源計劃）在發達國家經歷了二十多年的應用發展歷史，相當一分企業實施這類計算機管理信息系統取得了成功。在我國，從第一套MRP應用系統引進，也有二十幾年了。由于種種條件的限制，“九五”以前，實施的企業不多，應用從國外照搬來的系統，也遇到了不少困難。近幾年來隨著我國社會主義市場經濟的發展，現代企業制度的建立，ERP應用環境得到了很大的改善，中、大型企業應用需求也逐步提高，發展形勢很好，成功的比例也逐步提高。主要表現在以下幾點：

1．形勢逼人，因地制宜實施ERP是大方向。目前，企業面臨三個問題：第一、產品銷售競爭激烈、企業要生存和發展，不能靠政府、等上級，必需依靠自身的努力，提高產品質量，降低成本，找準市場，不斷創新。企業怎樣才能做到呢？第二、我國加入WTO后，企業面臨外國產品的打入和中國產品如何走向世界。了解世界市場，調整產品結構，符合國際標準，嚴格守時生產，提高在時間、質量、成本、服務、速度五大要素上的競爭能力，是十分迫切的問題。企業在技術、人力、設備、資金、信息等主要資源上如何重新配置呢？第三、國際互聯網和電子商務迅速發展，網絡經濟熱潮一浪高過一浪，既為企業展示了未來的無限商機又加劇了更大范圍的競爭。企業如何做好網絡經濟的準備，從新技術中取得實效呢？

及時地實施“ERP管理系統”可以幫助企業解決所面臨的問題，當然，企業必須首先具備一定的條件、例如：產權清晰、權責明確、政企分開、競爭上崗、社保落實等生產關系方面的問題已基本理順；設備陳舊、產品滯銷、債務嚴重、人員老化等結構性的困難已基本解決；對企業來說，已經不是關、停、并、轉的問題，而是要在現有的基礎上，求得更大、更快的發展。這時采用“ERP管理系統”這一現代化的管理方法，就可以協助企業針對自身的問題，重新制定資源配置計劃，對人、財、物、產、供、銷及客戶關系、產品配送、市場分析、投資決策等部門進行業務管理流程重組，并利用計算機網絡輔助運作和收集、反饋信息。經過一段時間的反復調整，不僅可以使資源配置達到最佳狀態，而且在質量、效率、成本、銷售等方面見到明顯效益。也只有在充分應用“ERP管理系統”的基礎上，企業才有可能明確上網要得到和發布哪些信息，了解如何利用網絡拓展遠程業務管理和網絡直銷，具備一定數量的網絡應用人才，這才是為迎接電子商務時代做好切實的準備。

2.“ERP管理系統”應用實例之一--生產計劃管理和庫存管理 上海某振動機械股份公司，因生產大型設備，零、部件種類多，一個定單一種型號，生產批量小，經常不能準時交貨，用戶不滿意。并且由于大部分零部件外買或外加工，需大量庫房，且占用大量資金，給供貨商付款也不及時。在進行深入調研后，采用了一家具有美資背景的軟件公司－上海網環科技基于因特網的3s財務加進銷存ERP系統,可將定單、設計、零件采購，部件生產等基礎數據，以及員工、設備、技術、資金等可用能力數據，自動轉到ERP的排產管理子系統中。生產計劃可細化到每個班組、每道工序，可做到事前預測、事中控制、事后反饋調節保證了準時交貨。并且在計劃管理，庫存管理，采購管理中對計劃需求量、安全庫存量、采購提前期、批量、價格、供貨商信用等進行分析和設定，減少了庫房和資金占用，由于縮短了壓庫時間，付款及時，每臺發動機可便宜50元，從多個因素中降低了產品成本。

二、《我國企業ERP實施的現狀和前景分析 》

針對國內企業實施ERP的現狀，如果企業能夠充分利用精益生產的優勢，將ERP的實施與精益生產二者有效結合，相信我們的企業同樣能夠通過ERP的實施，快速提升企業的管理水準，達到世界超一流企業的水平。

二十世紀后期以來，企業所處的環境發生了很大的變化。顧客的需求瞬息萬變，技術創新不斷加速，產品生命周期不斷縮短，市場競爭日趨激烈。企業快速提升管理水平的要求也越來越迫切，在這種情況下二十世紀九十年代世界上出現了一種新的管理思想，那就是ERP管理思想。ERP是在MRP II管理體系的基礎上融合了其他的現代管理思想和技術后經過多次改進逐步形成的一種比較完善的管理體系。

ERP的核心思想就是通過對整個供應鏈的有效管理，把經營過程中的供應商、制造企業、客戶等各方納入一個緊密的供應鏈中，有效安排產、供、銷活動來提高效率和在市場上獲得的競爭優勢，是管理技術與計算機技術的集成。目前，世界500強企業中的絕大多數企業都在使用ERP管理系統，效果十分顯著。

九十年代末，我國很多企業為了提高管理水平，增強市場競爭力也紛紛引進了各類ERP管理系統。但是幾年過去，眾多企業實施ERP的效果并不理想。有數字統計表明國內企業實施ERP的成功率大約不到10%。很多企業或者實施失敗，項目不了了之，或者實施后沒有見到顯著的效果，形成了騎虎難下的局面。以致有一句評價國內企業實施ERP的話非常的流行，那就是”上ERP是找死，不上ERP是等死“。對于國內企業來說，事情真到了”不想等死就得找死“這一地步嗎?世界上眾多知名企業實施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋潤，我們的企業為什么卻要面對”等死、找死“的尷尬境地?仔細研究、對比不難發現企業實施ERP成功與否與企業是否具備足夠的實施條件關系十分密切。

實踐表明應用ERP是與企業的管理方法、模式，業務流程、過程控制、人員素質等各個方面有著非常密切的關系的。如果這些問題在建立ERP系統的同時不能有效的改進、提高和創新，那么企業指望通過上ERP來有效提高管理水平和增強競爭力是不太可能達到目的的。實施ERP，企業首先需對企業現狀進行分析、診斷，明確需求并對問題點進行改善后構筑一個相對科學、規范的管理平臺，這個過程是不可逾越的，特別對于我國大多數長期處于粗放管理狀況的企業而言就顯得尤為必要。

那么企業應如何對現狀進行分析、診斷與改善呢?精益生產方式就是一種行之有效的方法，特別是對于生產制造型企業而言更是如此。精益生產方式是二戰后由日本豐田公司創立的一種多品種、小批量、高質量、低消耗的不同于以往美國福特制的大量生產方式的新的生產方式。它的核心思想就是力求消除一切浪費，追求盡善盡美。

實際上國際上眾多的知名企業在上世紀的七、八十年代就開始向日本學習建立精益生產方式，強化生產管理的機能。然后在此基礎上才逐漸開始實施ERP，使工作更加規范、效率化，系統的整合企業的資源管理。許多世界一流的企業都是借助ERP將精益生產發揮得淋漓盡致。比如像戴爾的4天庫存、愛普生的5天庫存莫不是如此。我國同工業化國家在企業管理方面還是有很大的差距的。國內絕大多數企業跨越了國外幾十年實踐精益生產的歷史，直接開始實施ERP，是缺乏基礎的一種行為。就好象將九十年代的高級賽車駛上四十年代的鄉間土道上一樣，完全派不上用場，發揮不出效力。所以國內企業已經上了ERP也好，或者準備上ERP也好，補上精益生產這一課都是非常必要的。

精益生產采用準時生產、零庫存、一個流生產及自働化等先進的生產管理手段，來提高企業的管理水平。通過精益生產洗禮的企業制造的累計前置時間會有大幅度的減少，那么ERP對銷售預測的需求時間可以延后而更準確;而采購前置時間若得以減少，不但銷售預測時間可以延后，對客戶的臨時定單也可以有更佳的反映速度，可以及時變更采購的內容與數量。因此精益生產可以協助企業大幅度的減少ERP的復雜度。美國有研究指出：精益可以降低ERP的復雜度達75%~90%。如果我們細想一下MRP系統內的前置時間接近于零，而制造批量都趨近于一，那將是什么?不正是精益生產一個流的最高境界嗎?

當然在生產中前置時間不可能真是零，制造批量也不可能真的是一，市場需求隨時都在發生變化，而產、供、銷等職能復雜的工作間仍然需要緊密的集成，因而ERP的協助也仍是不可或缺的。同時經精益改造的企業發現，精益生產是沒有辦法一步到位的，精益的改善是永無止境的。精益生產按需拉動生產的運做方式，關鍵的一點是各供應商能夠實現”精益“供貨，即按照需要小批量及時供貨。要使整個供應鏈均實現”精益“，其過程應該是很漫長和艱巨的。不管企業進行精益改造的程度如何，只要存在采購周期長的原材料，就需要依賴基于推式的ERP來進行物料需求計劃運算，計算合理的采購提前期和采購單，以保證生產的正常運營。所以說ERP與精益是相輔相成的。

沒有精確就沒有量化，沒有量化就沒有有效的信息。信息是需要得到良好的管理的企業的主要資產。通過建立ERP管理系統可以得到及時、準確的信息。而可以預見的是精益生產正在成為制造業的發展趨勢。它們之間的關系就象是一個人運用精益生產來吸取營養、強身健體，而ERP是保健大夫，可以隨時提供人體的各種生理指標，對鍛煉的結果給出準確的評價，并可以及時發現疾患，以便精益生產采取有效的治療手段來改善機體的狀況，長此循環往復，實現健康成長的目的。

綜上所述，針對國內企業實施ERP的現狀，如果企業能夠充分利用精益生產的優勢，將ERP的實施與精益生產二者有效結合，相信我們的企業同樣能夠通過ERP的實施，快速提升企業的管理水準，達到世界超一流企業的水平。

erp管理系統如何實施？需要注意什么？

智邦國際為你分析企業成功實施erp管理系統必須具備的條件。1.軟件廠商的選擇 在實施erp管理系統之前，必須對軟件廠商以前實施成功的企業進行調研，真正弄清楚erp管理系統能為企業解決什么問題，要選擇與業務聯系緊密、功能簡單實用、實施難度小、周期短、風險小，真正實用、好用的erp管理系統。一個具有實施指導和技術服務能力、信譽卓著、誠信負責、經驗豐富的合作伙伴，將會對項目的成功及應用的效果起到非常重要的作用。2.企業實施erp管理系統必須重視“人”的因素 ERP管理系統涉及到公司銷售、生產、采購、物流等單元的所有單元，上自企業老板，下自一般員工，都必須重視現代企業管理，模式的建立、優化和調整，老板必須將技術基礎工作和人員培訓同步進行，而各單元總經理的高度重視及親自參與無疑成為所有參與人員的榜樣，在他們的帶動下各單元之間形成較高的默契，為系統的高效運行打下了堅實的人員基礎。將erp個管理模塊滲透到前一段各個環節，真正形成一個能良性運行的環境，以調高企業的收益。

3、企業內部標準化的建立 企業使用某一個物料主要取決于其工程能夠滿足企業的需求，在此種情況下，因為物料的生產廠商的不同，每個廠商對此物料可以有自己的描述方式，那么對于企業來說就存在同一種物料的描述不一致，這個時候凡進入企業范圍流程使用的該物料，則只能使用同一種描述，這就是一種標準。在此基礎上建立的物料數據庫對企業而言是準確的，提升了物料的通用性，同時也將減少企業的庫存。

4、項目實施小組的正確指導 項目小組的成員，包括了各單元的經理或業務骨干，他們即對本部門業務的實施負責也同時協調相互之間的關系。在人員配備上做到有備份的人員，以保證項目的正常實施。所有的人員，正對自身的特點，揚長避短，圍繞著項目的目標，不斷的進步，在erp管理系統實施的關鍵時刻不怕疲勞，連續工作針對不完善的數據進行修正，為系統的成功使用打下基礎。同時erp管理系統實施小組對制定的每個方案，都是經過多次的測試驗證，以及各單元之間的討論，給方案的具體實施的順利進行提供了保障。

6、erp管理系統實施中的保障措施 1)將項目的實施作為全員的項目，將實施的效率和階段性的成果要求，與個人和部門的業績掛鉤： a、初期以數據準備時間性和準確性作為檢查和考核為主;b、后階段與系統的MRP計劃有效性和處理實時性作為重點;c、現階段以進一步實現成本控制和考核為目標;2)系統的實際應用和不斷的學習相結合;在實施和正式運行后，深入現場，及時了解情況，解決問題，依照典型案例由項目小組人員或顧問及時地進行現場培訓的集中培訓 3)標準的操作流程 操作的規范以及業務流程的管理，是實現ERP管理系統的保證，為了提高相關人員的執行效率，制定一套完備的操作規程及業務流程的管理規定顯得尤為重要，這也為系統執行正確與否提供的衡量的標尺，同時也成立相關人員在使用系統過程中的操作指南，是正確使用erp系統的說明書

摘要

ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源計劃），是指建立在信息技術應用基礎上，結合系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策手段的管理平臺。

車間管理子系統要求根據物料需求計劃，能力需求計劃以及生產工藝流程制定車間作業計劃，車間管理人員按車間作業計劃進行調度，下達車間生產作業訂單，根據產品物料清單（BOM）填寫領料單安排領料，制程中不斷產生生產進度報告，監控生產活動的整個過程。

本次設計采用Microsoft Visual Studio.Net 2003和Sql Server 2000作為開發工具，在客戶端通過Windows 應用程序的形式來訪問數據庫，并對數據庫進行操作。

關鍵詞：ERP 車間管理 生產任務管理 物料管理.NET平臺 SQL數據庫

第二篇：制造企業ERP系統實施經驗總結

制造企業ERP系統實施經驗總結

2013-09-18 09:40:35 來源：CIO時代網萬方數據

摘要： ERP系統作為企業管理的核心，在建設策略與優先級上處于緊急重要地位，制造業ERP系統建設需要從選型開始，正確認知ERP系統的核心功能。關鍵詞： ERP供應鏈管理流程管理

在國家十二五推進兩化深度融合政策指導下，信息技術在制造行業被認為是提升企業核心競爭力的必備工具，被廣泛應用于企業管理各個環節，ERP（企業資源計劃）系統作為企業信息化的核心系統，被越來越多的企業提上規劃建設日程，但實施ERP系統對企業內部的流程管理、數據管理以及管理者的決策能力提出較高要求，選擇適合行業的ERP系統，有效管理實施過程，是ERP項目成果上線的必備條件。ERP系統在制造行業管理定位

1.1 制造行業特征及現狀

2001年起，中國就已經成為了“世界的工廠”，在彩電、冰箱、摩托車等中，“中國制造”均在世界市場占有份額中名列第一，制造業作為我國工業的主體，占到工業總產值的90%左右。但隨著原材料與人工成本的上漲，粗放的管理方式給中國制造業帶來了前所未有的挑戰，企業標準化、流程化及信息化管理成為中國制造業快速轉型與戰略提升的必備武器。另一方面，隨著中國市場的逐漸成熟，市場導向的營銷對產品的客戶定制及企業的快速反應提出更高要求，面向庫存的制造模式逐漸向面向訂單制造，面向訂單研發模型轉換，這也要求企業內部必須具備核心系統以打通內外部各部門之間的信息壁壘，實現公司整體資源的最優配置，以快速響應市場需求，實現利益最大化。

1.2 ERP系統定位與特點

ERP是EntERPrise Resource Planning（企業資源計劃）的簡稱，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具備的功能標準包括四個方面：超于MRPII范圍的集成功能，支持混合方式的制造環境；支持能動的監控能力，提高業務績效；支持開放的客戶機/服務器計算環境。ERP系統體現了對整個供應鏈的管理，并對精益生產，同步工程和敏捷制造思想進行了體現，將事前計劃和事中控制納入了企業管理中。

從市場上比較成熟的ER P軟件來看，無論是國際知名的SAP,ORCAL,INFOR還是國內的金蝶、用友、神州數碼等產品，ERP系統功能都是將MRP作為ERP系統的核心功能，通過計劃與平衡實現研產供銷的協同管理，并最終匯總到財務模塊，實現財務業務的一體化。ERP目前更側重企業內部的管理，而將供應鏈的前端及后端納入到SCM（供應鏈管理）的管理范疇，包括SRM（供應商關系管理），DMS（經銷商管理系統），CRM（客戶關系管理）等。在底層執行過程中，更專業的功能被MES（制造執行系統），LES（物流執行系統）、WMS（倉儲管理系統）系統所替代。ERP系統實施經驗總結

2.1 ERP系統選型管理

企業在決定實施ERP系統之前，首先需要對ERP系統有一個較為全面的認知。ERP系統它不擅長處理執行層細化到秒級的任務且具有行業適用性的問題。制造行業的計劃排產與供應協同是困擾很多企業的難題，這在ERP選型時需要考慮是否有成熟的行業解決方案來支持業務改善目標實現。所以在ERP系統選型階段，需要成立選型小組，在企業內部進行ERP概念和產品功能的宣講，正確認知ERP系統能解決的問題和各ERP產品的特點，針對企業所處的行業及公司現狀，挖掘管理需求，制定項目目標，進而選擇適合企業發展的ERP系統。

2.2 ERP系統實施管控

ERP系統的建設應作為企業的戰略項目進行管理，它涉及企業的各個部門，包括研發、生產、采購、物流、財務等，所以需要成立以“一把手”為領導的實施團隊，對企業整體發展方向進行把控，對關鍵業務進行決策。ERP實施小組是IT與業務高度融合的團隊，需要對未來有一定的前瞻性，對新知識有良好的吸收能力。在ERP系統實施階段，數據管理、流程梳理及培訓是項目成功的三大關鍵因素。

數據管理：ERP系統貫穿了企業多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數據割裂的狀態，數據的核對與清理以及新模式下的數據管理流程是ERP項目實施過程中必須解決的問題。關于數據清理，核對過程應以源頭數據為基礎，以現場執行數據為輸入，對編碼、BOM等基礎數據進行核對和清理。另外，針對數據的收集還要關注收集后的變更管理以及系統上線后的更新流程管控，集中的管理方式將更利于項目實施階段及系統上線初期的數據準確率把控；

流程梳理：ERP系統作為企業的核心系統，它的實施過程是產品價值體現的過程，在產品選型階段，實施商的選擇與產品同樣重要，有經驗的實施商對整個企業流程優化起到很好的領航作用。在流程梳理階段，需要基于現狀又要考慮未來。基于現狀要求業務人員不能好高騖遠，認為借助系統能解決所有的問題，將流程設計的過于理想，管理的細化是需要付出成本代價的，但也需要考慮業務戰略規劃，業務設計要至少支持公司5年的發展需要。制造行業典型的模式是離散制造，但隨著技術發展，離散制造也在向流程管理模式學習，形成了一種新的生產方式：重復制造，例如汽車、機械等行業，大批量的定制生產需要對離散管理過程進行流程管理，ERP實施也需要考慮行業特點進行流程梳理工作。

培訓管理：ERP系統的引入對業務人員的操作習慣進行了較大的變革，項目培訓工作是變革的催化劑，充分的溝通與培訓，確保每個業務人員熟知自己業務模式的變化點及系統操作方式，這是ERP項目成功應用的根本。據統計，ERP系統上線后，操作錯誤導致的問題占到問題總數的60%以上，這也反映出系統實施階段應用培訓的重要性。

ERP項目不僅僅是IT項目，它涉及企業管理的流程、績效與管控，是一個管理提升項目。企業管理者要勇于決策，敢于創新，狠抓執行，才能確保數據的準確性與流程的先進性，以支持ERP項目成功上線并實現預期目標。ERP系統應用效果

企業借助ERP系統的實施，將推到各部門之間的圍墻，將企業流程整體貫穿起來，并定制到系統中，這不僅加速了信息傳遞，消除了信息孤島，更是降低了企業內控風險。ERP系統的實施與應用，將是企業的一個有效的防錯工具，在數據管理與業務流程執行方面表現出了卓越的功效，為企業內控管理，績效考核提供了有力支撐。結論

ERP（企業資源計劃）實現了企業內部的財務業務一體化，是制造業管理提升的必備工具，本文通過對制造業的分析及ERP系統實施過程的經驗總結，對ERP系統實施提供了很好的借鑒，對加快推進兩化融合，在制造行業普及ERP系統建設，具有重要的理論和應用價值。

第三篇：ERP系統實施方法論

ERP系統實施方法論

ERP系統的實施是多項管理活動與信息技術的綜合結構體，因其體系龐大、涵蓋廣泛而成為一項系統工程。然而不管它多么復雜，在本原上，它仍然屬于管理活動的范疇，而不是其他。當今時代，ERP系統作為最典型、最主流的管理信息系統（MIS）被人們廣泛地論及，但也正因為如此，ERP本身卻被形形色色的觀點、理論所異化、泛化、邊緣化了，在很多地方和很多時候ERP作為一個管理系統的出發點和歸宿被人們淡化了，作為管理活動的綜合結構體的著眼點和出發點被人們遺忘了，ERP成了一個僅僅是代表時髦的東西，從而被抽掉了靈魂，只剩下軀殼。ERP本來是龍種，但在很多地方、很多時候卻收獲了跳蚤。究其原因，則是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一點則是沒有從根本上把握住ERP的本質特征，從而在實施的時候沒有堅持科學的思想原則。

因此，有必要對ERP系統的實施方法論加以較為系統的闡明。

一、要實事求是，不要削足適履

對于企業而言，管理是很具體的，雖然在大的原則上是相通的，但在具體的問題上卻總是各行各業各不同，即便是同一個企業，在不同的時期也會有管理領域里的不同內容。而以ERP為代表的管理信息系統就更是如此，因此，我們進行管理信息系統的構建的時候，就必須堅持具體問題具體分析的原則，在ERP的基本原則、理念、原理的指導之下，去具體地選擇ERP的表現形式。

有一種觀念認為，ERP是很先進的東西，只要拿到我的企業里來，就可以很輕松地提高企業的管理水平。殊不知ERP不是一個自動優化系統，而只是一個人機交互的管理信息系統，要想讓ERP在企業里真正發揮效能，必須要將ERP的基本原則、理念、原理與企業自身的實際情況相結合，必須要作大量的、細致的實際工作。那種將ERP當作萬能的公式的看法是不對的，我們不能將ERP教條化、公式化，那樣做就不僅是邯鄲學步了，而簡直就是削足適履了。正確的作法是將ERP的基本原則、理念、原理具體化，剝除它的外殼，抽取它的靈魂，讓其與企業的實際情況相結合。所以，企業在構建自已的管理信息系統的時候，不能設想一套就靈，正相反，只有結合自身的實際情況，才可能將ERP的精神貫徹到底，也才有可能將企業自已的ERP系統建造至頂部。

當然，企業在構建自已的管理信息系統的時候，也要反對另一個傾向，即無視ERP等管理信息系統的基本原則、理念、原理的先進性，以企業現行的流程為最高標準，去衡量、要求所有的管理信息系統。企業的管理經驗來源于企業的管理實踐，其所包含的合理性我們不能視而不見，但任何企業自身的管理經驗也都有其局限性，我們同樣也不能視而不見。ERP所體現的基本管理思想，是大量企業的管理實踐的高度總結與理論抽象，是信息技術與管理科學高度結合的產物，它本身體現著當代管理領域里革命性的成果，其先進性是毋庸置疑的，對待它，我們的基本態度是將其與企業的管理實際相結合從而實現ERP的“企業化”，而不是從經驗主義的角度出發，將其視為異端，一棍子打死。經驗很重要，但死抱住經驗不放，就會使我們在管理思想上“近親繁殖”，失去管理創新的思想活力，犯固步自封、抱殘守缺、刻舟求劍的毛病。

將ERP教條化，削足適履是不對的，將經驗神圣化，固步自封也是不對的，兩者雖然表現形式不同，但本質上是一致的，都是形而上學，我們都是要反對的。正確的態度是實事求是，將ERP的思想與企業的實際相結合，以大量的、細致的基礎工作為鋪墊，構建符合實際的管理信息系統。

二、要循序漸進，不要急功緊利

對于企業來說，構建ERP那樣、或是類似ERP那樣的管理信息系統（MIS），是一件龐大的系統工程，不能設想一蹴而就。飯要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建設與實施問題上，堅持循序漸進的原則是十分必要的――ERP的運行是要條件、有基礎的，那種不顧實際的管理基礎、信息技術基礎，急功近利，想一步就實現ERP的全面運行的想法是不切實際的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基礎就想蓋樓是沙上建塔，是空中樓閣，是要不得的。

ERP系統以JIT哲理為靈魂，即以“在需要的時候，以需要的量，向特定的對象，提供需要的產品（Just In Time）”為中心思想。毫無疑問，這樣的設想對于企業來說是十分有價值的，在企業的預付總資本中，以存貨等構成的流動資本的流動性狀，在很大程度上決定了預付總資本的流動性狀，而利潤看起來總是預付總資本流動的產物，所以，存貨的合理存量是提高企業獲利能力的一個重要方面，而JIT哲理就是以實現企業存貨的合理存量為主要目標，從而實現企業各項資源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此簡單，以致于讓人一下子就能記住，但克勞塞維茨說過“戰略的東西總是看上去十分簡單，但它并不因此就很容易”，的確如此，JIT哲理要想落實到企業管理的實際當中去，必須要在信息技術的強有力保障下，以計劃和控制為手段，才能實現。而要將計劃和控制手段全面運用到企業的管理實際當中去，也是需要基礎的。ERP首先以規范化、標準化管理為前提，要求企業在基礎信息上、基礎流程上實現規范化管理和標準化管理。“沒有規矩，不成方圓”，不實現規范化、標準化管理，則ERP就不能在非結構的信息中、在無序的流程中貫徹計劃和控制手段，則JIT哲理也就無從落到實處，ERP也就沒有可能真正運行下去。而實現了管理的規范化、標準化，ERP有了運行的前提，其施行的結果會使企業規范化、標準化管理的水平更上一層樓，所以，規范化、標準化管理一方面是ERP運行的前提，一方面又是ERP運行的結果。

而要將計劃和控制手段運用到企業的管理實際中去，除了規范化、標準化的管理之外，實現有機的信息集成也是必不可少的。只有實現了一定范圍內的、有機的信息集成，企業才可能實現物流、資金流在信息流上的統一與融合，企業各項資源才有可能實現合理的配置，從而使企業以有限的資源去贏得無限的市場機遇。不實現有機的信息集成，則企業的情況免不了就是“票據滿天飛，報表一大堆，一家一個數，責任相推諉，決策無依據，老總難指揮”，你怎么能夠將計劃和控制手段變成實際呢？

只有遵循了“規范標準，準確統一，全面完備，及時高效，合理共享，靈活輸出”的原則，打通了企業內部的信息通道，融合了企業內部的信息孤島，實現了有機的信息集成，企業才有可能從信息層面上真正掌控外部市場的、內部資源的全面情況，才可能在足夠信息量的基礎上有一個準確的判斷，作出科學的決策，從而體現出足夠的應變能力，才能使自已以強有力的計劃和控制手段為保證，作到在復雜的市場形勢下指揮若定、調度有方！

當然，實現了規范化、標準化管理，實現了信息的有機集成，并不意味著就全面實現了ERP的運行，但這兩點結合起來，就構成了ERP的種子的兩片子葉，ERP是一株雙子葉植物，這兩點，一點都不能少――沒有種子，ERP這棵參天大樹是長不出來的。所以，我們在構建自已的ERP系統的時候，要本著循序漸進的原則，從基礎抓起，夯實企業的基礎管理，然后再以計劃和控制為手段，將JIT哲理落實到企業管理的實際中去，建設完整意義上的ERP系統。

總起來說，在ERP的實施問題上，我們不能設想一蹴而就，不能急功近利，必須首先實現企業的規范化、標準化管理，實現信息的有機集成。要堅持循序漸進，要堅持先打基礎，再上水平，要作到長遠規劃、分步實施。過去我們講革命不可能一個早上就獲得成功，現在我們講，ERP不可能一個下午就實施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出發點都是積極的，都是想早一點實現企業的轉型，使企業早一點有一個脫胎換骨的變化，但在ERP的問題上豈能是一個“急”字了得的，若是“急”字當先，非但不能“脫胎換骨”，相反，往往要“傷筋動骨”――這樣的失敗案例不勝枚舉、俯拾皆是！

三、要持續優化，不要僵化停滯

對于企業的信息化建設來說，我們還必須摒除的錯誤觀念就是“一勞永逸”，認為企業搞上一個ERP系統，我的管理水平已經上了檔次，我的管理模式已經實現了信息化了，我的信息化建設就可以告一段落、甚至是萬事大吉了。這顯然是不對的，但對于很多的企業來說，也是很難避免的。

我們知道，企業自身在發展，市場自身也在發展，世界自身在不停地變化。我們所處的經濟環境，一方面是市場機制的進一步完善和向縱深發展，一方是WTO已經成為中國的現實，這兩點結合起來，就是市場競爭的日益深化和發展。企業所處的環境愈是叢林化，市場競爭也就愈是多樣化、白熱化，何況在我們的這個叢林里，正有而且會不斷有外來物種漂洋過海、登陸而入，它們往往更加強悍，更加具有攻擊力和進取精神！而由競爭壓力所摧生的管理技術、管理思想的不斷進步，也是一日千里，日新月益，它們和信息技術相結合，最終都要體現到ERP的發展與進步當中去。而直接面對競爭壓力的企業，絕不能對這樣的發展與進步無動于衷、毫無反應。如果這樣，企業已經建立起來的ERP系統將很快就會變得沒有意義了。

而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技術的發展更是大潮滾涌、風卷濤揚。隨著信息技術的發展，管理技術也在不斷地充實著、更新著自已的內容，而這些不斷充實著、更新著的內容，匯聚起來，又總會帶來管理思想的變革與飛躍，所以，信息技術的發展，在不停地從內容上發展著ERP。而如果我們對ERP內容的發展漠然處之，則我們會喪失一個又一個提升自已競爭力、競爭地位的機會。另外，ERP的運行模式與技術保障，也隨著信息技術一日千里的發展而不斷地前行著，從網絡基礎到數據庫基礎，到操作系統基礎，到通訊技術基礎，到編程模式基礎，ERP的表現形式也在不停地變換著，因而，信息技術的發展，又在一刻不停地從形式上發展著ERP。而如果我們對ERP的形式發展無動于衷，則我們會遇到層出不窮的因技術環境的發展而帶給我們的技術問題――須知，毛驢車是不能上高速公路的！在信息技術的進步所帶來的ERP從內容到形式的發展面前，企業不能也不可能不與時俱進。持續優化是積極的、正確的態度，我們不能設想一勞永逸。僵化停滯不僅是消極的，而且是沒有出路的。ERP沒有終點，企業的信息化建設也不可能有終點，競爭壓力和技術進步沒有也不可能去終結ERP，它們只是在不停地為ERP的發展開辟新的道路。企業的ERP之路也不會有終點，它們會伴隨企業發展壯大的全部過程！

（華延）

第四篇：淺析企業ERP系統對財務管理的影響

淺析ERP系統對企業財務管理的影響

中國石油西北銷售公司黃 莉

【摘要】：相對于傳統的財務系統，ERP系統的應用實現了物流、資金流、信息流統一。ERP系統不斷在中石油企業中推廣，而ERP系統所有模塊運用的結果最終體現在財務模塊上。本文結合西北銷售公司ERP系統試點情況，分析、論述了ERP系統對企業財務管理的影響。并根據實際運行情況，對今后需要完善和優化的相關內容提出了思考。

【關鍵詞】：ERP系統財務影響優化

ERP系統是企業資源計劃系統的簡稱，ERP系統不僅可以使企業內部的物流和資金流、信息流實現集成，而且還可以將企業外部有關供貨商、客戶以及市場的物流、資金流和信息流集成在一起，具有很強的數據交換和通信能力，是一套能實現實時在線管理的系統。

中國石油西北銷售公司ERP系統已穩定運行近8個月，系

統中先進的管理設計理念及設計特點給西北銷售公司財務管理帶來了深刻的影響。

一、ERP系統對財務管理的影響

（一）轉變財務人員會計理念

ERP系統實施以后，系統成為一個采用現代信息技術，對傳統的會計模型進行重整，并在此基礎上，建立起來的信息技術與會計學科高度融合的、充分開放的現代信息系統。業務、財務處理集成在一個信息系統，真正做到了物流、資金流、信息流統一，這種信息系統大大提高了業務處理的自動化水平，使得企業內信息高度共享，并能夠實時地報告會計信息。這種會計核算的變化，它代表了一種傳統會計模型與現代信息技術環境相適應的新的會計思想。

（二）提高工作效率，轉變財務人員角色

通過應用ERP系統，西北公司購銷業務、庫存盤點、損耗處理、自備車維修費等集成業務，可直接由業務人員過賬操作自動生成會計憑證，實現了財務業務數據一體化。這樣既能及時獲得業務信息，又可以減少財務人員錄入憑證的巨大工作量，減少了錄入工作的出錯率，大大提高了財會工作效率。

當然，有些業務比如銀行存款，還是要手工錄入的，不過相比所有憑證都要手工錄入而言，這也是極大的縮減了工作量和提

高效率。原來財務結算人員要在FMIS中手工輸入憑證，而現在只是需要審核業務集成憑證，這樣使財務人員從繁重的核算工作中解脫出來，真正實現從“記賬財務”到“管理財務”的角色轉變。

（三）核算要求變更，科學反應會計信息

FMIS系統是以財務單據流進行結算，要等到油品入庫、驗收、財務部門核對供應商發票后才能進行賬務處理，而在ERP系統中，以物流為依據，每一個環節業務的處理都有相應的信息形成，并生成會計憑證，隨時可以進行賬務查詢。這樣，根據原始數據進行決策，提高了數據的準確性，加強了財務控制，提高財務的管控能力，能夠為管理者提供更加科學的決策信息。

（四）操作方式不同于FMIS

ERP系統賬務操作不同于FMIS系統，如借貸方通過記賬碼區分，中石油西北銷售公司采用的記賬碼達6個，所有往來單位分為客戶和供應商，按照客戶和供應商分配不同的單位編碼，ERP系統科目均為一級科目，無級次顯示等等。以上操作均不同于FMIS，大量的代碼給財務人員操作帶來不便。同時，也不利于復核人員復核憑證、稽核人員稽核賬務。

二、ERP系統需要不斷完善和優化

ERP系統功能龐大且復雜，隨著中石油其他企業的實施上線，各種功能還需不斷開發和優西北銷售公司ERP實施工作應

當說還只是走出了最初的幾步。展望未來，ERP系統還需進一步優化系統功能，擴大推廣應用面，以期發揮更大的作用。

（一）中石油應加強ERP管理會計的應用

ERP系統作為支撐企業精細化管理和規范化運作的先進管理思想和方法，需要根據財務管理的主要功能形成財務管理模塊,完成從事后財務信息的反映、到信息處理,再到多層次、一體化的財務管理支持。但實際上，中國石油只是啟用了管理會計中一小部分的模塊，如成本中心、利潤中心等，并沒有充分體現出財務管理是ERP的核心。

（二）系統各項功能還需不斷優化

西北銷售公司ERP系統穩定運行近8個月，各項功能基本滿足企業核算需求，但還存在部分模塊和操作需要進一步優化，如FMIS接口方面還存在個性化設置無法傳輸的問題，隨著中石油其他企業ERP項目實施上線，個性化傳輸將事在必行，如果能將個性化設置直接傳輸至FMIS，則可減少ERP報表開發，減少數據庫壓力。

（三）簡化ERP權限分配流程，提高業務運行效率

ERP上線后，權限增加、變更等都需要向總部運維組通過郵件申請，申請方式過于單一，影響對權限問題的說明。同時，運維組在調完權限后需要地區公司系統管理員進行測試后才能轉

入正式環境。但由于系統管理員并非是實際運用該權限的人員，所以測試效果并不理想。今后，應考慮將分配權限下移到各地區公司，充分提高地區公司對權限的自主權。

（四）后續培訓必須及時跟進，培訓內容要延伸

首先，由于ERP系統界面不友好，如果不經常在系統中進行操作，即使面對系統提示也很容易忘記如何操作；其次，財務人員不斷輪崗、換崗，需要不斷更新ERP系統知識。最后，由于ERP系統是個高度集成系統，財務數據大多來源于業務操作，所以全員培訓已經勢在必行。同時，應改變由關鍵用戶培訓最終用戶的模式，應該由IBM顧問直接進行培訓，培訓內容要延伸到更深層次，便于地區公司運維組及時解決問題。

結束語

總之，ERP系統是有效、先進的管理工具和思想，但我們必須了解它可能帶來的變化和影響，包括業務流程、會計核算等變化，只有了解他，才能應用自如，才能使ERP系統更好地規范業務流程，提升財務管理的標準化水平，能夠及時、真實的反應會計信息，提高決策質量和支持效率，促進企業經營管理水平的整體提升。

第五篇：企業ERP實施流程

ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，并很可能需要改變或部分改變我們企業目前的管理作業流程和我們長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想象的。據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。盡管說，當中的原因是多方面的，但對我們準備實施ERP的企業無疑是個警訊！那么，是不是我們的企業并不需要ERP系統呢？回答當然是否定的。本文是作者在長期實施ERP系統過程中的一些心得，企圖就制鞋企業實施ERP系統的作業流程作一規范，希望能對企業成功實施ERP系統有所幫助。

前期準備

作為一個項目的實施，我們必須有充分的組織準備、思想準備，有詳細的計劃和周密的安排。只有這樣，ERP系統才可能實施成功。

◆ 思想準備

思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決于企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：

（1）實施ERP系統的動機是什么？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略部署，還是出于我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。

（2）什么是ERP？我對ERP的期望什么？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規范我們的管理，規范我們的作業流程，并使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！

（3）對目前企業管理現狀的評價是什么？是否可以接受或者說準備改變目前企業的部

分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉于目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？

◆ 組織準備

由于ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。

以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：

（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計劃、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長，ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總干事，各部門主管則為其成員。總干事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。

（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。

◆ 財力準備

ERP系統是一個龐大的網絡信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平臺，都需要企業有較大的投入。就ERP軟件本身，國外知名ERP軟件，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟件也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟件是要借助于計算機網絡系統進行運行的，因此，硬件投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的準備。

◆ 資料準備

ERP系統的順利運行，還有賴于大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規范和編碼，這樣，在ERP

正式實施時，我們就可以比較順利地進行。

ERP系統的實施

ERP系統模塊眾多且關聯緊密，實施ERP系統，應以項目管理的模式，有計劃、分階段、有步驟地進行。制鞋企業ERP系統實施的作業流程及說明規劃如下。

◆ 作業流程說明

（1）ERP的選型

ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！

因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：

★ 是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！就以鞋廠為例，在鞋廠作業中，SIZE的管理對工廠非常重要：訂單數量是分SIZE的，我們的大底采購也需要根據訂單SIZE來進行，訂單生產作業是需要追蹤到每個SIZE，庫存作業也可能需要每個SIZE的庫存。因此，選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，是否在同行業的企業有成功實施的案例？建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！

★ 好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟件著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。

（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統后準備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什么是ERP，公司為什么需要實施ERP，實施ERP后我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。

（3）系統試運行

ERP選型確定后，我們并沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與工廠實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。我建議，在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網絡運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，并同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。

在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。

（4）需求差異檢討及確

任何ERP系統都不可能與工廠實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何工廠又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行后，應就ERP系統與工廠當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，決定解決的辦法，即，是修改ERP系統還是修改我們工廠的作業流程或作業習慣。

（5）制度修訂與系統修改

在需求差異確定后，作為實施工廠來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們并不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，并進一步強化各層級管理人員的教育訓練。

（6）系統正式實施

在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正后，即可開始全面實施ERP系統的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地進

行。

★ 首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，包括材料資料、產品（鞋型）資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證后續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。

★ 完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的制鞋企業來說，由于其材料采購基本上是依據訂單進行的，并且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是工廠ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。

★ 完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。

★ 完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由于人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。★ 完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、采購系統、倉庫系統等實施完成后才能實施。

★ 完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最后進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統同時實施。

★ 驗收與總結

系統實施完成后，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。