第一篇：ERP系統實施與項目管理

項目的實施涉及管理職能的各個組成部分，必然會引起不同程度上的管理重組。在項目實施過程中，原有管理模式和管理系統的正常運轉必然受到影響。ERP系統耗資巨大，以百萬美元為單位，如果項目實施不當，不僅造成經濟上的遺失，而且會給企業協經營帶來嚴重的破壞，甚至導致崩潰。作為典型的高風險項目，ERP系統實施必須進行嚴格的項目管理。

一．需求確認

對于ERP項目來說需求確認是致關重要的。如果需求一開始就不明確，系統將面臨不斷的變動，導致工期滯后，成本倍增，并最終導致項目失敗。任何一個需求分析上的錯誤，都將在以后的項目工作中付出50－200倍的代價。需求確認是一個無止境的過程，只有對用戶的要求有了一個非常清晰穩定的了解，才算完成了。需求確認的難點在于它不是簡單記錄客戶的要求，而是協助客戶共同找出什么才是他們最終想要的。應用以下系統的需求開發程序，可以提高需求確認的效率和質量：

1．分析現有的管理模式和系統；

2．初步了解用戶的需求；

3.建立簡易的交互式用戶接口樣本；

4．改進用戶樣本直至客戶滿意；

5．編制簽署需求文件；

6．將用戶接口樣本和需求文件歸入項目檔案；

需求確認階段的主要成果是：

１．雙方確認的客戶接口樣本；

2．雙方簽署的需求文件；

二．項目計劃和控制

計劃和控制是項目管理的核心組成部分。每一個成功的項目都必然有周密的項目計劃。一個好的項目計劃提供了項目的全景描述，是項目資助者、決策小組和項目團隊全面了解項目內容的最好工具。項目計劃本身具有穩定性和約束性，是實施項目控制的最有力標準和依據。計劃可能隨著項目深入而更新，但是任何計劃上的改動都必須經過嚴格系統的變動控制程序。項目計劃和控制部分主要包括：成本和時間預算、變動管理、風險管理、質量管理和里程碑計劃。

成本和時間預算

國外系統開發項目的經驗是遵循一套標準化的成本和時間預算程序。這樣做的好處是可以避免少數人操縱預算，另一方面一旦項目資助者同意了采用的預算程序，就更容易接受預算結果，減少了許多爭執。在進行成本預算和時間估計時要注意以下幾點：

1．由熟悉項目的專業人員進行相關估計。

這樣即保證了時間和成本預算結果的精確性，又有利于鼓勵士氣和預算計劃的貫徹執行。

2．計算所有明顯和不明顯的活動的時間。

容易被忽視的活動可能包括：交流、展示、決策、等待、檢查問題、修正問題、團隊協調、接受培訓、休假和病假等。

3．選擇好的預算軟件。

商用預算軟件可以根據項目類型和規模提供工作細目、資源狀況和詳細的日程安排。好的軟件預算程序還允許利用過去完成的項目資料來更正預算結果。同預算程序本身一樣，預算軟件也是避免爭議、規范化管理的工具。

4．在主要項目階段末尾重新評估預算。

有效的系統開發計劃要在每一個重要的項目完成點之后修訂預算結果。項目團隊利用更新的預算制訂下一個完成點的目標，以便更精確地追蹤項目進展。

5．不要任意壓縮項目預算

制訂預算計劃的最大的困難不是技術方面，而是來自項目資助者的壓力。開發人員必須說服項目資助者任意壓縮成本和時間預算的后果，同時提出在成本、時間和功能上平衡的建議。

變動管理

變動管理是將項目從立項到完成的每一階段成果和文件記錄歸檔，對上述文件的任何變動都要經過系統的變動管理程序。變動管理的大致過程包括：

1．工作成果在歸檔之前可以任意變動；

2．工作成果提交技術檢查，宣告完成；

3．完成的工作成果提交決策小組備案；

4．提出變動提案；

5．將提案交由受到變動影響的人員檢查；

6．相關人員評估變動在其工作范圍的利弊；

7．由決策小組綜合各方面的評估，決定接受、否決或延后處理。

實行變動管理可以使項目免于不必要的變動。另外，每一階段的工作成果都要經過檢查、認可后備案，有效地剔除了為趕進度而未達標的產品，大大提高了產品的質量。

風險管理

根據系統開發項目多年的經驗總結，約5％的風險管理支出能夠使項目在預算內高質量如期完成的機會增加50％－75％。風險管理包括以下內容：

1．指定風險管理者

風險管理者的責任是不斷尋找可能出現的任何狀況，并收集風險管理策略。項目管理層應充分尊重風險管理者的意見，否則風險管理將變成形式。

2．建立風險反饋通道

并非挑選一名風險管理者就足夠了，項目組織應建立一種溝通和獎勵機制鼓勵任何成員隨時指出項目風險。

3．制訂風險管理規劃

風險管理規劃分為風險清單和行動計劃。風險清單中列明風險類別和解決進度。行動計劃是為清單上的每一個風險制訂處理計劃。行動計劃的項目包括：描述風險發生機率和影響等級、處理行動步驟、行動負責人、完成日期、成本經費。

4．更新風險管理計劃

在項目實施的每一階段隨時更新和維護風險清單和行動計劃的內容。企業可以建立一個風險追蹤系統，記錄風險處理狀態、安排人員和處理順序。

質量管理

項目質量管理的主旨是保證開發的系統滿足設計中明確規定的要求和吻合客戶的特定需求。質量管理的范圍包括：

1．制訂質量保證程序；

2.組建獨立的質量管理小組；

3．培訓質量管理人員；

4．提供質量管理預算。

系統質量保證程序主要包括缺陷追蹤、技術檢查、單元測試、集成測試和系統測試。其中特別強調缺陷追蹤和技術檢查。因為這兩項工作都發生在單元測試之前，具有在項目早期找出缺陷加以修正的功能。缺陷追蹤是指發現缺陷、尋找原因、解決問題、缺陷記錄、數據統計和缺陷報告的全過程。缺陷追蹤應及早開始，這樣可以及早發現問題消除錯誤，并為后續工作提供寶貴的數據資料。缺陷追蹤可以通過軟件工具輕松實現。技術檢查是由開發人員來檢查別人完成的工作。通過技術檢查的工作成果將交由決策小組備案。技術檢查可采用閱讀、調查、測試和會議等方式，最后由檢查人員提交檢查報告。技術檢查不僅可以提高工作成果的質量，還為新老開發人員提供了互相交流學習的機會。技術檢查之后一定要有修正行動。

里程碑計劃

系統開發的生命周期是螺旋形上升的。項目工作按照系統的功能分成幾個開發螺旋，每個螺旋都包含設計、開發、除錯和測試等步驟。每個步驟的結果和其他重要完成點稱之為里程碑。項目控制工作就是通過里程碑實現的。里程碑只有完成和未完成兩個狀態，完成的里程碑必須達到明確的質量標準。里程碑的長度可以是每天或每個星期，甚至更短。每個項目成員都建立一個里程碑清單，將每件工作毫無遺漏地放進清單中。項目經理通過清點里程碑的完成數量，來追蹤項目成員的工作量和項目進度，獲得項目工作出現問題的預警，及時采取補救措施。系統開發螺旋和里程碑計劃的好處在于可以率先完成開展示客戶期待的重要功能；可以按照階段進行整合，降低項目末期聯調的風險和壓力；可以進行小范圍的糾錯和評估，有利于系統的穩定；有清晰明確的里程碑報告，便于控制項目進度、資源和質量。

項目組織

系統開發項目的失敗有很多是由于組織混亂和溝通不良造成的。系統開發人員很容易一下子陷入技術解決方案之中，而忽視了項目組織工作。項目組織工作看起來繁瑣，其實也有一定的章法可循。其大致可以從以下幾個方面入手：

創造以人為本的環境

創造以人為本的環境包括：鼓勵項目成員參與的政策環境，安靜獨立的工作環境；和諧愉快的團隊環境。

建立決策小組

單一清楚的項目決策人或決策小組可以避免項目的多頭領導，是成功項目運作的基礎。項目決策小組一般由項目資助者和領導層組成。

建立項目溝通機制

企業可以通過設置內部項目網再等方式，公布項目計劃、進度、工作成果等信息。同時，通過在網頁中的匿名溝通欄目，鼓勵成員反映壞消息和不同意見。組建項目團隊

1．在立項和需求開發階段只需要少數的資深人員（或售前工程師）。

2．選用合格的人選。

經驗證明最好的開發人員跟最差的開發人員的效率比是10：1。項目的質量和完成時間取決于開發人員的素質，所以要舍得花時間和金錢尋找合格的開發人員。

3．項目的成功取決于團隊的合作程度而不是個人作戰能力。在確定團隊的人選時要注意團隊成員是否能夠合作愉快，堅決剔除難以相處的成員。

4．簡化官僚體系。

減少不必要的會議和書面報告，使項目團隊集中精力于核心工作，而不必分心于行政事物。

總結上述，列出以下項目管理的基礎和要點：

1．制訂自己的項目管理手冊；

2．組建高效率的行動團隊；

3．建立統一的信息溝通渠道；

4．減少項目報告和會議負擔；

5．徹底清晰地定義需求；

6．制定里程碑計劃；

7．定期修正成本和時間計劃；

8．隨時、提前進行測試；

9．更新維護項目進度、缺陷追蹤、項目變更、風險等記錄。

項目管理是一個持續改進的過程，企業在項目開發的實踐中需要不斷地積累，設計出符合自身特點的項目管理模式。

第二篇：ERP 項目實施與應用的三要素

ERP 項目實施與應用的三要素：系統、流程與數據

經過近20年的發展，國內外已經形成了一套比較成熟的ERP系統實施方法。成功實施ERP項目的基本方法對所有企業都是適用的，不完全取決于生產的類型和經營規模的大小。但在ERP項目具體實施與應用時必須注意某些關鍵要素。

過去有人將ERP系統說成是三分“技術”、七分“組織”、十二分“數據”，也有人將ERP系統說成是三分“技術”、七分“管理”、十二分“數據”。這里的“技術”主要指ERP系統的功能、技術特點（如編程語言、B/S架構、面向對象技術等等）。對于目前大多數企業采用市面上成熟的商品化軟件而言，三分“技術”放在今天有些言過其實；這里的“管理”主要指實施，即把行業最佳實踐、本企業的管理特點和精髓與ERP系統結合起來。

本文中三要素中第一位的系統（System）可以理解為“技術”＋“管理”，三要素中第二位的流程（Process）則包含、并超越了“管理”或“組織”，而三要素中第三位的數據（Data），其重要性同樣不可忽視。

首先分析第一要素：系統

在ERP項目實施時，大多數ERP原廠家與管理咨詢公司非常強調 CRP（Conference Room Pilot，即會議室導航、會議室試點，也有稱作“沙盤演練”、“原型測試－Prototype”、“藍圖設計－Blueprint”），甚至還細分為 CRP1（單元測試）和CRP2（集成測試）兩個漸進的階段。那么這些試點、演練和測試的對象是什么呢？就是業務模型（Business Model）。

業務模型的測試通常應包括以下內容：

? 測試業務情景（Business Scenarios）；

? 測試案例（Test Cases）；

? 測試數據（Test Data）；

? 測試預期結果（Expected Results）；

? 單元測試（Functional Testing）、集成測試（Integrated Testing）；? 測試問題清單（Test Problem Log）。

可以說通過詳細地業務流程調研、測試后歸納出的業務模型，不僅反映了實施顧問乃至項目組對業務與軟件功能把握的水平，而且直接影響整個ERP項目實施與應用的成敗與效果。大家可以看到很多 ERP 項目的《流程手冊》編寫得非常漂亮、業務人員也在嚴格執行流程，靜態數據和動態數據的準確性、及時性也得到了較好地保證，但項目在運行中總是感覺別別扭扭，對管理水平的提升效果也不明顯。究其原因，所提煉的業務模型之合理性與科學性值得懷疑。

誠然，外部經營環境與企業內部業務是不斷變化的，業務模型也不可能一成不變，所以ERP項目持續改進（Continues Improvement）的重要內容之一就是不斷對業務模型進行修正、改進。但相對于流程（Process）和數據（Data）而言，業務模型的改動對整個ERP項目影響最大。

再來分析第二要素：流程

在進行業務模型（Business Model）測試時，不可避免地遇到按什么流程、那個流程進行測試的問題。通常在業務模型測試時，也包含了對流程的測試。甚至有時候，業務模型中解決不了的問題，可以通過巧妙的流程設計來解決。一個經典的案例是三個人均分一個蛋糕，模型很簡單：保證均分；流程則可以設計為切蛋糕的人最后一個拿切下的蛋糕。這樣為了不拿到最小的蛋糕、且稍大一些的蛋糕不被另外兩人拿走，切蛋糕的人一定會努力把蛋糕均分。

在大多數ERP原廠家和管理咨詢公司的實施方法論中，CRP（Conference Room Pilot，會議室導航）后馬上開始《流程手冊》的編寫。前幾年，曾經有少數管理咨詢公司與專家提出先做 BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組）、后做 ERP 的觀點。實踐證明，先期脫離 ERP 系統而作的的 BPR，往往在實施 ERP項目中需大量修改、甚至推倒重來。所以更多ERP原廠家和管理咨詢公司是把BPR 與ERP結合起來同步實施，或者在 ERP 實施一段時間后、流程已固化的基礎上，再進行流程的優化、再固化、再優化。

《流程手冊》通常應包括以下內容：

? 流程圖（Flowchart）；

? 程序描述（Procedure Specification）；

? 工作指導書（Work Instruction）。

我們在瀏覽很多企業的《流程手冊》時，經常碰到一個共同的問題，就是每個具體流程缺乏編號，這對于規范企業流程管理、開展BPR等工作，都埋下了隱患。下圖是筆者對某制造業企業所作的BPR建議中對業務流程編號的定義，全部流程分為三級，一級業務流程分為以下11個部分，并嘗試了以英文字母開頭的業務流程編號規則，詳見下表：

至于二級和三級流程，我們僅以采購管理示例，詳見下表：

表二企業采購管理業務流程

三級流程應該是流程管理的最小“單元”，BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組）可以認為是對這些最小“單元”的優化組合。

最后分析第三要素：數據

ERP的數據基本上分為三大類——靜態數據、動態數據和控制數據。控制數據指根據測試后的業務模型而對系統的設置，諸如缺省值、下一個編號、是/否開關等，因為控制數據只在初始化時設置，我們通常把控制數據納入系統（System）范疇。這里主要討論前二者。

首先是靜態數據，它包括了：

? 企業組織結構代碼（合并報表、帳套、公司、業務板塊或業務單元、工廠、辦事處、生產線、倉庫、庫位、成本中心、利潤中心、班組、員工等等）；? 幣種、會計科目表、付款條款；

? 物料編號與物料主文件（計劃數據、成本數據、倉儲數據、發貨數據等）；? 客戶主文件（客戶編號、地區、等級、銷售員、信貸限額等等）；? 供應商主文件（供應商編號、供應商類型、采購員等等）；

? 物料清單或配方；

? 工藝路線或工藝流程；

? 固定資產帳簿；

? 質量檢驗指標。

二是動態數據（物流數據和財務數據），包括：

? 出入庫、庫存轉移、盤點等日常物流動態數據；

? 應付帳、應收帳、固定資產和總帳會計分錄等日常財務動態數據；

? 期末結帳事務產生的動態數據。

ERP數據的重要性不言而喻，“垃圾理論（Garbage in, garbage out）”也被大家認可。但隨著企業管理水平尤其是標準化水平的普遍提高，企業靜態數據的合理性也越來越高；另外目前成熟的 ERP 軟件都提供了對諸如物料編號、供應商編號、客戶編號甚至會計科目的批改變功能，使得企業可以在實施一段時間后仍然可以對原來的靜態數據編碼進行快速、簡易地自我修正。

至于動態數據中物流數據的不準確，則可以通過使用條形碼、RFID 和流程優化（如增加審核流程等）來降低；而經過若干年《會計法》與《會計準則》等的貫徹、財務電算化的普及、ERP系統中大量財務分錄可自動生成特點以及企業財務隊伍的相對專業性，財務動態數據的準確性近年來也得到了相當程度的保證。所以過分強調數據（Data）的重要性、而忽視系統（System）與流程（Process）的重要性是片面的。

綜上所述，三要素之間是相互聯系、不可割裂的。筆者認為如果非要把系統

（System）、流程（Process）和數據（Data）的重要性給一個比例的話，我個人認為四分“系統”、三分“流程”和三分“數據”更合理一些。

第三篇：ERP系統項目計劃書

ERP系統項目計劃書

編寫項目計劃前必須考慮以下幾個方面：

1、項目許可證和項目章程，即項目由誰決定，由誰批準(合法性問題)。

程序問題邏輯問題

2、擬采用的項目管理方法。包括由誰負責管理，以及如何管理。這里需要細分為：

范圍計劃

費用計劃

進度計劃

質量計劃

人力資源計劃和組織計劃

溝通計劃

采購計劃

風險計劃

下面的內容將是對這些資料的詳細說明。

3、項目范圍說明，包括項目目標和主要可交付的成果。

4、項目工作分解。將項目分解為可以控制的幾個部份(得出報告或結果的幾個部份)。

5、項目費用估算

6、計劃開始日期和責任的分派。詳細程度必須保證可以對項目進行控制。

7、測量和時間控制進度和費用開支標準。

8、項目進展的里程碑。

9、人員安排計劃。

10、業績考核和評價制度。

11、項目的主要風險。包括制約因素和假設前提，以及對風險的預防措施。

12、未解決(不能解決)或不能決定的某些問題。(如網站上說的，ERP不能做什么)

附加的還包括各類技術文件，如產品規格說明、技術要求說明(軟件/硬件)、系統設計說明(自行開發)

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ERP系統項目實施計劃

一、公司簡介

這里主要介紹公司的基本情況，該段落一般抄襲公司已有的宣傳資料。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產效率等等。需要注意的是，2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統以后，哪些可以繼續使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內存、網路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調研費用計劃多少、服務費用多少(每年的服務費用另收或其他，另外有一個極容易忽視的費用：系統內部的維護費用。系統資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

a、初步選型階段(十數家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

b、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。

在這里要提出：考慮到公司實際情況，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一部份)。

c、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調研。在這里應該規定調研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩

周。

應該由部門什么人參加，培訓的內容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過后，用戶難以體會系統中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數據的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高！！)。

該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統切換到新系統。

a、一次性切換。

b、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規避和質量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應該如何避免。

實施ERP系統可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數據量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數據(財務管理的數據)、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

五、人力資源安排

除開始項目規劃中提及的人員以外，這里還需要繼續闡述ERP系統的人力安排，并以表格的形式體現：

人員 職務 階段 職責

項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作??? ??? ??? ???

這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協助！！

六、實施ERP系統需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統需要注意哪些，以及ERP系統不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統。部份內容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統的評價。

同時也應該申明對ERP系統的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。老板如果把ERP系統想得太美好反倒對ERP系統實施不利！

六、附件

實施目前比較流行服務器系統需要達到的配置。

服務器(型號、規格、功能)

如果是開發軟件的話還包括軟件的開發規范。

第四篇：ERP系統信息化項目

1.管理觀念的轉變。

①ERP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。但大多數企業高層管理人員并沒有意識到這一點，他們只是將ERP系統在企業的應用作為一項技術工作處理，認為ERP系統的實施是純技術問題，是技術人員的任務，而與管理人員無關，結果在選擇系統和實施系統時步入誤區。在選譯系統時僅由技術主管負責，缺少高層管理人員和業務主管的參與。在實施系統時僅由技術部門負責，缺少管理人員和業務人員的積極參與。項目負責人由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手未能親自主持和參與系統實施。

②ERP系統帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統的實施會不可避免地沖擊企業原有的管理思想和管理模式、作風和習慣、程序和方法，以及責權關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。

不少企業想上ERP系統，但大多數企業高層管理人員并沒有意識到實施ERP系統必須同時實現企業管理的改革。在實施ERP系統時，只是要求系統模擬企業的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統應用不成功的一個重要原因。因此，企業在實施ERP系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施ERP系統最關鍵的因素。

2．企業必須明確自己的需求和實施重點。

①從整體和戰略的高度出發，分析企業同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業想通過ERP系統在市場上建立什么樣的競爭優勢。

②既要考慮企業今后長遠發展，又要分析找出企業最迫切需要解決的問題。而對企業可以通過ERP系統解決的問題，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。

③分析企業現有工作流程在哪些方面未能實現快速響應市場的需求，同實現企業的總體目標有哪些不符，需要進行哪些方面的調整和改革。

④在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產類型，企業的組織形式對軟件的要求，企業特點對軟件功能的特殊要求。

中國企業實施ERP系統成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業對ERP系統存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統前，沒有對該企業進行需求分析，不清楚企業管理方面存在的問題及這些問題的嚴重程度，不清楚企業如何通過ERP系統來解決這些問題及企業在管理方面想要達到的目標。3.ERP系統的實施必須要有管理咨詢專家的參與

ERP系統的實施不僅僅是一個IT工程，更是一個管理改造工程。既需要精通軟件產品開發的技術專家，也需要精通管理理論、方法和管理實務的管理咨詢專家。軟件并發商注重的是技術解決方案，而管理咨詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機結合，才能推動ERP系統在企業的成功應用。

ERP系統的實施必須要有管理咨詢專家為企業提供咨詢、指導和幫助。具體地說，企業在準備實施ERP系統之前，需要請管理咨詢專家幫助企業進行調研和需求分析，對企業發展和管理中的薄弱環節及存在的核心問題進行診斷，分析企業最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件，并對企業員工進行管理意識的培訓。企業在ERP系統實施過程中，需要請管理咨詢專家幫助企業進行業務流程重新設計、組織機構調整及采用一套規范的實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和管理。

4.軟件的選擇應以管理人員為主

正確選擇系統類型是系統能夠發揮足夠效用的決定性因素。企業在選擇軟件時，應當以管理層為主，從企業戰略需求出發，將企業自身的實際需求與軟件系統進行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統。但由于許多企業在觀念上只是把ERP系統當作一個IT項目，結果在軟件選擇過程中，都是以技術人員為主而非以管理人員為主，往往過于注重軟件的先進性，忽視了企業管理方面的問題及軟件與企業的實際需要是否相適合，而且在選擇軟件時，缺乏明確的整體選擇目標和實施期望，沒有對不同管理業務需求的重要性進行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統來解決企業關鍵業務問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給

系統的實施帶來困難。

5．實施隊伍的組織必須到位

ERP系統的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統工程，工作量非常大。為確保項目順利實施．首先要在組織上加以落實，即要成立項目領導小組（簡稱領導小組）和項目實施小組（簡稱項目小組）。領導小組主要負責制定計劃的優先級、系統總體方案，確定企業管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協調各部門之間的關系并解決系統實施中出現的項目小組不能解決的問題等。企業一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“一把手”親自主持、參與和指導系統實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”掛名，僅僅依靠技術人員來推動系統實施，而是要求企業最高決策者實實在在投入到系統實施過程中。

項目小組具體負責系統的實施。該小組主要由企業內部的管理人員，各主要業務部門的業務骨干、技術人員以及企業外部的專業咨詢顧問組成。項目小組組長應由企業高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，從而便于協調各部門在ERP項目實施中的工作。項目組長不能虛設，他必須全力以赴地投入到ERP系統的實施工作中去，真正負起責任抓項目實施。他的幾名關鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投入ERP項目實施。

值得注意的是，由于不少企業將ERP系統的實施視為一項技術性工作，因而在實施隊伍的組織上存在誤區，認為這 是技術部門的事，應完全由技術部門負責。項目小組成員主要是技術人員，缺乏相關的管理人員和業務人員，尤其是高級管理人員的參與遠遠不夠，結果造成項目的實施困難重重，難以推動。

6.實施ERP系統需要同時進行企業業務流程重組

ERP系統的信息實現了最小冗余和最大共享，傳統的需要幾步或幾個部門完成的工作，在EPR中利用統一的數據庫和集成的信息系統可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，從而確保企業有一個科學、規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。

許多企業在實施ERP系統時，對必須實行業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成ERP功能難以全面發揮，也使企業想通過實施ERP系統來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。

同時，業務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而對項目實施產生抵觸情緒。如果企業不能妥善處理這些問題，將會給企業帶來不穩定因素，這正是ERP系統實施的難處

第五篇：ERP系統項目立項計劃

ERP系統項目計劃書模板

編寫項目計劃前必須考慮以下幾個方面：

項目許可證和項目章程，即項目由誰決定，由誰批準(合法性問題)。

擬采用的項目管理方法。包括由誰負責管理，以及如何管理。這里需要細分為：范圍計劃

費用計劃

進度計劃

質量計劃

人力資源計劃和組織計劃

溝通計劃

采購計劃

風險計劃

下面的內容將是對這些資料的詳細說明。

項目范圍說明，包括項目目標和主要可交付的成果。

項目工作分解。將項目分解為可以控制的幾個部份(得出報告或結果的幾個部份)。項目費用估算

計劃開始日期和責任的分派。詳細程度必須保證可以對項目進行控制。

測量和時間控制進度和費用開支標準。

項目進展的里程碑。

人員安排計劃。

業績考核和評價制度。

項目的主要風險。包括制約因素和假設前提，以及對風險的預防措施。

未解決(不能解決)或不能決定的某些問題。(如網站上說的，ERP不能做什么)

附加的還包括各類技術文件，如產品規格說明、技術要求說明(軟件/硬件)、系統設計說明(自行開發)

ERP系統項目實施計劃

一、項目介紹

這里主要介紹項目的基本情況。

二、該項目的許可說明。

由公司什么機構在什么時間決定干什么，由誰批核，由誰負責。做事之前先正名。

三、項目的實施規劃

1、總綱

公司計劃通過ERP加強哪幾個方面的工作，加強這方面工作的目的是什么。比如說提高采購的交貨及時性，提高生產效率等等。

2、項目實施的范圍

公司計劃在哪些部門的哪些模塊進行實施。如工程部門的BOM管理、生產物料部門的MRP等等，在這里需要詳細列出(可以參考我在BBS中貼出的那份文件，再結合你們的具體工作)。

3、項目的費用計劃

公司目前的軟硬件情況如何，上ERP系統以后，哪些可以繼續使用的，哪些需要改進的、哪些需要淘汰的。這里也需要考慮到打印機和紙張的問題：手寫通過復寫紙就可以了，通過電腦打印就需要多聯紙和針式打印機，這也是一筆投資。

公司計劃投資多少，其中硬件多少(硬件要達到什么樣的要求：硬盤、內存、網路速度)、軟件多少(服務器軟件、WEB軟件、客戶端軟件)、實施費用多少、調研費用計劃多少(按10%計算)、服務費用多少(每年的服務費用另收，約軟件費用的10%~15%)，另外有一個極容易忽視的費用：系統內部的維護費用。系統資料是需要備份的，每天備份一次和每周備份一次(最低要求)是不同的，在這里需要考慮到這一點，尤其是還沒有做過系統備份的公司。

4、進度計劃

公司計劃在哪個時間完成什么工作，以及完成的標志(里程碑/報告是什么)。

該步驟由誰統籌負責，計劃的范圍包括什么(尋找軟件、硬件、咨詢供應商等等)。

A、項目選型階段

1、初步選型階段(十數家)

在該階段需要進行的準備工作包括哪些(參考我在BBS中貼出的文件)

該步驟完成的標志是：尋找XX家軟件供應商，每家的公司概況、軟件功能介紹、系統報價、服務條款等等，并將其編制成冊。

2、精細選型階段(三至四家)

精選的公司ERP系統實施計劃方案、每套方案的評價、詳細的實施進度及進度控制方法。在這里要提出：考慮到公司已實施了RF-MIS，在挑選軟件供應商的時候應該如何保障公司的利益，軟件供應商必須提供接口程序保障現有資源不會浪費等等(這也屬于風險計劃的一

部份)。

3、項目確認階段(一至兩家)

確認的公司(一家，以及候選一家)，該公司的項目項目計劃交老總批核。

B、項目調研階段

承接項目確認階段，主要是由已初步確認的軟件供應商來進行市場調研。在這里應該規定調研的時間安排，計劃哪個部門需要多長時間(每個部門兩天，合計數加二)，編寫報告需要多長時間(兩個禮拜)。

承接項目單位需要做到的大概方面(整理公司的業務流程、目前存在的問題及分析對策、如何通過ERP系統達到加強管理的目標等等)

C、合同談判期

需要就合同細節進行談判，談判的時間應該予以計算(一般為一周時間)

合同談判需要由誰負責，由誰批核，付款條件(項目調研付百分比、預付百分比、項目培訓過程支付百分比、試用付百分比、驗收完成付百分比)

需要注明的是，這里只是計劃的情況，具體的情況還需要具體去談(先給老板一個大概的付款方式----需要保障老板的權益)

D、項目培訓期

計劃ERP實施培訓需要多長的時間，一般為每個部門三天，另集中培訓兩周。

應該由部門什么人參加，培訓的內容是什么(參考前面的范圍計劃，一般是部門主管為KEY USER)、培訓的結果是什么、如何考評結果。

這里也可以提一下：由于顧問人員的流動，常導致項目實施的混亂，故建議公司跟具體的實施人員簽訂項目跟蹤協議，由其個人保證項目的順利進行，系統實施完成后再給予獎勵(預算外費用)。

培訓完畢需要參與培訓的人員對教師的培訓結果予以評價，并作為支付培訓費用的依據。

E、項目試用期

項目試用期至少需要三個月，這三個月里一般需要軟件公司有專人給予指導(一人)，試用期過短用戶難以體會系統中存在的問題----肯定會有的，也難以習慣系統的運作方式。

試用期每個月需要對倉庫庫存進行盤點，盤點數據的準確率要按50%、75%、90%的準確率遞增(還有生產率、加班減少率具體如何自己考慮。不過千萬注意：不要定得太高！！)。該期間必須由KEY USER編寫本部門的ERP實施運作流程(操作手冊)，同時需要由KEY USER對本部門的ERP項目進行具體驗收。

F、正常使用期

目前有兩種方式由舊系統切換到新系統。

1、一次性切換。

2、并行后逐步切換

項目計劃中應該明確兩種切換方式的優點和缺點，并建議采用哪種方式切換。

從什么時間開始正常運行。計劃從切換到正常運行的過程為XXX天(至少150天，否則……)

合計：從選型到系統正常運行需要XXX天，預計總費用XXX萬。

四、項目的風險規避和質量保證

目前公司的運作狀況如何(哪個部門負責什么工作)，實施ERP可能會需要影響到哪些部門的哪些工作，具體操作時應該如何避免。

實施ERP系統可能會遇到的問題(如果對公司的管理有任何意見，就讓顧問公司來提)

對于進度的控制應該達到一個什么樣的程度，在這里需要將數據量化：實施前倉務部需要提供什么樣的資料(平均庫存總量、總金額)、財務部需要提供什么樣的參考數據(財務管理的數據)、采購部需要提供什么資料(平均應收貨物數量，總價格、交貨準時率、料件的采購提前期)。

五、人力資源安排

除開始項目規劃中提及的人員以外，這里還需要繼續闡述ERP系統的人力安排，并以表格的形式體現：

人員職務階段職責

X X項目經理項目初選 尋找十家基本符合公司要求的ERP軟件供應商，并整理XXX報告。項目精選 判定3家符合公司要求的軟件供應商，并完成……工作 ··· ··· ··· ··· 這里尤其需要說明的是：什么時間需要管理層的什么協助！！

六、實施ERP系統需要注意的問題

這里添寫實施ERP系統需要注意哪些，以及ERP系統不能完成哪些管理上的要求----比較理性客觀的評價ERP系統。部份內容可以附加XXX報或雜志對實施ERP系統的評價。同時也應該申明對ERP系統的哪些期待是不合理或者達到會有困難的。

把丑話說在前面，有利于以后的進度控制。

七、附件

實施目前比較流行服務器系統需要達到的配置(給老板建議)。

服務器(型號、規格、功能)

如果是開發軟件的話還包括軟件的開發規范。······