第一篇：ERP系統的管理思想

ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面

·體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。

·體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系統支持都混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩各方面：其一是“精益生產LP（LeanProduction）”的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

·體現事先計劃與事中控制的思想

ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，便于實現事中控制和實時做出決策。

至此我們就完成了對整個ERP原理的介紹。當然，ERP仍舊處于不斷發展變化的過程中。對于它的最新發展，我們還會在以后的系列中給予詳盡的介紹。

第二篇：ERP的管理思想

人們對ERP已經聽得很多了,但究竟什么是ERP在業界內似乎還缺乏一個比較深層次的一致認識。這里談談筆者的理解,歡迎共同研討,取得共識。MRP是ERP的核心功能

只要是“制造業”,就必然要從供應方買來原材料,經過加工或裝配,制造出產品,銷售給需求方,這也是制造業區別于金融業、商業、采掘業(石油、礦產)、服務業的主要特點。任何制

造業的經營生產活動都是圍繞其產品開展的,制造業的信息系統也不例外,MRP就是從產品的結構或物料清單(對食品、醫藥、化工行業則為“配方”)出發,實現了物料信息的集成——一個上小下寬的錐狀產品結構:其頂層是出廠產品,是屬于企業市場銷售部門的業務;底層是采購的原材料或配套件,是企業物資供應部門的業務;介乎其間的是制造件,是生產部門的業務。如果要根據需求的優先順序,在統一的計劃指導下,把企業的“銷產供”信息集成起來,就離不開產品結構(或物料清單)這個基礎文件。在產品結構上,反映了各個物料之間的從屬關系和數量關系,它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說,通過一個產品結構就能夠說明制造業生產管理常用的“期量標準”。MRP主要用于生產“組裝”型產品的制造業,如果把工藝流程(工序、設備或裝置)同產品結構集成在一起,就可以把流程工業的特點融合進來。

通俗地說,MRP是一種保證既不出現短缺,又不積壓庫存的計劃方法,解決了制造業所心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產計劃與控制模塊,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。

MRPⅡ是ERP的重要組成MRP解決了企業物料供需信息集成,但是還沒有說明企業的經營效益。MRPⅡ同MRP的要區別就是它運用管理會計的概念,用貨幣形式說明了執行企業“物料計劃”帶來的效益,實現物料信息同資金信息集成。衡量企業經營效益首先要計算產品成本,產品成本的實際發生過程,還要以MRP系統的產品結構為基礎,從最底層采購件的材料費開始,逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費(間接成本)累積,得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷,分析各類產品的獲利性。MRPⅡ把傳統的帳務處理同發生帳務的事務結合起來,不僅說明帳務的資金現狀,而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業務和銷售業務集成起來、同供應商或客戶的業績或信譽集成起來、同銷售和生產計劃集成起來等,按照物料位置、數量或價值變化,定義“事務處理(Traaction)”,使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間,按設定的借貸關系,自動轉帳登錄,保證了“資金流(財務帳)”同“物流(實物帳)”的同步和一致,改變了資金信息滯后于物料信息的狀況,便于實時做出決策。

ERP是一個高度集成的信息系統,它必然體現物流信息同資金流信息的集成。傳統的RPⅡ系統主要包括的制造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統不可跨越的重要組成。

所以,MRPⅡ的信息集成內容既然已經包括在ERP系統之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象說,MRPⅡ已經“融化”在ERP之中,而不是“不再存在”。

總之,從管理信息集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是制造業管理信息集成的不斷擴展和深化,每一次進展都是一次重大質的飛躍,然而,又是一脈相成的。

那么,ERP同MRPⅡ的區別是什么呢?

世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發展的。隨著全球化經濟的形成,以面向企業內部信息集成為主的MRPⅡ系統已不能滿足企業多元化(多行業)、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代,隨著網絡通信技術迅速發展和廣泛應用,一些跨國經營的制造企業開始朝著更高的管理信息系統層次——ERP邁進。需要再次指出的是——MRPⅡ不是“過時了”,而是“不夠了”,不能滿足新形勢的需求了。

ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的,那時的ERP概念的報告,還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理,推論各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革;當時,Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發展,ERP至今已有了更深的內涵,概括起來主要有三方面特點,也是ERP同MRPⅡ的主要區別:

1.ERP是一個面向供需鏈管理(SulyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了傳統MRPⅡ系統的制造、供銷、財務功能外,在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理(供需鏈上供、產、需各個環節之間都有運輸和倉儲的管理問題);支持在線分析處理(OnlineAnalyticalProceing,OLAP)、售后服務及質量反饋,實時準確地掌握市場需求的脈搏;支持生產保障體系的質量管理

第三篇：erp管理思想分析 (6)

全寫是 Enterprise Resourse Planning,漢語是--企業資源規劃!是一種現代的企業管理軟件或者說管理思想!

ERP系統的概念及其管理思想

本世紀90年代初，美國著名的IT分析公司Gartner Group Inc.根據當時計算機信息處理技術IT（Information Technology）的發展和企業對供應鏈管理的需要，預測在信息時代今后制造業管理信息系統的發展趨勢和即將發生的變革，并提出了企業資源計劃ERP

（Enterprise Resource Planning）這個概念。

近幾年來，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，IT技術的飛速發展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，人類已從工業經濟時代跨入了知識經濟時代。在知識經濟時代，企業所處的商業環境已經發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術創新不斷加速、產品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構成了影響現代企業生存與發展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。過去在工業經濟時代通過規?；a以降低成本的大型企業已難以取得今天市場上的競爭力，過去在工業經濟時代的商業規則、“科層制”管理模式和以MRPII應用為主的管理手段已經不再適用于今天企業的發展，甚至嚴重影響到企業的生存。為了適應以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環境，企業必須要進行管理思想上的革命（Revolution）、管理模式與業務流程上的重組（Reengineering）、管理手段上的更新（Reform）（漢普公司稱之為3R），這從而在全球范圍內引發了一場以業務流程重組BPR（Business Process Reengineering）為主要內容的管理模式革命和以ERP系統應用為主體的管理手段革命。

一、ERP系統的發展歷程

ERP系統是一種主要面向制造行業進行物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業管理軟件系統。為了完整地了解ERP這個概念，需要首先回顧一下ERP系統的發展歷程。

在十八世紀工業革命后，人類進入工業經濟時代，社會經濟的主體是制造業。工業經濟時代競爭的特點就是產品生產成本上的競爭，規模化大生產（Mass Production）是降低生產成本的有效方式。由于生產的發展和技術的進步，大生產給制造業帶來了許多困難，主要表現在：生產所需的原材料不能準時供應或供應不足；零部件生產不配套，且積壓嚴重；產品生產周期過長和難以控制，勞動生產率下降；資金積壓嚴重，周轉期長，資金使用效率降低；市場和客戶需求的變化，使得企業經營計劃難以適應?？傊档统杀镜闹饕芫褪且鉀Q庫存積壓與短缺問題。

為了解決這個關鍵問題，1957年，美國生產與庫存控制協會（APICS）成立，開始進行生產與庫存控制方面的研究與理論傳播。隨著六十年代計算機的商業化應用開始，第一套物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）軟件面世并應用于企業物料管理工作中。在七十年代，人們在此基礎上，一方面把生產能力作業計劃，車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP中，同時在計劃執行過程中，加入來自車間，供應商和計劃人員的反饋信息，并利用這些信息進行計劃的平衡調整，從而圍繞著物料需求計劃，使生產的全過程形成一個統一的閉環系統，這就是由早期的MRP發展而來的閉環式MRP，閉環式MRP將物料需求按周甚至按天進行分解，使得MRP成為一個實際的計劃系統和工具，而不僅僅是一個訂貨系統，這是企業物流管理重大發展。

閉環MRP系統的出現，使生產計劃方面的各種子系統得到了統一。只要主生產計劃真正制訂好，那么閉環MRP系統就能夠很好運行。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。降低了效率，浪費了資源。于是人們想到，應該建立一個一體化的管理系統，去掉不必要的重復性工作，減少數據間的不一致性現象和提高工作效率。實現資金流與物流的統一管理，要求把財務子系統與生產子系統結合到一起，形成一個系統整體，這使得閉環MRP向MRP II前進了一大步。最終，在八十年代，人們把制造、財務、銷售、采購、工程技術等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物料需求計劃系統（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。MRP II可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源、控制資金占用、縮短生產周期、降低成本，但它僅僅局限于企業內部物流、資金流和信息流的管理。它最顯著的效果是減少庫存量和減少物料短缺現象。

到90年代中后期，現實社會開始發生革命性變化，即從工業經濟時代開始步入知識經濟時代，企業所處的時代背景與競爭環境發生了很大變化，企業資源計劃ERP系統就是在這種時代背景下面世的。在ERP系統設計中考慮到僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢；同時也考慮了企業為了適應市場需求變化，不僅組織“大批量生產”，還要組織“多品種小批量生產”。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。

二、ERP系統與MRPII的區別

ERP是在MRPII基礎上進一步發展的企業管理系統，為了進一步弄清ERP系統的概念及其主要功能，需要弄清ERP與MRPII之間的區別。

1、在資源管理范圍方面的差別

MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統在MRP II的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的制造活動、以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈（Supply Chain）并對供應鏈上的所有環節進行有效管理，這些環節包括訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。

2、在生產方式管理方面的差別

MRP II系統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重復制造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標準。而在80年代末、90年代初期，企業為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產等則是企業主要采用的生產方式，單一的生產方式向混合型生產發展，ERP則能很好地支持和管理混合型制造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求。

3、在管理功能方面的差別

ERP除了MRPII系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。

4、在事務處理控制方面的差別

MRP II是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服務及質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸等通過集成來并行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析能力。

此外，在MRPII中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃功能和價值控制功能集成到整個供應鏈上，如在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外還擴展了銷售執行計劃SOP和利潤計劃。

5、在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別

現在企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統應用完善的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。

6、在計算機信息處理技術方面的差別

隨著IT技術的飛速發展，網絡通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統采用客戶/服務器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business、E-commerce）、電子數據交換EDI，此外，還能實現在不同平臺上的互操作。

三、ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：

1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。

2、體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

3、體現事先計劃與事中控制的思想

ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。

另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。

此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。

總之，借助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。盡管如此，ERP系統中也存在著一些不足之處，主要表現在以下幾個方面：

第一，ERP系統雖然考慮了企業怎樣適應市場需求的變化以及怎樣利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，但并未從根本上考慮知識經濟時代技術持續創新以及市場競爭環境的迅速變化對企業生產流程與業務管理流程動態調整的要求。目前的ERP系統一般是以一種預先固定好的模式結構提供給用戶，企業在建立其管理系統時，一是軟件無法靈活地適應地個性化的企業管理流程要求，這就不得不要求企業管理流程需按ERP系統中的固有模式去運作，否則要經過二次開發才能使用；二是一旦ERP系統實施完畢，企業在需要進行管理與業務流程重整時，很難真正達到從組織結構、生產流程、業務流程全面重整的效果，即現有的ERP系統結構與功能制約了企業的動態重整過程。因此，ERP系統的進一步發展需要將管理模式與軟件系統相分離，以期實現企業的動態重整過程。

第二，ERP系統的發展起源于制造業并主要應用于制造業（工業經濟時代的主導產業），可以說ERP的先進管理思想在制造業管理上發揮得淋漓盡致。雖然ERP系統可以應用于非制造業，如ERP中的財務管理、分銷管理和人力資源管理等功能，這時將難以完整地體現ERP的先進管理思想。在當前知識經濟時代，服務業是社會經濟的主導行業，ERP在服務業的應用，特別是在跟蹤客戶服務和實現在線客戶服務（如同國外HelpDesk類軟件系統的功能）方面，難以實現對客戶服務需求的快速響應和高滿意度。

第三，在工業經濟時代，企業價值主要是有形資本（包括實物與資金）與無形資本的價值，在工業經濟時代后期，人們認識到人力資源及其資本價值。而今在知識經濟時代，智力資本已開始成為企業價值的重要組成部分。為了提升企業智力資本價值，人們認識到知識管理（包括知識的獲取、加工處理、共享使用等）的重要性。ERP系統在企業內部或企業供應鏈上如何建立知識管理體系與管理手段方面還是一片空白。

第四，ERP系統雖然提供了對工作流（Work Flow）的管理，但ERP系統中的工作流與ERP系統功能組成的業務流程（Business Process）并沒有緊密融合在一起，從而沒有形成對業務處理過程的控制與管理。

隨著IT技術與現代管理思想的進一步發展，ERP系統的功能還將不斷發展。ERP系統的發展與應用必將會推動我國企業管理水平的提高，必將極大地提升我國企業在國際市場的競爭力。

ERP系統的成功應用模式

北京漢普管理咨詢有限公司 張后啟 博士

一、信息技術應用的“黑洞”

計算機是在六十年代初開始應用于企業管理，它在信息處理方面的先進性可以促進企業管理規范化與管理創新。人們預期，計算機信息處理技術應用于企業將會極大地提高企業經濟效益。然而事實表明，在九十年代以前，計算機信息處理技術在企業的應用并沒有給企業帶來預期可見的經濟效益。

根據美國的一項統計，在整個八十年代，美國企業在信息技術（Information Technology, 即IT）應用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領人員的生產率在整個八十年代實質上并沒有發生變化。在1975至1985這十年期間，藍領工人數量減少了6%，實際產出增長了15%，表面上看勞動生產率提高了21%。但在這同一期間，白領工人數量增長了21%，與實際產出增長15%相比，生產率下降了6%。這些投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，而眾多的企業則認為他們在信息技術應用方面的投資掉進了“黑洞”。另據我國有關方面調查，八十年代，我國企業在應用MRP II系統方面已投資過80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更是寥寥無幾。

在當前全球企業投資IT應用已超出其他資本品投資的情況下，這種現象尤其不合情理。毫無疑問，信息技術應用提高業務處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下信息技術應用失敗的原因。

二、信息技術應用失敗的原因

信息技術應用沒有釋放其替能的原因之一就是企業在應用信息技術時，總是沿用舊的或業已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣做，然后考慮應用信息技術來輔助實現它。辦公自化系統的應用就是一個很好的例子。應用辦公自動化信息系統夢想“無紙化辦公”，其結果導致更多的紙張使用。不管報告是否有價值，報告愈來愈多，格式愈來愈漂亮。人們不惜化去數天時間去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級管理層對自己工作的認可或批準。因為在辦公自動化軟件上修改文字和圖表實在太容易以致人們一遍又一遍地進行修改完善以使得到每一級管理層的欣賞。問題就在于處理辦公事務的流程和方式沒有改變。

在應用信息技術為顧客提供服務方面，也會經常導致一些問題。運行計算機信息處理技術直接模擬手工業務處理方式和處理流程，將會對很多不合理或無效的工作（也許手工業務處理方式下必須存在）進行計算機自動處理，由于人們必須按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導致工作效率不如手工方式。人們經常認識到對流程進行一些改變是有益的，但往往因為要改變計算機系統的成本太高和太費時間而被擱置。因而人們經常認為信息技術應用會導致不靈活而不是靈活，信息技術應用根本達不到預期想象的效果。

第四篇：給水系統管理

給水系統管理范圍界定

物業管理公司對給水系統的管理，各地政府都有規定。通常管理職責如下：高層樓宇以樓內供水泵房總計費水表為界，多層樓房以樓外自來水表井為界。界限以外的供水管線及設備由供水部門負責，界限以內(含水表井)至用戶的供水管線及設備由物業管理公司負責維護、管理。

給排水設備驗收接管制度

給排水設備驗收執行國家驗收規范，凡不合格者，不能接管。

給排水設備驗收接管要點

給排水設備驗收接管時應注意以下要點：

(1)管道應安裝牢固，控制部件啟閉靈活、無滴漏；

(2)水壓試驗及保溫、防腐措施必須符合GBJ242的要求；

(3)高位水箱進水管與水箱檢查口的設置應便于檢協；

(4)衛生間、廚房內的排污管應分設，出戶管長不宜超過8m，不應用陶瓷管、塑料管；

(5)衛生器具質量好，接口不得慘漏安裝應平整牢固，部件齊全，啟閉靈活；

(6)水泵應安裝平穩，運行時無較大振動。

給排水設備日常檢查巡視制度

修管人員應全面了解設備的性能和用途，加強日常檢查巡視，做好設備的保養維護工作。

日常檢查巡視的要點

檢修人員在日常檢查巡視中應注意以下要點：

(1)各上下水井口封閉是否嚴實，防止雜物落人井中；

(2)雨水井及其附件有無白灰、砂子、碎磚、碎石等建筑材料，防止它們被雨水沖人管道造成管道堵塞；

(3)樓板、墻壁、地面等處有無滴水、積水等異?，F象；

(4)重點檢查廁所、廚房和盥洗室設備管道工作狀況；露天空間管道及設備，須定期檢查，涂刷防腐材料。

給水系統管理

為了保證給水系統正常工作，必須建立管理制度，具體內容如下：

(1)建立正常供水、用水管理制度。定期進行水質化驗，保證水質符合國家標準。

(2)防止跑、冒、滴、漏，發現閥門滴水、水龍頭關不住情況應及時修理。

(3)對供水管道、節門、水表、水泵、水箱進行經常性維護和定期檢查。

(4)保持水箱水池清潔衛生，防止二次污染，定期進行水箱消毒工作。(5)嚴防供水系統與排水系統混流。

水泵房管理

水泵房是提供住(用)戶生活用水和消防用水的要地，必須制定相應的規章制度，如強管理。

水泵房管理內容

水泵房加強管理的內容大體有以下幾方面：

(l)水泵房及地下水池、消防系統全部機電設備由機電專業人員負責定期檢查、保養、維修、清潔，并認真做好記錄；

(2)水泵房內機電設備由機電工進行操作，其他人員不得操作，無關人員不得進機房；

(3)生活水泵、消防水泵、恒壓水泵、污水泵在正常情況下選擇開關位置及自動位置，所有操作標志均應簡單明確；

(4)消防泵定期保養，每半年進行一次自動和手動操作檢查，每年進行一次全面檢查；(5)水泵房每周打掃一次。

給水管道的養護

給水管道的養護內容通常有：

(1)給水管道檢查；

(2)保溫防凍工作；

(3)對凍裂事故的處理等。

給水管道的檢查

維修養護人員應十分熟悉給水系統，經常檢查給水管道及閥門的使用情況，經常注意地下有無漏水、滲水、積水等異常情況，如發現有漏水現象及時處理。

保溫防凍工作

在冬季來臨之前，維修人員應注意做好水表箱、閥門井消防栓、栓井以及室內外管道、閥門、消防栓等的防凍保溫工作。

對凍裂事故的處理

對已發生冰凍的上水管道，宜采用澆溫水逐步升溫或包保溫材料，讓其自然化凍的方法。對已凍裂的水管，可根據情況，采取電焊或換管的方法處理。

給水管道維修方法

滲漏管道的維修一般有兩種方法：

(l)哈夫夾堵漏法；

(2)換管法。

哈夫夾堵漏法

哈夫夾堵漏法是用鉛?；蚰灸４蛉硕囱蹆?，然后墊以2~3mm厚的橡皮布，最后用尺寸合適的哈夫夾夾固。

換管法

對于銹蝕嚴重的管段需要進行更換，地下水管的更換有時需鋸斷管子的一頭或兩頭，再截取長度合適的新水管，用活接頭予以重新連接。

水咀的常見故障

水咀的常見故障通常有兩種：

(1)水咀螺蓋漏水；

(2)水咀關不嚴漏水。

水阻螺蓋漏水

水咀螺蓋漏水是由于水咀在使用過程中，螺桿與填料相互間摩擦產生空隙而造成的。修理方法為拆開螺蓋、換上新填料。

水咀關不嚴漏水

水咀關不嚴漏水多數情況是皮線被磨損，也有由于芯子折斷或閥座被劃傷及閥桿滑扣造成的，修理辦法根據具體情況換皮線或芯子等。

閥門螺蓋漏水故障及修理

閥門螺蓋漏水，多是填料受到磨損。修理辦法是關閉閥門，更換填料。

閥門開不動故障及修理

閥門開不動的主要原因是長期不開動間門，采取方法是在容易銹處用小錘輕輕敲擊閥桿或用鈑手、管鉗轉動手輪。

閥門打開后不通水故障及修理

閥門打開后不通水，其主要原因可能是閥桿滑扣，修理辦法是更換閥桿或整個閥門。如果是閥芯同閥桿脫節，需重新連接起來。

閥門關不住或關不嚴故障及修理

閥門關不住或關不嚴，多半是閥芯與閥座間有異物，如水垢、砂粒等卡??；或由于劃傷、蝕傷等原因而造成的。采取方法可取出異物和采用研磨的方法，消除傷痕使之閉合嚴密。

排水系統管理范圍界定

根據有關規定，室內排水系統由物業管理公司維護管理，道路和市政排水設施管理職責如下(以3.5m路寬為界)：

(l)凡道路寬在3.5m(含3.5m)以上的道路下市政排水設施，由市政部門負責維護管理；

(2)凡道路寬在3.5m以下的，由物業管理公司負責維護管理。居住小區內各種地下設施的檢查，井蓋的維護、管理，由地下設施檢查井的產權單位負責。有關產權單位也可委托物業管理公司維護、管理。

排水系統管理

為了保證排水系統暢通，必須強化排水系統的管理，其主要內容是：

(1)定期對排水管道進行養護、清通；

(2)定期檢查排水管道和節門等是否有生銹和滲漏等現象，發現隱患及時處理；

(3)室外排水拘渠應定期檢查和清掃，清除淤泥和雜物。

室外排水管道維修的主要內容

室外排水管道出現的問題主要是管道坡度做反形成倒返水和管道堵塞兩種，其維修內容也主要針對這兩種。

管道坡度做反形成返水故障及維修

管道坡度做反形成返水的故障常見于新建的房屋中，主要原因是未按圖紙要求放坡，或溝底未做墊層，加上接口封閉不嚴，管道滲漏而造成不均勻下沉，造成排水不暢，嚴重時會引起水倒流，污水外溢。維修方法是按設計圖紙和規范要求重做。

管道堵塞故障及維修

管道堵塞主要是雜物堵住排污管。維修方法是：首先檢查井中的沉積物，并用錦勺掏清，隨后用毛竹片進行疏通，再用中間扎有刺鐵絲球的麻繩來回拉刷，同時放水沖淤。

室內排水管道滲漏故障及維修

室內排水管道滲漏，多發生在橫管或存水彎上的砂眼、裂縫等處。因砂眼滲漏可采用打鉛模、木模的辦法堵漏；對于較小的裂縫，可采用哈夫夾的辦法堵墻漏；對于承插接口滲漏可用水泥重新打封口；對于塑料管接處滲漏，可用膠封，對管身開裂不大的，可采用墊塑料焊接補漏。

雨水排除方式

目前我國雪雨水排除方式一般有三種：

(1)檐溝排水；

(2)天溝外排水；

(3)內排水。

檐溝排水

檐溝排水(水落管外排水)多用于一般居住建筑、屋面面積較小的公共建筑。檐由多為鋁皮制戚，水落管多用白鐵皮管或持聯管。

天溝外排水

通常利用屋面構造上所形成的天溝本身容量和坡度，使雨雪水向建筑物兩端泄放，井經墻外立管排至地面或雨水道。

雨水的內排水

當屋面面積大或曲折，尤其是屋面有天窗、多跨度、鋸齒形屋面等，須在建筑物內部設置雨水管系統。內排水管道組成：

(l)雨水斗；

(2)懸吊管；

(3)立管及排出骨；

(4)埋地橫管及檢查井等。

高位水箱的故障

屋頂高位水箱的故障主要是兩個方面：

(l)高位水箱浮球閥出現故障；

(2)高位水箱滲漏故障。

屋頂高位水箱浮球閥故障

屋頂高位水箱浮球閥的常見故障是：

(1)關不嚴；

(2)浮球閥不出水。

關不嚴故障及維修

關不嚴，浮球雖已升到最高點，仍然出水，其原因是膠皮芯屠損變薄。修理時，根據具體情況更換閥芯膠皮墊或連同閥芯一起更換。

浮球閥不出水故障及維修

浮球閱不出水有以下幾方面的原因：

(1)閥芯挑桿銹蝕，維修辦法是除銹后重新安裝；

(2)閥座出水眼被堵，維修辦法是用細鐵絲進行疏通水眼；

(3)閥芯銹蝕不能自如地活動，維修辦法是將閥芯用細紗布打磨，除銹后重新安裝。

高位水箱滲漏故障及維修

高位水箱出現滲漏后，立即找出水箱滲水裂縫，在裂縫.中心鑿出或鉆出灌注孔，可采用壓力灌注環氧樹脂進行補漏。

高位水箱的清洗消毒

高位水箱由于多種原因以致異物侵入造成水質污染，而達不到生活用水標準，故應每年進行一次水箱清洗工作，每三年進行一次水箱的消毒工作。

給水地下管道漏水的修理

發現地面上積水，可肯定是給水管泄漏。修理辦法是弄清地下管道走向，順著冒水處往下挖，沿管線找到泄漏處。如嚴重漏水，則應關閉該管段控制閥門，進行搶修。

排水地下管道漏水的修理

排水地下管堵塞是造成地面陰濕積水的主要原因。維修方法是按管道走向下方找污水井，用竹劈、鋼絲等進行疏通。

地上管道漏水的修理

地上管道漏水容易發現，但地上給水管多設在室內，不但障礙多，而且管道多架設在較高的空間，維修時應先關閥門或用打卡子的辦法止住漏水，再換管或焊接。

衛生設備

衛生設備通常包括大便器、小便器、洗臉盆、拖布池和家具盆、淋浴器及澡盆等

第五篇：企業文化系統管理

企業文化的系統管理

北京長青基業管理咨詢公司董事長〓劉孝全

〓

首先非常高興，我們能夠一起來到潞安，感受文化、學習經驗、解答困惑。上半場，孟老師深入淺出的講解，我相信給大家很多啟發；下半場，我會繼續順著這個思路，和大家共同探討，共同交流。我們回頭看一下，數千年前，天上出現過九個太陽，所以潞安把她的文化演譯為后弈射日。那么，今天在企業文化的天空上不止九個太陽，是成千上萬個太陽。我今天和大家一起交流，實際上企業文化就相當于天上的太陽，而我對企業文化的理解只不過是一個手指。所以請大家不要只關注我的語言而是要關注天上的太陽。我力求保證這一個手指頭對了。我有兩個承諾。第一個承諾，我會確保我今天所講的東西都是真實的；第二個承諾，我會確保我今天所講的東西都是新的。本來這兩點是通用的學術精神，是不用承諾的。但是為什么要承諾？因為這兩點已經被破壞了，所以我對大家做了承諾。

所謂的文化指什么？追根到底是一種心靈關系，那么今天，我們也正在努力構建一種心靈關系。對于我們這種心靈關系，我一定提出我的準則。我能做到的東西就是剛才講的兩點。同時我也希望大家做到兩點：一是請不要做記錄。如果做記錄，只看到我的手指，沒有看到太陽。為什么到后來很多課不敢講了？如果僅僅讓課講得生動是沒有問題的。只要你堅持一點講下去，你就會贏得一部分人的批判，一部分人的贊揚。大家就記住你了。但問題是記住了有什么用呢？你按著一個偏執的觀點做下去，最后的結果是你做不下去。無論是管理還是文化，它最核心的一點是度的把握。所有的道理都對，所有的道理都不對。關鍵是你怎么去用的問題。死的理論堅持下去只有死路一條。所以，當我在強調某一點的時候，可能會引起某些人對某一點的注意，但是他忽略了另外一點，這個東西在你的企業是有用的，而在另外一個企業就是沒用了。這樣就會把大家害了。所以，我建議大家用心來聽和體會，而不是記這個字，記這個詞，不是看那個手指頭。二是請大家不要做錄音、錄像處理。開篇就講這兩點。

接下來，我們從什么問題去切入？從一個揣測，揣測在座各位今天為什么千里迢迢穿過如此迷茫的大霧來到潞安？你們想干什么？我也一樣，昨晚一兩點才到了潞安，也沒有休息好。大家是有目的來的吧？別的目的就不猜了，我就猜工作上的目的。你一定是想解決工作中的困難和遇到的的問題，學學別人的經驗，然后再聽聽專家指點，看能不能解決。如果有所收獲，你這趟就沒白跑，否則的話，你一出門就可能會罵人。

大家究竟在工作中遇到什么樣的困難呢？四百多人我就不挨個問了，我已經問過了四千多人，所以我就猜一下。第一，我們在工作中主要是企業文化工作中，不管是干了半年還是一年或者干了三年，一直苦惱的是我們的文化成績在什么地方？怎么來說？說給誰聽？誰能聽得懂？董事長明白不明白？董事長明白了，其它中層干部明白了沒有？他們都明白了，我們的員工能不能認可我們的成績？如果他們都不能認可我們的成績的話，從上到下，那么這兩三年來，我們只是導演了一個自言自語的話劇而已。如果我們連成績都說不清楚，一直這樣說不清楚下去的話，誰會給我們企業文化和企業文化工作者存在的理由？我想這個問題可能每個人都會存在或面臨。如果大家說這個問題你解決了，請一定要舉起你的手告訴我。那么，我會號召大家向你學習的。

第二，我們企業文化提了這么多年了，有的已經啟動了，有的還沒有啟動。不管已經啟動的還是沒有啟動的，他都曾經遇到過一個難題。什么難題呢？就是究竟什么樣的文化理念適合我這個企業、這個決策問題怎么定才是最科學，最靠得住的？比如說，潞安這個理念好不好？好。我們能用嗎？不能用。那么董事長提出了一套體系好不好？不敢說，要敢說的話，要咨詢公司干什么呀？那么反過來，咨詢公司提出的這套理念體系你就敢用嗎？也不敢用。那么，究竟應該用誰的理念體系？這個決策一直拿不準，導致的結果是以妥協而告終，時間耗不起了。

第三，也是最普遍遇到的問題，在座各位企業家究竟用什么樣的路徑，用什么樣的策略來完成它。這個路徑一直摸不著，我總結了一下，所有的企業在做企業文化貫徹的時候，一共只有五個版本。哪五個版本呢？第一招，大會動員學習，大會動員，我們要啟動企業文化了，董事長往臺上一坐，開始大會號召，大會號召完之后，發現仍然不行，接著怎么辦？組織學習，發行企業文化手冊讀本，光學習不管用，怎么辦？要開展考核和競賽，最后還出考試題。從這里面抽ABCD來選擇。然后再搞得活一點，知識競賽搶答。那么僅僅把這些做完發現仍然不夠，還會組織活動、參觀、學習、考察，這里面包括搞個籃球比賽、打個乒乓球、卡拉OK或者迎接“七一”晚會。這些都搞完之后，接著怎么辦？到年底了，該總結表彰了。你這個部門，圖稿比較多，就給你一個企業文化最佳組織獎；他參與人數比較多，又給個推動獎等等。這些做完了怎么辦？該考慮明年新的主題了，明年是搞學習型組織，我們繼續按這個思路往下辦就好了。企業文化按這個思路做就可以了嗎？如果可以的話，企業文化就不會遇到這些問題了。

我想大家可能都是帶著問題來的，而這三個問題可能是最基本的問題。如果有人說這三個問題我這個企業已經不存在了，請一定要留下你寶貴的聯系方式。我會到你的企業深入學習的。

那么，問題是究竟為什么會有這些問題存在呢？我們企業文化搞了多長時間了？剛才孟老師總結了，在中國將近有24年歷史了。已經不短了。那么為什么這些問題仍然存在呢？按照我的理解來講，這里面有兩個基本問題。

第一個，來自于理論上的問題。理論上的問題指的是什么？到目前為止，我們對于企業文化的理解和認識仍然停留在比較浮淺和粗泛的階段。換句話說，我們對于企業文化的理解仍然不夠深入和具體。24年所有的著作翻開一看，上面就寫出了四個大字叫“企業文化”。這四個大字中間畫了四個圓圈，俗稱“四蛋餅”。也就是說，企業就是四個層次——核心層、制度層、行為層、物質層。你打開所有的書來看，上面寫來寫去，就是這四句話。那么，我們在實踐工作中，也就是按這四句話來做的。這四句話總結的對不對？對，非常對。簡單不簡單？非常簡單。科學不科學？也非?？茖W。但是，最困難的就是它用不下去。我們今天來的煤炭企業比較多，北京有個煤炭企業叫京煤集團，它的企業文化負責人姓李。2004年的時候，我們在一起碰面的時候，他就跟我說：“劉老師，我只問您一個問題。我們企業在2003年的時候，請××專家給我們搞了一套企業文化方案。我們就是按照這四個層次去做的?；瞬簧馘X?，F在我們的企業文化做到這個程度，員工一看見我，就想拿磚頭拍我。煩死啦!”為什么會出現這樣的問題?最核心的一點就是對企業文化的理解過于單

一、片面了，沒有深入具體下去。第二個，來自于實踐上的問題。從實踐方面講，我們在做企業文化的過程中，手段太粗劣、太粗糙了。企業文化是什么東西呀?文化是個細活，是個針線活。我們在拿什么銹針呢?在拿鐵鍬，沒有恰當的工具，神仙也沒有辦法。企業精細管理講到今天了，6S已經深入人心了，所有的管理都精確到位了。我們的財務能夠精確到一天一分錢花到什么地方的程度。董事長只要想看，一調開財務系統，就看得清清楚楚?？墒?，引領我們現代管理的企業文化的管理水平到了什么程度呢?到了誰也說不清的程度。我給它總結為停留在原始社會的巫師階段。告訴你這個東西很神，很有用。但為什么有用不告訴你。你把這個符貼在家里門上，貼在墻上，貼地鼻子上。保管你管用，你這個企業就不會倒閉。至于為什么有用?究竟哪道符最適合我?是不是男男女女一道符就OK了，還是張三王五兩道符要不一樣?這個問題一直沒有得到很好的解答。

今天，為什么要給大家講企業文化的系統管理呢?這能給大家提供一個思路，一定程度上幫助大家破解以上難題。

一、企業文化系統的內容

那么，企業文化的系統管理究竟指的是什么呢?今天，我給大家講三點。第一點，企業文化的系統管理包括哪些內容?第二點，企業文化工作系統工程怎樣做?第三點，做為企業文化貫徹者，應該如何系統地貫徹?

企業文化系統究竟包括哪些內容呢?肯定包括剛才所講的四個層次。但是，肯定不僅僅只有這四個層次。如果只按這四個層次去做，那你只做到了冰山之一角而已。為什么這么說呢?四個層次是一種高度概括的東西，中間有很多過渡地帶。如果你不能夠把這些過渡地帶填充起來，你的理念和制度就連接不起來。它就不能自動運轉起來。它就是死的。

那么，這些過渡地帶包括哪些內容呢?深入挖掘的時候，你就會發現，你的企業有著遠遠比四個層次更豐富的內涵。我舉上海移動的例子給大家聽聽。上海移動的核心理念中有一條叫“核心素質”。按照四個層次的觀點來理解，“核心素質”屬于哪個層次呢?難道上海移動錯了嗎?也就是說，你的企業里面肯定會有很

多遠遠超越四個層次的內容。我們要做的就是把它挖掘出來，并且讓它運轉起來，讓它和四個層次對接起來。這并不是有意要批判四個層次。企業文化系統包含12個要素。但是對企業來說最有效的要素是7個。第一個要素就是企業精神。這是非常核心的一個點，判斷一個企業的文化是否已經進入到一個境界，第一個指標就是看這個企業有沒有形成一個精神。這并不是隨時想就能形成的。潞安集團已經形成潞安精神了。

對于一個成立三到五年，甚至十年的企業來講，它的精神就能形成了嗎?不可能!無論怎么講，它都講不起精神這兩個字來。精神是什么?它是一個企業靈魂的活化石。它的形成是有規律的。不僅要經歷成功，而且要經歷失敗。不僅要經歷一次成功，一次失敗，而且要經歷兩次成功，兩次失敗。經過反反復復的堅持，才可能形成精神。具有一定超越性，明知不可為而為之，這才叫精神。

順著這個核心內涵，大家自己分析一下自己企業的精神。你會發現風馬牛不相及。不要把信念、思想和精神混為一淡。我們能說超越是一種精神。但如果說服務客戶也是精神，那是瞎扯!

第二個要素就是企業的思想。企業思想體現在方方面面。時間關系，就不展開了。

第三個要素是企業的意識。那么，有人要問了，思想和意識有什么不同?大不相同!舉個通俗的例子來講。我們都提搞能源的，如果說思想是汽油的話，那么意識充其量只能是地底下的石油。它們之間有明顯的不同。如果一個企業連意識都做不到的話，這個企業的思想就不可能形成。

第四個要素是企業的情感。千萬不要忽略了這一點。在所有企業文化的要素中間，企業的情感是非常獨特的一點，思想和意識是一種無形資源，取之不盡，用之不竭，但情感不是如此。任何一名員工對企業的情感都有衰竭的一天，請一定要保護好它們。對于企業的寶貴情感，千萬不要把它當成不盡的資源，不斷地惡性開采。對于高速成長的企業來說，這個問題非常容易被忽略。五年的迅速發展，我們付出的代價是什么呢?是員工們休息時間、思想、精力、智力的大量投入!

第五個要素是員工的需求。

第六個要素是整個企業的行為和習慣。

最后一個要素是企業的整體能力方向。不要把“方向”兩個字丟掉!人力資源研究的是企業能力的水平；而企業文化則講的是企業能力的方向。所謂企業能力的方向指的是你這個企業已有的能力資源的狀態，是否符合企業下一步問題的解決和發展方向。比方說，你這個企業要走創新道路了，而企業正在培養的資源卻是按部就搬的、穩定的執行能力和遵守規章制度的能力。這種情況下，這個企業的發展方向能夠堅持到位嗎?顯然是很困難的。

整個文化系統，這么多資源整合在一起，它有什么樣的特點呢?企業文化系統有六個顯著的特點。第一個特點是企業文化是不斷變化的；第二個是企業文化是一種非常寶貴的資源；第三個，企業文化在企業發展過程中具有非常重要的價值；第四個，企業文化的變化是有規律的；第五個，企業文化是由企業的系列矛盾主宰的；第六個，企業文化的資源是呈非常有內在邏輯的結構化狀態存在的。

今天，我就講企業文化是不斷變化的這個最簡單的特點。

我們都是搞能源的，就舉能源的一個例子。在2001年，世界能源行業發生了一個非常著名的事件。美國一個叫“安然”的公司在2001年12月2日倒閉了。一個月后，所有的人開始總結它為什么會倒閉。搞戰略的總結戰略方面的問題；搞財務的總結財務方面的問題；搞企業文化的總結文化方面的問題。2002年1月12日《華盛頓油報》發表了一篇文章。它總結出了安然倒閉的原因。就文化而論，是因為這個企業有兩個畸形的文化特征——“只能成功”和“只重結果”。分析得對不對?對!因為“只能成功”，萬一成功不了怎么辦?那就只有造假、說謊；“只重結果”讓它忽略了過程，忽略了人性。但是讓我們回頭看看。在1999年，安然倒閉之前的頭兩年，大家曾總結是什么原因讓安然在短短10年時間內從一個15人的小公司變成美國第七大能源公司。專家從文化角度總結出了它的兩大成功基因。同樣是“只能成功”和“只重結果”!真是“成也蕭何，敗也蕭何”!

福特曾說過“當別人在夸狀我成功的時候，我已經開始擔心失敗已經來臨了”。的確如此，回頭看看我們的企業文化工作。我們用一套理念體系做下去之后，就已經開始準備好一百年不動搖了。在這種情況下，何以保證我們的企業文化不再像安然那樣?

我們再來看看這個企業文化系統，它在企業里究竟會有哪些路徑存在呢?有四條存在的路徑。

第一個路徑是存在于這個企業的生存和發展過程中的很多頭鍵層面上。中國人喜歡講中國式管理。那么，中國式管理講哪幾個概念呢?講“勢”、“道”、“法”、“術”、“氣”。企業文化對于“勢”、“道”、“法”、“術”、“氣”又是如何表達出來的呢?我們首先講“勢”。企業文化集中體現的是這個企業將來的發展趨勢。所以我們在做企業文化咨詢的時候，第一個和老板溝通的就是對企業將來發展趨勢的理解。其次，我們講“道”。企業反映的是什么呢?就是企業多年來成長的規律。企業講“道”。就是去摸索這個企業的成長規律。第三，企業講“法”，即這個企業的經營策略及其戰略。就是你怎么順著你的規律來布你的局。你的資源如何分配?你是應該放到技術上，還是放到市場上?還是給大家分發了?“術”講的是什么呢?講的是企業文化里的要素和內容對你的企業的經營和管理的每一個環節如何影響和干預。

企業是掙錢的，掙錢不是一口子一下吃出來的。是一步步一個環節一個環節套出來的，中間每一個環節如果發生了偏差，錢就掙不到了。所以就有人開始鼓勵細節決定成敗，同樣是一個偏執。它是對有些人有用的，但對有些人是沒有用的，并不是說你把細節做好了就OK了，但是在每一個細節中間，文化都發生著影響和干預，我們的精神，我們的思想，我們的意識，對我們的客戶，對我們的安全生產，對我們的每個動作，有沒有產生影響?這是講的“術”，文化很重要的一點工作是怎么樣把文化這個要素切入到每個流程中間去，參與整個企業的經營管理的每一個環節，這是企業家最迫切需要得到的東西，恰恰得不到，為什么沒人能幫助他做到這一點?那除此之外還有“氣”。在這里面，所有的文化最后都將落實到一點，所有的成長都將落實到一點，那就是人的成長、員工素質的成長、員工的素質不僅僅指知識素質，剛才孟老師也講了很多案例，知識不代表素質、能力也不代表素質。它是一個綜合性的東西。企業文化到最后一點，如果它不能幫助企業的每一個員工開始不斷地進行自我提升，從改變自己的人生追求，從提升自己的人生境界，從改變自己的需求層次去入手的話，這個文化做到最后，它仍然會沒有核心競爭力的。為什么?無水之淵，你只能在原來重復的層面上不斷地重復而已，你不能開發出新的核心競爭力出來。所以有很多人講，文化的核心是以人為本，沒有錯，但是這句話講的一步跨得太高了，它把中間大量的過程忽略掉了，這是值得疑問的。那么從這個角度深入講下去的話，文化管理實際上是管理哲學的高度凝練。它能消除一對矛盾，即管理與被管理的矛盾。文化管理是自我管理，不存在管理與被管理，這是一個核心的精髓，我不再展開講了。它會消除管理與被管理之間的矛盾而不是加劇這對矛盾。它是通過自我管理來消除這個矛盾的。

第二條路徑是參與了企業整個職能的扭轉過程，對于人力資源部門，對于財務部門，對于市場部門，對于服務部門，對于生產部門，每一個職能部門之間都會產生影響和干預。

第三條路徑，按人的線索來看，文化對于整個企業也會產生影響，從招人、培養人、提拔人、重用人到最后開除，這也是存在的，這是人的這條路徑。

第四條路徑，它對管理的每一個環節，每一個細節都起作用。管理由四個環節組成的，PDCA，計劃、決策、監督、反饋等合在一起組成完整的鏈條，在每一個小的環節中間，文化仍然發生著很多干預，對每一個細小的決策行為都發生著干預，左手拿鈑子、還是右手拿，它也會發生影響和干預。順著這個思路下去，我們就會找到不同的路徑。

二、如何搞好企業文化工作系統

接下來，我們講一講企業文化工作這個系統怎么來做好。企業文化工作與企業文化是兩個不同的概念，一定要把它們區分開來。如果區分不開，肯定是個糊涂蛋，如果區分清楚了才能弄明白。企業文化工作也是一個系統，它不僅是一個系統，還是一種科學。這種科學由四個環節組成。第一個環節就是對企業文化的分析。企業文化的決策，用我們表達方式來講，孟老師剛才也說了叫企文審計。沒錯。更準確的表達應該叫企業文化的分析。在整個企業文化工作中，很多企業只注重建設，一是忽略分析，二是忽略管理；三是忽略考核。這就是為什么一直做不下去的原因所在，你用盡全身的力氣，落不下去，你是個樹葉子，太輕了，只是如此而已。企業文化的分析為什么如此至關重要?如果你連自身的文化資源都摸不清楚，自身的問題都找不到的話，然后你就開始開藥方，那不是瞎開嗎?誰敢吃啊?你明明是上火，偏偏給你開大補的藥；你明明是虛寒，偏偏給你吃巴豆。你看見人家把巴豆吃了下去了，病好了，你吃下去能好嗎?不好!就是說你對自己的資源的狀態沒有摸清楚。整個文化是個軟資源，軟資源也分為優劣的，就像我們的礦一樣，有

一部分優質軟資源，有一部分是劣質軟資源，優質軟資源是什么概念?能夠幫我們掙更多錢的叫優質軟資源。反之叫劣質資源。任何企業都會有優質軟資源，我們做的第一步就是把它扒拉出來，把它保護好，把劣質軟資源也扒拉出來，并消化掉。如果做不到這一點，最后結果不是幫助這個企業發展而是害了這個企業，你說老板會給你發獎金嗎?老板會因此而開除你，不是做多少工作就會有多少成績，企業文化的成績并不是完全依靠企文工作而實現得了的。你企業文化工作搞得再好，不等于你企業文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成績不能都往自己身上攬，過錯也不能都往自己身上推。

企業文化工作是個系統，尤為重要的第一個階段—分析階段，所以說，要下大力氣去做。我們會發現，到醫院去看病，花你最多精力和錢的事情是診斷，照CT、做B超，所有的先進儀器都一一應用，最終的目的是想知道，你究竟是感冒了還是肝癌。不管是什么病，只要找準了病因，沒準這個藥方就會非常簡單。兩塊五或兩毛五的藥就解決問題。現在，由于我們對自己缺乏自信，更多的精力放在了藥上面，不管生什么病，反正藥越多越好，最新的，最全的，最完善的藥都抓過來，但實際上，往往管用的藥就是兩毛五的黃連素。這個問題對于企文建設過程中同樣存在。

第二個環節是建設。對于我們企業文化建設來講，我們的手段過于單一。

第三個環節是管理對于我們企業文化建設的管理來講，過于片面。目前能夠做到的是報紙刊物、網站、小手冊、展覽板再加些活動，我們還有什么方法?所有這些加在一起，對整個企文的貫徹來講，只能代表一個層面的東西，還有更多廣泛的領域根本就沒有動用。你做得再多，只是在企文的靜態宣傳方面下足了功夫，但是，企文的靜態宣傳它所起到的作用只是對某一些人的，某一領域有作用，但是對其它人和其它領域是沒有作用的。這是我們經過大量的時間統計出來的結果，在這個問題上，我再舉個例子。企文貫徹推廣，我們很多單位都習慣于開展多種活動，有的單位習慣于發福利用品，尤其是過去的國企。還有一種方法，不停地出報紙、出刊物、出畫冊。這三種方法都在用，但究竟哪一種方法最有效，對什么人最有效?沒有人去深入研究。我可以告訴大家答案。類似發福利用品，它對企業提升員工歸屬感來講，非常好，但這對提升職工的使用感是沒有用的，問題在哪里?如果你這個企業的發展現在遇到的瓶頸是人才頻繁流動和跳槽的話，就企文工作而言，你必須努力提高員工的歸屬感，那么發福利品就發對了。但是反過來，如果你現在的員工一個個都坐在那里，一張報紙一杯茶，一個月的工資不少拿。這種情況下，老板最著急的是如何讓每個人都活起來，反映到文化工作上來講，你要努力從自己的渠道提升員工的使命感和成就感。不同的貫徹形式和路徑會產生不同的效果。有些報紙能遞到老板那里，有些是遞不到的。決策層的文化需不需要管?當然需要管!是不是所有決策層的文化都完善了?并非如此。同樣道理，有些文化載體或形式你能影響到中層，有些影響不到；有些影響員工，有些也影響不到。搞個藍球比賽，搞個乒乓球比賽，把你的文化理念摻進去，能夠影響到廣大員工，但是這種方法要影響高層就很困難了。一是他沒有這個時間，二是他覺得這種方式太低級了。他就會說你們企文部門能不能整點好一點的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳沒有錯，它是一種貫徹的形式，它對員工是有用的，但是問題是，如果在這個階段，你的企業的問題并不是出在員工身上而是出在中層干部，甚至高層領導身上，那么你這種方法，最后結果不就是讓員工越來越煩嗎?如果我們把企業當成一個整體來看，它不是鐵板一塊的，明明是頭疼卻偏偏在醫腳，為什么?我們不敢惹那個頭，難道還不能藝術地惹嗎?員工為什么會煩?所有提到員工煩的企業，我判斷它的問題的集中點說錯了。

第四個環節是企業文化的考核和評估。不是重要的東西你就不要去考核它，反之，非常重要的東西就必須去考核它。它們之間的一個顯著區別就在于關鍵性。重要的東西就是關鍵的東西，你一定要通過關鍵的考核把重要的東西提出來。我很擔心企業文化的測量和企業文化的考核。三年前是由我一手推動的的，但現在它正在被庸俗化，被很多人當作一個手到擒來的工具，能夠抵擋上下的壓力，只要是考核，只要是評估，只要是測量，不管它是什么東西拿過來就用，這是非常危險的。如果你的考核指標是錯誤的，是不正確的，你把大家的注意力和資源全部都引到一些細枝末節的話，那么最關鍵的問題就無人去關注，最后直接影響這個企業的績效。那么這些關鍵性的指標是怎么來的?它是一點點總結歸納和提煉出來的，并不是拍腦袋想出來的。我三年前提出的企文化考核指標是在考核實踐中一點一點總結出來的，是在五百多家企業一點一點實踐出來的。今天，許多人都在提企文考核量化指標，在座的任何一位都可以提。但是那是你

假想出來的，能不能管用?我們關于世界有無數種假想。我認為世界并不是從宇宙出來的，女媧補天，上帝造人，都是各種各樣的假想。看能不能用，需要產生效益的，不能隨便假想，尤其是用到實踐中去。企文量化考核指標在用的時候一定要慎重，一定要準確和實用。一般情況下，我不提倡企業自己來研究考核指標，這里面水太深了。這也就是為什么我越做企文，越緊張，越不敢開口，越膽戰心驚。對于明年來講，這個工作的挑戰會更大，山東的、江蘇的、陜西的、北京的、這幾家已經委托我們開始做企文的貫徹和實施了。這里面要有直接見效益的東西，也可能會成，也可能會敗，但是這個工作必須要有人來推動。二十多年來，整個企業文化的軟肋在于沒有成功的企文案例。沒有說哪家公司通過咨詢公司把自己企文搞好了，最后企業掙好多錢了，不斷成長了，一直難以找出令人信服的實例來。而整個企文最大的不恥在于把失敗當作成功的案例在喋喋不休地宣傳，不以恥為恥，反以恥為榮。這是整個企文咨詢界現在很大的一個弊病。這樣說，并不是想抵毀我們的同行，而是想讓大家有個清醒的認識。

三、企業文化的貫徹工作

接下來我們繼續講企業文化貫徹工作。企業文化貫徹工作也是一個系統工程，這種短期的企業文化工作，你用一年的解決方案就OK了，叫企業文化貫徹推廣方案，可以解決問題，但是解決不了根本問題。如果想解決根本問題，就有必要建立起你的企業文化的長效貫徹機制。也就是說，你要努力使你這個企業文化部門變成這個企業的職能部門，象財務部門和人力資源部門那樣，而不能變成一個接待性的辦公室。你會發現很多單位，它的企業文化工作只是個辦公室而已，是個臨時性的設置，干完了撤了吧!既使有些單位叫的是企業文化部，但仍然干的是相當于辦公室的事，臨時性的東西太多，沒有形成常規化的運作。所以說長效機制的建立非常重要。

企業文化運行的長效機制包括哪些內容呢?簡單地說，包括七個模塊。第一個模塊，企業文化的目標。說起來非常簡單，做起來非常復雜。它有四個層次，有根本目標，資源的目標，關鍵目標，表象的目標。說一千道一萬，企業的目標是什么呀?是為了實現這個企業的和諧發展，為了化解管理與被管理的矛盾，為了提升企業絞績。說得抽象一點，就是優化軟資源，通過軟資源的優化提升硬資源。人的心情好了，一分錢當做兩分錢花了。企業文化最核心的工作就是要做到這一點，除此之外還要把自身的直接的目標實現我這一年要干哪些事情?我們的企業要培訓哪些員工?員工培訓的應該達到什么效果?考核有兩方面是必不可少的，第一，過程考核，第二，結果考核。結果考核的比重不得低于50%。企業文化的目標一定要一級一級分解下去，愿景能不能分解下去?如果企業愿景不能分解，就只是一張圖畫而已。不能分解的愿景是得不到認可和支持的。孟老師講了馬克思主義的愿景是如何與老百姓結合起來的，毛主席開出的藥方就是打土豪、分田地。企業的愿景為什么不能得到落實?部門不能分解，員工不能分解。這里面需要技術、需要支持。我們企業文化部門要提供這樣的支持。

第二個模塊是企業文化價值系統。不是只有好的價值，還有壞事的可能，企業文化只有兩種可能。要么起好的作用；要么起壞作用，不存在第三條道路。有的企業老板說我的企業文化不好也不壞，那完全是不懂。為什么呢?企業是不斷發展的，要么順它，要么逆它，你站著不動就是逆它而為。實現這個價值有哪些路徑，我們要一點一點辯開來，剛才講的四種路徑，實際上就是企業文化的價值路徑。怎么樣能看到企業文化的價值元素?舉例來講，企業的精神怎么樣影響了我企業的流程，打開輔助流程來看，怎么樣把我的精神切入進去。在其它因素不變的條件下，我們把企業精神切入進去了，這個企業的服務質量是否得到了提升。路徑有四條，但并不一定都去用，你要選擇你現在最迫切最主要問題。也就是說，對于你這個企業來講，當前最迫切的問題只有一個。你就順著這個問題下去，打開，破解它，把文化切入進去。這是路徑問題，除此之外還有企業的內容問題。

第三個模塊是企業文化內容。企業文化的內容是什么呢?剛才講了7個要素，實際上還有12個要素，企業文化分為兩個領域，理性和非理性。企業文化不是社會文化，企業的規章制度也要從文化角度來看，在聯想做企業文化宣傳工作的時候，我們每天做的第一項工作并不是講聯想的理念，聯想的愿景，而是配合企劃部門開始做企業整個戰略目標的修改，通過互動研討，大家提出目標，最后這個目標定下來了，那么這個目標怎樣一步一步分解下去，讓所有的員工都能認同并且支持這樣一個愿景，在這個前提下再談文化、就有切入點了，要不然的話，你仍然是漂在水面上的。企業文化的內容不僅僅只有剛才講的文化的內

容，還有一些非文化的內容納入我們的工作范圍之內。更深入地講，它背后仍然有一個理論體系在支撐。生產力、生產關系和勞動者這三者是任何生產所不可逃避的三要素。企業文化必須把這三者融合在一起。第四個模塊是企業文化的主體系統。企業文化主體系統，就是誰來做企業文化的問題，是我們企業文化部門來做嗎?企業文化是老板的文化，老板究竟應該怎么做，他應該發揮什么樣的職能，承擔哪些職責，做哪些事情，你告訴他，你不告訴他，他肯定不知道。因為你是專家呀!他只能起到決策的作用，決策完之后，路徑你要告訴他，告訴他最近應該做什么，什么時候應該講什么內容，為什么要這么講，是用來解決我們企業的哪些問題，這些問題是怎么產生的，這樣的話，除了老板之外，人才資源部部長要不要做?宣傳部部長、生產部部長要不做?每個人都有自己的職責，承擔企業文化的職責在里面。

第五個模塊是企業文化的客體，有主體就有客體。企業文化是做給誰的?是做給外面來的專家看的嗎?不是，除了做給廣大員工看，還要做給我們的客戶看，還要做給關注我們的政府官員們看以及做給影響我們的行業協會的人看。文化對里對外都不能偏頗，它們同樣是需要我們管理的對象，專家需要我們有什么樣的文化；我們就要做什么樣的文化，消費者需要什么樣的文化，我們就要做什么樣的文化。因為做無數的廣告，最后結果是離消費者越來越遠。

第六個模塊是企業文化的形式，即傳播、貫徹的途徑、載體，剛才已經講了，企業文化的傳播載體包括動態的、靜態的和生存心理的，每個企業的形式都不同，比如上海移動，它把企業文化的載體和傳遞文明結合起來了，派客服人員每周到老干部家中做關懷，去和他們交流。這種方式間接地把我們的企業文化直接打下上海領導高層，多好的載體呀!是他們的創新。國電華北公司、他們利用網絡做為載體，他們建了一個網絡電視臺，履蓋了海外員工，全球員工都可以及時地看到大年三十兒晚上，他們的領導帶著干部去慰問職工群眾，他們被感動得熱淚盈框，像這樣的載體有很多很多，大家一定要結合自己的實際廣泛地去開發。再比如珠海的一家企業，人家把唱歌唱到極至了，它每年組織在全國巡演，一個給自己的客戶看，一個給自己的員工看。同樣是唱歌跳舞，人家把它變成了自己文化傳播的載體，而且還掙錢了!

第七個模塊是企業文化的組織系統，組織系統講的是什么呢?所有的工作都是靠人來做的，你一個人是做不完的，現在上萬人的大企業的企業文化工作只有一個企業文化部門的小兵在頂著，出規劃、出總結、出文化手冊都是他一個人，這個組織怎么去建?跟老板要人麻煩了，究竟多少人比較合適?這里面有個科學比例，除了專職人員之外，一定要善于借力，內部的，外部的都要善于借。外部的如中企聯的力量為什么不借呢?一定要善于借力，內部還要建立自己的隊伍，誰的信息量大就用誰。還有人會問，我這個部門建立后放在哪比較合適呢?企業文化做成一個部門好呢?還是放在人力資源里面好呢?還是合并在黨委宣傳部里好呢?給大家提供三條路。上策，獨立成立一個部門，把黨政部門全部融合了；中策是老板經常往哪跑你就跟到哪，他的注意力往哪跑你就靠哪；下策是抓媒體、抓宣傳。即使你是個獨立的部門，也要考慮、加強與其它部門的整合，加強和領導溝通，加強自己傳播渠道的構建，沿著這個思路做下去就不會有大問題，但是如果出發點錯了就會把企業害了，所以我為什么一直不敢強調某些東西，就是怕偏執。

講的不對的地方請大家多多包涵!

謝謝!