第一篇：ERP項目培訓(xùn)管理要求

ERP項目培訓(xùn)管理要求

為規(guī)范培訓(xùn)機制，提高培訓(xùn)質(zhì)量，項目管理辦公室制定培訓(xùn)管理要求下發(fā)如下，項目組（含IBM、富基團隊）嚴(yán)格按此執(zhí)行。

一、項目組培訓(xùn)計劃每周五將下周培訓(xùn)計劃（根據(jù)“會議(培訓(xùn))通知(計劃)模板 ”）發(fā)至項目內(nèi)勤（吳愔瑩），培訓(xùn)計劃需明確主題、培訓(xùn)內(nèi)容、時間、地點、要求參加人員等內(nèi)容。

二、培訓(xùn)通知應(yīng)提前一個工作日郵件通知必須參加培訓(xùn)人員。郵件中除培訓(xùn)會議信息外，需明確本次培訓(xùn)目標(biāo)（目的）、培訓(xùn)課件下發(fā)等內(nèi)容。

三、培訓(xùn)會議需設(shè)置人員簽到表，作為培訓(xùn)記錄歸檔備查。

四、培訓(xùn)課件制作需求豐富、生動、便于學(xué)員學(xué)習(xí)、理解和掌握。

五、培訓(xùn)課程應(yīng)設(shè)置培訓(xùn)考核機制（考試、問答）和作業(yè)，便于了解學(xué)員通過培訓(xùn)后知識點掌握情況和培訓(xùn)效果。

六、每次培訓(xùn)結(jié)束前講師下發(fā)（培訓(xùn)要求參加人員，旁聽人員無需填寫）并收集“培訓(xùn)評估表”，學(xué)員認真填寫反饋。ERP項目培訓(xùn)評估表

.xlsx

七、培訓(xùn)過程資料，由培訓(xùn)講師統(tǒng)一收集和整理后，提交項目內(nèi)勤（吳愔瑩）存檔備案。

八、PMO將對培訓(xùn)通知、培訓(xùn)目標(biāo)、簽到表、培訓(xùn)考試得分、培訓(xùn)評估表等資料納入培訓(xùn)質(zhì)量檢查和審計主要參考數(shù)據(jù)。此管理要求自下發(fā)之日起生效執(zhí)行。

PMO管理辦公室

2014年3月5日

第二篇：ERP電力項目管理

EPRO電力企業(yè)管理軟件

《EPRO電力企業(yè)管理軟件》是小超軟件為電力施工或巡檢企業(yè)打造的項目管理整體解決方案，圍繞施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)。通過工地的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化,從而實現(xiàn)施工企業(yè)管理的信息化。

國內(nèi)首家OA辦公、工作流、業(yè)務(wù)模型、過程管理、進度管理、成本管理、PDA的完美結(jié)合，輕松建立企業(yè)項目管理平臺，支持局域網(wǎng)、廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)隨時隨地管理！

系統(tǒng)以項目的開展為主軸,同時圍繞施工成本、工程進度、合同管理三個中心；

系統(tǒng)按總公司->分公司->項目的組織架構(gòu)進行設(shè)計,通過用戶權(quán)限、職務(wù)權(quán)限、項目權(quán)限、操作權(quán)限進行分工協(xié)作；同時通過工作流程對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行審批工作。

《EPRO工程項目管理系統(tǒng)》是一個成熟的管理平臺包括了企業(yè)管理通用管理模塊;對于企業(yè)業(yè)務(wù)采用最先進的EXCEL工作流表單定制技術(shù),界面更美觀,使用更方便,支持企業(yè)二次開發(fā)。

一.網(wǎng)絡(luò)問題:

本系統(tǒng)支持無網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用,局域網(wǎng),廣域網(wǎng)和Internet,實現(xiàn)項目的信息化管理 1.針對工地網(wǎng)速很慢:可以定期采用生成離線包傳送到服務(wù)器(如U盤郵件)、數(shù)據(jù)上傳(定期上傳到總部服務(wù)器)、數(shù)據(jù)下載(接收離線包或定期從服務(wù)器下載需要數(shù)據(jù))2.針對工地網(wǎng)速一般:可以采用三層架構(gòu)的C/S模式,客戶端可以安全及快速的訪問

3.公司一般網(wǎng)速較好:可以使用普通模式訪問就可以了

公司服務(wù)器可以使用我們提供的服務(wù)器,用戶無需擔(dān)心維護問題

二.系統(tǒng)集成:

本系統(tǒng)采用條形碼管理,所有單據(jù)都可以生成條形碼，針對材料管理的特殊要求；系統(tǒng)可以與PDA掃描設(shè)備進行數(shù)據(jù)連接,用戶只需手持PDA掃描設(shè)備就可以進行材料的入庫、出庫及盤點。PDA掃描設(shè)備通過GPRS網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)連接方式，導(dǎo)入到本系統(tǒng)中實現(xiàn)系統(tǒng)的智能化。

對于供應(yīng)商的管理,系統(tǒng)提供B/S架構(gòu)的送貨單模塊，供應(yīng)商直接在網(wǎng)上提交送貨單；用戶只需導(dǎo)入到系統(tǒng)中就可以實現(xiàn)自動入庫。

數(shù)據(jù)接口，系統(tǒng)可以導(dǎo)入EXCEL數(shù)據(jù)，直接生成表單

三.系統(tǒng)特點:

1.采用積木式設(shè)計,系統(tǒng)簡潔、操作簡單、上手快、易用性強，一般用戶幾乎不用培訓(xùn)就可以開始使用。

2.國內(nèi)首家嵌入計算公式的EXCEL工作流表單定制技術(shù),界面更美觀,功能更強大,使用更方便,一個工作就是一個表單,沒有多余界面

3.集成了個人辦公模塊,企業(yè)無需增加別的辦公系統(tǒng)就可以實現(xiàn)企業(yè)辦公的自動化

4.可以定制出任意的工作流程,真正實現(xiàn)無紙化辦公,使辦公更輕松更有效！5.網(wǎng)絡(luò)上動輒幾十萬上百萬的項目管理系統(tǒng)不同，EPRO在價格上充分為中小型施工企業(yè)用戶考慮。

6.完全兼容Excel,可以導(dǎo)入及導(dǎo)出Excel,生成PDF文檔

7.強大的報表功能，可以表單直接輸出、標(biāo)準(zhǔn)報表、三聯(lián)報表等

四.分工協(xié)作:

1.項目權(quán)限:授權(quán)用戶可以訪問的項目

2.用戶權(quán)限:授權(quán)用戶可以添加、修改、刪除、輸出、鎖定的權(quán)限 3.模塊權(quán)限:授權(quán)用戶可以使用的模塊

4.審批流程:對不同的表單定義相應(yīng)的審批流程,實現(xiàn)企業(yè)數(shù)據(jù)的工作流管理 五.主要模塊 1.個人辦公(1)個人信息(2)公司動態(tài)(3)工作流(4)發(fā)文及通知(5)工作任務(wù)(6)工作計劃(7)工作總結(jié)(8)工作日記(9)請假申請(10)通訊錄(11)資源管理 2.公司管理

(1)合同檔案管理(2)固定資產(chǎn)(3)人事管理 3.銷售管理

(1)項目信息登記(2)項目立項申請表(3)中標(biāo)項目(4)標(biāo)書管理(5)委托書管理(6)保證金管理(7)資質(zhì)管理(8)投標(biāo)報價管理(9)收款進度

(10)售后服務(wù)管理 4.銷售合同管理(1)銷售合同(2)工程任務(wù)單(3)銷售提成管理 5.計經(jīng)管理

(1)工程費用核定單(2)工程費用申請單(3)工程費用審批單(4)工程費用統(tǒng)計表 6.項目預(yù)算

(1)合同預(yù)算及清單管理(2)成本預(yù)算及清單管理 7.工程管理(1)開工報告(2)施工勞資管理(3)租賃設(shè)備管理(4)工具管理(5)施工進度(6)施工資料(7)分包管理(8)施工日志 8.項目財務(wù)(1)銀行賬戶(2)收入類別

(3)成本結(jié)構(gòu)分解(CBS)(4)間接成本預(yù)算

(5)間接費用錄入(管理費用)(6)施工內(nèi)部結(jié)算(7)成本分析(8)項目款項 9.項目過程管理(1)施工組織設(shè)計(2)專項方案(3)工程變更管理(4)工程技術(shù)交底(5)施工圖紙會審(6)過程驗收資料(7)工程聯(lián)系單(8)設(shè)備驗收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工驗收(11)項目投運方案(12)工程總結(jié)(13)竣工資料管理 10.質(zhì)量管理

(1)質(zhì)量事故報告(2)工程質(zhì)量檢查(3)工程質(zhì)量竣工驗收(4)質(zhì)量管理體系認證 11.安全管理(1)安全事故報告(2)安全檢查(3)安全措施方案(4)安全資料管理 12.物資管理

(1)材料維護及設(shè)置(2)計劃管理(3)采購合同管理(4)材料管理(5)庫存管理(6)供應(yīng)商管理(7)通用查詢 13.項目監(jiān)督(1)項目督查(2)項目獎勵(3)項目進度周報(4)項目質(zhì)量周報(5)項目安全周報 14.電力物業(yè)管理

15.環(huán)境與安全健康管理 16.文明施工管理

六.實施效果:

1.公司管理層可以通過這個系統(tǒng)實時的、動態(tài)的了解各項目的資金使用情況、成本情況

2.可以實時查詢每筆費用情況、供應(yīng)商付款情況、分包商情況、員工情況 3.下屬員工可以通過崗位設(shè)置，實現(xiàn)工作的信息化，脫離紙張辦公.通過系統(tǒng)提高工作效率

4.對企業(yè)的有重在影響三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系統(tǒng)，一次性花費較小的成本，就可以實現(xiàn)企業(yè)的信息化，擺脫以前各部門各崗位使用五花 八門軟件，導(dǎo)致系統(tǒng)維護困難，數(shù)據(jù)間無法共享相互獨立的管理難題

6.專業(yè)的實施人員，自定義的系統(tǒng)設(shè)計，可按你的需求進行高效的實施，快速幫助你的企業(yè)進入全新的項目管理時代,開創(chuàng)企業(yè)高速成長的未來

七.實施優(yōu)勢:

歷時十年，數(shù)十個行業(yè)的實施經(jīng)驗，使我們非常了解施工企業(yè)和施工項目的實際情況，不僅使我們的軟件產(chǎn)品具有很強的專業(yè)性和適應(yīng)性，也使我們積累了豐富的實施部署經(jīng)驗，為用戶的實際應(yīng)用提供了強有力的保障。

第三篇：ERP的項目管理

ERP的項目管理

什么是ERP的項目管理(What is Project Management For ERP)

本著整 體規(guī)劃，分步實施的原則，對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達到項目實施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這 是對時間、成本,以及產(chǎn)品、服務(wù)細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項目和風(fēng)險管理機制,對提高ERP系統(tǒng)的實施成 功率至關(guān)重要。

ERP項目管理相關(guān)背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企業(yè) 管理信息系統(tǒng)，實施應(yīng)用必然要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī) 劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時也是最終的目標(biāo)，其他任務(wù)都放在次要的從屬地位上。在ERP的實施中，要把ERP與工業(yè)自動控制系統(tǒng)的概念分開。ERP是 一個資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，其中有對生產(chǎn)、設(shè)備、能力及各種工藝的評估和計算，但不能等同于自動控制。

項目過程管理（Project Process Management）

ERP項目管理的系統(tǒng)性（A system View Of Project Management）

對于ERP項目的實施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長期的，因此在項目的開始就必須對項目的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長

（2）軟件商提供的ERP具有先進性

（3）實施服務(wù)***作規(guī)范且文檔齊全

（4）軟件商實施服務(wù)人員穩(wěn)定

（5）客戶企業(yè)選拔項目負責(zé)人要慎重

（6）企業(yè)需要建立有利于項目實施的規(guī)章制度

ERP項目階段控制和評測（ERP Project Phases and Test）

一 個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運 行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個 典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。

ERP項目管理過程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP項目的實施過程大致可以歸結(jié)為六步：

項目開始：項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析,制定項目的總體安排計劃,并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定項目責(zé)任和授權(quán)。對于多數(shù)中小企業(yè)來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問公司協(xié)助完成。

項 目選型：在明確了項目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，這階段的 主要工作是進行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制,在綜合評測的基礎(chǔ)上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評價供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持及服務(wù)能力等因素, 避免在系統(tǒng)選型過程中出現(xiàn)舞弊等行為。

項目計劃：項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。

項 目執(zhí)行：項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段,貫穿ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管 理進行的好壞休戚相關(guān)。在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內(nèi)容包括實施計劃的執(zhí)行、時間和成本的控制、實施文檔管理、項目進度匯報、項目例會和紀(jì)要等內(nèi) 容。

項目評估：項目評估階段的核心是項目監(jiān)控,就是利用項目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項目任務(wù)。項目評估同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。項目評估主要側(cè)重階段性評估、項目里程碑的鑒定和驗收、實施質(zhì)量的檢驗等。

項目完成：項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時,工作接近尾聲,已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段,仍有重要的項目管理工作需要開展,主要有行政驗收、項目總結(jié)、經(jīng)驗交流、正式移交等。

貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是:項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理,以及項目風(fēng)險的管理控制。

項目管理的范圍（Project Scope Management）：

ERP項目啟動：策略計劃和項目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當(dāng)前實際做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化分析，找出項目實施的切入點進行全面規(guī)劃：

?需求評估

確定實施過程中的人員安排,包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實施項目的時間投入。

ERP實施工作分層細化分工結(jié)構(gòu)（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

這里簡單說明在ERP項目實施過程中軟件公司實施顧問和企業(yè)項目小組成員的分工描述：

企 業(yè)高層項目負責(zé)人（項目發(fā)起人）：提出公司總體和長遠的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級，批準(zhǔn)實施范圍，解決相關(guān)公司層問題。當(dāng)項目履行 時業(yè)務(wù)部門或人員間發(fā)生沖突時項目負責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動進程，在方案實施進展中監(jiān)控進展和對組織進行劃分。能夠適時地作出決策，支持項目經(jīng)理完 成整個方案的實施目標(biāo)。

企業(yè)項目小組負責(zé)人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負責(zé)人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作 用、準(zhǔn)備并管理項目預(yù)算、管理和定義實施范圍、獲得,分配,實時管理項目客戶端資源、監(jiān)控和推進問題解決流程、負責(zé)確保項目不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人 員培訓(xùn)等。

軟件公司實施負責(zé)人：項目總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護項目工作計劃及進展記錄、負責(zé)制訂實施策略、項目的控制與預(yù)算、定義并管理實施范圍、對所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責(zé)、監(jiān)控和推進問題解決流程、對項目變更活動進行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。

軟件公司服務(wù)人員：對用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項目小組傳授先進的管理理念和系統(tǒng)知識、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中提供最好的商業(yè)實踐、定期對項目進展匯報,按時完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)項目組完成所有必須的任務(wù)等。

企 業(yè)項目小組成員：在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會，提供所屬部門現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實施或咨詢顧問提出的咨詢 建議進行討論，并提出反饋意見、負責(zé)收集各類調(diào)查問卷，并在實施或咨詢顧問的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。

ERP項目時間管理（Project Time Management）：

制定項目時間表的重要性(Importance of Project Schedules)

實施ERP是個龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項目，過程控制主要是體現(xiàn)在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務(wù)是：控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標(biāo)所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃的原始要求。

當(dāng) 一個切實可行的總體實施計劃和目標(biāo)被制定和批準(zhǔn)以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個重要的問題。根據(jù)在許多項目中的實施的經(jīng)驗，基本上可以這樣講，很少有一個 項目是完全按照實施計劃預(yù)定的時間來進行的，因為再好的計劃也不可能預(yù)見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個方 面：

1.要使實施各方都明白時間計劃是嚴(yán)肅的；

2.即使時間計劃是嚴(yán)肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進度計劃必須合理并得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；

3.化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和達到的目標(biāo)所需時間進行監(jiān)督控制；

4.發(fā)生問題造成時間上的調(diào)整是正常的，但不控制問題是不正常的；

5.控制問題的方式有追究責(zé)任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。

項目活動時間預(yù)評估(Activity Duration Estimating)

在 項目的實施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是計劃和目標(biāo)，監(jiān)督和控制的目的是要使實施工作按計劃進行并達到預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)有問題發(fā)生時，其直接的表現(xiàn)就是實施結(jié) 果偏離了原來的計劃和目標(biāo)，在這種情況下，項目負責(zé)人的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的時間計劃和目標(biāo)制定得不合理，或者發(fā) 生了預(yù)料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調(diào)整時間計劃和目標(biāo)。如果不是原來的計劃和目標(biāo)的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術(shù)和工具等。企業(yè)在實施ERP項目時，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的項目時間計劃，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如 何分清責(zé)任，和如何及時控制資源的合理投入。

項目過程控制和評估的工作方法可以概括為以下方面：

1.將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行時間計劃；

2.監(jiān)督和控制每一個小階段的時間計劃可行性，監(jiān)督和控制按照計劃的資源投入；

3.監(jiān)督和控制問題的發(fā)生，分清責(zé)任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。

項目成本管理（Project Cost Management）：

ERP項目成本控制的基本原則(Basic Principles of Cost Management)

資源計劃(Resource Planning)

成本估算，預(yù)算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

項目質(zhì)量管理（Project Quality Management）：

什么是項目質(zhì)量管理

(What is Project Quality Management?)

現(xiàn)代質(zhì)量管理(Modern Quality Management)

質(zhì)量計劃，保證和控制(Quality Planning, Assurance, Control)質(zhì)量控制工具和技術(shù)(Tools and Techniques for Quality Control)

項目人力資源管理（Project Human Resource Management）：

什么是項目人力資源管理(What is Project Human Resource Management?)項目管理中人員管理的關(guān)鍵(Keys to Managing People)組織計劃(Organizational Planning)

項目中員工集合和團隊發(fā)展的相關(guān)事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

項目溝通管理（Project Communications Management）：

項目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項目溝通計劃（Communication Planning）

項目信息分布（Information Distribution）

項目溝通績效報告會（Performance Reporting）

項目溝通管理完成（Administrative Closure）

ERP項目風(fēng)險控制（Project Risk Control）： 項目風(fēng)險管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

實施ERP的風(fēng)險控制可以分為四個步驟:識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、管理風(fēng)險、監(jiān)控項目進程與狀態(tài)。

識 別風(fēng)險主要的工作是確定可能影響項目實施的風(fēng)險并記錄風(fēng)險的特征。需要注意的是:風(fēng)險識別是貫穿整個項目實施的全過程的,而不僅僅是項目的開始階段；可能 的風(fēng)險包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識別風(fēng)險的同時,需要辯證地分析其負面效應(yīng)(即風(fēng)險帶來的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的機會)。

衡量風(fēng) 險,主要是對識別的風(fēng)險進行評估,確定風(fēng)險與風(fēng)險之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時還需要確定風(fēng)險的重要性和處理風(fēng)險的優(yōu)先次序。在這一階段可以 采用的分析工具,包括“風(fēng)險評估矩陣”,“預(yù)期投資回報率”、“模擬”和“決策樹”等工具。管理風(fēng)險是風(fēng)險控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個步驟。在管 理風(fēng)險過程中,需要對風(fēng)險的正面效應(yīng)(即潛在的機會)制定增強措施,對風(fēng)險的負面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。對于不同的風(fēng)險,需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序,采取相應(yīng)的措施加以控制,對負面風(fēng)險的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。另外,在處理風(fēng)險時需要注意“及時 性”--即在第一時間對各種突發(fā)的風(fēng)險作出判斷并采取措施；以及“反復(fù)性”--即對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險需要經(jīng)常進行回顧,確保風(fēng)險能夠得到穩(wěn)定 長期的控制。

最終,我們需要對項目過程進行監(jiān)控,檢查風(fēng)險控制的實際效果,評價項目的整體表現(xiàn)。

綜上所述,項目管理是通過項目管理循環(huán),從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險管理控制等不同方面對項目進行控制,使企業(yè)實現(xiàn)項目所預(yù)期的成果和目標(biāo)。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風(fēng)險的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

IT行業(yè)項目通常所遇到的一些風(fēng)險源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

風(fēng)險標(biāo)識和量化(Risk Identification and Quantification)風(fēng)險應(yīng)對開發(fā)和控制

(Risk Response Development and Control)項目開發(fā)分包管理(Project Subcontract Management)

項目開發(fā)分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

測試計劃(Testing Plan)

系統(tǒng)試運行記錄和交接管理(Management of Testing Running and Control)

開發(fā)合同管理(Building Contract Administration)開發(fā)合同結(jié)束

(Building Contract Close-Out)

項目綜合管理（Project Comprehensive Management）：

項目計劃（Project Planning）：

開發(fā)項目計劃（Developing Project Plan）

確定項目范圍和時間表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

項目控制（Project Controlling）：

時間表安排（Schedule Control）

范圍變化控制（Scope Change Control）

質(zhì)量控制（Quality Control）

業(yè)績和狀態(tài)報告（Performance and Status Reporting）

項目結(jié)束（Project Closing）：

管理結(jié)束（Administrative Closure）

最后開發(fā)單位和使用單位交接（Final System Maker and User Transition）

第四篇：ERP項目管理：里程碑式方法論

ERP項目管理：里程碑式方法論

我是公司ERP項目實施負責(zé)人，每天的四處救火差點讓我崩潰。ERP項目正處于失控的邊緣狀態(tài)，項目像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組的時間。在項目開始時，我匆忙了解需求后就開始著手做，也沒有分具體什么階段，到最后要上線和試運行的時候，才發(fā)現(xiàn)項目進度完全失控。

ERP實施業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句令人心酸的話：“計劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，ERP實施管理不當(dāng)將極容易造成進度失控，這將會導(dǎo)致兩個問題:一是質(zhì)量無法控制，二是時間無法控制。因為項目進度的延遲總是在快到計劃結(jié)束的時刻暴露出來，結(jié)果是誰也不知道到底什么時候才能夠結(jié)束項目。

一、為什么ERP實施易如脫韁野馬失控?

目前，ERP實施一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保實施進度管理。實施進度控制是ERP項目重要的一環(huán)，也可以說是最艱難的工作之一。ERP實施進度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

1)缺少進度指路明燈

當(dāng)我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標(biāo)，當(dāng)?shù)竭_某一個路標(biāo)時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標(biāo)是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。

因此，對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當(dāng)進行ERP實施的時候，我們也需要建立ERP實施的里程碑，使我們知道實施的進度。里程碑是ERP實施不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標(biāo)的進度。

2)實施進度估算準(zhǔn)確性差

ERP實施進度控制面臨的最大挑戰(zhàn)是實施進度估算準(zhǔn)確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對ERP實施進度與成本估算時，大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進度的50%到100%。根據(jù)經(jīng)驗分析，要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：

一是項目計劃的可操作性，這是進度估算的基礎(chǔ)；

二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目估算做出相應(yīng)調(diào)整。

3)前松后緊，缺乏有效監(jiān)管和控制

一般人在工作時都有前松后緊的習(xí)慣，ERP實施因為繁雜的事情太多，更容易出現(xiàn)前松

后緊的現(xiàn)象。因此，強制規(guī)定在某段時間內(nèi)做什么，應(yīng)該完成什么任務(wù)，合理分配工作任務(wù)，細化管理粒度是非常重要的事情。對復(fù)雜的ERP實施項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標(biāo)，而里程碑模式的產(chǎn)出“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。因此，沒有里程碑報告，中間想知道“現(xiàn)在進度做的怎么樣了”是很困難的。

4)沒有盡早發(fā)現(xiàn)延期風(fēng)險

在ERP實施中進度延期發(fā)現(xiàn)得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對于實施造成的損失也越大。里程碑式ERP實施可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認成果，避免血本無歸。例如通過早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現(xiàn)進度是否有延誤，以便及時調(diào)整。

二、什么是里程碑式實施管理?

一般來說，在ERP實施開始時實施經(jīng)理都會對實施進度制定一個詳細的實施計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實施技術(shù)，最常用的技術(shù)是網(wǎng)絡(luò)計劃和里程碑計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃是任務(wù)導(dǎo)向，以工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)為基礎(chǔ)；里程碑計劃是目標(biāo)導(dǎo)向，以目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)(OBS)為基礎(chǔ)。有時兩種方法可以混合使用，如在網(wǎng)絡(luò)計劃中設(shè)置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一個目標(biāo)導(dǎo)向模式，它表示為了達到特定的目標(biāo)需要完成的一系列活動。里程碑模式是通過建立目標(biāo)里程碑和檢驗各個里程碑的達成效率，來控制項目進展以保證實現(xiàn)總目標(biāo)。

ERP實施中有三個與時間相關(guān)的重要概念，分別是：檢查點、里程碑和基線。檢查點是指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際進度與估算計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行各種資源的調(diào)整。我們可以將檢查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同。里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進行檢查?；€則是指一個設(shè)置在項目不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種(里程碑)參考基準(zhǔn)。

三者的關(guān)系是：重要的檢查點就是里程碑，重要的并需要實施雙方正式確認的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點，工作難進展，不設(shè)里程碑，項目往后推，基線不評審，雙方吃不準(zhǔn)。

2)怎樣才算是一個實施里程碑?

里程碑是ERP實施周期內(nèi)的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標(biāo)。簡單的說，實施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結(jié)果的檢查點。一般來說，在ERP實施過程中，我們都會經(jīng)過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業(yè)務(wù)流程分析、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置階段。這些階段都會產(chǎn)生一個結(jié)果，每一個結(jié)果的完結(jié)說明我們已經(jīng)完成了這一階段的工作。

因此，ERP實施計劃是以里程碑為界限，將整個實施周期劃分為若干階段，里程碑是實施階段性工作完成的標(biāo)志。對于任何一個里程碑都應(yīng)該給于認真的檢查、審定和批準(zhǔn)，例如每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作進行小結(jié)，并對后續(xù)工作進行調(diào)整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調(diào)整，也利于項目質(zhì)量的監(jiān)督。如需求分析完畢、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備完畢、業(yè)務(wù)流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進行驗收。所以，高效的管理方式應(yīng)是在里程碑中間設(shè)置大量的檢查點，這些檢查點應(yīng)要細分到一旦檢查點出現(xiàn)問題不至于在進度上失控。

3)里程碑可為實施進度預(yù)留緩沖時間

使用里程碑模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預(yù)留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實際執(zhí)行進度和預(yù)計進度之間取得平衡。一般來說，在ERP實施項目中我們需要為意外事故保留總實施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個ERP項目適應(yīng)意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補進度延誤，這種應(yīng)付突發(fā)事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。

4)警惕只問結(jié)果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們?nèi)菀走^于依賴?yán)锍瘫?，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現(xiàn)為在里程碑被設(shè)定以后，認為里程碑是目標(biāo)管理，是只問結(jié)果不計過程，從而忽視對過程的監(jiān)控而導(dǎo)致項目里程碑不能按期達到。實際上，各項實施活動彼此是有關(guān)聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，甚至可能導(dǎo)致項目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP實施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責(zé)的考核和監(jiān)管，以保證實施過程的進度和質(zhì)量。

1)劃分若干個子項目，設(shè)立里程碑式檢查點

項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據(jù)完成情況適當(dāng)?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段，當(dāng)再進入到第二個子項目的時候，就是在基于前一個相對穩(wěn)定的子項目基礎(chǔ)之上，這樣就將風(fēng)險或進度延期的累加分散到最低。以局部的進度控制和質(zhì)量控制來保證整體實施過程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優(yōu)秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項目準(zhǔn)備、項目啟動、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運行等。

2)每個具體的里程碑應(yīng)與具體角色責(zé)任相關(guān)聯(lián)

里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責(zé)任人，在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個階段的開始時間、結(jié)束時間、負責(zé)人和階段應(yīng)要提交的成果。

因此，里程碑是實施經(jīng)理進行實施進度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng)負責(zé)人應(yīng)確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責(zé)權(quán)范圍，也有利于按時完成任務(wù)。因此，基于里程碑的質(zhì)量控制必然會演變成對角色的績效質(zhì)量控制，從而達到對實施質(zhì)量的控制。

3)確保里程碑有可驗證的標(biāo)準(zhǔn)

我們經(jīng)常看到許多ERP實施進度管理，都像模像樣地設(shè)立了里程碑。但實際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設(shè)定相應(yīng)的驗證標(biāo)準(zhǔn)。在ERP項目中設(shè)立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設(shè)定驗證標(biāo)準(zhǔn)也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標(biāo)準(zhǔn)，用來驗證是否完成了里程碑。

驗證的標(biāo)準(zhǔn)包括時間安排、任務(wù)安排、進度變化調(diào)整。當(dāng)項目缺乏驗收標(biāo)準(zhǔn)時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數(shù)ERP項目進度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標(biāo)準(zhǔn)。

4)里程碑成果應(yīng)要得到雙方確認

ERP系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進行，對項目的成敗至關(guān)重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續(xù)開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風(fēng)險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴(yán)重的會延誤項目進度，導(dǎo)致項目超時、超支。(end)

第五篇：ERP項目管理模塊應(yīng)用指南

ERP項目管理模塊應(yīng)用指南

前言：公司ERP系統(tǒng)項目管理模塊于2016年1月上線試運行，為了大家更好地理解和應(yīng)用項目管理模塊，現(xiàn)編寫一份應(yīng)用指南，對項目管理的框架和流程，以及部分注意事項做了簡要的描述，更細節(jié)的操作方法請見《ERP項目管理操作手冊》。

第一階段：項目立項前的準(zhǔn)備工作

1、項目調(diào)研

文檔：項目調(diào)研報告及項目建議書

2、項目策劃

文檔：項目計劃書（計劃內(nèi)容：項目成本、進度、成員、實施預(yù)期效果）

第二階段：項目立項及核準(zhǔn)

1、ERP系統(tǒng)新建一個項目（基礎(chǔ)信息）

項目基礎(chǔ)信息至少包括：項目名稱、項目編號、客戶信息、域、項目經(jīng)理

2、項目WBS分解

WBS分解的結(jié)構(gòu)層次為“項目—子項目—活動”，其中子項目可以為多級，活動是最小單元。活動頁簽內(nèi)可添加任務(wù)。

WBS分解的基本結(jié)構(gòu)為三個階段：項目準(zhǔn)備、項目實施、項目驗收及總結(jié)。

項目立項階段應(yīng)上傳提供的文檔：項目調(diào)研報告及項目建議書、項目計劃書。

WBS分解時，應(yīng)明確各活動的計劃開始和計劃完成時間。

3、選擇項目組成員

項目經(jīng)理在立項階段應(yīng)考慮本項目的參與人員，以及對本項目由有管理職責(zé)的人員，并賦予他們相應(yīng)范圍的訪問權(quán)限。

子項目經(jīng)理和活動的訪問人員可以由上級子項目經(jīng)理來指定。

4、項目預(yù)測，生成預(yù)算

對項目成本進行預(yù)測，經(jīng)審批后生成項目的預(yù)算。

項目成本預(yù)測應(yīng)符合公司經(jīng)營目標(biāo)及全面預(yù)算目標(biāo)。

項目預(yù)測可以在項目實施過程中，根據(jù)調(diào)整需要生成新的版本，經(jīng)審批后，設(shè)置為最新的活動預(yù)算，替代原有的版本。

項目預(yù)算從采購申請環(huán)節(jié)開始，控制整個采購階段（包括采購訂單）的費用不超過預(yù)算。

項目預(yù)測分材料費、人工費、固定資產(chǎn)等成本元素。

項目預(yù)算控制規(guī)則：按成本元素分別控制各類成本，總和受總預(yù)算控制；如需控制項目內(nèi)某活動的成本，則其預(yù)測成本應(yīng)分解到該活動或者該活動的上一級子項目。

5、項目核準(zhǔn)

上述步驟均完成后，由項目的負責(zé)人將其在ERP系統(tǒng)新建的項目提報給公司項目管理組，由項目管理組對項目進行核準(zhǔn)。

三、第三階段：項目實施

1、項目活動下達

項目核準(zhǔn)后，項目經(jīng)理負責(zé)對項目內(nèi)各活動點擊下達。

2、提報采購申請

根據(jù)項目需要，提報物資采購申請和非零件采購申請。

所有采購申請行均需關(guān)聯(lián)到對應(yīng)的項目活動。

一份采購申請單可以有若干個申請行，但應(yīng)同屬一個采購類型，以及同屬一個項目。

對沒有初始價格的采購申請行，應(yīng)由采購申請?zhí)釄笕私o予估價（提示：注意含稅價和不含稅價的區(qū)別；注意選擇稅率）

采購申請的審批人員可以修改或刪除申請行的內(nèi)容。

3、采購階段

采購申請單批準(zhǔn)后，即進入采購階段。

物資采購類，由商務(wù)部采購員按照既定流程進行。

非零件采購類，分兩種情況：一種由公司經(jīng)營部負責(zé)招投標(biāo)或詢比價（原則上費用在5萬元及以上的合同）；一種由各部門計劃專工負責(zé)詢比價和采購（原則上含費用在5萬元以下的生產(chǎn)零星項目，如外委加工）

由經(jīng)營部負責(zé)招投標(biāo)的項目：采購申請人由采購申請行生成項目合同啟動申請，填寫項目合同啟動申請的相關(guān)內(nèi)容，及推薦供應(yīng)商（如有需要），完成審批流程；之后的招投標(biāo)（詢比價）和合同簽訂由公司合同管理專工完成；合同簽訂完成后，由采購申請人所在部門計劃專工將采購申請行生成采購訂單（提示：采購訂單的金額應(yīng)于合同內(nèi)容相符）。

生產(chǎn)零星項目，可不走公司合同管理的，由各部門計劃專工負責(zé)詢比價和采購，操作步驟是：采購申請→詢比價→采購訂單。

4、物資領(lǐng)料和非零件采購接收

物資領(lǐng)料有兩種方式：一種是為工單的領(lǐng)料（WO物料申請）；一種是非工單的領(lǐng)料（物料申請）。物料申請行應(yīng)關(guān)聯(lián)到項目活動，工單因為已經(jīng)關(guān)聯(lián)到項目，則不需在行上再進行關(guān)聯(lián)。

物資領(lǐng)料應(yīng)先查詢是否有庫存（包括標(biāo)準(zhǔn)庫存和項目庫存，項目庫存是指為項目采購入庫的物資）。如為標(biāo)準(zhǔn)庫存，在領(lǐng)料行選擇為“庫存訂單”

（領(lǐng)料行關(guān)聯(lián)到項目活動后，默認是“項目庫存”）。

非零件采購接收：必須由有采購權(quán)限的人來接收（各部門計劃專工）；如不是一次接收完成的采購項目，如外委維護項目的月度付款、分階段驗收付款的項目，注意接收時的數(shù)量要填寫正確；非零件采購訂單接收后，由該業(yè)務(wù)負責(zé)人在訂單接收頁面，填寫接收的具體內(nèi)容（如月度付款的明細），確認簽名后，由其部門經(jīng)理和財務(wù)會計再確認簽名，最后由計劃專工對此單進行確認。

供應(yīng)商發(fā)票登記和匹配采購訂單。對于分次接收的非零件采購訂單，要注意發(fā)票匹配的接收號。

5、項目事件記錄

主要會議紀(jì)要、項目階段匯報文檔、項目變更記錄、黨建班建活動記事等。

項目的質(zhì)量和安全事件記錄。

6、項目角色關(guān)注點

項目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常關(guān)注項目實施過程中的成本、進度、質(zhì)量和安全等目標(biāo)情況，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)有偏差時應(yīng)及時采取措施。各子項目經(jīng)理和活動負責(zé)人對自己所負責(zé)的部分給予關(guān)注。

職能管理部門按公司規(guī)章制度對項目履行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考核的權(quán)力。

四、第四階段：項目驗收及總結(jié)

1、項目驗收

文檔：《項目驗收報告》

2、項目總結(jié) 文檔：《項目總結(jié)報告》

3、項目評價

分為項目自評和項目管理組評審。項目評價依據(jù)：成本、進度、質(zhì)量、安全、效益（有效的試驗報告、評估報告等）、文檔、團隊建設(shè)等方面。

ERP項目管理組 2016年3月