第一篇：企業文化與企業并購

河 南 理 工 大 學 經 濟 管 理 學 院 人 力 資 源 管 理 專 業《企業文化》結 課 論 文

企 業 文 化 姓 名：

年級班別：

學 號：

授課教師：

時 間：

與 企 業

陳 振 家

人力07-3班

310710030316

王 暉

2011 –1-3

并 購

摘 要 與 關 鍵 詞

《企業文化》是我們人力資源管理專業學生很有必要進修的課程，本課程是邊緣交叉課程，需修完《管理學》、《組織行為學》、《市場營銷學》、《人力資源管理》等。在學習結束之后，我們對企業文化的概念、發展、構成、作用、影響等均有了較為深刻的認識！結合所學知識與身邊的相關資料，我對企業文化與企業并購進行了更深層次的研究與學習！

隨著經濟全球化和市場全球化的發展，市場競爭程度日益加劇，企業并購行為愈演愈烈，因而，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，并成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但從企業實際并購結果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業文化整合的失敗。因此，了解我國企業文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。企業并購后整合難，但最難的莫過于企業文化的整合，所以研究企業并購中的文化沖突和文化整合問題已經成為一個重要的熱點話題。

本文結合企業并購文化整合實際，對企業文化及其整合模式、企業并購進行分析，探討了企業并購的特點、企業文化的整合途徑，并給出相關建議。

本文關鍵詞：企業并購，企業文化，文化整合

引 言

聯想并購IBM，吉利并購沃爾沃······隨著社會經濟的飛速發展與改革開放的進一步深入，中國企業開始了步伐很大的并購之路。然而，氣候的議論甚至非議卻也不斷出現——這樣的“小吃大”能成功嗎？ 這樣的并購是不是在“大躍進”······而更多的議論在于：并購以后怎樣進行有效地文化整合？企業文化的巨大差異性會不會導致并購的最終失敗？

企業文化與企業并購到底有著怎樣的千絲萬縷的關系？文化的差異應該怎樣解決？ 文化的整合應該怎樣進行···

下面本文進行相關問題的闡述與研究，如有不妥之處請多多指教，不勝感激！

一、企業文化

文化的含義（1）

文化是人類在社會實踐中所獲得的能力和創造的成果。

廣義：人類物質生產和精神生產的能力、物質和精神的全部產品。狹義：專指人類的精神生產能力和精神產品。包括一切意識形態，尤其教育、科學、文學、藝術、衛生、體育等方面的知識和設施，以及世界觀、政治思想、道德等與意識形態相區別的方面。

企業文化的含義（2）

廣義：指企業生產經營過程中所創造的具有該企業特色

的精神財富和物質財富總和。

狹義：指企業在其生存和發展過程中所形成的思想意識、行為習慣以及價值觀，其核心就是企業的價值觀。

企業文化的雙重含義：一方面它是一種文化現象，即在企業中一切以人為中心；另一方面，它又是一種管理思想，即認為職工是企業實現一切目的的源泉。

企業文化的特征

1．獨特性和多樣性。企業文化背景、地理位置和所有制不同，初始物質資源和知識資源不同等，造就了企業文化的獨特性。并購后不同企業文化相互碰撞并相互接納和整合，形成了企業文化的多樣性。

2．文化的異質性。每個企業都會形成自己獨特的文化。這種異質性體現在企業文化的差異上，也體現在企業的國別、民族、產業的文化差異上。

3．人本性。企業文化管理的根本目的是以人為本，通過培育和發展文化力量充分調動人的積極性和創造性。

4．凝聚性。企業文化為企業員工確立了共同價值觀和責任感，使企業員工有共同目標、共同精神和共同語言，形成強大凝聚力。

企業文化的功能

1．導向功能：企業文化一經形成，就建立起自身系統的價值和規范標準，糾正并引導員工思想和行為符合其要求。

2．約束功能：它產生于企業的文化氛圍、行為準則和道德規范，會造成強大的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，達到行為的自我控制。

3．凝聚功能：當一種價值觀被員工認可后，就會成為一種黏合力，從各方面把成員聚合起來。

4．激勵功能：積極向上的思想觀念和行為準則會形成強烈的使命感、持久的驅動力，成為員工自我激勵的標尺。

5．輻射功能：企業文化不僅在內部對員工產生影響，還通過各種渠道對社會產生影響，并對企業樹立良好形象大有幫助。

二、企業并購

企業并購的含義

企業并購（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習慣將兼并和收購合在一起使用，統稱為M&A，在我國稱為并購。即企業之間的兼并與收購行為，是企業法人在平等自愿、等價有償基礎上，以一定的經濟方式取得其他法人產權的行為，是企業進行資本運作和經營的一種主要形式。企業并購主要包括公司合并、資產收購、股權收購三種形式。

企業并購的形式

（一）企業并購從行業角度劃分，可將其分為以下三類：

1、橫向并購。橫向并購是指同屬于一個產業或行業，或產品處于同一市場的企業之間發生的并購行為。橫向并購可以擴大同類產品的生產規模，降低生產成本，消除競爭，提高市場占有率。

2、縱向并購。縱向并購是指生產過程或經營環節緊密相關的企業之間的并購行為。縱向并購可以加速生產流程，節約運輸、倉儲等費用。

3、混合并購。混合并購是指生產和經營彼此沒有關聯的產品或服務的企業之間的并購行為。混合并購的主要目的是分散經營風險，提高企業的市場適應能力。

（二）按企業并購的付款方式劃分，并購可分為以下多種方式：

1、用現金購買資產。是指并購公司使用現款購買目標公司絕大部分資產或全部資產，以實現對目標公司的控制。

2、用現金購買股票。是指并購公司以現金購買目標公司的大部分或全部股票，以實現對目標公司的控制。

3、以股票購買資產。是指并購公司向目標公司發行并購公司自己的股票以交換目標公司的大部分或全部資產。

4、用股票交換股票。此種并購方式又稱“換股”。一般是并購公司直接向目標公司的股東發行股票以交換目標公司的大部分或全部股票，通常要達到控股的股數。通過這種形式并購，目標公司往往會成為并購公司的子公司。

5、債權轉股權方式。債權轉股權式企業并購，是指最大債權人在企業無力歸還債務時，將債權轉為投資，從而取得企業的控制權。我國金融資產管理公司控制的企業大部分為債轉股而來，資產管理公司進行階段性持股，并最終將持有的股權轉讓變現。

6、間接控股。主要是戰略投資者通過直接并購上市公司的第一大股東來間接地獲得上市公司的控制權。例如北京萬輝藥業集團以承債方式兼并了雙鶴藥業的第一大股東北京制藥廠，從而持有雙鶴藥業17524萬股，占雙鶴藥業總股本的57.33%，成為雙鶴藥業第一大股東。

7、承債式并購。是指并購企業以全部承擔目標企業債權債務的方式獲得目標企業控制權。此類目標企業多為資不抵債，并購企業收購后，注入流動資產或優質資產，使企業扭虧為盈。

8、無償劃撥。是指地方政府或主管部門作為國有股的持股單位直接將國有股在國有投資主體之間進行劃撥的行為。有助于減少國有企業內部競爭，形成具有國際競爭力的大公司大集團。帶有極強的政府色彩。如一汽并購金杯的國家股。

（三）從并購企業的行為來劃分，可以分為善意并購和敵意并購。善意并購主要通過雙方友好協商，互相配合，制定并購協議。敵意并購是指并購企業秘密收購目標企業股票等，最后使目標企業不得不接受出售條件，從而實現控制權的轉移。

三、文化整合

文化整合的含義（3）

企業文化整合就是將不同特質的文化通過相互接觸、交流進而相互分拆、合并等所形成的一種全新文化。它不是將原有文化簡單拼湊，而是將其優秀部分融合升華，在共性認識的基礎上建立具有連續性和一致性的新文化。

文化整合的內容（4）

1．經營宗旨整合。企業整合后，經營宗旨也應隨之更新。它應顯示新企業的發展方向和軌跡。

2．價值觀念整合。這是企業文化整合的核心和難點。目的是把不同文化下職工的價值取向、處世哲學統一在一個價值體系中，并給職工以心理和行為上的規范。

3．道德行為準則整合。它是企業整合中的意識和行為立法。通過對原有管理制度和規范進行調整修訂，形成新的職工行為準則。

4．組織機構整合。這是文化整合的保證。組織機構既是文化整合計劃的制訂者，也是執行者。

文化整合的作用（5）

1．文化整合直接影響企業并購成敗。并購成功的重要標志是企業能煥發出新的生機活力，在市場競爭中擁有更強競爭力。要達到這個目的，僅靠“硬件”組合遠遠不夠，它還取決于并購各方的利益協同和文化整合。

2．文化整合的優劣直接影響企業發展。不同企業有不同發展理念和模式，并影響企業發展趨向。文化整合的目的是形成文化力，它是企業核心競爭力之一，對企業發展有重要影響。

3．其他整合依賴文化整合。并購中人們看重的是物質要素整合。但物質要素如果與企業文化不協調，其結果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究發現，如果在被并購企業內創造積極氣氛，就能淡化企業文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向轉移。

四、我國企業并購與企業文化整合的現狀分析

（6）

對我國企業文化整合現狀的基本判斷

根據近些年我國企業并購整合的大量實踐和有關調查研究，雖然不少企業對企業文化及其整合問題進行了一些有益的探索，但企業文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現出兩極發展的不平衡狀態。

一種狀況是：并購企業對文化整合有高度的認識和重視，一批有遠見卓識的企業家，能排除事務抓根本，悉心思考企業擴張經營的全面和重大問題，他們對企業文化的思考很深入，能把企業文化整合工作作為企業并購、企業擴張的一項重點項目來積極地加以推進，能夠選用適當的方式，順利融合異質文化，在企業中推行適應環境變化的有競爭性、有活力的統一的獨特的企業文化，并推動了企業的成功發展。如青島的海爾、無錫的小天鵝、深圳的康佳、北京的聯想，等等。

另一種狀況是：并購企業主要是在企業外部市場進行資產經營、產權交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現從資產到文化的整體組合，導致并購的低效或失敗。這種狀況的企業占很大比例。

總之，就目前我國企業并購而言，企業文化整合尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統計劃經濟體制的窠臼，人們對企業文化整合認識和實踐上還存在一些誤區和差距，并購后的企業文化與并購整合的要求，與現代企業文化相距甚遠，還難以適應現代市場經濟發展的要求，未能為企業發展提供強有力的支持。企業文化整合遲滯與失敗是目前我國企業并購重組中亟待解決的問題。

我國企業文化整合遲滯與失敗的原因

雖然我國并購企業中文化整合遲滯與失敗的表現形式不同，它們對企業經濟發展的制約作用存在著程度上的差異，但就其成因來說，卻有著共性特征。并購后企業文化整合遲滯與失敗既有其客觀原因，也有其主觀原因，是內外因素共同影響和作用的結果。

(一)客觀因素：企業文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業文化的作用特點決定了企業文化整合容易被忽略。由于企業的價值形式已經深深根植于企業內部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業文化的存在，即企業文化一定程度上表現為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業文化的影響和作用。但壞結果一旦出現往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業文化與企業并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業并購之后，原有企業的文化慣性依然會在整合的企業中延續并存在，既有企業文化的滯留效應決定了企業文化整合的長期性特征。企業文化與企業擴張行為、企業結構變化之間的這種時間差，即企業結構變動完成后，企業文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業并購之初，通常會面臨雙方企業文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。

(二)主觀因素：認識上的誤區和操作上的失當

1．企業領導者對企業文化及其整合的無意識或認識模糊。我國對企業文化及其重要性的認識主要來自于對美、日的一些成功企業范例的解析，但在解析過程中，我們更多關注的是這些成功企業的成功結果及其容易學到的可觀測的表征，而對企業文化的深刻內涵及文化整合的作用、過程以及企業文化整合與有關經營管理活動的聯系等方面還缺乏足夠的認識。再加上我國企業并購起步較晚，缺乏經驗，并購企業文化整合又是企業文化建設中新的形態，而我國現有企業管理在很多方面都還帶有傳統的計劃經濟的痕跡，因此，企業文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發掘和利用。

2．企業文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協議后的下一個環節。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

3．對企業文化整合的態度和方法不得當。一般來說，企業文化整合是在確認原有企業文化差異基礎上實現文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數企業在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業的文化強制性地灌輸到被并購企業。一種企業文化凌駕于另一種企業文化之上，這種方式有時可能在短期內形成一種“統一”的企業文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業文化遭到壓抑而產生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業內部有較強的文化或內部較團結時，就會使企業內穩定中深層潛伏著危機，使企業文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優勢。現實中，許多并購企業文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業文化無法融合兼并方企業文化，而是并購方企業有關人員的“戰勝者”姿態引起被并購企業員工的強烈逆反心理，產生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過程中的沖突一定程度上就是因為并購方人員的歧視態度傷害了液壓閥廠員工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)體制性和社會性障礙的存在

1．政府行為的影響。企業并購是市場經濟活動高度發達的產物，由于經濟轉型時期外部配套環境不完善和市場運行規則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業并購經驗，因此我國并購重組仍不十分規范。從本質上講，企業并購應屬企業行為，由市場主導，即使政府參與企業并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業并購在某種程度上更多地表現為政府內部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調規模或“優幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發選擇。因此，在企業文化整合過程中增加了一個利益主體，企業還必須通過政府協調各方面的事宜，這使企業內部資源要素處于實質分割狀態，導致內部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現文化的統合與協調。

2．傳統文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業并購擴張中的危機常常是因為企業文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經濟規律和企業管理的基本原則。隨著企業的發展，特別是市場經濟體制逐步建立，企業并購成為企業改革的重要內容和途徑，成為我國企業建立現代企業制度的推進器。但是，由于我國企業并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業文化整合與發展的現實困境。傳統文化和舊體制下的落后觀念使企業并購中的企業文化整合與發展戴上了沉重的鐐銬。

3．社會性障礙的拖累。現階段，我國處于轉型后的穩定期，企業面臨的社會形勢仍很嚴峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業仍兼有生產、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。當企業實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業內外壓力加大，許多企業家為大量事務重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰略位置上來抓。這使整體企業文化的培育失去了核心企業的作用，而處于盲目發展狀態，從而進一步惡化了新文化生成的條件。

五、對企業并購中文化整合的理解與建議

并購企業文化整合的模式及選擇

(一)并購企業文化整合的模式

1．吸納式文化整合。它是指被并購方完全放棄原有價值觀念和行為假設，全盤接受并購方企業文化。它適合并購方文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工一致認可，且被并購方企業原有文化又很弱。這是較常見的文化整合模式。

2．滲透式文化整合。是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種模式適合并購雙方企業文化強度相似，且彼此相互欣賞。這種模式操作性強，但并購方將放棄部分控制權，風險增加。如德國貝爾并購上海無線通信廠時允許保留雙方文化優秀成分。

3．分離式文化整合。這種模式中被并購方原有文化基本不變。它的前提是并購雙方均有較強優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變。同時并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

(二)選擇合適的文化整合模式

一般來講，并購企業選擇文化整合模式要考慮企業并購戰略和原有文化影響。

企業并購戰略是指并購目的及實現目的的途徑。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。追求財務、經營管理協同效應為目標的企業并購，在文化整合時與以財務協同為目標的兼并不同。前一種情況下，并購方會更多干預和調整被兼并企業。企業原有文化的影響表現在并購方對多元文化的容忍度。根據對文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種。轉貼于 中國論文下 單一文化企業強調目標、戰略和經營的統一，不愿被并購企業擁有與之不同的文化。多元文化企業允許多元文化存在，并視多元文化為企業財富。有以下幾種組合可供選擇。

1．當并購發生在相關產業如橫向兼并，并購方是多元化企業，可選擇滲透式文化整合模式。

2．如果橫向兼并的并購方是單一文化企業，可選擇吸納式模式。

3．并購發生在非相關產業，如縱向一體化和多元化兼并，容忍多元文化的并購可選擇分離式模式，而主張單一文化的并購企業很可能導致文化消亡。

4．如果并購企業從并購開始便計劃將目標企業拆散出售，則無論在何種兼并戰略下，都會選擇文化的消亡與重構。

并購企業文化整合的建議（7）

(一)確定企業文化整合原則

1．以人為本。企業文化核心是以人為本，文化整合要突出此理念。

2．實事求是。要認真分析企業實際情況和文化特質，結合企業戰略目標，確定企業文化模式。

3．取長補短。并購后管理者應在并購戰略指導下，對不同文化特質進行比較，吸取精華形成共同價值觀。

4．充分溝通。文化整合中并購雙方應全面有效溝通，要明確溝通是一個深層次雙向互動過程。

(二)合理分析文化差異

要在文化差異中尋求共同點并取長補短，在逐漸磨合中趨于一致。

1．文化審慎調查。企業文化整合應始于并購前，以便盡早發現問題以利于合并，為此應對文化進行審慎調查。這需要分析雙方國家和企業的文化、戰略等的差異，以及文化能否融合。如思科在并購團隊設置“文化警察”一職，主要負責評估并購對象企業文化與思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小組。并購前兩家公司就應成立整合研究小組，這是公司合并的前奏。工作中出現的摩擦與沖突很可能就是企業合并后將要出現的矛盾，如果能盡早發現和解決，合并會更順利。文化整合小組成員應具備以下素質：沒有國家偏見、精于不同文化的溝通、具有文化敏感性、能迅速適應文化。

(三)進行跨文化培訓

并購企業對彼此間的國家文化和企業文化有所了解并形成正確認識，這對推動文化整合十分重要。跨文化培訓主要是文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。可通過公司內部進行培訓，也可通過外包方式，利用外部大學、科研機構、咨詢公司等來進行。

(四)調整體制結構

調整人力資源政策和計劃，對部分工作崗位重新安排，這對企業文化整合很關鍵。制定專門的語言規范和交際方式能有效強化和鞏固新文化。

(五)培養良好企業文化環境

當并購企業員工既不喜歡原有價值觀，又不認同并購企業文化時，員工間的文化和心理紐帶就會斷裂，價值觀和行為會混亂無序。此時應針對文化沖突，吸收彼此文化長處創造新文化，使新組織靈活適應內外環境，保證新組織目標的實現。

（）

文化整合過程中應注意的幾個問題 8

1.并購后的企業應該圍繞企業核心文化達成共識

企業并購后成為一個新的公司。面劉新的環境機會和整合后的資源，企業會制定出新的經營戰略和目標，為實現些目標需要構建新白勺文化規范，形成新的企業核心文化。

企業文化中煩勺立注意的是企業的核心價值觀，優秀的企生都有其明確的、理想的和獨特的核心價值觀，如同仁堂娜冬遵循其古訓:“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，核心價值觀深深扎根于每一一員工的心靈深處，融化在血液當中，而且不容易改變，當新的文化與其發生沖突時他會產生強烈的抵抗。

新的高層管理人員亥首先考慮，將構筑的企業核心價值觀念是否與并購前兩個企業的核心價值觀出現沖突。如果在核心價值又見層面發生沖突，會直接側為過程中表現出較強烈的沖突，造成兩種文化很難融合的局面。新的管理層在購建新的核心價值又卿寸，應該從更高的層面來尋找來自不同企業的員.同的價值觀作為企業的楊價值觀，通過教育形>共識，并以此為行為準則。

2.努力形成多種文化共存共融的局面

員工在認同企業核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。業國并購以后形成了新的工作環境，員工在處理同樣的問題時，所抱的態度和處理方式存在著差異，難免在次文化的層面上產生沖突，這種沖突同樣也會影響企業的效率。改變人們的價值觀是一件很困難的事，而且需要長期的努力。同時，人們感覺優秀的文化總會有其不合理的部分，人們感覺不好的文化也總會存在合理的方面。因此，一些企業采取灌輸式，希望被并購一方全面接受并購方的文化，是不可取的。企業的高層管理者，應該認真分析兩家公司文化中的重疊和互補的部分，以此作為新的文化規范基礎，應該多從共融的角度充分考慮文化的互補問題，有選擇的接受彩淞的價值觀，根據來自于不同企業的員工的特點，調整企業的管理方法，更有效的調動員工的積極性，產生強大的凝聚力。比如聯想并購IBM的I℃業務的過程中，發現IBM員工與我國的聯想員工不同的是他們愿意主動表達個人想，于是公司通過經常開討論會的方法與他們進行交流，同時，設立意見郵箱等非公開的形式，與我國聯想員進行意見的交流。

3.將員工的教育貫穿于文化整合的全過程

企業并購自然為企業提供了一次文化更新與文化升級的良好契機，企業根據重組后的發展戰略與目標確定，用先進的思想作指導，構建符合于企業發展方向的企業文化。在這一階段“企業文化，只是一種想法，真正的企業文化可能還沒有形成。真正的企業文丫匕立該是企業的價值觀被員工認可，得到強化，表現在他們的行為上，并配合有形制度發揮作用。這需要經歷一個長時問的過程。企業需要肩負起對員工進行長期的教育的任務。企業需要利用所有可以利用的機會，圍繞企業文化，對員工進行教育。通過教育強化企業的核心價誼觀，通過教育改變員工與企業文化相悖離的價值觀，通過教育實現不同價值觀的員工之間的相互認同和有效配合。最終調動企業全體員工的性，使員工之間充分合作，實現企業白勺目標。

參 考 文 獻

（1）、（2）參考王暉老師的《企業文化》課件；

（3）、（4）、（5）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關文章；

（6）參考作者唐曉英 的相關文章；

（7）、（8）參考作者崔茂中、溫艷萍的相關文章。

（祝王老師身體健康、工作順利、萬事如意）

第二篇：投資銀行與企業并購業務

投資銀行與企業并購業務

【摘要】：企業的并購是市場經濟發展到一定程度時經濟主體的自發要求。它能夠優化資源配置，促進產業集中，提高經濟效率。企業并購也是投資銀行的一項十分重要的業務之一。投資銀行并購業務是指投資銀行為協助企業進行合并與收購而開展的一系列融資服務性活動。本文通過對企業并購和投資銀行的理解進而闡述投資銀行在企業并購中所起的作用以及目前存在的問題和發展戰略方向。【關鍵詞】投資銀行 企業并購

一、引言

企業發展的模式一般有兩種，即內部發展和外部發展。內部發展是通過購買生產要素，建設新廠擴大生產能力;外部發展主要是通過并購實現對其他企業現實生產能力的控制。企業并購作為改善企業資源配置質量、提高資源利用率的一種重要方式，其特征是與企業內部發展相比較而有分別的。公司間的兼并與收購，可以為公司提供一個快速發展的機會。然而企業并購是一項十分復雜而且專業技術性很強的工作，一般在并購的過程中，并購雙方都要選擇投資銀行充當其顧問和代理人。因為投資銀行具有較強的融資能力，能為企業提供資金保證。選擇業務熟練，經驗豐富的投資銀行是順利交易的前提。投資銀行發展到今天，其并購業務可分為兩大類：（l）并購策劃和財務顧問業務。在這類業務中，投資銀行不是并購交易的主體，而只作為中介人為并購交易的兼并方或目標企業提供策劃、顧問及相應的融資服務。這是投資銀行傳統“正宗”的并購業務。（2）產權投資商業務。在這類業務中，投資銀行是并購交易的主體，它把產權買賣當作一種投資行為，先是買下產權，然后或直接整體轉讓，或分拆賣出，或整組經營待價而沽，或包裝上市拋售股權套現，目的是從中賺取買賣差價。

二、投資銀行在企業并購中的作用

企業之間的并購離不開投資銀行的參與，投資銀行為企業并購的成功提供了積極的貢獻。投資銀行在其并購業務興起之后，在相當長一段時間內都是擔當并購策劃和財務顧問的角色。投資銀行在公司并購中的積極作用主要表現在一下幾個方面：

(一)投資銀行可以幫助企業并購更有效率地完成

對于各國企業并購的程序與形式，并購的各種談判，各種并購方式的優劣，并購的法律、法規，政府行為對企業并購的影響等專業知識，企業一般是不具備的，而投資銀行的財務顧問及專家一般都具備這些專業知識。因此，并購企業有必要取得投資銀行的幫助，以便對并購交易進行全面的策劃。同時，投資銀行一般具有豐富的融資經驗和廣泛的金融網絡，而企業并購通常涉及的金額較大，僅靠并購企業白有資金往往難以完成大型并購交易。因此，并購企業需要投資銀行的融資支持，通過投資銀行幫助籌措資金，設計合理的融資方案，促成企業并購的完成。投資銀行的財務顧問一般都有參加并購策劃的實際經驗，他們以其在企業資產評估，財務處理，并購法律、法規運用等方面的實踐經驗為并購雙方服務，從而使企業并購更有效率地完成。

(二)投資銀行對企業并購中的買方和賣方的積極作用

對企業并購中的賣方來說，投資銀行的積極作用則表現為幫助它以盡可能高的價格將標的企業出售給最合適的買主，而對企業并購中的買方來說，投資銀行的并購業務可幫助它以最優的方式用最優的條件收購最合適的目標企業，從而實現自身的最優發展。對敵意并購中的目標企業及其股東而言，投資銀行的反并購業務則可幫助它們以盡可能低的代價實現反收購行動的成功，從而捍衛目標企業及其股東的正當權益。在我國，投資銀行積極參與企業并購還能夠產生重大的宏觀經濟效益和社會效益。

(三)投資銀行能在企業并購中發揮橋梁作用，引導企業并購的方向

企業的并購重組要符合我國企業戰略性發展的需要，必須以投資銀行為橋梁。借助投資銀行，企業可以進行高效的資本擴張，可以完成跨行業、跨地區、跨國界的重組，這是企業擴大規模、增強實力的便捷途徑。我國企業效率普遍很低，通過借助投資銀行市場化的改革與重組技術，對其實行全面重組才是解決問題的關鍵。目前我國正面臨著經濟結構調整的艱巨任務，通過投資銀行催化企業進行并購活動是實現國有經濟結構調整的重要途徑。投資銀行依據國家經濟發展戰略和政策導向，在企業并購與重組中能起到導向作用。

三、投資銀行參與企業并購存在的問題(一)缺乏完備的投資銀行業及并購方面的法律法規

投資銀行在企業的并購活動中充當交易主體的代理人，這種代理人角色在客觀上要求投資銀行具有較高的法律責任和職業道德。為使投資銀行承擔其相應的法律責任，必須有完善的法律法規、行業準則作保證。但是目前我國關于投資銀行和企業并購方面的法律法規非常不完善，特別是在并購業務上的規定更是少之又少，對投資銀行的并購業務規范和違法事項的處罰沒有詳細的規定。而且與投資銀行并購業務直接相關的資產評估沒有統一的行業準則，不僅缺乏規范化管理，而且評估結果差異巨大，嚴重制約了投資銀行業務的順利開展。(二)投資銀行對企業并購業務不夠重視，并購業務所占比率低

投資銀行業務包括傳統業務、創新業務和引申業務三類。作為投資銀行傳統業務的證券承銷、經紀和自營一直以來是投資銀行的基礎業務，為投資銀行帶來豐厚的利潤。而隨著資本市場規模的擴大，作為創新業務的企業并購業務在投資銀行的收入結構中所占的比重越來越大，已經成為了現代投資銀行的核心業務。我國證券公司的投資銀行業務則主要集中于證券承銷、經紀和自營等傳統型業務上，證券發行收入在投資銀行業務總收入中占絕對主導，而企業并購的傭金收入所占的比重很低，基金管理等引申業務則基本沒有開展，甚至有些規模小的投資銀行還沒有開展企業并購業務。

(三)缺乏專業型人才，投資銀行的規模現狀不適應我國正在發展的并購市場

企業并購業務是高度專業化的業務，而且我國轉型時期復雜的經濟狀況也增加了企業并購的困難，對投資銀行的專業化素質也提出了更高的要求。然而我國投資銀行在總體上專業化素質不高，缺少從事并購業務的高級專業人才和企業運作的專家型人才，缺乏具有國際理念的并購方面的管理人才。而我國目前這些方面的人才尤其是綜合性人才還相當稀缺。企業兼并、收購、重組等外部交易型戰略實施社交涉及金額巨大，市場價值估測難度很高，交易程序手段復雜多樣，所以需要投資銀行家這樣高素質的頂尖人才。投資銀行自身的實力和信譽很大程度上決定了一項并購業務能否成功。我國投資銀行的最大題是規模小，經營規模是投資銀行并購業務競爭力的一個重要方面。

(四)在并購過程錯誤觀念使得政府行政干預過多

我國長期以來的計劃經濟體制使得政府和企業對投資銀行的作用認識不夠，企業的行政性行為特點比較明顯，往往投資銀行按照市場經濟規律設計出企業并購的方案后，政府人員和企業的高層管理者就會有意識無意識進行干涉，使投資銀行很難按照計劃執行，極大地提高了操作成本。同時由于國有企業產權的復雜性及產權安排的不徹底使得企業的并購目標出現多元化，有些國有企業的并購是出于非經濟的利益考慮的，在并購的過程中會涉及千絲萬縷的關系和各方利益的沖突，這種政治行為必然會影響投資銀行順利開展并購業務，甚至會左右投資銀行的意志。

（五）創新力不強

創新能力是投資銀行業務競爭力的主要內容。我國的資本市場不成熟，并購活動的形式多樣，并購的目的也具有多重性，這需要投資銀行在開展并購業務時大膽創新。但是我國目前的投資銀行缺乏創新意識，難以適應復雜的并購市場。主要表現在：(1)并購方式單一，操作復雜。我國投資銀行的并購業務多采用現金并購的方式，即并購方用現金購買目標企業的股份，從而取得對目標企業的控制權。但我國的投資銀行資金能力不足，無力參與較大規模的并購。而且加強投資銀行的自身積累，提高資信度和融資能力需要一個長期的過程，雖然有一些投資銀行借鑒國際投資銀行的經驗采取換股方式進行企業的并購，在一定程度上解決了現金不足的問題，但是牽涉到的手續較為復雜，交易時間較長，并購成功的難度也相應增加。(2)運營模式缺乏特色。許多投資銀行并購業務的運行模式沒有考慮自身的特點，僅僅是對其他投資銀行的模式或國外先進的運行機制的一種簡單復制，缺乏自己的特色。

四、我國投資銀行參與企業并購業務的對策(一)結合我國實際情況，加快相關的法律、法規建設

投資銀行要充分利用現有的法律法規和政策，在可能的范圍內積極拓展業務，并根據我國的實際情況，借鑒外國經驗，進行制度創新。應快對投資銀行的設立標準、設立程序、業務范圍、基本經營規則、分監合并、財務會計、監督管理、法律責任等事項作法律卜的明確規定，并在適當時機出臺《投資銀行法》等相關法律。同時，現有的一些相關法律法規也存在著不利于投資銀行及企業并購發展的矛盾，也應對現有有關法律法規加以適當修訂與補充。進一步完善相關企業并購與反壟斷方面的法律、法規，確保企業并購在法制軌道健康運行。而對于目前不利丁投資銀行及企業并購發展的相關法律法規，應對其加以適當修訂和補充。相關法律部門應根據投資銀行在企業并購業務方面的實踐和經驗，盡快建一套比較完善的投資銀行或企業并購方面的法律體系和業務準則。

(二)調整業務結構，在并購業務方面樹立自己的特色

我國的投資銀行必須轉變觀念，徹底擺脫傳統型業務的過分依賴，把企業并購業務作為公司的核心業務發展，充分利用現在有利的經濟形勢增加并購業務在總收入中的比重。投資銀行要想在并購市場上發揮主導作用，就必須提高自身的業務素質，樹立并購業務的特色，在業務的技術含量上拉開與其他市場中介的差距。業務特色是市場定位的核心，投資銀行除把并購方案精心設計好之外，還應在融資安排、企業評估定價與企業整合等方面進行創新，將自身定位在一個比較高的水準之上。而且從國外投資銀行業發展來看，大券商的優勢事實上并不表現在三大傳統業務上而是表現在新興領域如并購業務、項日融資、金融工程、風險投資等。

(三)培養并購業務專業人才，逐漸推動投資銀行的規模化建設

并購業務不僅需要系統地掌握和分析信息，而且需要高度發揮的構思和創意，更需要調動和組合資源實施方案的能力，這需要大量精通并購業務的高素質專業人才，目前活躍在我國并購市場上的操作人員大多數是以前的發行人員，無論在操作上，還是在思維模式上，他們都難以滿足并購業務發展的需求。因此，專業人才的培養對投資銀行并購業務的開展顯得特別重要。投資銀行本身也要積極參與并購重組，加速資本集中，向規模化轉變，組建有競爭實力的投資銀行參與競爭。為改變我國投資銀行專業素質普遍不高的現狀，投資銀行應該加強與國外投行的交流，引進先進的技術和管理經驗；加強對員工的技術培訓，提高員工在企業并購業務上的專業素質；積極培養和引進熟悉企業并購業務的高級專業人才。

(四)明確政府在企業并購活動中的角色

政府對于投資銀行開展的并購業務和企業的具體操作應該在宏觀上加以引導，對企業并購活動中發生的各種問題進行客觀的調節和仲裁，對企業的并購活動進行有效的監督，在必要時對存在壟斷性、欺詐性和強迫性的并購活動進行行政處罰，充分發揮政府的市場協調和監督作用。針對我國企業的并購活動，應將政府與市場相結合，把政府的支持與市場的選擇緊密結合起來，尤其要充分重視政府的支持和指導作用。在轉軌經濟中市場與政府缺一不可。但政府要擺正自己在經濟發展中的位置，充分考慮國民經濟發展所需的大環境，對企業并購進行宏觀調控，加大我國產業結構調整和經濟結構調整的力度，增強企業的核心競爭力

（五）加快金融創新，促使投資銀行國際化進程

投資銀行國際化是一個必然的趨勢，我國的投資銀行應該有計劃有步驟地推進國際化進程。首先，投資銀行的基本特征就是創新，規范不能取消創新，這就要求投資銀行有創新意識、創新技巧，能尋求現行制度下的創新空間。另外，投資銀行國際化的競爭主要是人才的競爭，只有精通國內外有關法律制度、熟悉財務、金融業務的人員才能提供一流的服務，高度專業化要求高素質的人，才能充分體現銀行業的市場地位和作用，逐漸發展成為資本市場的核心，為參與國際企業的并購奠定基礎。因此，為早實現與國際接軌，培養有關專業人才，也是急待解決的問題。

[1] 王海平，投資銀行實務，企業管理出版社，1998.[2]楊艷麗:投資銀行在企業并購中的地位[J ].并購世界，2003年08期.[3]王為民 王保森 張文明:發展投資銀行在企業并購中的作用[J ].河北建筑科技學院學報，2004年03期.[4]李維安,公司治理,南開大學出版社,2000.[5]劉懷珍:我國投資銀行發展企業并購業務研究[J ].產業與科技論壇，2007年02期.[6]錢弘道．現代金融核心：投資銀行產業發展分析[M]．北京：經濟科學出版社，2000．

第三篇：跨文化企業并購中企業文化融合問題研究

跨文化企業并購中企業文化融合問題研究

企業文化是企業的靈魂和紐帶。企業沒有文化,企業就缺乏價值觀、方向和意志。企業缺乏企業文化,企業就無法在充滿各種風險且變化多端的市場中生存下去。同時,企業文化的建立與創新是企業管理中最重要的部分。企業并購重組是當今世界經濟發展的一個重要趨勢,也是企業做大做強、提高企業競爭力的戰略選擇。近幾年來,隨著經濟全球化趨勢的進一步發展,企業并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國,企業并購重組也得到了企業界和政府有關部門的高度重視,同時,企業并購重組成為國有企業優化結構和加快發展的重要形式。隨著國有企業改革的深化和國有經濟布局結構的戰略性調整,國有資本進一步向關系國家安全和國民經濟命脈的關鍵領域和重要行業集中,形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業集團。企業并購能否取得成功,企業文化的融合至關重要。企業...企業文化研究與建設實踐

青啤廈門公司企業文化建設實例分析

在經濟全球化的環境下,我國企業要想在激烈的國際競爭中取得可持續的發展,就必須具備先進的企業文化。作為集團下屬單位的子公司,在集團企業文化框架內如何創新性地建設子公司企業文化,是眾多國內企業要考慮的問題,本文在國內外企業文化理論的基礎上,對建設有自身特色的企業文化進行了歸納和提煉。通過分析青島啤酒集團(以下簡稱青啤公司)企業文化,達到系統認識企業文化的目的,避免以狹隘的視角研究企業文化。本文對青啤企業文化從精神層、制度層、物質層三個層次分別作了概述,三個層次以精神層為核心,以制度層為途徑,以物質層為表現形式,體現了青啤公司企業文化的系統性和嚴密性。作為青島啤酒的子公司,企業文化的關鍵在于實踐和創新,青島啤酒(廈門)有限公司(以下簡稱廈門公司)在青啤企業文化的引導下,完整而創新性地建立了富有特色的子公司企業文化,完整性體現在將企業文化作為體系來建設,從精神層、制

度層、物質層三方面進行了系統性的建...知識經濟時代的企業文化建設

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾長秋;

中南大學;

思想政治教育

200

2碩士

中南大學

2002-07-22

知識經濟;企業文化;企業形象;創新;企業文化建設;

【英文關鍵詞】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企業文化理論產生于國外激烈的市場競爭年代，是管理科學的一個新發展，已在我國得到廣泛的應用。通過分析知識經濟時代我國企業所面臨內外環境的變化，以及企業文化與長期經營業績之間的關系，探討了企業文化建設的必要性和意義，并論述了企業文化建設對我國社會主義精神文明建設的重要作用。在研究我國目前企業文化建設中存在的誤區的基礎上，提出了企業文化構建的總體思想，即：以民族傳統文化底蘊為基礎、以人為本、借鑒外來優秀企業文化、并具體運作于企業形象策劃。從實踐的角度，指出在總體思想的指導下，構建企業文化應按照調查分析現狀、制定企業文化建設目標、采取措施培育新型企業文化、評價并完善企業文化建設成果等步驟，分期實現。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企業文化評估研究

【英文題名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【導師】 李軍波;

【學位授予單位】 湘潭大學;

【學科專業名稱】 企業管理

【學位】 2007

【論文級別】 碩士

【網絡出版投稿人】 湘潭大學

【網絡出版投稿時間】 2008-04-0

1【關鍵詞】 企業文化評估;企業文化管理;企業文化能力成熟度模型;

【英文關鍵詞】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在現代管理中,無論是為保證各種管理活動的有效性而理清“管理情境”,還是為真正實現企業文化管理的科學化、精細化、實效化而找到方向,首要解決的問題就是如何準確而全面的描繪出企業文化的狀況,認清自己所在的位置。因此如何通過對企業文化這一復雜系統進行科學的評估,不僅是國際管理學界不斷努力的方向和企業文化研究的前沿課題,對企業來說,更有著其重要的意義。要想全面了解企業的文化狀況并使評估具有指導意義的話,就必須既從“文”——企業價值觀——的內容來評估,又從“化”——企業文化建設——的過程來評估。如果說管理是種莊稼,其使命是多打糧食的話,那么文化則是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企業在有意識建設企業文化之前,恰恰忽略了企業自身狀況的問題。不看到真正的需求和差距,不針對具體的需要進行建設,又如何使土壤更肥沃?另外,根據美國過程學派的核心概念——即只要過程上正確及構成過程的解決方法正確,其結果就能夠實現預定的目標。而我國企業文化實踐中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

53中國優秀碩士學位論文全文數據庫 共找到 2 條

[1] 汪海群.核心價值觀在企業中的內化分析[D]武漢大學 , 2004.[2] 周惠.基于目標度量和預估技術的軟件過程評估[D]河海大學 , 2004.中國期刊全文數據庫 共找到 7 條

[1] 黎紅雷.科學與人性:當代中國企業文化的兩難選擇[J]管理世界 , 1989,(06).[2] 陳至發.跨國戰略聯盟企業文化差異分析的一個理論框架[J]當代財經 , 2005,(04).[3] 魏光興.企業文化競爭力分析及模糊綜合評價[J]重慶工商大學學報(西部經濟論壇), 2004,(02).[4] 陳傳明,張敏.企業文化的剛性特征:分析與測度[J]管理世界 , 2005,(06).[5] 盧紀華,劉穎.高新技術企業創新戰略支持性文化模式運行效果評價模型設計[J]科技進步與對策 , 2001,(01).[6] 李軍波,江翱.企業文化管理中的一體化原則[J]山東紡織經濟 , 2006,(06).[7] 李軍波,江翱.企業文化評估研究述評[J]湘潭大學學報(哲學社會科學版), 2006,(05).1] 黃楫.文化交流與越南本土文化的形成[J]東南亞之窗 , 2007,(01).[2] 茶世俊.教育政策的權力分析芻議[A]慶祝中國高等教育學會成立20周年大會暨2003年高等教育國際論壇論文集 , 2003.中國優秀碩士學位論文全文數據庫 共找到 495 條

[1] 胡光威.中國華錄集團多元化發展戰略的研究[D]大連理工大學 , 2003.[2] 王慧慧.萊鋼企業文化建設研究[D]中國地質大學（北京）, 2006.[3] 馬昭.A公司企業文化評估與重塑研究[D]上海海事大學 , 2006.[4] 于天軍.中美證券市場比較分析[D]哈爾濱理工大學 , 2006.[5] 徐姍姍.跨文化傳播與滲透的新范例[D]華中師范大學 , 2006.[6] 王寧.母子公司文化控制的實證研究[D]山東大學 , 2006.[7] 劉琳琳.基于文化的企業集團競爭力的提升[D]山東大學 , 2006.[8] 沈榮.基于戰略分析的企業核心能力培育研究[D]浙江工業大學 , 2006.[9] 楊慶斌.中煙公司貴陽生產點原料分公司人力資本管理探討[D]貴州大學 , 2007.[10] 隋吉平.龍發股份發展之路[D]哈爾濱工程大學 , 2002.＞＞更多

中國博士學位論文全文數據庫 共找到 104 條

[1] 白興發.彝族禁忌文化研究[D]四川大學 , 2001.[2] 陸瑋.大亞灣核電跨文化管理研究[D]華中科技大學 , 2005.[3] 石秋仙.論中國早期電影與文學的互動關系[D]山東大學 , 2005.[4] 馮健飛.老舍敘事作品悲劇品格研究[D]華中師范大學 , 2005.[5] 沈滿洪.水權交易制度研究[D]浙江大學 , 2004.[6] 曲延芬.所有權、規制與績效[D]山東大學 , 2006.[7] 楊衛.高技術企業的區域產業生態研究[D]武漢理工大學 , 2003.[8] 彭文釗.俄語語言世界圖景的文化釋義性研究：理論與方法[D]黑龍江大學 , 2002.[9] 朱金瑞.當代中國企業倫理的演進及模式研究[D]南京師范大學 , 2005.[10] 唐麗芳.課程改革中的學校文化[D]東北師范大學 , 2005.＞＞更多

中國期刊全文數據庫 共找到 681 條

[1] 汪曉方.制約我國電子商務發展的瓶頸——信用問題[J]法制與社會 , 2006,(04).[2] 姜生俊,賈丹榮.關于稅務文化建設評定體系的研究[J]當代經理人(中旬刊), 2006,(21).[3] 宋聯可,楊東濤,魏江茹.和諧文化對工作生活質量影響[J]管理現代化 , 2006,(05).[4] 衣俊卿.論哲學視野中的文化模式[J]北方論叢 , 2001,(01).[5] 馮祖貽.全面研究貴州佛教史的開拓之作——王路平教授《貴州佛教史》介紹[J]貴州社會科學 , 2002,(06).[6] 李克昌,楊發林,于釗,辛健.開發巖畫資源 發展草原文化生態旅游業[J]草業科學 , 2004,(12).[7] 歐陽紅兵.中國資本市場的制度變遷研究[J]甘肅社會科學 , 1999,(01).[8] 洪曉楠.儒家傳統的現代轉化——論杜維明的文化哲學思想[J]大連理工大學學報(社會科學版), 2000,(01).[9] 潘維賢.結構性競爭戰略在高校勘察設計單位中的應用[J]高等工程教育研究 , 2003,(01).中國重要會議論文全文數據庫 共找到 13 條

[1] 劉蕾.信息化下的傳媒組織結構[A]首屆中國傳媒經濟學博士生論壇論文集 [C], 2007.[2] 郇成昌.低成本戰略在井下礦山企業的實施措施[A]魯冀晉瓊粵川六省金屬學會第十四屆礦山學術交流會論文集 [C], 2007.[3] 喬梁,孫玉平,陳鍇,陳未杰,曾新榕.組織環境目標管理問題的研究[A]國際標準化組織環境管理標準化技術委員會（ISO/TC207）第十四屆年會暨“綠色奧運 清潔發展”主題論壇論文集 [C], 2007.[4] 王云峰,丁明磊.組織協同領導過程與領導機制研究[A]第九屆中國管理科學學術年會論文集 [C], 2007.[5] 陳若.煙草信息化與企業變革管理之關聯研究[A]湖北省煙草學會2007年學術年會論文集 [C], 2007.[6] 應博群.中國電信廣東公司增值業務信息化管理的探討[A]2007中國科協年會——通信與信息發展高層論壇論文集 [C], 2007.[7] 岑家輝.高中學校內部沖突管理的研究——以教師為主要觀察點[A]中國當代教育理論文獻——第四屆中國教育家大會成果匯編（上）[C], 2007.[8] 陳麗萍.高校管理中共同愿景與個人愿景的分離與交錯[A]著力提高高等教育質量，努力增強高校創新與服務能力——北京市高等教育學會2007年學術年會論文集（下冊）[C], 2008.[9] 郭強華,柏恒.民營企業公司治理結構與財務控制研究——戴夢德集團公司調研報告

[A]2008年國際會計與商業會議論文集 [C], 2008.中國期刊全文數據庫 共找到 18 條

[1] 陳至發.跨國戰略聯盟企業文化差異分析的一個理論框架[J]當代財經 , 2005,(04).[2] 馬力,曾昊,王南.企業文化測量研究述評[J]北京科技大學學報(社會科學版), 2005,(03).[3] 劉中露.戰略支持性企業文化[J]商業研究 , 1998,(07).[4] 魏光興.企業文化競爭力分析及模糊綜合評價[J]重慶工商大學學報(西部經濟論壇), 2004,(02).[5] 楊政.關于建立我國企業文化建設評價體系的思考[J]中國工業經濟 , 1999,(11).[6] 陳傳明.企業戰略調整的路徑依賴特征及其超越[J]管理世界 , 2002,(06).[7] 李軍波.企業文化理論溯源[J]經貿導刊 , 2003,(Z1).[8] 盧紀華,劉穎.高新技術企業創新戰略支持性文化模式運行效果評價模型設計[J]科技進步與對策 , 2001,(01).[9] 田立新,李生紅,顧建榮,顧尚杰.軟件過程評估方法的研究與實踐[J]計算機工程 , 2001,(02).[10] 張宇,賁可榮.小型軟件開發單位軟件過程改進模型探討[J]計算機應用研究 , 2001,(11).【相似文獻】

[1] 蔡愛萍.文化管理與企業核心競爭力研究[D].對外經濟貿易大學 , 2007

[2] 顧紅.攀鋼企業文化探討[D].四川大學 , 2002

[3] 張寶發.建設卓越的企業文化[D].對外經濟貿易大學 , 2005

[4] 陳東.解析山東聯通企業文化建設的過程及現實意義[D].對外經濟貿易大學 , 2005

[5] 銀有剛.保定鈔票紙廠企業文化體系設計[D].清華大學 , 2004

[6] 張守寶.中國企業文化變革方向的探討[D].對外經濟貿易大學 , 2005

[7] 王周火.基于核心競爭力的企業文化建設研究[D].廣東工業大學 , 2005

[8] 彭巍.中鐵17局電務工程有限公司企業文化的塑造[D].西南交通大學 , 2003

[9] 黃愛生.論全面建設小康社會中企業文化的塑造[D].華中師范大學 , 2004

[10] 王輝.中國商業銀行核心競爭力研究[D].湘潭大學 , 2008

第四篇：企業并購意向書

企業并購意向書

企業并購意向書1

收購方（甲方）：________________公司

轉讓方（乙方）：________________公司

轉讓標的（丙方）：________________公司

鑒于：

1、乙方系丙方獨資股東，擁有丙方100%的股權。

2、乙方愿意將其持有的丙方公司的所有股權全部轉讓給甲方，甲方愿意受讓。

為了明確各方在企業并購過程中的權利、義務和責任，形成合作框架，促進企業并購順利進行，有利各方并購目的實現，甲、乙、丙三方經協商一致，達成如下意向協議。

一、轉讓標的

乙方將合法持有的丙方100%的股權全部轉讓給甲方，股權所附帶的權利和義務、資產和資料均一并轉讓。

二、轉讓價款及支付

經各方協商一致后，在《股權轉讓協議》中確定。

三、排他協商條款

在本協議有效期內，未經甲方同意，乙方不得與第三方以任何方式再行協商出讓或出售目標公司股權或資產，否則乙方向甲方支付違約金________元。

四、提供資料及信息條款

1、乙方應向甲方提供其所需的企業信息和資料，尤其是丙方公司尚未向公眾公開的相關信息和資料，并保證其所提供信息和資料的真實性、準確性及全面性，以利于甲方更全面地了解丙方的債權債務情況。

2、乙方應當對有關合同義務的履行情況向甲方作出書面說明。若因乙方隱瞞真實情況導致甲方遭受損失的，乙方應當承擔賠償責任。

五、費用分攤條款

無論并購是否成功，在并購過程中所產生的評估費由甲乙雙方各自承擔半，其他費用由各自承擔。

六、保證條款

1、乙方保證丙方為依照中國法律設定并有效存續的企業法人，具有按其營業執照進行正常合法經營所需的全部有效的'政府批文、證件和許可。

2、乙方承諾，丙方在《股權轉讓協議》簽訂前所負的一切債務由乙方承擔；有關行政、司法部門對丙方在此次收購之前所作出的任何提議、通知、命令、裁定、判決、決定等所確定的義務，均由乙方承擔。

七、進度安排條款

1、乙方應當于本協議生效后5日內，以丙方名義在報紙上進行公共，要求丙方債權人前來申報債權。

2、甲乙雙方應當在本協議生效后5日內，共同委托評估機構對丙方公司進行資產評估，乙方保證向評估機構提供的資料真實、準確、全面。

3、評估報告作出后，甲乙雙方就股權轉讓價格及具體權利義務進行協商，達成一致后簽訂《股權轉讓協議》

4、乙方協助甲方辦理股權轉讓的相關登記手續。

八、保密條款

1、各方在共同公開宣布并購前，未經其他方同意，應對本意向書的內容保密，且除了并購各方及其雇員、律師、會計師和并購方的貸款方之外，不得向任何其他第三方透露。

2、各方在收購活動中得到的其他方的各種資料及知悉的各種商業秘密，僅能用于對本次收購項目的可行性和收購對價進行評估，不得用于其他目的。

3、各方對合作過程中所涉及的書面資料、有關的商業機密負有保密責任，不得以任何形式、任何理由透露給協議外的其他方。

4、如收購項目未能完成，各方負有相互返還或銷毀對方提供之信息資料的義務。

任何一方如有違約，給其他合作方造成的所有經濟損失，均由該責任方負責賠償。

九、終止條款

各方應當在本意向協議簽訂后的5個月內簽訂正式的《股權轉讓協議》，否則本意向書喪失效力。

十、因本意向協議發生的糾紛由各方協商解決；協商不成的，依法向甲方所在地人民法院起訴。

十一、本協議經各方蓋章生效。

十二、本協議一式三份，各方各執一份。

甲方：（________________蓋章）乙方：________________（蓋章）

授權代表簽字：________________授權代表簽字：________________

簽訂日期：________________簽訂日期：________________

企業并購意向書2

甲方名稱（姓名）：

住所：

法定代表人姓名：

職務：

國籍：

乙方名稱（姓名）：

住所：

法定代表人姓名：

職務：

國籍：

（一）保密條款

為了防止并購方將對目標企業的并購意圖外泄，從而對并購雙方造成不利影響，并購的任何一方在共同公開宣布并購前，未經對方同意，應對本意向書的內容保密，且除了并購雙方及其雇員、律師、會計師和并購方的貸款方之外，不得向任何其他第三方透露并購的內容，法律強制公開的除外。

（二）排他協商條款

沒有取得并購方同意，目標企業不得與第三方公開或者私下進行并購接觸和談判，否則視為目標企業違約，并要承擔違約責任。

（三）費用分攤條款

無論并購是否成功，并購雙方都要共同分擔因并購事項所發生的費用。

（四）提供資料與信息條款

目標企業向并購方提供其所需的資料和信息，尤其是沒有向公眾公開的資料和信息，以便并購方了解目標企業。

（五）終止條款

如果并購雙方在××年××月××日無法簽訂并購協議，則意向書喪失效力。

（六）并購標的條款

并購方擬并購的對象是資產/股權、具體的范圍和數量，等等。

（七）對價條款

并購方打算給出的.對價的性質是: 收購價格的數額：

（八）進度安排條款后續的并購活動的步驟：

時間：

甲方：

法定代表人（授權代表）：

乙方：

法定代表人（授權代表）：

簽訂日期： 年 月 日

第五篇：2013年企業并購中文化整合的內容【企業文化論文】

企業文化論文-企業并購中文化整合的內容

隨著世界信息技術革命的不斷發展，企業擴張和發展的手段也在不斷變化和創新，并購作為企業向外擴張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個世紀七八十年代產生到現在，已經成為世界范圍內的普遍現象。同時，企業并購理論與實踐很快受到理論界和企業界的普遍關注。

企業通過并購可以達到快速積累資本、占有更多市場資源、擴大市場占有率的目的。正是從這個意義上講，企業并購是企業迅速完成經營擴張、實現規模經濟效應的最佳途徑。在企業并購過程中，必然面臨參與并購的企業之間原本相對獨立的企業資產、組織機構、人員、品牌和產品以及企業文化的重新整合問題。其中，企業文化的整合在企業并購中扮演著非常重要的作用。企業文化是企業在生產經營過程中創造的具有該企業特色的精神財富和物質財富的總和，有其獨特性和延續性，是影響企業永續經營和長期發展的深層次因素。企業并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業的永續經營和不斷發展提供強大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關注的問題。

企業文化整合遠比生產、營銷、財務整合來得復雜。通過文化的整合，克服雙方的企業文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業文化來形成員工的凝聚力和團結精神，形成共同的企業目標、企業理念和企業形象。而并購后的企業文化整合則表現為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業文化要素對象的不同，企業文化整合具體包括以下幾個方面的內容：

一、企業精神文化的整合企業精神文化是含于企業群體內，具有導向、激勵、內聚、自控和協調能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業員工潛能發揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業文化沖突整合，更在于企業價值觀念的轉變與統一。

1.企業價值觀的整合。并購中不同的企業必然帶有不同的價值觀，具體表現在企業員工對企業目標、企業的市場形象、員工對成功的標準等問題有不同的看法，企業不同的價值觀念是企業文化的核心，如果不盡快調整價值觀，必然給并購后的企業帶來負面的影響。為此，企業并購后，要把員工的價值觀念的整合當作一項重要的工作來抓，將其規范為一種新的適應企業發展戰略的統一的價值觀。要對原有的狀況進行分析，分清哪些是有利于并購后新企業的發展，哪些防礙其發展；強調新的價值觀。對原有企業價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時，還需要在新的基礎上積極倡導和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，對于新的價值觀員工內心轉變往往經歷：抵觸——服從——認同——身化。只有達到身化以后使企業新的價值觀為大多數員工所共同擁有，形成預期的企業文化所要求的共同價值觀。

2.企業精神的整合。對原有的企業精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業優秀文化內容。并購后企業領導要示范推行企業文化。企業領導首先要成為企業精神的積極倡導者、培育者和模范的實踐者，自覺地將企業精神體現在領導的思想和行動之中，為之表率。加強輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業精神成為大多數員工能夠接受的意識，促進更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業精神在相互學習中深化，在競爭中升華。

二、企業制度文化的整合

制度文化是企業文化的一個重要方面，涉及到企業領導機制、組織機構和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預期企業文化相吻合的內部管理制度、行為規范，使企業和員工的行為有明確的方向；設置精簡、合理而有效的企業組織結構形式；建立統一、協調、暢通和新的企業領導機制，特別是企業領導制度。企業在并購后，應當按照分工協作的要求，建立一整套新的規章制度。這些制度規范是企業價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業物質文化、行為文化的整合物質層面的一些文化要素能夠進一步強化企業員工的協同感和和對企業深層次觀念文化的理解，所以物質層面的一些文化要素并非可有可無。企業統一的服裝可以使員工產生紀律感和歸屬感，企業的商標、標志物、廠房車間、工作環境等物質因素都會與企業文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發揮影響，有益于形成統一的新的企業文化。由于行為文化涉及到企業和企業員工的行為表現且操作性強，整合實施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業的風貌；堅持不懈地提高企業技術含量，提高產品質量，擴大市場份額；做好并購后新企業的輿論、形象造勢工作，提高新企業產品知名度；統一地把好產品包裝、標識、注冊等環節。

四、企業管理模式的整合企業經營者在企業并購時要及時把握企業文化變遷的方向，著力于構建新的企業管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強大凝聚力與熏陶力達成并購企業內部的真正整合，形成企業科學管理運行機制。企業管理整合，必須重視現代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業是靠卓越的管理造就的，而卓越的現代化管理則注重人本管理，就是將企業管理與企業文化有機地結合起來，就是強調人的素質、能力、道德、精神風貌等綜合因素在企業生存和發展中的極為重要的作用。而企業管理模式的整合，就是要將員工素質與提高企業素質視為統一的有機整體，建立一套員工與企業同呼吸、共命運、風險共擔的激勵機制，建立一套令人耳目一新的現代企業文化管理運行機制。