第一篇：監(jiān)獄最高行政人員如何實現(xiàn)管理與溝通

基于監(jiān)獄最高行政人員如何實現(xiàn)管理與溝通的思考

鄧斌

內容提要 作為監(jiān)獄最高行政管理人員的監(jiān)獄級負責人員，在執(zhí)行刑罰與改造罪犯的管理過程中，如何進行上行、平行及下行的溝通，達到思想認識統(tǒng)一，步調行動一致，進而形成合力，圓滿完成各項監(jiān)獄管理與執(zhí)法工作任務，對處在監(jiān)獄體制改革關鍵時期的監(jiān)獄工作，具有極其重要的現(xiàn)實意義。本文結合多年工作經驗及體會，對此進行了積極的思考，得到了一些膚淺的認識。

主題詞：監(jiān)獄工作 管理 溝通

一、新時期監(jiān)獄管理的基本要求

監(jiān)獄是國家刑罰執(zhí)行機關，肩負著懲罰與改造罪犯的重任。***同志關于“首要標準”的指示要求提出后，各級監(jiān)獄管理機關尤其是各押犯監(jiān)獄，從維護社會持續(xù)安全穩(wěn)定的高度，結合執(zhí)法需要進行了積極的實踐，自覺將“首要標準”的深刻內涵，融入到監(jiān)獄工作各個環(huán)節(jié)，最大限度的提高罪犯改造質量。“首要標準”的提出，不僅為回歸監(jiān)獄職能指明了方向，而且為監(jiān)獄管理者特別是最高行政管理人員，如何在新時期監(jiān)獄體制改革進程中，不斷提高管理水平，給出了新的課題。這一新的課題，不是過去以勞代管、以管代教模式的延續(xù)，更不是經費保障到位后，罪犯勞動可有可無，它應是立足“改造人為宗旨”，監(jiān)獄整合教 育資源，創(chuàng)新改造手段的新起點，是監(jiān)獄“造就守法公民”本位功能的回歸，是全面發(fā)揮監(jiān)獄維護社會和諧穩(wěn)定功能的發(fā)端。監(jiān)獄管理的最根本要求，就是要優(yōu)化整個刑罰執(zhí)行、教育改造、勞動改造、考核獎罰的過程，實現(xiàn)執(zhí)法公平正義，為建設和諧社會增加更多的和諧因素。

作為監(jiān)獄負責人，要實現(xiàn)監(jiān)獄工作既定目標，抓好管理是第一要務。而管理的首要任務，則是了解各個工作環(huán)節(jié)的真實情況，實現(xiàn)上行、平行及下行的有效溝通，從而為順利推行有效管理創(chuàng)造條件。溝通是實施管理的前提，有效的管理促進溝通，有效的溝通有利于了解實情。因此，可以說，成功的管理就是成功溝通的結果，沒有溝通，就沒有管理。

二、職責與管理、溝通的內在關系

決策，是監(jiān)獄負責人的主要職責，是管理的第一要務。但是，正確的決策必須建立在了解實情的基礎之上。監(jiān)獄負責人要實現(xiàn)高效的管理，首先要正確認識自身的工作職責，只有在明確自身的管理職責后，才能對實施的管理活動以及自身的崗位角色進行準確定位。一個有效的管理者應當具備以下五個方面的能力，一是強烈的崗位責任意識；二是注重整合隊伍資源；三是善于發(fā)現(xiàn)人才并發(fā)揮其所長；四是建立有效的工作秩序；五是善于決策。這五個方面的能力，通過管理者主觀整合后，就可形成強大的力量，從而推動監(jiān)獄管理工作有序前進。

作為監(jiān)獄的最高行政管理人員，其所肩負的職責，既是上級 黨委及上級管理部門給定的，又是一個單位的發(fā)展狀況決定的。尤其是當一個單位處于難得的歷史發(fā)展機遇的時候，其所肩負的職責就遠遠超過了上級要求的范圍。在這樣的特殊時期，對于管理工作，現(xiàn)實要求更高，群眾期望更大。而要實現(xiàn)高效的管理，使單位抓住發(fā)展機遇，溝通起著決定性的作用。通過溝通，可以凝聚人心，通過溝通，可以形成合力，通過溝通，實現(xiàn)科學發(fā)展和詣發(fā)展就不再是遙遠的目標。

三、如何實現(xiàn)最佳管理和溝通

明晰了職責與要求后，實現(xiàn)最佳管理和溝通，是監(jiān)獄最高行政管理人員必須掌握的基本功，而且這個基本功應當常用常新，與時俱進，這樣，才能帶領一個隊伍一個單位始終走在系統(tǒng)的前列，才能順利完成各項工作任務，向組織交上一份合格答卷。那么怎樣才能實現(xiàn)最佳管理和溝通呢？

1、做好上行、平行及下行的有效溝通。尤其是要做好下行溝通，因為下行溝通是了解基層實際情況的唯一途徑。下行溝通做得好，情況就掌握準確，管理工作往往就能取得事半功倍的效果，反之，則越趨越遠。在做好下行溝通方面，一個有強烈責任意識的管理者，應該是將自己從日常事務和迎來送往中解放出來，親自沉到基層一線，這樣，準確及時掌握第一手情況，才能作出正確的決策。

例如：在監(jiān)獄體制改革的轉型過程中，罪犯從大墻外全部收進大墻內后，雖然源自外部的監(jiān)管安全隱患消除了，但是，由于 罪犯活動范圍相對于過去變窄，來自罪犯自身心理壓抑引發(fā)的影響監(jiān)管安全的因素卻增加了。倘若不沉到基層，與一線管理干警交談，恐怕很難及時掌握這一新的變化。通過實現(xiàn)有效的下行溝通，就能及時發(fā)現(xiàn)新問題，為調整管理舉措確保監(jiān)管安全贏得時間。若是按管組干警→分監(jiān)區(qū)→監(jiān)區(qū)→監(jiān)獄分管領導→監(jiān)獄主要領導的模式一層一層向上反映匯報，亡羊補牢為時太晚。

又如：班子內部成員之間，有分工有協(xié)作，職責明晰，但是，各種影響監(jiān)管安全的突發(fā)性事件往往就在霎時之間，如何有效地進行平行溝通，這對于處臵突發(fā)事件至關重要。一個高明的管理者，應當是沉著冷靜，充分相信同志，最大限度地調動各種資源供主要指揮員使用。有效的平行溝通，應建立在廣泛的民主基礎之上，這樣，才有利于在極短的時間內將各種智慧進行集中，迅速作出決策和部署。

2、從細節(jié)抓管理，細節(jié)決定成敗。所謂細節(jié)，就是常常被人們忽略或者遺忘的細小環(huán)節(jié)。我們監(jiān)獄退出井下原煤生產后，迅速組織罪犯轉入室內勞務加工。雖然勞務加工格局很快就形成了，可是單位時間內的勞動效率卻很低，勞動改造對于罪犯的改造功能明顯減弱。倉促轉型，難免存在這樣那樣的問題，但究竟是什么原因導致勞動效率低下呢？對此，我們沒有怪罪于時間太短，而是由主要領導親自帶頭深入勞動管理現(xiàn)場，調查原因，探究問題產生的根源。通過實現(xiàn)下行溝通，從辦公室走出來沉到勞務加工現(xiàn)場，終于發(fā)現(xiàn)在組織罪犯勞務加工上，很多環(huán)節(jié)出現(xiàn)了 問題。首先是監(jiān)區(qū)在管理上不夠到位，基層干警對勞動改造罪犯的認識模糊，其次是任務分配不合理，激勵機制不健全，再次就是在出工、收工等方面拖沓耗時，導致罪犯有效勞動時間大大減少。對于這些問題，若不是深入到一線親自了解情況，就很難找到問題的根源。

3、陣地前移，挖掘潛力。一個好的決策出臺后，倘若按照監(jiān)獄→監(jiān)區(qū)→分監(jiān)區(qū)→干警→班組的模式層層往下落實，且不說要耗費許多時間，主要精神及要求往往要被打去許多折扣，致使一線管理干警不能及時領會上級精神。針對可能出現(xiàn)的這些情況，我們突破過去的常規(guī)做法，主要領導親自到一線講解精神要求，并選擇一個勞動現(xiàn)場作為突破口，全程跟蹤勞務加工的整個過程。由于主要領導身體力行、親歷親為，各個細小環(huán)節(jié)的疏漏很快就被堵上，罪犯勞務加工的單日效率一天高過一天。以2009年底與2010年初前后兩個月為例，在其他因素均無變化的情況下，僅靠抓管理，罪犯單位勞動時間內的勞動效率翻了一番。截止2010年5月，監(jiān)獄通過整合勞動項目，狠抓管理，罪犯單位勞動時間內的勞動效率又翻了一番。完成這一切，都是在嚴格執(zhí)行“5+1+1”改造模式下實現(xiàn)的，并且沒有出現(xiàn)占用罪犯教育時間和休息時間的情況，可以說，這一成績的取得，與監(jiān)獄主要領導親自到一線督促、檢查密不可分。

4、創(chuàng)新激勵機制，提高管理效能。實踐證明，充分發(fā)揮勞動改造罪犯的功能，主要在一線勞動管理干警。在當前規(guī)范干警 津補貼的情況下，我們積極摸索調動干警勞務加工管理積極性的有效方法，主要的做法是層層負責，責任掛鉤，實行榮譽激勵。具體方法是建立一個展示組織勞務加工生產效能的平臺會議機制，設臵前三名和后三名位臵，作為先進典型發(fā)言和落后原因發(fā)言，平臺會每月召開一次，通過發(fā)言和總結不足，先進的再接再厲，落后的奮勇爭先，從而很快形成了良性循環(huán)競爭。這些成績的取得，完全是在實施了有效的管理和溝通的前提下實現(xiàn)的。由此可見，一個單位的發(fā)展與否，監(jiān)管安全穩(wěn)定與否，管理者如何進行溝通，如何實施有效的管理，起著決定性的作用。

四、幾點體會

監(jiān)獄管理工作千頭萬緒任務繁重，對于一個成功的管理者來說，任務越繁重越能錘煉駕馭全局的能力，而這個能力主要是建立在溝通的基礎上，溝通決定管理的水平，管理的成敗緣于溝通是否有效。

1、把自己定位在公仆的位臵上進行下行溝通。這對于了解基層真實情況極端重要。不難想象，一個無效的溝通只能導致一個錯誤的決策，從而帶來失敗的管理，結果自然不言而喻。任何一個居高臨下，態(tài)度傲慢，責任意識淡漠的人，無論如何也不可能獲取基層一線真實情況，其得到的充其量是掩飾過的冰山一角，或者討好之辭。而與群眾打成一片，將工作深入到監(jiān)獄監(jiān)管改造工作的最前沿，必然受到基層干警擁戴，獲取的情況才真實可靠，并成為決策的依據(jù)。

2、把自己定位在戰(zhàn)友的位臵上進行平行溝通。班子是一個單位的領導核心，是帶領全體干警完成各項監(jiān)管任務的主心骨。一個團結、民主、和諧的班子，必定擁有強大的凝聚力和創(chuàng)造力。而這一切，均來源于積極有效的成員之間的能力互補，要實現(xiàn)能力互補，成員之間的有效溝通，尤其是主要領導與其他成員之間的成功溝通，是決定因素。

3、把自己定位在士兵的位臵上進行上行溝通。警察以服從命令為天職，在監(jiān)獄的管理工作中，雖然自身有工作創(chuàng)新，但是，這種創(chuàng)新是建立在執(zhí)行上級命令過程中的創(chuàng)新，因此，離開了上級的領導和業(yè)務指導，很難想象能把監(jiān)獄工作做好。這就要求在與上級溝通時，始終要保持士兵本色，在完成指揮員下達任務的同時，不斷提高自身作戰(zhàn)能力，既鍛煉了一支干警隊伍，又獲得了上級的支持。

總而言之，成功的管理，取決于有效的溝通。溝通能為管理打下良好的基礎。一個成功的管理者，應當具備實現(xiàn)上行、平行、下行溝通的能力，只有這樣，無論面對如何繁重的工作，都能立于不敗之地。

第二篇：管理與溝通

管理溝通與換位思考

【摘要】：管理溝通既指組織信息的正常傳遞，又包括人員、群體之間的情感互動，前者以制度為基礎，后者以換位思考為前提。良好的溝通建立在相互理解的基礎上，因此處理事情時，不僅要從自己的角度，而且要站在對方的立場上，以對方的思維方式或思考角度來考慮問題，找出對方的合理點，進而提出雙方都能夠接受且對企業(yè)有利的建議和對策，最終解決問題，實現(xiàn)雙贏或多贏，換位思考對外行動為主，對內宣揚與措施并行。換位思考在企業(yè)的經營理念中體現(xiàn)在對外和對內兩部分：對外是指企業(yè)的外部形象，對顧客的滿意程度等;對內是指企業(yè)的內部素質，【關鍵詞】： 換位思考 管理溝通 了解尊重 思考問題 有效管理 多角度

一.管理中換位思考的淵源和發(fā)展

管理中的“換位思考”是指管理過程中主客體雙方發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。它包括兩方面：一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面是了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。

換位思考作為一種先進的管理理念和有效的管理手段一直被人們廣泛應用。古典管理理論的典型代表泰羅的科學管理、法約爾的一般管理，也都體現(xiàn)出換位思考的重要性。泰羅的科學管理中最為出色的工作方法、分配方法和生產組織的改進，是由于他長期在企業(yè)從事現(xiàn)場生產和管理，并擔任工人、工長、車間主任、工程師等工作，能換位思考得出的成果。法約爾在“一般管理理論”中指出，領導者進行有效指揮有八項工作，其中“對職工要有深人的了解”列在第一條。由此可見，“對職工要有深入的了解”是換位思考的基礎。

現(xiàn)代管理理論，從20世紀20年代末期產生的行為科學學派、管理科學學派，到20世紀末期的知識管理、文化管理時代，共同的出發(fā)點是重視人的因素，重視社會、心理因素對人們的影響。這些管理理論中都蘊涵著換位思考。

二、換位思考對溝通和管理的作用

1.管理溝通需要換位思考

溝通是管理中的重要部分，它是指信息的發(fā)送者通過選定的渠道把信息傳遞給接受者，即一方將信息和意思經由共通訊號傳達給另外一方。管理溝通既指組織信息的正常傳遞，又包括人員、群體之間的情感互動，前者以制度為基礎，后者以換位思考為前提。良好的溝通建立在相互理解的基礎上，因此處理事情時，不僅要從自己的角度，而且要站在對方的立場上，以對方的思維方式或思考角度來考慮問題，找出對方的合理點，進而提出雙方都能夠接受且對企業(yè)有利的建議和對策，最終解決問題，實現(xiàn)雙贏或多贏，即需要進行換位思考。在溝通中通過換位思考，能改變人的認知和需求，促進相互了解、尊重，建立信任關系，營造良好的人際關系，提高團隊凝聚力。因此，換位思考是實現(xiàn)溝通的橋梁，是管理溝通的潤滑劑。

2.換位思考有助于改善企業(yè)管理

換位思考有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展有賴于正確的發(fā)展戰(zhàn)略，而正確的戰(zhàn)略方向指引著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)只有在兼顧社會利益的前提下，對內為員工和股東著想，才能制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略；對外為顧客和用戶著想，兼顧社會利益，站在社會角度通過換位思考才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。換位思考還有利于企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，要有特色、深入人心，并能引起員工及社會各方的共鳴。合作是建立企業(yè)文化的基礎，換位思考以誠信為基礎，誠信又是合作的前提。合作的成功需要人、心合力的最佳結合。換位思考可以營造寬松和諧的氣氛，實施愉快式管理，對建立以合作為前提、雙贏式的企業(yè)文化至關重要。

三、換位思考在管理實踐中的運用

1.有效運用換位思考的前提和條件

（1)平等、尊重是換位思考的前提。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在人的生理需求得到滿足的前提下，逐步會產生對尊重、安全、社交及自我實現(xiàn)的需求。管理者只有把自己和員工放在平等地位，實行服務式管理，才能讓員工感覺受到尊重，從而提高工作積極性，自發(fā)產生對管理者的理解，有效促進雙方工作。聯(lián)想集團就是將領導方式由指令型轉為指導型，再逐漸轉為開明型，2)良好氛圍是換位思考的條件。換位思考實質是人本管理的表現(xiàn)，強調滿足人的心理需求，通過潛移默化樹立“人人為我，我為人人”的觀念。有效管理只靠單個人換位思考是無法實現(xiàn)的，應當在全組織范圍內倡導換位思考并實施推廣，形成相互理解的良好氛圍，使之上升為企業(yè)文化的重要內容，融入到每個員工的思想深處，落實到每個員工的日常行為中，才能從根本上增強員工的責任心，形成管理上的良性循環(huán)，促進企業(yè)的發(fā)展。這樣管理者、員工與顧客之間都能自發(fā)換位思考，相互理解。

2.換位思考對管理者的要求

（1)換位思考的起碼要求是會“溝通”。管理者在工作中重要的事情之一就是信息溝通，溝通技能是管理者必備的技能。換位思考要求管理者充分調動被管理者的積極性，其過程是主體與客體之間的“情感互動”和“感情聯(lián)姻”。一位管理大師說過：“沒有人與人之間的溝通，就不可能有行之有效的領導”。可見“溝通”二字是衡量管理干部會不會換位思考、會不會領導的關鍵因素所在。如果領導和下屬聊天，能很快把下屬帶入“職工知道他先知，職工流淚他流淚”的“溝通”境界，如此“換位”和“思考”，管理者的威信自然就高。

（2)換位思考是管理者“自身”的要務。管理者實踐“換位思考”的要訣在于，管理過程中主客體雙方在發(fā)生矛盾時，能站在被管理者的立場上思考問題。這明確指出，要不要換位思考，會不會換位思考，換位思考有沒有效應，是管理者自己的事，與他人無關。經常有管理者抱怨：我考慮別人，誰考慮我；我管理工作不到位是有的職工太“刺毛”。作為管理者要清楚地知道：只能要求自己換位思考，而不能要求被管理者為管理者著想。管理中使用換位思考具有方向性，就是上對下而不是下對上，律己而不律他，將自己的真誠思考“換”給別人看。

3.運用換位思考實現(xiàn)有效管理應當注意的問題

（1)企業(yè)換位思考對外行動為主，對內宣揚與措施并行。換位思考在企業(yè)的經營理念中體現(xiàn)在對外和對內兩部分：對外是指企業(yè)的外部形象，對顧客的滿意程度等;對內是指企業(yè)的內部素質，對員工的要求。對外運用就需要注意對外宣傳的這部分應以誠懇、謙遜的態(tài)度表達出來，做到以行動為主。例如，某家電商場將對售后服務人員的行為規(guī)范“到顧客家里不抽煙、不喝水，自帶鞋套”等細節(jié)，以廣告形式打出。如果在實際中做到，顧客會非常感動，認為服務人員素質高、近人情，管理規(guī)范；但事先通過大肆宜傳，會給顧客小題大做的感覺，甚至有顧客認為，這本就是應做到的。如果一旦有一點未做到，則有失信的嫌疑。因此，對外換位思考，應強調重視人情，以行動為主。為員工提供舞臺充分展示自我，從而形成聯(lián)想管理規(guī)范的優(yōu)勢。換位思考對內應嚴格、求實，這與對外的要求本質一致，形式卻有不同。內部管理的換位思考不只是提倡一種良好溝通方式，也需要適當?shù)拇胧┹o以實施增強效果。例如完善企業(yè)內部的溝通機制，形成管理層、部門領導、普通員工相互之間的多層次交流對話機制。或實施“崗位輪換制”，通過讓員工輪換擔任各種不同工作，使員工對不同崗位的親身體會和認識，從而加強相互間的理解。韓國精密機械株式會社實行“一日廠長制”的獨特管理制度，讓職工輪流當廠長管理事務，這使得該廠管理成效顯著，開展第一年節(jié)約生產成本300多萬元。企業(yè)可以要根據(jù)自己的實際情況適當采用措施，實現(xiàn)相互間的換位思考。

（2)換位思考律己不律他，對下不對上。我們知道換位思考的實行具有方向性，管理者要自己換位思考、為下屬著想，商家要對顧客換位思考，而不能首先要求下級對領導、顧客對商家換位思考。管理者應該率先行為，只有切實考慮員工利益，體現(xiàn)員工的意愿，員工才會對管理者換位思考，體會管理者的難處，理解并較好執(zhí)行指令。上對下?lián)Q位思考有利于上級采納群眾意見，聽取分析尖銳問題，實行民主管理，提高管理水平。對企業(yè)而言，顧客是上帝，應該對顧客換位思考了解顧客的需求，并按顧客要求提供相應的產品和服務。在特殊問題的處理上，應該主動與顧客溝通，給顧客解釋，以取得顧客的理解。

（3)換位思考需要堅持。俗話說，凡事貴在堅持。換位思考的實施或多或少的會涉及個人利益的犧牲，這時尤其是管理者不能斤斤計較，而要以大局為重，展示自己寬大的胸懷，以情感人，以事服人，這樣才能實現(xiàn)組織的長遠和諧發(fā)展。換位思考是一種先進的管理理念和有效的管理手段。不僅在企業(yè)管理中使用“換位思考”可使信息溝通事半功倍，使管理工作更行之有效，而且我們在日常生活工作中運用“換位思考”亦能有效化解矛盾，提高工作效率和生活品質，實現(xiàn)良好的自我管理

比如說小劉是一家工程建設公司的項目管理者，上級領導通知他下周集團公司的總裁會來檢查工作。小劉接到通知后有些焦慮，因為這是他升任項目管理者后，集團公司總裁第一次檢查他負責的建設項目，盡管小劉在任的工作多次受到集團表彰，但是他仍然覺得他需要計劃一下這次的會面。他不斷地回憶任職來的工作細節(jié)，總結目前項目的進展情況，也試圖準備一份自我工作介紹的演講稿，可是寫了幾天他自己都不滿意。一籌莫展之際，他自言自語道：“如果我是集團的領導，我想知道項目的哪些情況呢?”這個設想使他豁然開朗，列出了一系列可能會被問到的問題，然后他把問題削減為12個，并且都準備了答案。總裁檢查的那天，在拘謹?shù)淖晕医榻B后，小劉說：“我想您一定想通過今天的檢查了解這個項目的一些情況，所以我準備了10個問題，也許您希望知道答案”，說著他把準備好的問題及答案遞給了總裁。“是嗎?這有意思”，總裁回答說：“我也做了同樣的事情，你也看看吧!” 小劉接過總裁的問題，結果他驚訝地發(fā)現(xiàn)他們列出的問題非常相似。這時候，總裁說道：“我看了一下，我想問的10個問題中有8個和你的問題是相同的，你的問題有12個，有些是我沒想到的，你考慮問題很細致很全面，不錯!你有沒有興趣一起討論一下這幾個問題呢?”

這就是換位思考的魅力所在。處于項目團隊核心的項目管理者，在溝通過程里很需要建立換位思考的好習慣。而且，換位思考是不分職位高低與工作層面的。

[參考文獻] [1]高立勝.毛世英：《換位思考：一種重要的思維方式》哲學研究，1999年第一期

[2]朱買博：《淺談管理者如何溝通》，合作經濟與科技，2005年第三期 [3]張作儉：《有效管理溝通指南》，科學技術文獻出版社，2004年版

管理溝通與換位思考

姓名：劉攀17 趙凱凱43 閆儒杰45 李鳳奇46 王禎光47 班級：繼保1013 指導老師：鹿婷婷 日期：2012.4.17

第三篇：管理與溝通

管理與溝通

周三的例會是成功的例會嗎？如果你作為會議主持人，該怎樣主持這個例會？

周三的例會不是成功的例會。經過周凱的描述，可得知會議常常不按時進行，占用了很多寶貴的時間，且會議上沒幾人真正在聽。而主管們有時也并不參加會議，由此也造成了很多問題。所以，周三的例會不是成功的例會。

如果我作為會議主持人，我的做法是：

1、在會議之前認真準備。

認真地準備會議有助于避免兩個最大的錯誤：第一個，當備忘錄或其他消息就可以達到目的時卻舉行一次會議；第二個，腦子里沒有明確的目標就舉行會議。甚至在開始會議前，確保它是必要的。緊接著，開始以下四項準備工作：

（1）、確定目的（2）、選擇與會人員

（3）、選擇時間和設備

（4）、設定會議議程

第四篇：如何實現(xiàn)有效溝通

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如何實現(xiàn)有效溝通

溝通就是將一個人的意思和觀念，傳達給別人的行動，其目的是使接受溝通的人，獲得思想上的了解。溝通過程就是什么人，說什么話，經由什么路線，傳遞至什么人，達成什么效果的過程。

一個優(yōu)秀的企業(yè)，強調的是團隊精誠團結。人與人之間、部門與部門之間溝通可以消除誤會，增進了解，融洽關系。但是如果彼此缺乏溝通，就會產生矛盾，釀成隔閡，形成內耗，這將影響到公司的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以凝聚，影響企業(yè)的正常運轉。

可在現(xiàn)實當中，員工與員工之間、部門與部門之間的相互溝通也不是一件容易的事，由于受等級觀念、官本位思想、趨炎附勢心態(tài)的影響，往往存在一定的誤區(qū)，給溝通造成了很多的障礙。

一、心態(tài)

有些企業(yè)，企業(yè)文化非常正向，但是緣于陳舊的等級觀念，員工不敢主動與領導溝通或者與比自己級別高的領導溝通時心里底氣不足帶著“怯”，而領導又因為工作太“忙”而顧不上和員工溝通，與同級別員工或部門之間溝通的時候，又以鄰為壑，部門間各自為政，生怕觸犯了自己或自己部門的利益，過高看重自己的價值，缺少坦誠的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖墻角。

A企業(yè)是老國企改制，企業(yè)文化非常正向，但就是層級觀念太重。下級和上級溝通的時候，總是抹不開面子。規(guī)定未能按時完成工作，就由稽核專員開具整改單。當稽核到某領導時，稽核專員不好意思給領導開整改單，以給領導辦公室打掃一個星期衛(wèi)生換取“整改單”一張。這就是典型的“膽怯”。在此類的溝通中，要淡化“領導”，強調指導。因為責任很明確，就是由稽核專員來對工作的完成情況進行檢查，規(guī)則也非常清楚，未完成的就是要開整改單，所以，無論被稽核對象是不是領導，都應該一視同仁，把注意力放在工作的目的和結果上，拋出其他的雜念，才能讓溝通更高效。

同樣，有的領導不善于或者“忙于工作”而忽略了和下屬進行溝通，或者溝通的方式過于強勢或者粗暴，致使下屬不敢或者抗拒和上級溝通。B企業(yè)的員工普遍提到，董事長過于強勢，有的員工被吼得坐地上了的情況也發(fā)生過。一般領導都會認為，決策是領導做的，部下只需要執(zhí)行上級決策，不需要相互溝通。其實不然。溝通是雙向的。如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不進行必要的溝通，不讓他們知道公司的進展，員工就會感覺自己被當作“外人”，輕則會打擊員工士氣，造成效率低下；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成相互不信任

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山東求是達明企業(yè)管理咨詢公司 的敵意，產生嚴重隔閡，無法達成共識，有時候甚至會誤解領導的意圖而消極抵抗。領導要使決策合理，就必須要廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學判斷，要使決策執(zhí)行到位，就必須讓執(zhí)行者充分了解領導的意圖。身為領導者，應多給予下屬鼓勵和慰勉，認可褒揚下屬，少一些斥責，前者起到激勵的作用，后者會產生逆反心理。有的企業(yè)舉辦“董事長送你回家”活動，每周選出一位普通員工由董事長送回家，路上可以暢所欲言的和領導溝通，不僅拉近了和員工的距離，更對其他員工起到了激勵的作用。

再看一個案例。B企業(yè)是一個集團公司，有分子公司各一。集團采取的是大宗原材料統(tǒng)一采購，統(tǒng)一下料。規(guī)定每月10日前母公司、各分子公司統(tǒng)一提報物料需求計劃，由母公司的計劃物控部統(tǒng)一安排下料中心的生產計劃。但是到了旺季，由于工期緊，各分子公司的計劃做不準確，臨時需求增加等原因，又加上溝通不順暢，造成了子公司的生產部和母公司的計劃物控部之間產生了嫌隙。子公司認為計劃物控部是故意先保證自己的用料，而母公司自己內部由于報表填報不嚴謹、信息傳遞不及時等內部溝通問題，造成了下料延誤。但是幾個部門從來沒有一起坐下來，把問題擺出來討論解決，而是各自都有各自的理由和委屈。所以，部門之間的工作，首先要立足于實際工作，明示工作目的，引起協(xié)調對象思想上的重視。其次坦誠面對，只有誠心待人，真心溝通，才能做好協(xié)調工作。最后，部門之間、同事之間，要相互多通報情況，以求得各方面的支持；主動想辦法，對事不對人，不帶情緒，一次協(xié)調不成，要進行多次努力。建立良好的工作協(xié)作關系，是減少內耗，提高工作效率和工作效益的基礎。

二、氛圍和機制

導致溝通不暢的另一個原因就是溝通意識淡薄和缺乏溝通機制。部門內部或部門之間因為溝通意識淡薄，導致不主動尋求溝通，遇到問題被動的“等待”，不去尋求相關部門或人員的支持，形成壁壘，各自為戰(zhàn)。由于溝通意識淡薄，也就難以形成濃厚的溝通氛圍。沒有溝通氛圍，人與人之間不溝通，就對彼此缺乏了解，彼此間缺乏共同語言，有陌生感，從而對溝通產生抗拒，即使有時被迫去溝通，但這往往顯得非常被動，溝通起來顧慮重重，這就無形中降低了溝通效率，從而導致下一次溝通的更加不順暢。

另外，企業(yè)缺乏有效的溝通機制，沒有建立一個很好的溝通平臺。大家平時的溝通，大多都是臨時性的個人行為。

C企業(yè)由于缺乏溝通機制，廠區(qū)的一臺機器，一年期間，報廢20多臺，就是由于沒有溝通反饋問題的渠道，每次發(fā)生問題就口頭溝通一下，沒有具體解決問題的措施和責任人，導致問題重復發(fā)生。

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D企業(yè)技術圖紙頻繁出錯，生產叫技術人員現(xiàn)場支持并修改圖紙，技術人員卻遲遲不到場。由于沒有問題解決的流程和機制，生產自己修改了圖紙，并未通知技術部門，同樣的圖紙錯誤下次又出現(xiàn)了。造成大量的料廢、工廢，增加了成本。

由此的溝通不暢，形成了一種惡性循環(huán)，由于“缺乏溝通意識”導致“溝通氛圍淡薄”，所以造成人員之間的“不溝通或少溝通”，最終“溝通氛圍消失”。

所以，員工有了良好的溝通心態(tài)，企業(yè)還要有良好的溝通氛圍和機制。溝通機制不一定非要是正式的會議，非正式的碰頭會、座談會或當需要溝通的時候，臨時組織等等都是可以的，但是必須形成溝通的決議，并且在達成一致的基礎上，不折不扣的去執(zhí)行決議。最終，在企業(yè)內部形成一種良好的溝通氛圍和溝通文化，讓溝通成為一種常態(tài)。

三、溝通者的表達和傾聽

溝通是發(fā)送者與接收者之間“給”與“受”的過程，信息傳遞是雙方的事情。對于溝通的過程，首先表述者的表述一定要清晰。思維混亂不可能帶來有效溝通。如果一個人連自己在想什么都不明白，又怎么能夠清楚地表達給別人聽？況且明確的觀念也并不會自動地保證有效溝通。或許很清楚自己要說什么，但是很可能一張口就詞不達意，表述混亂。所以表述一定要清楚，不要想當然的認為對方會領悟沒有直接表達的意思，一定要把要表達的意思清晰的說出來，語言表達要具體化，避免造成歧義，并確保對方能夠明白自己的意圖，同時要清楚的表達自己的訴求。我們平時說“任務一定要重述”，目的也是為了保證溝通的有效性。

再就是傾聽者，要用心的聽，聽不懂的地方及時發(fā)問，要清楚對方要表達的意思，通過“重述”的方式，跟對方確認所接收到信息的準確性。

A企業(yè)就發(fā)生過這樣的事情。開會安排工作的時候，形成決議安排任務，大家都沒有意見，到了執(zhí)行的時候，就有人說：“根本就不知道讓我干什么!”問他為什么當場不問，理由讓人大跌眼鏡：“大家都沒有人問啊，我也不好意思的。”這就是我們溝通的結果。

這樣的溝通，怎么會有強的執(zhí)行力？

溝通沒有固定的模式，形式是多種多樣的，企業(yè)內部溝通的目的，就在于達到思想的共識，企業(yè)內部形成共同的價值觀。要想實現(xiàn)企業(yè)內部的有效溝通，就需要公司的大力倡導，讓溝通形成一種文化，一種信念，一種常態(tài)，促進內部信息的傳遞，將溝通轉化成生產力，通過有效的溝通，降低內耗，提高效率。

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第五篇：班主任與家長實現(xiàn)有效溝通

班主任與家長實現(xiàn)有效溝通

在我們班主任的現(xiàn)實工作中，經常要與不同的學生家長進行溝通。有時在溝通時達不到預想的效果，請老師們不要急，這有一篇文章，愿與您共同分享。

班主任自身要樹立正確的溝通觀。應當從思想上重視這種交往，把家長視為自己教育活動的合作者、支持者，積極主動地與家長的聯(lián)系，以利更多地了解自己的教育對象，并與家長共同探討如何使孩子成長得更好的方法。班主任應該明確，差異是溝通的基礎，但溝通不是為了排斥差異，消除差異，而是為了更好地理解差異，求同存異。班主任應當了解，要實現(xiàn)有效的溝通，溝通的參與者必須具有平等的人格和平等的溝通機會，并且都愿意傾吐自我，尊重彼此的觀點，樂于積極地接納對方；同時，溝通的參與者都被溝通活動所吸引，共同決定對話的形式和內容，共同創(chuàng)設交往的情境。

充分準備是實現(xiàn)良好溝通效果的必要程序。

班主任與家長談話常有兩種情況：一是事先約定，我們稱之為正式溝通；二是不期而遇式的非正式溝通。如果是前者，班主任就要對所談話題進行精心考慮，與家長見面時才能有條不紊地交換意見，從而實現(xiàn)預定計劃。（班主任

www.tmdps.cn）如果是后者，班主任就要善于“臨陣磨槍”，將孩子在校的情況簡明、扼要地向家長反映，并提出希望溝通的目的與計劃。

(1)溝通前先將溝通的目的、內容及有關概念搞清楚，并將溝通內容對溝通對象的影響弄明白。

(2)計劃溝通內容時應盡量聽取他人的意見，這既可獲得更深入的看法，也易于獲得積極的支持。

(3)應充分考慮溝通時的社會環(huán)境與背景、溝通對象的性格及過去溝通的情況，以便做到是什么山，就唱什么歌，才能取得事半功倍的溝通效果。

(4)班主任要會控制溝通的節(jié)奏，主題應明確，不要離題太遠。

(5)注意獲得有效的資料與信息，并注意提供必要的答復。溝通后要設法與科任教師交流，讓科任教師了解溝通的內容及采取的相應措施。

(6)根據(jù)實際情況，正確選擇發(fā)指示、命令、演講、報告、座談、個人談話等溝通方式，增加溝通的有效性和針對性。

(7)溝通時不僅要著眼于現(xiàn)在，也要著眼于未來。溝通固然是為了工作得以落實，更重要的是要實現(xiàn)預期的目標，促進學生及班集體的和諧發(fā)展。

班主任與家長的交流絕大多數(shù)都是不期而遇的非正式溝通。因此，班主任平時對每位學生都應心中有數(shù)，同時要熟練運用各種溝通策略與方法同家長進行有效溝通。