第一篇：對標管理成果1)

煤炭企業(yè)以提升績效水平為目標的對標管理

平煤股份三礦

煤炭企業(yè)以提升績效水平為目標的對標管理

平煤股份三礦

平頂山天安煤業(yè)三礦有限責任公司是中平能化集團下屬子公司，是平頂山礦區(qū)第二對生產(chǎn)礦井，1957年12月31日建成投產(chǎn)。因地質(zhì)構(gòu)造復雜，資源枯竭，1991年經(jīng)中煤總計字（1991）第381號文《關(guān)于同意核銷平頂山礦務局三礦統(tǒng)配生產(chǎn)能力的批復》的批準，從1992年1月1日起，三礦更名為三環(huán)公司，對剩余煤炭資源進行復采。1998年3月在原礦井西北部新建十號井，主要可采煤層為己組、戊組和丁組煤層。平均厚度14.5米，水文地質(zhì)較簡單，屬于低瓦斯礦井。2009年10月改制更名為平頂山天安煤業(yè)三礦有限責任公司，全礦現(xiàn)有正式職工2519人，專業(yè)技術(shù)人員166人，其中高級技術(shù)人員10人、中級技術(shù)人員63人、初級技術(shù)人員93人。在上級部門和集團公司的正確領(lǐng)導和大力扶持下，已有50多年開采歷史的三礦，先后經(jīng)受住了資源枯竭、轉(zhuǎn)產(chǎn)改制和市場經(jīng)濟等不同發(fā)展時期的磨練和洗禮，始終保持了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的良好局面。

一、對標管理實施的背景

深入開展對標管理活動，是集團公司企業(yè)管理工作的一項重舉措，是集團加快提高管理水平的重舉措。平煤股份三礦經(jīng)過55年的開采，資源基本枯竭，地質(zhì)條件復雜，成本壓力較大，經(jīng)營條件十分困難。為實現(xiàn)礦井的長遠發(fā)展，平煤股份三礦制定了向科學要

效益，向管理要效益的戰(zhàn)略方針，徹底改變以往的粗放式管理，在精細化管理的基礎上，制定對標管理理念，樹立工作指標標桿，運用對標管理的方法和手段，開展全過程成本指標控制，不斷提升管理效率和管理水平，實現(xiàn)礦井可持續(xù)發(fā)展。

二、對標管理實施應用的內(nèi)涵

面對戰(zhàn)場條件有限，煤炭資源枯竭，地質(zhì)條件復雜的困難狀況，如何立足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，向科學效益，向管理效益，是目前三礦臨的一項艱巨任務。平煤股份三礦從轉(zhuǎn)變管理觀念入手，以加強成本費用控制為核心，以公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎，以績效考核為保障，把對標管理貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營工作中去，逐步提高對標管理的標桿，引入了“全員、全方位、全過程”的對標管理理念，通過加強計劃管理，加強成本控制，建立完善的定額標準體系，優(yōu)化設臵考評指標體系，制定年度對標目標，理順對標管理思路，規(guī)范對標管理模式，消除對標管理上的盲區(qū)和薄弱環(huán)節(jié)，達到了精細管理、節(jié)支降耗、對標規(guī)范、提高經(jīng)濟效益的目的，形成了三礦具有特色的對標管理模式。

三、對標管理實施的主要做法

（一）從轉(zhuǎn)變觀念入手，加強對標管理理念的宣貫引導 企業(yè)推動對標管理的最大阻力和障礙是高層管理者對對標管理的認識以及推進的決心，其次是中層管理者的協(xié)調(diào)與配合，最后是基層崗位人員的認同與執(zhí)行。

對標管理是一項綜合性很強且復雜的系統(tǒng)工程，涉及到全礦各

個生產(chǎn)單位、職能部門和全體員工，需各個部門和全體員工積極參與、互相配合。因此，只有取得了公司領(lǐng)導的大力支持和全程參與，對標管理工作才能順利開展進行。同時，領(lǐng)導的支持和參與，直接關(guān)系到對標管理方案的實施的成效。

為保證對標管理工作的順利開展，礦領(lǐng)導還多次召開專題會議，要求各職能部門和生產(chǎn)單位提高對標管理的認識，端正思想，積極行動，密切配合，相互支持。礦長和書記還多次主持召開會議或利用生產(chǎn)調(diào)度會，強調(diào)對標管理的重性，要求各戰(zhàn)線科室、基層單位必須圓滿完成對標管理工作任務，并經(jīng)常督查對標管理工作的進展情況，在人力、物力上盡可能為對標管理工作創(chuàng)造有利條件，在行動上也對對標管理工作的開展進行了全力支持。

為保證對標管理順利開展，對標管理辦公室組織對礦內(nèi)部不同層次的人員進行了對標管理知識和相關(guān)文件的方法內(nèi)容進行了宣傳和講解，加大了對礦開展對標管理的目的、意義、方法、步驟、程序和總體進度的宣傳和說明。

開展對標管理，考慮到廣大職工對對標管理的認識比較模糊，為了使對標管理工作順利開展，使各級管理干部和全體員工對對標管理有正確的認識，消除思想上和觀念上的障礙，并初步了解企業(yè)對標管理的內(nèi)容、要求和工作程序，全礦自上而下進行了廣泛的對標管理宣傳教育和知識培訓。

在開展對標管理的初期，以宣傳教育為主，主要通過報欄、黑板、橫幅、標語等方式，廣泛宣傳、發(fā)動，使廣大干部職工對對標

管理有了初步了解和認識。各科室宣傳培訓主是在啟動對標管理后，在領(lǐng)導小組成員指導下，由各科室組織實施，主是對生產(chǎn)骨干進行對標管理知識和文件學習研討。生產(chǎn)區(qū)隊宣傳培訓主是利用班前班后會，由生產(chǎn)區(qū)隊指定業(yè)務比較強的人員對全體員工進行為對標管理知識培訓，并且利用板報對對標管理的知識進行廣泛宣傳、教育。

通過開展一系列的對標管理宣傳教育，統(tǒng)一了全礦干部職工的思想，提高了他們對對標管理的認識，使他們了解和掌握了一定的對標管理知識，因而使對標管理工作得到了全礦各部門和廣大職工的支持與參與。

因此，對標管理活動觀念的轉(zhuǎn)變不是某一個領(lǐng)導、某一個部門的觀念轉(zhuǎn)變，而是各個層次、各級領(lǐng)導群體觀念的轉(zhuǎn)變，只有這樣才能統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識、共同推動對標管理工作深入落實。

（二）實行對標管理，關(guān)鍵解決四個方面問題

推行對標管理，實現(xiàn)由精細化管理向?qū)斯芾磙D(zhuǎn)變、改變傳統(tǒng)管理方式，關(guān)鍵解決四個方面的問題：

1、建立目標科學、措施得當?shù)母咝a(chǎn)經(jīng)營計劃

生產(chǎn)經(jīng)營計劃是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心,是全體職工的奮斗目標和行動綱領(lǐng)。決定著企業(yè)經(jīng)濟運行的大方向，大指標，是其他各部門專業(yè)計劃指標的制定依據(jù)。

三礦建立由礦總工程師分管，計劃科牽頭，技術(shù)科、開掘科、企業(yè)管理科、地測科、機電科和后勤經(jīng)營科室參與的生產(chǎn)接續(xù)計劃

（包括綜采搬家倒面計劃）和原煤產(chǎn)量、進尺計劃，材料計劃、煤質(zhì)計劃（包括地質(zhì)預報等），設備配套計劃（包括設備調(diào)劑、檢修、購臵和報廢計劃），地面后勤單位工作內(nèi)容和工作目標計劃的編制工作。

平煤股份三礦通過大量的基礎調(diào)研工作，合理分析各種數(shù)據(jù)，對三礦計劃內(nèi)容進一步豐富細化，對計劃的編制增加了地質(zhì)、瓦斯、水文預報內(nèi)容，采掘計劃、機電設備配套計劃制訂更加詳細具體，后勤等地面單位工作內(nèi)容目標也做了詳細計劃布臵，并對計劃的編制及后續(xù)管理做出了以下要求：

(1)計劃指標采用統(tǒng)一計劃，集中平衡，分部門、分級管理的辦法，不僅按控制指標對上編報,還把控制指標分解落實到基層隊組,并制定相應的保證措施,確保計劃任務完成兌現(xiàn)，使各項計劃指標綜合構(gòu)成一個有機整體，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地正常運作。

(2)計劃科每月總結(jié)回顧上月生產(chǎn)經(jīng)營活動的完成情況,總結(jié)生產(chǎn)好的經(jīng)驗和做法,研究分析計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和教訓。調(diào)查分析下月開拓開采部署、搬家準備、巷道消耗、設備動態(tài)、產(chǎn)運銷存狀況、采掘隊組變化、生產(chǎn)性增資因素、生產(chǎn)性技改工程及長線檢修工程等。

(3)計劃人員經(jīng)常深入現(xiàn)場、井下，過程參與當月計劃執(zhí)行情況，掌握生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，月末匯總計劃完成情況，并在每月25日平衡計劃會上對所有井下、地面

計劃表所列計劃完成情況給予通報，未能完成的說明原因，并提出考核意見。

(4)為確保公司計劃的嚴肅性，各戰(zhàn)線在編制當月計劃時科學合理，統(tǒng)籌安排，具有預見性，計劃準確率要求達到90%，若因重大原因造成計劃完不成的不予追究，無故完不成計劃工作指標，根據(jù)實際完成情況，對相關(guān)科室、基層單位進行績效考核。

計劃管理可以使企業(yè)更加明確各部門的工作目標、對標指標和工作任務與職責，確保了各部門之間關(guān)系的協(xié)調(diào)，提高工作效率。充分調(diào)動發(fā)揮基層和員工的積極性，確保生產(chǎn)經(jīng)營目標順利實施。

2、建立健全精細化管理具體措施

精細化管理就是按照精確、細致、深入的要求，細化專業(yè)管理目標、規(guī)范專業(yè)管理內(nèi)容、采取有效管理手段，建立起內(nèi)部崗位職責清晰、工作目標明確、管理責任落實、監(jiān)督制約有力、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)高效的專業(yè)管理機制。

2.1修訂完善定額標準，建立健全定額標準體系，是實施對標管理的基礎

實施對標管理，首先做到標準化管理，精細化管理，做到崗位有標準、事事有標準。基于這樣的認識，平煤股份三礦把修訂完善定額標準、建立健全定額標準體系作為企業(yè)的重要任務。

定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平條件下，對人力、物力、財力消耗所規(guī)定的標準量，是實行全面預算管理的基礎。制定科學、準確的定額標準，合理組織煤礦生產(chǎn)作業(yè)，全面達到規(guī)

范化操作，提高設備利用率和勞動生產(chǎn)率，降低管理成本，是煤炭企業(yè)實施精細化管理、對標管理的必然選擇。

平煤股份三礦自2011年開始，遵循“先進合理、實事求是、科學適用”的定額編制原則，根據(jù)煤炭實際生產(chǎn)狀況，以《勞動法》、《安全生產(chǎn)法》、“煤礦三大規(guī)程”、煤礦安全質(zhì)量標準化等法律法規(guī)、正常生產(chǎn)礦井的材料消耗量、價格及產(chǎn)出量資料等為依據(jù)，采用經(jīng)驗統(tǒng)計、技術(shù)測定、現(xiàn)場寫實等方法，制定出涉及煤炭主業(yè)的勞動定額、勞動定員標準、成本利潤指標標準、材料消耗定額、支護用品指標標準、水消耗定額標準、電消耗定額標準、經(jīng)費用定額標準、熱力定額標準、工作面安裝與回撤定額標準、物資儲備定額標準等10項定額指標標準，明確了定額標準的適用范圍、使用方法、工作內(nèi)容和管理求。（1）勞動定額定員標準 嚴格按照企業(yè)勞動定額定員標準配備作業(yè)人員，對生產(chǎn)區(qū)隊建立勞動定額定員考核辦法，并將考核結(jié)果納入獎懲內(nèi)容。嚴格按照上級管理部門有關(guān)規(guī)定控制入井人數(shù)，控制采、掘工作面?zhèn)€數(shù)，逐步推行一個采區(qū)一個回采工作面、二個掘進工作面的生產(chǎn)作業(yè)方式。

在編制勞動定員標準時，將人數(shù)落實到井下采、掘、機、運、通等各個環(huán)節(jié)、各個崗位；凡是能夠計算和考核工作量的班組或工種崗位都制定有科學合理的勞動定額，實行定額定員管理。嚴禁兩 7

班交叉作業(yè)。除帶班人員、要害崗位人員必須在現(xiàn)場交接班以外，嚴禁其他人員在采、掘作業(yè)現(xiàn)場交接班。

利用先進技術(shù)和裝備，加強入井人員考勤，實行井下人員管理監(jiān)測系統(tǒng)，及時準確掌握入井人數(shù)和入井人員的工作區(qū)域。（2）成本利潤指標標準

成本利潤指標的分解與控制做到各項費用有指標，各項費用有人管，充分體現(xiàn)每個部門既是管理者、又是考核者、還是被考核者的網(wǎng)絡式管理機制。實行“誰控制、誰負責”的辦法。根據(jù)所管轄的范圍，企管科考核全公司職能部門，公司職能部門考核基層單位。建立過程管理和預警管理并存的獎懲機制。加大考核力度，切實做到“閉合分解、考核嚴格、獎懲兌現(xiàn)”。（3）材料消耗定額標準

材料消耗定額標準按照礦井生產(chǎn)現(xiàn)狀，分采煤、掘進、機電運輸、通風、經(jīng)營、后勤、質(zhì)量標準化、其它8個部分編制。采煤部分按照煤層賦存情況編制定額標準；掘進部分按照不同巷道類別、支護形式、斷面大小編制定額標準；機電部分按照不同工作性質(zhì)編制定額標準；通風部分按照通風設施工程、瓦斯監(jiān)測、防滅火、防塵規(guī)定編制標準；經(jīng)營后勤根據(jù)物資消耗管理、回收復用、修舊利廢分別編制工作標準。材料費實行噸煤、延米和定額指標管理，由礦對企管科下達噸煤材料費總指標，企管科再對各戰(zhàn)線分解（噸煤、延米及定額）材料費指標，包死基數(shù)，節(jié)獎超罰，與管理人員月度績效工資、單位工資總額掛鉤考核。材料消耗嚴格按照定量和定額

管理相結(jié)合的原則，對易耗產(chǎn)品各單位說明原因，超定額的沒有特殊理由對超定額部分進行全額處罰。（4）制定支護用品定額標準

支護用品建立健全新品投入量、在用量、回收量、復用量、修復量、待用量、損壞量、丟失量等內(nèi)容的臺賬，制定丟失率、回收率、修復率、復用率定額標準。（5）水消耗定額標準

水消耗定額標準根據(jù)礦井生產(chǎn)用水的主系統(tǒng)環(huán)節(jié)，制定采煤、掘進、運輸、滅塵、井下鉆機、綠化、澡堂、家屬區(qū)和公共建筑物用水消耗定額。每月按定額將用水指標分解到各部門，月底按照節(jié)超情況考核。

（6）電消耗定額標準

根據(jù)礦井生產(chǎn)生活用電的主系統(tǒng)環(huán)節(jié)，電消耗定額標準制定采煤、掘進、運輸、排水、主扇、壓風、公用設施和家屬區(qū)用電消耗定額。每月按定額將用電指標分解到各部門，月底按照節(jié)超情況考核。

（7）經(jīng)費費定額標準

經(jīng)費定額標準包括維修設備費用定額標準、各種車輛維修費用定額、設備維修租賃費用、其它經(jīng)費指標費用。制定申請、批準、實施、驗收四級審批管理程序，建立各種費用使用臺賬，切實控制和壓縮費用支出，明確責任單位責任人，實行季度考核，超支部分由責任單位責任人工資墊付，杜絕浪費，節(jié)支降耗，嚴控費用漏洞。

（8）熱力定額標準

熱力定額標準根據(jù)各單位的不同用途，分為建筑物取暖、澡堂熱水、食堂、井筒取暖和其它5類，制定供熱時間表，采取定量定時供熱，超獎節(jié)罰。

（9）工作面安裝與回撤定額標準

根據(jù)礦井工作面安裝與回撤的不同方式，工作面安裝與回撤定額標準分為安裝消耗定額、回撤消耗定額以及工具消耗定額，根據(jù)不同安裝回撤工作面下達不同的定額標準。（10）物資儲備定額標準

物資儲備定額標準涵蓋了十八大類（不含進口件、大部件和設備大修理）物資。包括噸煤物資消耗量、噸煤消耗金額和定額日數(shù)。適用于對物資供應部門的物資儲備情況、物資儲備資金周轉(zhuǎn)率和物資儲備資金使用效果的分析與考核。

定額標準的制定和使用，使平煤股份三礦人力、物力、財力資源配臵更趨合理，各流程環(huán)節(jié)、工種崗位的工作效率和工作質(zhì)量得以全面提高，實現(xiàn)了戰(zhàn)線科室、區(qū)隊（車間）、班組、個人的各項業(yè)務工作有章可循、有據(jù)可查，確保了崗位操作精益求精，取得了顯著的經(jīng)營效果。2011年公司圓滿完成集團公司下達安全成本、利潤、產(chǎn)量、進尺各項指標，取得了三礦生產(chǎn)經(jīng)營歷史上的最好成績。

2.2分解落實成本目標，強化成本控制管理，是實施對標管理的途徑

成本對標管理的基本求就是在精細化管理的基礎上體現(xiàn)“精益求精”的宗旨，是精細化管理的提高。平煤股份三礦以成本費用管理為紐帶，合理確定可控成本范圍，建立成本費用明細，細分成本費用項目，將各項成本分解落實到責任單位、責任班組、責任人，加強成本控制、分析和檢查，把成本費用控制在更低的目標范圍內(nèi)，確保不超支。各單位對成本控制的各環(huán)節(jié)，做到成本支出低于定額、費用開支不超標準，形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考評”的管控和動態(tài)調(diào)整的成本指標對標管理，定期分析成本指標完成情況，查找問題，及時糾偏改進。

同時，在礦內(nèi)部開展成本、費用管理經(jīng)驗交流，將好的節(jié)支增收經(jīng)驗在全礦推廣，從而使成本得到了有效控制。2．3精細測算，將成本指標細化分解到最小單位

平煤股份三礦把可控成本分解為10個項目，主包括材料、工資、福利費、水電費、修理費、其它支出、管理費用、營業(yè)費用、財務費用、各項經(jīng)費、租賃費；再將10個可控成本項目細化分解,按照可控程度分為“考核成本”和“控制成本”。將材料、電力、辦公費用等分解項，作為考核成本進行考核；將福利費、職工養(yǎng)老保險金分解項，作為控制成本進行控制。為了保證測算的各項成本指標科學先進、可考可控，在年度成本指標測算過程中，堅持“自下而上”和“自上而上”相結(jié)合的方法。

“自下而上”，即：在成本指標測算前先由各基層單位和職能科室，根據(jù)本年度采掘接替計劃及與之相應的生產(chǎn)系統(tǒng)，依據(jù)消耗

定額和費用指標，對照分解項中與本單位和本部門相關(guān)的內(nèi)容，認真測算本單位成本費用，并且詳細說明測算過程、測算依據(jù)、計算工式等，將測算結(jié)果上報礦測算領(lǐng)導小組?！白陨隙隆?，即：基層單位自測結(jié)果進行審核，審核組在參考近3年礦各項成本費用支出的同時，又按照本年度生產(chǎn)接替計劃、支護形式、采掘工作面單位成本及生產(chǎn)系統(tǒng)每臺設備維護、保養(yǎng)、檢修工作量，各類設施的工程量和所需資金進行核實，從而確定每個工作面及基層單位年度各項指標，并與基層區(qū)隊充分溝通。自下而上和自上而下相結(jié)合的測算過程，既確保了各項成本指標科學合理，同時又提高全體管理人員成本控制意識，為下達的指標落實和制定下一個對標指標奠定了基礎。

2．4以雙控制、雙考核為突破口，將成本責任落實到科室和基層

為增強成本控制力，對可控成本的每一項實行雙控制、雙考核，即：對同一成本項目，既有相關(guān)職能科室對該項目成本總額進行控制并負責，又有各使用單位對本單位消耗金額控制并負責。具體做法為：三礦將可控成本中10個項目及其分解項，按成本類別及性質(zhì)分解落實到18個職能科室，由這些科室承擔各分解項總額的控制責任；各職能科室再將各分解項總額分解到直接消耗的區(qū)隊，由區(qū)隊對本單位直接消耗的金額承擔控制責任，區(qū)隊再按月將月消耗金額分解到班組或個人。通過層層分解落實成本指標，做到橫向到邊，縱向到底，形成一級對一級考核、一級對一級負責的責任體系，增強了成本控制力，確保各項成本指標責任明晰，指標落地。

強化過程控制，做到心中有數(shù)。成本管理是一個動態(tài)的管理過程，必須全程跟蹤，全程控制，以便及時發(fā)現(xiàn)并解決成本管理中出現(xiàn)的問題。在成本控制過程中，礦要求各直接消耗單位根據(jù)下達的月度計劃安排好本月的費用支出，建立本單位的成本管理臺帳，將每天發(fā)生的各類材料消耗逐項登記，做到每筆消耗心中有數(shù)。消耗臺帳一方面供本單位領(lǐng)導進行成本分析，另一方面作為向職能科室提供成本信息的依據(jù)。

3、優(yōu)化設臵考評指標，規(guī)范完善指標體系，是實施對標管理的關(guān)鍵

為有效地實施對標管理，規(guī)范整個經(jīng)營管理過程，全面、客觀、準確的評價對標管理實施效果，使考評指標體系能夠真正達到預期的目的，平煤股份三礦在指標內(nèi)容設計方面遵循“關(guān)鍵性與全面性相結(jié)合、靈活性與一致性相結(jié)合、可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合”的指導原則，分級、優(yōu)化設臵，既體現(xiàn)結(jié)果與過程、定量與定性、當前與長遠的有機結(jié)合及當前生產(chǎn)經(jīng)營的特點，又體現(xiàn)了管理控制和發(fā)展方向的內(nèi)容，且具備操作性，利于日常監(jiān)督檢查和實施效果的考核評估。

3．1指導原則

（1）關(guān)鍵性與全面性相結(jié)合。確定的指標從各單位的基本任務出發(fā)，全面考慮，突出重點和關(guān)鍵性工作。

（2）靈活性與一致性相結(jié)合。確定的指標與集團公司五年發(fā)

展規(guī)劃目標保持一致；同時，又從各單位實際出發(fā)，使指標具有一定的靈活性，能夠適應未來的發(fā)展和客觀環(huán)境的變化。

（3）可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合。結(jié)合實際，挖掘工作潛能，在充分調(diào)動職工工作積極性的基礎上，設臵的指標必須經(jīng)過努力才能完成。

3．2績效指標分級設臵

針對基層各單位管理基礎不同、各業(yè)務科室工作內(nèi)容不同等具體情況，各業(yè)務科室按考評單位類別劃分，對績效指標進行分級設臵。按考評周期、指標體系構(gòu)建（經(jīng)營績效指標有哪些，管理績效指標有哪些）指標評價標準（依據(jù)指標完成程度、實施效果評分求）、指標計分辦法（對指標合理設臵權(quán)重分值）4個方面統(tǒng)一制定。在這個指標體系中，經(jīng)營績效指標突出關(guān)鍵業(yè)績，是結(jié)果性定量指標；管理績效指標是定性指標，強調(diào)過程管理與控制，是完成經(jīng)營績效指標的根本性保證，是提升煤炭企業(yè)軟實力的基礎，也是礦行使監(jiān)督職能的主要手段，既能全面衡量基層單位綜合管理水平，又能評價措施執(zhí)行效果。

為保證各項指標按期完成，礦建立了統(tǒng)一規(guī)范的綜合績效考評體系，對各單位科室年度計劃的執(zhí)行效果按周期（月度、季度、半年、年度）及時進行考核評價，指出問題，按照“定整改內(nèi)容、定整改標準、定整改措施、定時間進度、定責任人”提出整改要求，逐項、逐條進行跟蹤落實。

4、制定年度實施計劃，跟蹤驗證執(zhí)行效果，是實施對標管理 的保障

年度實施計劃是平煤股份三礦五年發(fā)展規(guī)劃實施的具體形式，是對五年發(fā)展規(guī)劃中當年度經(jīng)營績效指標和管理績效指標的量化、細化及分解、落實的作業(yè)指導書，涵蓋了管理的所有元素，是實施對標管理的重要環(huán)節(jié)。平煤股份三礦制定年度實施計劃采用“上下結(jié)合”的方法，主要是基于很多的現(xiàn)場管理經(jīng)驗、好的想法出自基層，一線的職工最熟悉他們所處的環(huán)境，最有發(fā)言權(quán)，提出的措施也最有針對性；機關(guān)管理部門信息量大，管理理念先進，兩者各有所長。將兩者緊密結(jié)合，制定的計劃更具說服力，更加可行。

各單位科室依據(jù)礦年度工作部署，在充分測定和論證分析的基礎上，按工作流程規(guī)范編制，減少工作中的隨意性、盲目性。經(jīng)營績效指標反映的是企業(yè)經(jīng)營成果，各單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)類別，將集團公司下達的年度、月度指標，落實到區(qū)隊、班組。管理績效指標反映的是企業(yè)經(jīng)營過程，是支持、促進年度經(jīng)營績效指標完成的有力保障，是過程管控的重要體現(xiàn)，按照計劃項目、具體措施、達成標準、完成時限、主控部門、責任人6方面實施節(jié)點控制，按照“干什么、怎么干、干到什么程度”來制定，各項管理績效指標的措施詳盡具體，層次清晰，操作性強，便于檢查落實和衡量工作的效果。同時，將關(guān)鍵業(yè)績指標和績效管理措施從時間上分解到季度、月度，從空間上分解到分管領(lǐng)導、職能科室和區(qū)隊、班組，形成措施保障體系。各單位年度計劃、對標指標的執(zhí)行及執(zhí)行效果的評價是開展績效考評工作的主依據(jù)，評價結(jié)果與職工收入掛鉤。

（三）全面開展對標工作，提升企業(yè)管理水平

1、加強對標管理實施，促進對標管理再創(chuàng)臺階

“對標管理”也叫“標桿管理”，是以競爭對手或同行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)作為標桿，將本企業(yè)發(fā)展或經(jīng)營管理過程中的標志性指標與標桿企業(yè)進行定量化評價和比較，幫助本企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習標桿企業(yè)的策略和方法，以求規(guī)范地持續(xù)不斷地超越標桿企業(yè)的管理方法。

三礦開展對標管理，以提升經(jīng)營績效為中心，以集團公司先進企業(yè)指標為標桿，結(jié)合三礦制定的各項指標標準，逐步拔高標桿，通過開展對標管理的對標－達標－創(chuàng)標工作流程，分析對方的優(yōu)點和查找自身存在的不足，對照標桿提出趕超目標，對照目標制定趕超措施，有組織有計劃地開展達標活動，全力以赴趕超標桿企業(yè)指標，完成和超越本礦制定的標準指標，有利于加強成本控制，有利于強化目標管理，有利于加強效績考評，全面提升企業(yè)管理水平，從而提升三礦整體經(jīng)營運行質(zhì)量。

2、開展對標管理活動，突出抓好“三個階段”

“三個階段”就是抓好確定標桿、制定措施、確定新標桿三個過程。確定標桿、制定措施、確定新標桿是做好對標管理的基礎，必須抓牢、抓實。各戰(zhàn)線、各基層單位通過認真分析研究自身存在的差距和不足，有針對性地制定趕超標桿的措施，制定對標管理實施方案，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，爭取達到標桿楷模的先進水平，在每個循環(huán)結(jié)束時，都重新檢查對標管理 的目標，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整自己的標桿，以更高的標準求自己，來謀取自身的更大的發(fā)展。

3、積極開展前期工作,建立對標管理體系

一是廣泛深入學習，不斷提高認識。礦屬相關(guān)單位對集團公司對標工作的一系列文件、制度及規(guī)定進行了系統(tǒng)、全面學習，進一步深化了對標工作內(nèi)涵及工作求的認識，為更好開展對標工作奠定了思想基礎。二是健全組織機構(gòu)，加強組織領(lǐng)導。三礦成立了對標管理工作領(lǐng)導小組，明確了各戰(zhàn)線、各單位在對標管理工作中的職責、分工及工作流程，強化了對對標管理工作的組織領(lǐng)導，對標管理工作組織體系進一步健全。三是加強制度建設，深化指標體系管理。礦制定下發(fā)了對標管理工作實施方案，加強了對標管理工作在三礦各單位間的橫向溝通和縱向聯(lián)系，強化了對標工作的全過程管理。四是加強工作研究部署，及時召開三礦對標工作會議,對三礦年度對標工作進行詳細安排部署，并制訂了年度對標要素目標值，為三礦對標的深入開展奠定了基礎。

4、明確責任,確保對標各項工作任務落到實處

當前，三礦各戰(zhàn)線、各單位緊緊圍繞對標目標值開展工作部署，認真貫徹落實《平煤股份三礦對標管理活動方案》，以求真務實的工作作風、嚴謹細致的工作態(tài)度全面深入推進對標管理工作，確保實現(xiàn)三礦年終對標指標的完成。

（1）強化組織領(lǐng)導，礦領(lǐng)導班子對對標指標實行分管包干

安全副經(jīng)理負責安全指標和質(zhì)量標準化對標指標，經(jīng)營副經(jīng)

理負責材料費、煤質(zhì)質(zhì)量對標指標和各項定額指標，生產(chǎn)副經(jīng)理負責電費對標指標，采煤副經(jīng)理負責采煤戰(zhàn)線單產(chǎn)對標指標，開掘副經(jīng)理負責開掘戰(zhàn)線單進指標和萬噸開拓率對標指標，后勤副總負責人工薪酬和全員勞動生產(chǎn)率對標指標，總會計師負責成本利潤指標。

（2）強化責任落實，礦對標指標實行戰(zhàn)線分解

礦其他各單位都按照各自分工，以高效務實的工作態(tài)度及時將對標管理工作求轉(zhuǎn)化為逐條落實措施的具體行動，切實保證對標管理工作組織實施、檢查落實、評估改進等各個環(huán)節(jié)的工作任務落到實處。

（3）加強層級管理，確保對標管理工作扎實推進

一是實行嚴格的責任制，按照“誰主管業(yè)務、誰負責指標”的原則，逐層逐級抓落實。戰(zhàn)線認真貫徹落實對標管理工作任務，確保責任落實到位、措施落實到位、壓力傳遞到位。每個科室、每個單位、每個班組和每位職工，都明確自己的責任，明確自身努力方向，提高對標管理工作的滲透力、影響力和執(zhí)行力，確保對標管理工作的實效性。

二是對對標指標進行逐項分解，做到科室工作有指標，人人身上有任務。各戰(zhàn)線和相關(guān)科室負責的指標進行細化安排，各科室領(lǐng)導按照分工具體負責并落實到專人，同時按專業(yè)類別分解落實到基層單位；各基層單位結(jié)合實際，按照三礦總體部署，逐層逐項分解指標，創(chuàng)造性地開展工作。按照標準化、規(guī)范化和閉環(huán)管理原則，及時分析、發(fā)現(xiàn)、解決各環(huán)節(jié)存在的問題，注重不斷提高小指標，全力推進大指標，為三礦整體指標完成做出貢獻。

三是加大對基層單位的指導、檢查和督促，確保管理目標實現(xiàn)。各戰(zhàn)線對指標認真分析，按戰(zhàn)線下達指導意見和具體措施，建立常態(tài)的專業(yè)對標管理機制。礦組織對標工作檢查，按月召開對標管理領(lǐng)導小組會議，協(xié)調(diào)對標管理工作。對標管理辦公室應針對各科室、單位對標工作開展情況，及時掌握情況，彼此交流經(jīng)驗，促進共同提高。對于對標管理工作開展不力或報送數(shù)據(jù)不及時、不準確的部門和單位，提出批評，督促整改。

四是建立有效運轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)聯(lián)動機制，強化各單位之間的溝通、協(xié)調(diào)與配合，加強基層單位對標工作的執(zhí)行力，切實做到橫向協(xié)調(diào)有力，縱向執(zhí)行順暢，確保政令暢通，措施到位，責任落實。

三、對標管理取得的成果

1、各項對標管理指標達到預期目標

2011年三礦的對標管理指標完成較好的是實現(xiàn)了安全生產(chǎn)，杜絕工亡事故指標，質(zhì)量標準化建設達到省一級標準，噸煤電費指標15.64元/噸、全員勞動生產(chǎn)率3.26噸/工、入洗煤灰分36.41%，綜采面單產(chǎn)3.65萬噸、煤巷月進尺233米/個/月，半煤巷月進尺180米/個/月、巖巷月進尺70米/個/月，萬噸開拓率31.5米/萬噸、十項指標。其中，噸煤電費指標，是集團礦13類指標中完成最好的指標，已實現(xiàn)對標管理自我超越，其他各項定額指標基本達到了預期效果。

2、經(jīng)濟效益取得較好成效

2011年三礦原煤產(chǎn)量102.9萬噸，創(chuàng)建礦以來最好水平；營業(yè)收入51565.64萬元，同比增長9212.15萬元；利潤2158.87萬元，2010年為1514.87萬元，同比增加644萬元；人均收入55129萬元，2010年為48027萬元，同比增長7102元； 2011年三礦回收復用管理工作累計復用總價值530萬元，2010年三礦回收復用管理工作累計復用總價值442.5萬元，同比增加87.5萬元。噸原煤生產(chǎn)綜合能耗5.88千克標煤/噸，完成集團下達的5.9千克標煤/噸。

3、建立健全了各項管理制度

三礦下發(fā)了《平煤股份三礦目標成本管理辦法》，《平煤股份三礦責任目標績效考核辦法》、《平煤股份三礦二○一一年度成本利潤指標分解及管理辦法平煤股份三礦部分內(nèi)控管理規(guī)定》、《平煤股份三礦專項資金使用管理辦法》、《平煤股份三礦工資分配管理辦法》、《平煤股份三礦2011年材料管理辦法》、《平煤股份三礦支護科支護用品管理辦法》、《平煤股份三礦在用物資回收復用管理辦法》、《平煤股份三礦水電管理辦法》。這些辦法從成本管理、材料管理、績效管理、計劃管理等方面實行規(guī)范管理。這些制度的制定與實施，對三礦生產(chǎn)經(jīng)營工作中出現(xiàn)的問題及漏洞進行規(guī)范管理，通過認真落實實施，有效地降低了成本，取得了較好的管理效果。

4、礦井綜合管理能力顯著增強

通過實施對標管理，進一步規(guī)范了礦井管理流程，改變了煤礦

傳統(tǒng)管理理念，提高了干部職工的素質(zhì)和執(zhí)行力，使礦井由由粗放管理到精細管理，由精細管理到對標管理，進行了科學管理的有益探索與實施，形成了三礦特色的管理模式。

自2009年至2011年經(jīng)營業(yè)績考核均達到A級。2011年獲得省級安全質(zhì)量標準化、文明煤礦、五優(yōu)礦井和十佳先進煤礦等多項榮譽稱號，是平煤股份三礦歷史上生產(chǎn)建設成效最好、經(jīng)濟實力提升最快、職工收益最多的一年。

一年來，在礦黨政正確領(lǐng)導下，以及各科室、區(qū)隊大力配合下，全面落實科學發(fā)展觀，緊緊圍繞礦年初確定的對標管理重點，更新觀念、創(chuàng)新思路、內(nèi)挖潛力、堅持對標管理，合理利用各項資源，降低了成本消耗，提高了經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了節(jié)支增收，逐步健全完善了各項管理制度，使三礦的各項生產(chǎn)經(jīng)營管理指標同比有較大的下降，取得了較好的管理效果，為集團公司實現(xiàn)新發(fā)展做出了應有的貢獻。

第二篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業(yè)的目光緊緊盯住業(yè)界最好水平，明確自身與業(yè)界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業(yè)界的最好水平以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平也作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創(chuàng)新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯(lián)系起來？關(guān)鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據(jù)執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。各級領(lǐng)導根據(jù)審批權(quán)限對填報的表格進行審核，以實現(xiàn)標準（制度）的實時過程監(jiān)控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題?，F(xiàn)實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產(chǎn)生問題的數(shù)量和性質(zhì)就會不同，最合適的目標就是標準和制度規(guī)定。我們只有對照標準和制度來檢查，發(fā)現(xiàn)的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發(fā)展，不僅是公司，連醫(yī)院、政府、大學也開始發(fā)現(xiàn)對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。如今對標管理結(jié)合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內(nèi)部的一種方法，是一種持續(xù)不斷發(fā)展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)?。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰(zhàn)略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結(jié)構(gòu)取決于對標范圍的大小、公司規(guī)模、對標預算、對標程序和環(huán)境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術(shù)、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發(fā)他們的責任心，提高實施效率。除了領(lǐng)導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數(shù)據(jù)。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發(fā)現(xiàn)改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是行業(yè)報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業(yè)。然后就這些企業(yè)進行調(diào)查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業(yè)績差距數(shù)據(jù)。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業(yè)績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產(chǎn)品周期、每個員工銷售量、每種服務/產(chǎn)品成本，或者如何開發(fā)一種新產(chǎn)品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據(jù)經(jīng)濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調(diào)整。

通過比較業(yè)績，企業(yè)就會發(fā)現(xiàn)與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標。在將相關(guān)信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業(yè)要根據(jù)數(shù)據(jù)設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。

第五步，持續(xù)進行對標管理。企業(yè)在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監(jiān)測實施的有效性。另外，由于表現(xiàn)最佳的公司本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結(jié)束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內(nèi)容上，很多公司過分關(guān)注價格，而忽視了有關(guān)客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯(lián)系起來，這可能會導致高層領(lǐng)導的反對，并影響到公司其他計劃的執(zhí)行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，結(jié)果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統(tǒng)記錄等。

如何在對標過程中保持創(chuàng)新？

對標不是完全模仿，需要在企業(yè)文化、預算、成本收益約束下進行一定的調(diào)整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關(guān)鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第三篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法?，F(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)乃至政府的選擇。根據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內(nèi)部對標。很多大公司內(nèi)部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內(nèi)部業(yè)務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優(yōu)點是分享的信息量大，內(nèi)部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業(yè)來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產(chǎn)品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結(jié)果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業(yè)或功能對標。就是公司與處于同一行業(yè)但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現(xiàn)在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?，即類屬或程序?qū)恕Ｏ啾榷?，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內(nèi)容決定的。

第四篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創(chuàng)的。當時他的復印機市場受到國內(nèi)外，尤其是日本企業(yè)全方位的挑戰(zhàn)，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業(yè)學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業(yè)績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業(yè)開始把標桿管理法，作為獲得競爭優(yōu)勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優(yōu)化企業(yè)實踐，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業(yè)再造，戰(zhàn)略聯(lián)盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統(tǒng)的持續(xù)的評估過程，通過不斷的將企業(yè)與世界上領(lǐng)先的企業(yè)相比，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。具體來講是將產(chǎn)品，服務，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)外的的優(yōu)秀企業(yè)進行比較，借鑒與學習他人的先進經(jīng)驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業(yè)的一種良好循環(huán)的管理辦法。通過企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營管理實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創(chuàng)新的過程。

原理：

將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與行業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為相比較與評價，分析這些基準企業(yè)業(yè)績形成的原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略，體現(xiàn)的是競爭優(yōu)勢。

標桿管理法的類型

內(nèi)部標桿管理法：企業(yè)內(nèi)部操作為基準，簡單易行，易產(chǎn)生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業(yè)要深入流程和操作。根據(jù)資源條件和競爭環(huán)境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發(fā)現(xiàn)，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監(jiān)測進展情況。

5完成：處于領(lǐng)先地位，全面整合各種行動，調(diào)整新標桿。

1、確定標桿的內(nèi)容：首先要考察收集標桿數(shù)據(jù)，處理加工標桿數(shù)據(jù)并分析，與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進行比較，確定企業(yè)自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業(yè)第一，而且參照相近企業(yè)的情況，制定出可操作，可實現(xiàn)的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創(chuàng)造環(huán)境，使企業(yè)中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。創(chuàng)建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業(yè)自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現(xiàn)。

3、比較與系統(tǒng)學習

企業(yè)應當培訓員工，讓員工了解企業(yè)的優(yōu)勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現(xiàn)方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領(lǐng)導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關(guān)注執(zhí)行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結(jié)束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業(yè)在持續(xù)學習中不斷把握機遇與提升優(yōu)勢。

第五篇：對標管理認識

2008年是中國華電集團公司對標管理年，集團公司下發(fā)了一系列文件對對標管理年活動進行了部署和安排。黔源公司根據(jù)集團公司的要求，在公司系統(tǒng)全面開展對標管理工作，成立了領(lǐng)導小組，制定了實施方案，召開了專題會議，對指標進行討論，初步確定各要素指標及標桿值，對標工作取得一定進展。現(xiàn)對公司對標管理工作談幾點認識。

一、對標對什么，拿什么做標桿

根據(jù)標桿管理的知識，標桿就是可參照的預期要達到的目標，是在質(zhì)量、數(shù)量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準。標桿管理，就是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嵺`、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。標桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。它體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中追求競爭優(yōu)勢的特性，被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。

公司對標小組根據(jù)集團公司制定的安全、業(yè)績、發(fā)展三大指標體系的要求，結(jié)合公司實際制定的對標管理實施方案，首先確定了公司要對標的要素指標，將指標分為通用類指標和企業(yè)特質(zhì)指標。通用類指標主要是利潤指標、當年電費回收率、非計劃停運次數(shù)、單位容量邊際貢獻等。企業(yè)特質(zhì)指標主要是指水電企業(yè)受來水情況和季節(jié)性影響的指標，比如水能利用提高率、利用小時、廠用電率等指標。各要素指標確定后，公司開展了大量的關(guān)于確定要素指標標桿值的工作，為最終指標標桿值的確定做了充分準備。

二、怎樣對標，如何實施對標管理

1、成立組織機構(gòu)，制定實施方案。公司高度重視對標管理工作。成立了對標領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理任組長，領(lǐng)導小組下設辦公室，由常務副總經(jīng)理任辦公室主任。公司同時制定了對標管理實施方案。公司系統(tǒng)各發(fā)電廠、建設公司也成立了相應的組織機構(gòu)，制定了實施方案。對標管理實施方案規(guī)定了對標管理的實施步驟、各階段目標任務和時間要求。通過召開動員會議和專題會議，認識和體會到對標管理是全面貫徹落實科學發(fā)展觀，推進企業(yè)做強做好的重要決策，是增強競爭力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要措施，是全面加強企業(yè)管理，提升三大業(yè)績的重要抓手。

2、加強信息收集工作，進行正確的定位。公司對標管理機構(gòu)收集了公司近三年的生產(chǎn)經(jīng)營及財務指標及公司成立以來的其它資料，同時對公司未來三年的經(jīng)營情況進行預測，對公司的歷史、現(xiàn)狀和未來有一個較全面的認識。此外還對區(qū)域電力企業(yè)的經(jīng)營指標進行收集，通過與烏江公司和省內(nèi)其它水電企業(yè)的比較，明確了公司的區(qū)域定位。再就是作為水電類上市公司，公司對標管理機構(gòu)收集了近50家電力上市公司的資料。對其中水電類上市公司特別是規(guī)模與黔源公司相近的上市公司的各項指標進行收集整理，明確了黔源公司的市場定位。

3、確定對標要素指標和標桿值。經(jīng)過大量的信息收集工作以及對比分析，明確了企業(yè)的定位，通過對要素指標的分類，清楚了企業(yè)的差異性。根據(jù)公司對標管理實施方案的安排，公司定期開會，交流經(jīng)驗。經(jīng)過反復討論，初步確定黔源電力的對標指標體系和標桿值。對標標桿值的確定，集團有標桿值的按集團標桿值，其余的根據(jù)企業(yè)近三年指標和歷史最好水平確定。

4、將對標指標層層分解，落實責任主體。公司建立了安全、生產(chǎn)運行、計劃經(jīng)營、財務管理、建設管理、前期工作的指標體系，將指標層層分解到職能部門、運行電廠和項目建設公司。對標管理活動分為三個層次進行：公司各部門之間，各運行電廠之間（各建設公司之間）和各電廠的班組之間。公司對標覆蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的各方面，基本形成全過程、全方位、全員參與的對標工作格局。

5、將對標管理與績效考核、經(jīng)濟活動分析有機結(jié)合。目前公司的經(jīng)濟活動分析，主要包括由財務進行的基于財務快報的月度經(jīng)濟活動分析，以財務、計經(jīng)、發(fā)電運行公司為主的季度、半年和經(jīng)濟活動分析。進行經(jīng)濟活動分析，對各要素指標不僅要與計劃比、與上年同期比、還要與標桿值對比。通過開展對標管理年和經(jīng)濟活動分析會活動，可以提高公司發(fā)現(xiàn)差距、分析原因、落實措施、解決問題的能力，同時對公司績效考核、確保目標任務的完成起到強有力的推動作用。

三、對標管理工作初見成效 今年以來，公司將對標管理融入到日常經(jīng)營管理工作中，與目標責任、績效考核相結(jié)合，全面加強企業(yè)管理，通過對標，揭示與先進水平的差距，增強自我改善的壓力和不斷超越的動力，公司各項經(jīng)營管理工作取得較好的成績。一是公司安全業(yè)績指標完成較好，生產(chǎn)安全、經(jīng)濟安全、黨風廉政安全、企業(yè)穩(wěn)定與形象安全保持良好態(tài)勢。二是優(yōu)化水庫調(diào)度，增發(fā)電量。在年初庫水位較低、三岔河來水與去年同期持平，芙蓉江流域來水比去年減少近50%，又遭受雪凝災害影響的情況下，公司主要領(lǐng)導發(fā)揮水電專家的作用，及時召開會議，協(xié)調(diào)調(diào)度關(guān)系，合理利用來水，公司1-9月份發(fā)電量取得了與去年同期持平的成績。三是光照電站克服工程技術(shù)難題于8月份兩臺機組投產(chǎn)發(fā)電，抓住汛期滿發(fā)穩(wěn)發(fā)。四是公司電價工作取得較好成績，今年6月和8月的兩次調(diào)價，公司運行電站電價得到調(diào)整。新投產(chǎn)的光照電站的電價工作，經(jīng)過一年多的艱苦努力，由省物價局核定的臨時電價高于目前貴州水電標桿電價近4分錢，取得突破性進展。

四、對公司下一步對標工作的建議

去年四月，集團公司按組織程序調(diào)整了黔源公司的領(lǐng)導班子，理順了管理關(guān)系。新的領(lǐng)導班子對公司的發(fā)展進行戰(zhàn)略規(guī)劃，在組織架構(gòu)、流程再造、機制創(chuàng)新等方面開展了卓有成效的工作，陸續(xù)制定了100多項管理制度、規(guī)程規(guī)范和工作標準，在實踐中得到較好的運用。這對公司2008年實施對標管理和全面加強企業(yè)管理工作打下了堅實的基礎。盡管今年公司各項經(jīng)營管理工作取得一定的成績，但公司對標管理工作本身還存在諸多不足。比如對標管理工作動員準備階段開展較好，但進入實施階段工作力度沒有得到進一步加強，對標數(shù)據(jù)沒有及時反饋、進行總結(jié)和交流。下一階段，公司對標管理應加強以下幾個方面工作。

1、進一步統(tǒng)一認識，營造氛圍。對標工作是全員參與的工作，要充分認識集團公司黨組決定開展對標管理年活動的重要意義，充分認識對標管理工作任務的長期性、全面性和艱巨性，運用網(wǎng)站、報紙等載體進行宣傳，及時發(fā)布對標管理信息，使員工了解對標的要求和目的，體會到對標管理是提升公司業(yè)績和自身素質(zhì)的有效途徑，進一步營造“我要對標”的氛圍。

2、強化對標過程管理，務求取得實效。對標的目的不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是要通過指標的比較，看到公司在業(yè)務流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，要挖掘隱藏在指標背后的本質(zhì)原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。公司要及時召開分析會議，定期檢查工作成果，不斷糾偏與總結(jié)，達到查錯糾弊，持續(xù)改善、不斷超越的對標目的。

3、在抓好內(nèi)部對標的同時，積極開展與國內(nèi)同行業(yè)上市公司的對標工作。作為電力類上市公司，公司要與國內(nèi)同行業(yè)上市公司進行對比，尋找差距。重點關(guān)注桂冠電力、彬電國際、涪陵電力、廣安愛眾等與公司規(guī)模大致相當?shù)乃婎惿鲜泄镜闹笜耍页鰳藯U值，建立對標指標體系。根據(jù)對上市公司評價體系的要求，在盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、發(fā)展能力方面全面對標。重點對比每股收益、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率，流動比率、速動比率等指標，全面提升企業(yè)管理水平和競爭實力，促進公司可持續(xù)發(fā)展。

4、加強對標管理長效機制的建設工作。認真總結(jié)對標工作的經(jīng)驗，不斷完善對標管理制度，將對標結(jié)果與企業(yè)評級和創(chuàng)建優(yōu)秀發(fā)電企業(yè)結(jié)合起來。在第四季度，要進一步收集、整理、分析對標數(shù)據(jù)，為做好報告中對標要素指標的評價分析做好準備。通過對標，要進一步完善公司激勵約束機制，將對標管理融入預算、業(yè)績、薪酬三位一體的考核機制，將對標管理指標改善情況作為經(jīng)濟活動分析的重要內(nèi)容，動態(tài)把握，及時采取有效措施。

5、通過全面加強經(jīng)營管理特別是對標管理，確保全年經(jīng)營目標的完成。水電具有較強的季節(jié)性，進入第四季度，汛期結(jié)束，公司發(fā)電量大幅下降，盈利水平也將大幅降低。光照電站新機投產(chǎn)，作為104萬千瓦的大型水電站，要實現(xiàn)投產(chǎn)當年不虧損面臨較大困難。由于水資源費的全面開征，加上宏觀調(diào)控財務費用增加，公司2008年的經(jīng)營形勢不容樂觀。要花大力氣，在優(yōu)化水庫調(diào)度，力爭多發(fā)電的同時，利用對標管理和全面預算管理，降本增效，嚴控各項開支，使所有要素指標可控在控，確保公司經(jīng)營目標的完成。