第一篇：組織行為學復習資料

組織行為學

第一章

組織的概念：組織是在共同目標指導下協同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法

人；它又是通過分工合作協調配合人們行為的組織活動動過程。

對組織的含義包括以下幾點：1組織是動態的組合活動過程，是指組織工作或組織活動。2組織是相對靜態的人群社會實體單位。3組織必須有共同的目標，而它自身則是實現共同目標的手段。4組織是有一定的需要動機.情感和進取心的團體意識和精神的結合。5組織是一個投入產出的系統，它與社會環境相互作用成為獨立的法人，并具有調節.適應發展變化功能的開放系統。6組織是物的系統.人的系統和社會環境系統相結合的社會技術系統。

人的行為特點：1）具有適應性。2）具有多樣性。3）具有動態性。4）具有可控性5）人的行為實質是人的生理，心里因素與客觀環境相互作用的結果表現。

組織行為學的概念：是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理和行為反應規律性的科學。交叉性科學：是包括多科學科相交叉性與多層次相交切性多科學相交性就是在多種原有科學的相互交叉重疊的邊緣發展起來的新學科。

心理學是研究人類心理現象規律的科學。所謂心理現象的規律，包括心理活動的規律和心理特征的規律兩部分。

第二章

組織行為學的研究方法，是從實際出發的實事求是的方法。它是全面揭示研究對象的重要手段。這種科學的研究方法只有如下六個特征；1研究程序的公開性2收集資料的客觀性3觀察和實驗條件的可控性4分析方法的系統性5所得結論的再現性6對未來的預見性

研究的主要方法：1案例研究法：只是對組織的個體.群體或組織的一個或幾個以至跟多變量之間的關系作出描述和說明。

觀察法：觀察者以自己的眼.耳.鼻.舌和皮膚等感覺器官為工具，直接觀察人們的行為，并通過對外在行為的分析去推測人滿內在的心理狀態。

心里測驗法：這是采用標準化的心里測量表活精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被測者有關智力.能力傾向.興趣愛好.個性性格.成就需要等心理和行為特征的研究方法。

調查法：這是與系統觀察法密切相聯系的方法。它主要是了解被調查者對某一是事物的想法.感情和滿意度。實驗法包括實驗室實驗法.現場試驗法.現場試驗法.準實驗法。

第二篇：組織行為學復習資料

組織行為學復習資料

名詞解釋題復習指導

1.群體：是由兩個人或兩人以上互動的個體組成，個體之間具有穩定關系與共同目標、彼此意識到同屬于一群的集體。

2.人際關系：是個體之間在社會活動中形成的以情感為紐帶的相互聯系。

3.首因效應：首因效應是人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。

4.組織行為： 組織行為是指各類組織的每個成員在工作過程中表現出的所有行為。

5.社會知覺：是指個體對他人、人際關系、社會事件等的知覺。

6、組織層次：是指從最基層員工到最高經理所具有的等級數目。

7.同質群體：同質群體是指成員在各個方面比較類似的群體，盡管彼此容易相容，但假如缺乏完成任務相應的技能與經驗，績效也可能不高。

8.首因效應：首因效應是人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。

9.工作滿意：工作滿意是一組員工對本職工作各個方面的積極或消極的感情。

10、人際吸引：人際吸引是個體對他人的積極評價和感受。如果被某人所吸引，人們會想與他相識并喜歡同他在一起。

11.人格：是個體獨有的穩定的心理特征的總和，它決定了一個人的行為方式與他人的差異。組織發展：是指全面應用行為科學的知識與技術，有計劃地變革與開發組織的戰略、結構、技術、人員和文化等以提高組織有效性的過程。

簡答題復習

1.簡述強化程序對績效和行為的影響。

強化程序分為連續性強化和間斷性（部分）強化。部分強化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。

下面以報酬形式作為強化物來看強化程序對績效和行為的影響：

固定間隔的強化程序，根據固定時間付酬，如月薪、年薪，導致平均績效，行為迅速消退；固定比率的強化程序，根據具體反應數量付酬，如計件工資，導致很高穩定績效，行為中速消退；可變間隔的強化程序，多種時間段后付酬，如不定期發獎，導致中高穩定績效，行為緩慢消退；可變比率的強化程序，僅給某些反應付酬，如獎勵時不嚴格依據銷售量，導致很高績效，行為極慢消退。

2.簡述創造性問題解決的步驟。

人們認為創造性問題解決包括以下四個階段：

1．準備階段。創造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統化，形成自已的知識，了解問題的性質，澄清疑難的關鍵等。

2．醞釀階段。最大的特點是潛意識的參與。

3．明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創造主體突然間被特定情景下的某一個特定啟發喚醒，創造性的新意識猛然地被發現，以前的困擾頓時一一化解，問題順利解決。

4．驗證階段。這是個體對整個創造過程的反思，經驗解決方法是否正確的驗證期。

3.簡述領導與管理的區別。

領導與管理是有區別的。一般而論，領導是管理的四大主要活動之一。領導與管理在類似活動上的側重點各不相同。

管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領導則意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域。

管理者通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現目標。相反，領導者首先規劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發創新戰略去實現遠景。

4.簡述矩陣結構。

矩陣結構是一種根據職能和項目（或產品）兩個變量設計的結構形式。

矩陣結構的主要優點是能夠在不同項目或產品間靈活配備資源；主要缺點是因為雙重職權的存在，如果協作不好會出現混亂。

5.群體的形成與發展需要經過那幾個階段？

群體的形成與發展需要經過一系統相互聯系的階段：

1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。

2．震蕩階段。關鍵特征是群體內部沖突不斷。

3．規范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。

4．執行階段。群體開始把主要精力用于完成任務。

最后，中止階段。群體解散或自動消失。

6.簡述組織環境的特征并舉例說明與其相適應的企業。

可以從兩個方面來描述一個組織所面對的外部環境的特征：

復雜性和穩定性。前者指影響組織運行的外部因素的多少；后者指影響組織運行的外部因素在某一時期內的變化情況。根據復雜性和穩定性與否，可以劃分為四種類型的組織環境，并且相對應且適應于其中不同的企業（或行業）。

（1）簡單且不穩定環境類型：服裝業、玩具制造業。

（2）簡單且穩定環境類型：食品加工業、采礦業。

（3）復雜且穩定環境類型：化工業、保險業。

（4）復雜且不穩定的環境類型：信息業、民航業。

7、簡述組織社會化的過程。

組織社會化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。

1．預期社會化人們預期組織的某一具體角色是什么樣子

2．遭遇人們進入到組織開始承擔某一個角色

3．同化員工從新來者轉變成為組織的參與者

4．離職退休或者辭職

論述題復習

1.論述影響組織結構選擇的因素。

確立組織結構的維度、選擇組織結構的類型時，應考慮以下因素：

1．環境。如果環境是穩定的，組織結構常常是機械的；如果環境是不穩定的，組織結構常常是有機的。

2．技術。隨著環境從簡單到復雜，從穩定到多變，隨著技術從簡單到復雜，組織結構從職能結構經由分部結構、矩陣結構過渡到網絡結構。

3．戰略。戰略改變，組織結構隨之也應該改變。

4．組織規模。組織規模的大小聯系著不同的組織結構特征。

5．組織生命周期。組織生命周期分為四個階段：創業、集合、正規化以及精細階段，不同階段具有不同的組織結構特征。

2.論述行為科學時期組織理論的基本特點。

行為科學是運用心理學、社會學、人類學等學科的理論和方法來研究工作環境中個人和群體行為的一門綜合性和交叉性學科。行為科學時期的組織理論基本特點是：

1．組織是一個心理、社會系統；

2．組織是一個平衡系統；

3．組織是一個提供合理決策的機構；

4．組織具有非正式的一面；

5．組織是一個影響力系統；

6．組織是一個溝通系統；

7．組織是一個人格整合系統；

8．組織是一個人-機的配合的系統。

行為科學時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。它們更多地研究組織的動態方面，強調收集實證資料，以及強調非正式組織。

3.論述組織結構及其主要維度。

組織結構是指組織成員為完成工作任務、實現組織目標，在職責、職權等方面的分工、協作體系。組織結構的主要維度包括：

1．專門化。指工作分工的粗細程度。

2．組織層次。指從最基層員工到最高層經理所具有的等級數目。

3．管理幅度。指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數。

4．集權水平。指決策權集中于哪一職權等級。

5．正規化。指組織中使用書面文件的數量。

6．標準化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7．復雜性。指組織各部分的數量。

8．職業化。指員工接受正規教育、正規培訓的水平。

9．人事比例。指組織負責人員的分布比例。

4、論述組織學習及其過程。

組織學習是指旨在幫助各類組織開發、使用各種知識以持續提高組織有效性的變革過程。

組織學習過程包括四個相互聯系的階段：

1．發現；指識別出追求的目標與實際的狀況之間存在的差距。

2．發明；指設計各種解決辦法以縮小差距。

3．生產；指執行解決方案；

4．概括；指得出解決方案是否有效的結論，并運用到其他條件下。

5.論述促進溝通的一般途徑。

促進溝通的一般途徑主要包括：

1．開放的溝通。從封閉的溝通到開放的溝通是一個連續體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的。

2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應當是建設性的，即有助于溝通的持續進行。

3．適當自我暴露。自我暴露是指個體把有關自已的信息溝通給別人。

4．主動傾聽。主動傾聽對于增加建設性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個綜合運用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。

6.試述組織文化與組織績效的關系。

組織文化具有多種功能，大家最關心的問題是組織文化與組織績效是否直接相關。彼得斯和沃德曼的觀點是強文化是強績效優異企業具有的重要特征，強文化是指組織成員擁有一套比較一致的價值觀。

（1）強文化通常能促進戰略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰略和執行；

（2）強文化可能會導致員工對組織目標的認同，即組織成員追求同樣的目標；

（3）強文化能夠激勵員工，使他們獻身于組織的發展與成功。

然而，研究表明，強文化不一定總比弱文化好。看來，問題的關鍵不在于文化的強弱，而是取決于文化的類型和內涵。只有那些能夠使企業適應市場經營環境變化并在這一適應過程中領先于其他企業的文化，才會在較長時間內與組織績效相互聯系。

此外，通過工程衰退企業的研究，發現企業衰落的主要原因之一是病態文化。病態文化的基本特征是：（1）經理自命不凡，夸夸其談。（2）長期受這種文化影響的經理，無視人們對公司現在的經營方式推出的抗議，依然如故；（3）由于原先不需要特別突出的領導才能和領導藝術，形成了偏重公司經營穩定的狀況。

案例分析題

通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發現公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴重影響了產品的生產率和員工的士氣，于是他決定“讓適當的信息通過適當的媒介在適當的時間到達適當的受眾”。

他首先從各種專業刊物上復印了數篇論文與報告，發給每位高級主管，讓他們認識到有效的溝通能夠提高組織績效。接著，他和顧問們一起重新設計了溝通系統。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報《每日新聞》的內容，從側重行業信息到側重公司消息。同時，他還創辦了多種出版物。例如，《GM員工》向員工家屬報告公司發生的重大事件；《主管須知》向管理人員介紹溝通技術；《聯系活動》探討如何改進勞資關系，論述減少成本、提高質量、保持優勢的各種措施；《焦點透視》刊登對經理、顧客、員工、供應商、工會官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。會談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題。

溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發布的信息；現在，80%的員工不但信任管理層，還對公司的溝通系統表示滿意。更重要的是，公司的運營成本減少了5%，銷售額卻提高了40%。

1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？

2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？

解答:

案例分析要點：

面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。

案例題復習

案例一：《尊重 理解 信賴》王安電腦公司

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：

第一，王安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關心的是他們為完成任務而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

根據弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發力量。在王安電腦公司充分表現為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現自我價值的期望，這些表現值都很高。“Ｅ”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。

案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費

（研究所里來了個老費）案例分析

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領導的素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創新精神的人，他具有豐富的專業知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創造條件使他的積極性、創造性得到進一步的發揮。

（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發揮他在此課題中的聰明才智。

季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發揮作用創造條件；（3）明確經濟機制。

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？

1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統便呈現平衡；反之，當個體單元的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統便呈現不平衡狀態。這中不平衡狀態會引起個體心理緊張，產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態，以恢復一個平穩狀態。海德就是從這個觀點出發，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。

案例三：《古井酒廠》

新春伊始，是許多企業回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續幾年保持高速發展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠《發展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發展令人矚目，已連續五年進入按利稅排序的中國500家最大工業企業行列。特別是1994年，該廠實現銷售收入

5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經濟指標創歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現代規范的企業制度審視自己走過的路，總結出了發展中的五大失誤，人才的增長和干部素質的提高跟不上企業的發展；跨行業開發尚未建立起一套科學的監督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發展的需要；市場競爭機制給企業帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產技術上的主觀能動性.創造性發揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發各單位學習討論。

為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結經驗.吸取教訓，從而提高了認識，統一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質量，為古井“1995年進一步強化市場建設，實施名牌戰略，發行B股，深化股份制規范改造，導入CIS戰略，再創新輝煌”打下堅實的思想基礎。

問題：

⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

參考答案或提示：

1．王效金廠長的管理風格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續高速發展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一了思想，為企業再創輝煌打下堅實的基礎。

2．這個案例對你有哪些的啟示？

① 搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業具有持久發展的動力；③ 搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

案例四：《怎樣看待獎金與榮譽》

魏亮老師為何想不通

魏亮是高山大學的經濟系講師，負責工商管理的教學工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學。仔細研究教法，但在研究與著述方面業跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結構。這些人的特點是學歷高、基礎好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認真仔細地教學。他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博土畢業，來校不足三月，就在有關專業雜志上發表了三篇論文。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”。可在今年年底評比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。間,休閑娛樂,美女

問題： 1，魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析

2．高山大學的經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析。

參考答案或提示：

1、通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學；勞動投入大，就應該評上亢進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投人不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協調魏亮的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協調理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時，也多發表論文；或是下評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數量。

案例五：《大連三洋制冷公司企業文化建設》

主管大連三洋制冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的一個重要基本建設。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個重要基礎建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生；還有的是國有企業派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，以及公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展和企業的發展，要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。

如何把我們國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現了個人的價值。把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也建立了使我們的質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現。通過幾年來的運行，特別是通過企業文化的建設，已和美國有關學者所介紹的任何一個成功的企業，它都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

案例六：《小苗的成長案例》

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

參考答案或提示：

這個案例是一個企業成功運用激勵理論來激發起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內容型激勵理論分析案例：

內容型激勵理論也可統稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。

1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現的需要。

在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應的物質和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產生了強烈的自信的情感。在公司持續6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現了的自我實現的需要，（即使人能最大限度的發揮自己的潛能并完成某項事業的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現。

2．成就需要激勵理論

這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他們愿意接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業做出新的貢獻。

（二）運用過程型激勵理論分析案例

這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進行分析，期望理論認為：當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中：

（1）分梳技術的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現目標的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達到了預期的目標；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內酬效價）、完成任務的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務內在的期望值和完成工作任務能否導致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發和調動，并最終獲得成功。

這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業和國家都有重要的作用，企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發達。可以通過教育和培養造就出高成就需要的人。無論是企業還是國家都要注意發現、培訓有成就需要的人。

第三篇：《組織行為學》復習資料

組織行為學復習資料2011、41、氣質：是人的心理活動的動力特點。同一般所謂的“脾氣”、“秉性”相近。它在人參與的不同活動中有近似的表現，而不依賴于活動的內容、動機和目的。氣質是個人與神經過程的特性相聯系的行為特征。

2、群體：是相互依存和相互作用的動態整體。組織中的群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規范、在情感上互相依賴、在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標。

3、組織文化：是指在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。

4、激勵因素：是指和工作內容聯系在一起的因素。這類因素的改善，或者使這類需要得到滿足，往往能給職工以很大程度上的激勵，產生工作的滿意感，有利于充分、持久地調動職工的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會引起職工太大的不滿意。

5、人際關系：也叫人群關系，是人們在進行物質交往和精神交往過程中發生、發展和建立起來的人與人之間的關系。人際關系實質是一種社會關系，它包含在社會關系體系之內，而社會關系有更為廣闊的內容，它只能通過各種復雜的人際關系表現出來。

6、個性：是指一個人整個的心理面貌，是經常出現的、比較穩定的心理傾向性和非傾向性特征的總和。

7、群體規范：有群體成員們建立的行為準則，或是指群體成員適當行為的共同期望。

8、組織：是為實現某些目標而設計的人群集合體，是每個成員在這個集合體中進行各種活動的構架系統。

9、社會知覺可分為哪些知覺？

(1)對人知覺。這是指通過對他人外部形態和行為特征的知覺，進而借以了解其心理活動；(2)人際知覺。這是指對人與人之間關系的知覺，這種知覺主要是在人際交往中發生的，以各種交際行為為知覺對象；(3)角色知覺。這是指對人們所表現的角色行為的知覺。人們通過人際交往、社會活動和業務活動，不斷產生對他人的各種角色知覺，并借助于思維活動，掌握各種角色的行為標準，形成角色意識；(4)因果關系知覺。這是指在有關的一系列社會知覺中對其因果關系的知覺。這種知覺的形成，一方面取決于有足夠的某種社會知覺，另一方面借助于思維的作用，分析出知覺之間的因果關系。

10、態度的特征有哪些？

(1)態度的社會性。這是指人的態度產生于社會中，并指向和作用于社會。(2)態度的針對性。這是指任何一種態度都有其相對應的特定對象，即“態度對象”。(3)態度的協調性。這是指構成一種態度的各個因素是協調一致的。(4)態度的穩定性。這是指態度一旦形成，將持續一段時間而不輕易改變。在這方面情感起著突出的作用。(5)態度的兩極性。這是指對事物往往有兩種相互對立的極端態度，如積極與消極，肯定與否定等。(6)態度的間接性。這是指態度只是行為表現前的心理狀態，即行為準備狀態。

11、領導作為動態過程有哪些特點？

(1)領導體現了人與人之間的關系。領導者通過領導與被領導、控制與被控制、指揮與被指揮的關系實現領導。(2)領導是一種“投入”與“產出”。領導實際上是一種“投入”，而它的“產出”卻表現為他人的行為。領導效率的評定主要看被領導者行為的效率。(3)領導是領導者、被領導者及環境的函數。領導過程實際上是這三個因素相互作用的過程。

(4)領導作用的“互惠效應”。領導過程中，領導者在對下屬施加影響的同時受到下屬的影響。領導者的正確領導行為往往引起下屬的積極反應。

12、一個人的壓力體驗受到哪些因素的制約？

(1)知覺。人的知覺不同，所體驗的壓力也不同。(2)經歷。一個人經歷的壓力的多少往往影響其對壓力的體驗。過去的成敗經歷都會影響其對當前壓力的體驗。(3)壓力和工作績效。合適的壓力水平會導致工作績效的優化。太大或太小的壓力均可能導致低的工作績效(4)人際關系。人際關系好的人在場，有助于增強個人信心，有效地處理壓力，反之，降低對付壓力的能力。

13、社會知覺會發生哪些偏差?

社會知覺是對人和社會群體的知覺。它包括對人知覺、人際知覺、角色知覺、因果關系知覺。由于受某些知覺規律的影響，社會知覺可能發生以下偏差：第一印象效應、暈輪效應、首因效應和近因效應、定型效應。

14、簡述工作態度與工作績效的關系。

工作態度是對工作所持有的評價與行為傾向。工作態度作為工作的內在心理動力，引發各種工作行為，就是工作態度的功能。這種態度的功能主要包括影響對工作的知覺與判斷、促進學習、提高工作的忍耐力等。一般講，積極的工作1 1

態度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等產生積極的影響，能夠提高工作效率，取得良好的工作績效，反之，消極的工作態度，由于受中介因素的影響，使工作態度與工作績效的關系十分復雜。

15、人際關系的重要性著重體現在哪些方面?

每一個生活在社會中的人都要和其他人發生各種各樣的相互關系，這種關系就是人際關系。人際關系的重要性主要表現如下：(1)人際關系影響群體內聚力和工作效率；(2)人際關系影響職工的身心健康；(3)人際關系影響職工的自我發展與自我完善。

16、簡述沖突與競爭的區別。

沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。沖突與競爭不同。沖突的對象是目標不同的另一方。而競爭的雙方則具有同一個目標，不需要發生勢不兩立的爭奪。

17、聯系實際談談影響群體內聚力的因素有哪些，如何提高群體內聚力？

1、內聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度。內聚力指的是群體成員彼此之間的“粘合力”。沒有內聚力，一群人不能被稱作為一個群體。

2、影響群體內聚力的因素有：

(1)態度和目標的一致性。群體成員擁有相似的態度與目標，有利于增強群體的內聚力。(2)外部的威脅。這種群體成員不得不團結一致與外界抗爭。若競爭不適度也可能導致內聚力下降。(3)群體規模。一般講小群體成員有更多彼此交流的機會，因而比大群體內聚力高。況且群體越大，成員的態度和價值觀差異也增大，異質也增多。

(4)獎酬體制。以群體為單位的獎酬制度使成員們意識到他們的命運連在一起，因此增加合作精神。(5)班組的組合。一般講，以人際吸引、價值觀和目標的一致 基礎的班組比隨機組成的班組有更高的工作滿意感。(6)與外界的隔離。這種群體成員容易產生同命運感以及共同抵御外界威脅的需要。(7)群體的績效。群體的成功使群體產生優越感，彼此增進好感，更易團結一致實現群體目標。

3、聯系所在單位工作群體的實際，談談提高內聚力的體會。

18、論述組織行為學與管理心理學的區別與聯系。

組織行為學與管理心理學兩個學科的聯系集中表現在心理活動與行為的聯系上，心理活動是行為的內在動因，心理活動只有通過行為來表現和衡量；行為是心理活動的外在表現，行為是在一定心理活動指導下進行的。管理心理學在側重研究管理中的心理活動規律性時，離不開行為研究；組織行為學在側重研究組織中的行為規律時，也離不開心理研究。兩個學科的區別集中表現在研究對象各有側重和其理論基礎及應用范圍的不同。管理心理學側重于把心理學的原理原則應用于管理，主要是研究行為內在的心理活動規律性，并相應地采取管理對策，側重于實踐和應用。而組織行為學則主要研究作為心理的外在表現的行為在組織中的發展規律性，側重于學術和理論研究。組織行為學的理論源泉比管理心理學更廣泛，它不僅來自心理學，還來自社會學、人類學、經濟學、生物學和生理學等。其應用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學原理應用于組織管理，而且把社會學、人類學、經濟學、生物學和生理學的原理也應用于組織管理。

19、案例分析題1

某市場火車票售票處，一位女售票員正在忙碌地工作著。窗外正排著長長的購票隊伍。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓斥這位女售票員：“你是在售票還是在談情說愛？”后面的旅客也不分清紅皂白地轟起來了。面對這種情景，這位女售票員不是針鋒相對，也不是反唇相譏，而是謙和地說：“非常抱歉，讓你久等了。”接著她還簡要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原因。這一說，女旅客平心靜氣地回到自己的列位上，售票工作又正常地進行了。

問題：

1、這個案例涉及什么理論？并簡要地闡述這個理論。

2、這位女售票員為什么能順利地處理這一場口角。

答：

1、這個案例涉及溝通中的相互作用分析理論。這個理論指出，每個人在溝通中往往處于一種自我狀態。“父母自我狀態”，以權威與優越感為標志，通常表現為統治、責罵和其他專制作用。“兒童自我狀態”以沖動、好奇為特征。“成人自我狀態”以客觀理智為特征。上述三種心理狀態，匯合為人的性格，而且蘊藏在人的潛意識中，在一定條件下，會不自覺地表現出來。在每一個人身上，這三種自我心理狀態的比重并不相同，因而溝通行為的效果也不一樣。

2、這位女售票員之所以能夠順利地處理這場口角，是由于她以“成人自我狀態”與別人，即與顧客溝通。她將局面扭轉到成人－成人的模式中，即注意事實根據和理智的分析，總代表地、合乎邏輯地分析顧客不滿、指責的情況，心平氣和地與顧客進行溝通，從而取得了顧客的諒解。

案例分析題

2王明在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小王對工作兢兢業業。隨著他的業務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小王，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業怎么也搞大鍋飯?應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小王就辭職去另一家化妝用品公司了。

問題：1．小王為何不同意公司現有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋。

2．小王能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。

答：1．亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小王覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小王產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。

2．麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據此可以判斷小王算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

20、組織行為學是研究一定組織中人的心理和行為規律性的科學。

21、管理是協調、控制和指揮共同勞動的人們，為達到預期目標，取得盡可能好的效益的過程。

22、價值觀是指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法。價值觀及其體系是法定人的行為的心理基礎。

23、態度是個人對某一對象所持有的評價與行為傾向。

24、能力是個人完成某種活動所必備的心理特征。

25、在群體的類型中，對于發展新思想和新產品，開放群體更有效。

26、認知心理學派的激勵理論都認為了解人的內在心理狀態對有效地激發人的行為動機，預測人的行為具有決定性作用。

27、美國心理學家亞當斯根據社會心理學中認知失調理論于1963年前后提出公平理論。

28、組織是一個有共同目標和一定邊界的社會實體和活動過程及活動系統。

29、按照強化理論，只要控制行為的后果就可達到控制和預測人的行為的目的。

30、著名的心理學家勒溫指出，在組織變革中，人的變革是最重要的。

31、組織文化追求的是一種組織的整體優勢和組織成員的良好的集體感受。

32、組織行為學的性質、特點是：(1)邊緣性、綜合性；(2)兩重性；(3)實用性。

33、組織變量是由結構變量與因果變量這兩個變量組成的。

34、組織行為學的內容體系與結構除了研究組織行為學的對象與方法外，還研究個體心理與行為、人際關系與群體行為、領導行為及其有效性、組織行為與管理。

35、以媒介劃分，信息溝通可以分為書面溝通、口頭溝通、垂直溝通

36、塔克曼認為，群體發展要經過形成階段、風暴階段、正常化階段、發揮作為階段。

37、群體決策方式的研究指出，群體決策的完全一致原則具有如下特點：解決復雜問題的質量好、解決簡單問題的質量好、可接受性好、所需時間很多。

38、領導行為及其有效性的理論研究，一般包括：領導素質理論、領導行為理論、領導權變理論。

39、個人對本人的事業生涯的設計與開發，除了挑選職業外，一般要通過以下途徑來實現挑選組織、挑選工作崗位。

40、領導決策的形成過程中必須遵循以下原則：信息準全原則、可行性原則、對比擇優原則、團體決策原則、時效原則。

41、氣質是個人與神經過程的特性相聯系的行為特征。神經過程可分為興奮過程和抑制過程，其基本特征除了神經過程的強度外，還有神經過程的均衡性、神經過程的靈活性。

42、信息溝通的障礙可以從以下方面考慮發訊者的問題、受訊者的問題、溝通通道的問題。

43、心理學家修茲認為人際關系的需求包括包容需求、控制需求、感情需求。

第四篇：《組織行為學》復習資料(專)

《組織行為學》復習資料（專科）

一、單項選擇題

1.被譽為管理心理學之父的是()。

A.梅奧B.萊維特C.維卡D.斯克伯茲

2.最早發現工作群體的重要性的是()。

A.霍桑試驗B.萊維特的研究C.維卡的研究D.馬斯洛的研究

3.管理者角色學派的代表人物是()。

A.泰勒B.韋伯C.勒溫D.明茲伯格

4..領導的權力一般由三部分組成，即資源控制權、專長權和()。

A.指揮權B.獎懲權C.決策權D.人事權

5．在組織變革理論中，提出適應循環學說的學者是（）。

A．盧因(Kurt Lewin)B．卡斯特(E．Kast)C．沙恩(H．Sehein)D．唐納利(H．Donnelly)

6．在激勵理論類型中，重點研究動機形成和行為目標選擇的理論是（）。

A．內容型激勵理論B．行為改造型激勵理論

C．過程型激勵理論D．綜合型激勵理論

7.在組織中，有效的領導者的權力影響力與非權力影響力的關系表現為（）。

A.正比關系B.反比關系C.負相關關系D.無相關關系

8.組織行為學中把企業家不斷地調整既定的目標、方針、策略和管理方式以適應發生變化的環境的能力稱為（）。

A.決策能力B.創新能力C.應變能力D.協調能力

9.倡導“胡蘿卜加大棒”式的管理方式的理論是()。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

10.組織文化的核心是()

A.組織作風與傳統習慣B.組織目標與宗旨

C.組織的規章制度D.組織共同的價值觀

二、名詞解釋

1、價值觀

2、群體規范

3、工作態度

4、人格

5、領導

三、簡答題

1、簡述組織行為學與管理心理學的區別與聯系？

2、簡述正式組織與非正式組織？

3、簡述組織文化的特點及功能？

四、論述題

1、論述古典組織理論的基本特點。

五、案例分析

案例1：

50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創辦了科維特公司。這家公司在益10年內把營業額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。

從一開始，科維特的管理就是集權式的。總部操縱著所有的經營活動和其它各項政策，商店經理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。弗考夫經常四處巡視，直接管理相當大 1

數量的商店，直到這一數量超出了他力所能及的范圍。

科維特公司的規模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。請分析：

1．所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？

2.科維特公司的發展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監督管理，應當怎樣進行組織設計？

《組織行為學》參考答案

一、單項選擇.B 2.A 3.D 4.B5.C 6.C 7.A8 C9.A10.D

二、名詞解釋

1、價值觀價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。

2、群體規范群體規范是每個成員必須遵守的已經確立的思想、評價和行為的標準。

3、工作態度工作態度是對工作所持有的評價與行為傾向，包括工作的認真度、責任度、努力程度等。

4、人格：人格是人的品格操守，真正意義上的人格是人生格局養成與操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下就是人格發展過程的每個階段。從格物到正心，是人生格局的養成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個過程是人格養成、豐富、消亡的自然過程

5、領導領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程

三、簡答題

1、簡述組織行為學與管理心理學的區別與聯系

答：組織行為學與管理心理學兩個學科的聯系集中表現在心理活動與行為的聯系上，心理活動是行為的內在動因，心理活動只有通過行為來表現和衡量；行為是心理活動的外在表現，行為是在一定心理活動指導下進行的。管理心理學在側重研究管理中的心理活動規律性時，離不開行為研究；組織行為學在側重研究組織中的行為規律時，也離不開心理研究。兩個學科的區別集中表現在研究對象各有側重和其理論基礎及應用范圍的不同。管理心理學側重于把心理學的原理原則應用于管理，主要是研究行為內在的心理活動規律性，并相應地采取管理對策，側重于實踐和應用。而組織行為學則主要研究作為心理的外在表現的行為在組織中的發展規律性，側重于學術和理論研究。組織行為學的理論源泉比管理心理學更廣泛，它不僅來自心理學，還來自社會學、人類學、經濟學、生物學和生理學等。其應用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學原理應用于組織管理，而且把社會學、人類學、經濟學、生物學和生理學的原理也應用于組織管理。

2、簡述正式組織與非正式組織

答：正式組織是指為了有效地實現組織目標，而明確規定組織成員之間職責和相互關系的一種結構，其組織制度和規范對成員具有正式的約束力。非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內無法達到的感情需求的滿足。

3、簡述組織文化的特點及功能

特征1組織文化的核心是組織價值觀；2，組織文化的中心是以人為主體的人本文化；3，組織文化的管理方式是以柔性管理為主；4，組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。

功能：1自我內聚功能；2自我改造功能；3自我調控功能；4自我完善功能；5自我延續功能。

四、論述題

1、論述古典組織理論的基本特點。

答：古典組織理論又稱經典組織理論，它產生于資本主義工業化初期。這一理論體系最初的理論表述出現在經濟學家亞當·斯密《國民財富的性質和原因的研究》里。但是對于官僚制度的最系統的研究是由德意志社會學家馬克斯·韋伯做出的，他的《社會組織與經濟組織理論》一書，提出了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式。

1、建立專業分工，把組織的全部活動劃分為若干基本作業，作為公務分給組織成員。

2、形成等級化的指揮系統。

3、理性地進行人事行政，人員的任用完全根據職務的要求，規定每一職位從業人員必須具備的能力范圍，根據個人所具備的技術資格進行任命，通過考試來進行，所任用的人員要進行專業訓練。

4、組織中的人際關系非人格化，以理性為準則，決策只受規章左右，不受個人情感影響。

5、建立穩定、詳盡的規章制度和辦事程序，這些組織紀律任何人都不能違犯，這是組織活動及其成果穩定、連續、可預測的基礎。

6、管理人員有固定的薪金和明文規定的升遷制度。

7、建立文牘制度。

五、案例分析（本題20分）

案例11、科維特公司的發展,開始組織較小,采用的方法很使用這種較小的組織,隨著組織的變大,管理者 沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法,管理方法不適應組織的進一步發展.沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法,管理方法不適應組織的進一步發展.2.從組織變革的步驟著手分析組織變革是對舊有模式的一種轉換。模式也稱為范式、范型。它是指在某種環境條件下，企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣、價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態。

組織變革，涉及到價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統工程。組織變革的步驟如下：

（1）提出問題。這里不是簡單地提出問題，而是有意識地使矛盾、不平衡或挑戰明朗化、尖銳化，為變革創造條件。差異、矛盾和不平衡是企業變革的時機，是除舊布新的機會。特別是當企業發展形成某種固定的模式時，同時也意味著與環境變化之間的差異和矛盾增大。這時，依靠企業內部自然演變的方式無法解決矛盾，不能進一步發展，必須創造條件，轉換經營管理模式。這種模式轉換不是個別領導人的事情，牽涉企業內部上下左右各方面，是整體性質的變化。

這種重大的、根本性的變革必須依靠企業內部各方蝢的力量，調動各方面的積極性。因此，首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業面臨的處境，突出矛盾和危機，使企業上下都意識到問題的深刻性和嚴重性，為轉換和變革創造條件。這一階段的關鍵是主要管理者的作用。一個企業能否把握適當的時機，適應環境的變化，迅速調整自身，實現經營管理的革新，關鍵在于主要領導者。主要領導者的預見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。

（2）探索變革。在第一階段充分的輿論準備前提下，轉換或變革的實際過程從部分探索、試驗開始。沒有不經過探索和試驗而能實現變革的。在這一階段，充當探索和變革主體的往往是企業中某一個部門或更小規模的單位。這種部門或單位往往是處在環境變化前沿地帶，與環境變化相關聯性較強的單位。這樣的部門或單位在環境變化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，預示著企業組織整體的轉換方向。這種探索和試驗或者是經營方式方面的，或者是新技術、新產品、新型服務方面的。但不管是哪一方面的，都預示著企業管理基本方面的轉換。

起這種探索和試驗作用的單位有其共同的特征：一是這些單位往往是受原有模式控制和影響較輕的單位；二是這些單位往往是那些規模較小的單位，因為大的單位內部保守、制約因素作用大，不易調整；三是這些單位內部的異質性強，同質性強的部門和單位缺乏創造性；四是面臨巨大挑戰時更容易有所突破，有些情況下，看似不可能實現的目標或較大的危機壓力反而能導致奇跡的出現。起探索和試驗作用的單位不一定全部具備以上特征，只是由于其中某幾個特征而充當了探索和試驗的角色而已。

在這一階段，主要管理者所能做和應該做的，就是為探索和試驗創造條件，從人、財、物等幾個方面給予必要的權力。

（3）全面展開。第三階段是在企業全面推廣經試驗已實現變革的部門或單位的成功經驗。由點到面推開的階段，或者說是由一個局部變化引起其他方面連鎖反應的階段。在這一階段，主要管理者的職能是積

極地提倡變革，引導變革的方向，為變革創造條件。其中，一個重要的手段就是人事調整，即從已獲得成功的部門調遣干部派往尚未發生變化或變化緩慢的部門，促進這些部門的變革。另一個重要手段是設法改變緩慢部門的外部條件，迫使它們采取變革措施。對那些處在變革過程末尾的部門采用某些強制手段也是必要的。

（4）模式重塑。模式轉換的最后一個階段是重塑新模式的階段。這一階段，可以說相當一部分是與第三階段同時進行的。所謂模式重塑，是在企業整體意義上，根據變革所展現出的新的發展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業的經營觀念、戰略目標和經營戰略，并據此確定相應的管理體系和方式、方法，形成新的發展模式。

模式的轉換往往涉及到企業基本觀念和發展范圍的變化。不論是技術方面、發展范圍方面的，還是有關自我看法、自我認識方面的變化，都會導致有關企業發展基本問題上的變化。

從我國經濟體制改革的經驗和國外成功企業的發展經驗分析，成功的模式轉換過程往往是企業中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應，最終導致整個模式轉換。這是模式轉換的一般程序。

第五篇：公共組織行為學復習資料

1、組織的含義:具有一致性目標的人們依照一定的原則所構建起來的相互協作并具有一定邊界的社會群體。

2、組織的構成要素和特點:(1)組織是具有特定目標,承擔特定功能的群體。（2）組織是按照一定的原則構建的（3）組織的本質是一個相互協作的關系體系（4）組織是有邊界的。

3、公共組織的構成要素：（1）物質要素：人員、經費、物質設備（2）精神要素：目標、機構設置、權責體系、組織文化、運行秩序、制度規范

4、公共組織的特點（基本屬性）：（1）法制權威性（2）層次性（3）公益性

5、公共組織行為的基本屬性;個體性、整體性、公益性、公共性。

第二章 知覺、歸因與公共組織管理

1、知覺的特性：選擇性、理解性、整體性、恒常性。

2、社會知覺的特點（1）社會知覺是一個尋找意義的過程（2）社會知覺遵循圖形—背景原則（3）社會知覺需運用圖式。

3、社會知覺偏差及其管理啟示：（1）首因效應 管理啟示：公共組織的管理者應該在第一印象的基礎上長期、反復地考察一個人，這樣才能獲得較為準確的認識。（2）近因效應 管理啟示：公共組織的管理者，在進行宣傳教育時，要讓自己的觀點在最后得到重復和強調，使員工加深印象，形成符合管理者需要的思想觀念和情感，以使員工在日后的工作中形成正確的社會知覺。（3）刻板效應 管理啟示：管理者應拋棄陳舊的、古板的觀念，以公正合理的視角去管理人。應該與不同的群體成員進行長期、深入、一對一的交往。這樣才能真正改變對某類人的消極刻板印象，以創造和諧的人際關系，提高管理績效。（4）暈輪效應 管理啟示：作為公共組織的管理者，在管理時必須防止暈輪效應的出現。不能由一點便論及全部。認識員工，切記狂熱；要注重內涵品質，不要注重外表；要持發展的觀點，不要僵化、靜止；要進行細致的分析，去捕捉現象背后的本質。（5）期望效應 管理啟示：管理者如果對員工給予積極的期望，確認員工有較大的潛力和成功的可能，給予員工以鼓勵和幫助，那么員工就有可能因管理者的所作所為而提高工作積極性，工作更加努力，工作績效就會很快得到提高。

4、凱利的歸因模式（1）三維理論即一個人的行為的原因可能歸結于三個方面的因素:一是行為者（內部歸因）;二是行為者知覺的對象（外部歸因）;三是行為者與知覺對象的相互關系及情境（外部歸因）。（2）決定歸因的行為信息：1）特異性信息2）一貫性信息3）一致性信息

6、維納的成就歸因對成敗的歸因通常包含三個維度即內—外維度、穩定—不穩定維度、控制點維度

7、歸因偏差的種類:基本歸因錯誤、行動者與觀察者偏差、自我服務歸因偏差、過高估計偶發事件的代表性

8、如何克服歸因偏差？（1）引導組織成員學習科學知識，尊重自然規律，進行科學歸因，避免走向宿命論。（2）引導組織成員多進行個人傾向歸因，克服總是歸因于外界因素的偏差，以提高他們的成就動機對工作績效的影響作用。（3）引導組織成員多從內在不確定因素（努力）歸因，少從內在穩定因素（能力）歸因，克服總是認為自己能力低的歸因偏差，以提高他們的自信心。

第三章 個體心理特征與公共組織的管理

1、能力的個別差異在公共組織管理中的意義：研究個體能力問題，有助于公共組織管理者發現人才，選用人才，達到能力和工作的最佳匹配，提高公共組織的 1

活動績效。為此，公共組織管理者應注意以下幾個問題：（1）合理招聘人才，量才錄用（2）根據能力特點，進行合理分工（3）適應公共組織需要，提高員工的能力。

2、氣質類型差異在公共組織管理中的意義：（1）正確認識氣質沒有好換之分（2）應根據不同的氣質類型安排不同的工作（3）應根據人的氣質特征來合理調整領導班子結構，增強團體的戰斗力（4）應根據人的氣質特征采取不同的方式展開工作。

第四章 群體行為與公共

組織管理

1、正式群體的含義:有明文規定,有固定編制,有明確的職責分工,具體的權利和義務的群體

2、非正式群體的含義：不經官方規定由于在生活和工作中心理相容而自然結合在一起的群體。

3、非正式群體的特點：（1）自發性和不穩定性（2）凝聚力較強

4、非正式群體的作用 積極作用：（1）滿足群體成員的需要（2）減輕群體成員的壓力，保持群體成員的健康。（3）有利于增強正式群體的凝聚力（4）可以協助正式群體克服困難，解決難題。（5）在做促進轉化工作上有特殊功效。消極作用：（1）與組織利益或目標沖突（2）與組織規范的沖突（3）與組織活動的沖突（4）與組織領導的沖突

5、如何對非正式群體進行管理;(1)正確認識非正式群體（2）正確分析非正式群體（3）努力加強正式群體的影響力（4）合理引導非正式群體（5）分化瓦解消極的非正式群體

6、群體的作用：（1）對組織的作用①能夠完成組織交付的任務②是組織變革和發展的載體（2）對個體的作用：①滿足了個體的安全需要②滿足了個體的歸屬需要③滿足了個體受尊重的需要④滿足了個體的成就需要

7、群體壓力的含義：群體大多數成員的意見會產生一種無形的力量，它使群體內每個成員自覺不自覺地保持著與大多數人的一致性，這個力量就是群體壓力。

8、從眾行為的含義：個體在群體的引導或壓力下，放棄自己的意見，采取與大家一致的行為。

9、影響從眾行為的因素：（1）個體因素①獲得行為參照②對偏離的恐懼③性別差異④個性特征（2）群體因素①群體的一致性②群體成員的地位和成就③群體接納個體的程度（3）文化差異

10、群體凝聚力對生產率的影響：凝聚力和生產效率并非正相關關系，僅僅靠全體的凝聚力不一定能夠提高生產效率，只有加上積極誘導，才能有助于生產力的提高。

11、影響群體凝聚力的因素：（1）群體內部因素①群體規模②群體的目標設置③獎勵方式④領導方式⑤群體成員的相容性⑥群體的領導者與成員的關系⑦群體成員間思想與情感的溝通程度（2）群體外部因素①群體面臨的壓力和威脅②群體的地位

12、高群體士氣應具有的特征：（1）群體內部凝聚力高，群體的團結并非源自外在的壓力（2）群體內的成員無無分裂為相對敵對的小群體的傾向（3）群體有適應外部變化和處理內部矛盾的能力（4）群體成員對整個群體具有強烈的認同感和歸屬感（5）群體成員都明確地掌握群體目標（6）群體成員對群體目標和領導者持肯定與支持的態度（7）群體成員承認群體存在的價值，并具有維護群體

繼續存在的意向。

13、群體士氣與效率的關系及其對管理的啟示 關系：高昂的群體士氣并不一定導致高的工作效率，但低落的群體士氣終將使工作效率滑坡，群體士氣是提高工作效率的必要條件。啟示：公共組織的管理者應該了解群體的士氣狀況，并潛心研究如何提高群體士氣，從而獲得較高的工作效率。

14、社會助長作用的含義：個人與他人在一起活動時，由于他人在場而激發了個人的工作動機，促使工作效率提高的現象。

15、社會抑制作用的含義：由于別人在場或與別人一起活動時所帶來的工作效率和績效的下降。

16、社會墮化作用的含義：在與他人一起活動時，反而分散了精力，工作效率降低的現象。

17、團隊的含義：由具有相互補充的技能的人們組成的群體，團隊的成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標而努力。

18、團隊區別于群體的特點（1）協同作用（2）相互承擔責任（3）共同的業績目標（4）技能的互補

18、創建高效團隊的途徑：（1）澄清團隊的使命和目標（2）設定適當的績效標準和獎酬體系.(3)選擇合適的團隊成員并對其進行培訓

第五章 人際關系與公共組織管理

1、人際溝通的類型：（1）言語溝通和非言語溝通（2）正式溝通和非正式溝通

（3）單向溝通和雙向溝通

2、五種基本的正式溝通網絡 ：（1）鏈式溝通網絡 優點：信息傳播的速度快，正確性較高；領導者的地位和作用較明顯，權威性較強。缺點：群體不易適應變化的環境，適合解決簡單問題。（2）環式溝通網絡 優點：成員地位平等，具有較高的滿意度，群體士氣高昂。缺點：溝通的速度慢，效率低。（3）全渠道式溝通網絡 優點：具有很強的民主氣氛與合作精神，成員的士氣很高，人際關系融洽，創造性容易發揮，適合解決復雜問題。（4）輪式溝通網絡 優點：網絡集中化程度高，領導的核心作用明顯；信息傳播速度快，準確性高，群體的工作效率高，適合解決常規性的簡單問題。缺點：下屬之間缺乏必要的溝通，群體士氣低，凝聚力差。（5）Y式溝通網絡 優點：解決簡單的問題效率高，速度快 缺點：員工的滿意度不高，士氣低落。

3、影響有效人際溝通的障礙：（1）來自信息發送者的障礙（2）來自接受者的障礙（3）信息傳遞過程中的障礙（4）溝通雙方的背景差異導致的障礙（5）溝通中的物理障礙

4、有效人際溝通的技巧：（1）信息的有效組織和發送①注意語言的表達②適當運用動作表情③盡量采用雙向溝通方式④有效運用移情手段（2）信息的有效領會和反饋 注重傾聽，有效地聆聽，適當的反饋（3）溝通情境的改善①選擇合適的溝通場合②安排合適的溝通時間③公共組織中應盡量減少管理層次④創造良好的溝通氛圍

第六章 沖突與公共組織

管理

1、群體沖突與組織績效的關系（三種情況）

圖P155

A點是低失調的的功能失調性沖突 很少沖突，一團和氣，此時組織狀態對環境變化反應遲鈍，極少創新整個組織停滯不前，組織績效較差。

B點是高失調的功能失調性沖突 沖突激烈，分崩離析，組織受許多干擾，很難協調，一片混亂，組織內不合作，這種高沖突狀況是破壞性的，組織績效較差。C點是功能正常性沖突 有適度的沖突，此時組織內有思想交流，不斷創新，組織對環境迅速調整適應，組織有自我批評能力，這是最佳的沖突狀況，組織績效較好。

2、群體沖突管理的基本原則：（1）倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當水平的原則（2）實行全面系統的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和解決問題。（3）不走極端，采取中庸的處理原則（4）具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則

3、激發建設性沖突的理論依據及方法 理論依據：相互作用觀 方法：（1）改變沖突觀念和組織文化（2）引進異質的群體成員（3）引入競爭機制（4）委任比較民主的領導者（5）組織的重新構建（6）運用檢查者的角色

4、五中處理沖突的行為策略：（1）強迫，高度肯定而不合作（2）合作，高度肯定而合作（3）回避，既不肯定也不合作（4）妥協，不肯定但合作（5）折中，中等程度的肯定與合作

第七章公共組織領導

公共組織的管理者的素質結構：德（政治品德素質）、才（能力素質）、學（知識素質）、識（心理素質）、體（身體素質）

第八章 激勵與公共組織管理

1、激勵理論的類型（1）行為改造型激勵理論①強化理論②挫折理論（2）認識激勵理論①內容型激勵理論a需要層次論（馬斯洛）b雙因素理論（弗雷德里克?赫茨伯格）c ERG理論（克萊頓?奧爾德弗）d成就需要理論②過程型激勵理論a期望理論（維克多?弗魯姆）b公平理論（亞當斯）c目標設置理論（洛克）（2）綜合型激勵理論①波特——勞勒激勵模式②羅伯特?豪斯綜合激勵力量理論③羅賓斯綜合激勵模式

2、需要層次理論的內容及其評價 內容：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要 評價——積極作用：（1）在一定程度上反映了人類行為和心理活動的規律，對政治管理具有重要意義。（2）馬斯洛從需要來研究人的行為，具有科學性和合理性（3）需要層次性以及需要由低級到高級的發展趨勢，反映了人的一般心理過程（4）為組織管理指出了調動積極性的方向和內容。局限性：（1）以個人的價值、利益為出發點，強調個人需要，而沒有考慮個人對社會的責任（2）主要談及個人自然本能需要，而沒有涉及社會需要問題沒有認識到社會意識和環境對人的需要的巨大影響（3）需要層次不夠完善（4）把人的需要看成一個由低級到高級遞升的過程，帶有形而上學和機械論的傾向。

3、赫茨伯格的雙因素理論

（1）內容：①激勵因素——影響員工工作積極性的，導致滿意的工作本身的因素。②保健因素——影響員工積極性的工作環境條件方面的、導致不滿意的因素。

（2）滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意

（3）評價——局限性：①研究方法的可靠性令人質疑②沒有使用滿意尺度的概念③赫茨伯格認為滿意與生產率的提高有必然聯系的觀點是不正確的④赫茨伯格將保健因素與激勵因素截然分開是不妥的。

（4）貢獻及啟示①只有激勵因素的需要得到滿足，人們的積極性才能得到極大的調動 啟示：創造條件滿足組織成員對激勵因素的需要。②滿足各種需要所引

起的激勵深度和效果是不一樣的 啟示：調動人的積極性要注意內外結合，物質獎勵和精神鼓勵相結合，并且更注重內在的精神獎勵。③保健因素不具備時，會使員工感到不能滿意，從而降低工作積極性和熱情；如果具備，就能夠維持員工的已有現狀 啟示：創造良好的外部環境和條件，以保持員工的工作熱情和積極性。④應用雙因素理論要結合實際，工資和獎金發放也可以成為激勵因素。

4、奧爾德弗的ERG理論

（1）內容：生存需要、關系需要、成長需要

（2）啟示：①管理者應對員工進行有效的激勵必須了解員工復雜的心理需要，采取多種措施進行激勵，避免激勵手段的單一化。②管理者應該特別注重對員工較高層次需要的滿足以防止“受挫——回歸”現象的發生。③高層次需要如果一時不能得到滿足，就應該從低層次需要著手，充分激勵員工。

5、麥克里蘭德成就需要理論

（1）內容：成就需要、權力需要、歸屬需要

（2）理論貢獻：①提出了高成就人的特點②認為高成就需要的人對組織對國家都是具有重要作用的③高成就需要的人可以通過教育來培養④在三種需要和管理的成功之間的關系上，他認為高成就需要與管理成功沒有必然聯系。

（3）啟示：①在人員的選拔和安置上，應根據公共組織人員的需要和動機體系特征合理分配工作和安排職位。②根據公共組織人員的需要和動機體系特征合理建立激勵機制。③他認為高成就需要的人對于組織和國家的發展具有重要作用。

5、弗魯姆的期望理論

（1）基本思想：激勵力﹦效價*期望值

（2）應用：①管理者不要泛泛抓一般的激勵措施，而應當抓住組織成員認為效價最大的激勵措施。②設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合性。③適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。

6、公平理論

（1）基本觀點：員工有時更關注的不是他所獲得報酬的絕對值，而是與別人比較的相對值，人們往往喜歡不斷地與他人進行比較，并對公平與否的程度做出判斷，從而對自己工作的積極向產生影響。

（2）應用：①要重視了解員工的公平感②建立賞罰分明的制度③實行量化管理，增加透明度④民主管理⑤戰略為主，平衡為輔，加強對員工的教育。⑥加強對員工公平心理的疏導

7、目標設置理論

（1）內容：人的任何行為都是受某種目標驅使的。因此，通過給員工合適地設置目標，可以激勵員工。

影響因素：目標難度、目標具體性、目標接受度、員工對目標的承諾、（2）啟示：①管理者要善于給員工設定有挑戰性的目標。②管理者給員工設定目標一定要有具體指標。③建立個人目標和組織目標的關系。④設立的目標是有期限的。⑤管理者給員工及時的工作業績考核和反饋。

8、綜合性激勵理論P25

第九章 公共組織文化與

公共組織變革

1、公共組織文化的含義：公共組織在長期的生存和發展中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本理信念和行

為規范的總和及其在組織活動中的反映。

2、組織文化結構：物質層、制度層、精神層

3、公共組織文化的類型：（1）查爾斯?漢迪的分類①權利導向型②角色導向型③任務導向型④人員導向型（2）杰弗里?桑南菲爾德的分類①學院型②俱樂部型③棒球隊型④堡壘型（3）根據組織外在文化環境分類①美國式a注重能力b尊重知識c強調規章制度d崇尚競爭②日本式a民族精神b家族主義c以人為本③歐洲式a傳統與現代結合b注重職業道德和員工素質c關心環保④中國式a強烈的政治色彩b注重倫理道德c注重人治d強調公平

4、公共組織變革的含義：公共組織根據內外環境的變化，及時地對組織系統包括組織結構、職權層次、人員等方面進行革新，以適應客觀發展的需要，更好地實現組織目標。

5、公共組織變革的動力：（1）公共組織外部環境的變化①技術的不斷進步②價值觀的變化③具體制度結構的變化④服務對象和資源的變化；（2）公共組織內部環境的變化①決策失靈②溝通阻塞③機能失效④缺乏創新⑤成員的變化