第一篇：《組織行為學》考前總復習資料

自考《組織行為學》考前總復習資料（重點，附答案）

來源：考試大 2009年6月19日 【考試大：中國教育考試第一門戶】

1.組織行為學：綜合運用與人有關的各種知識，采用系統分析的方法，研究一定組織中的行為規律，從而提高各級主管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效的實現組織目標的提門科。

2.研究和應用組織行為學的意義？1有助與加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性主動性和創造性2有助于知人善任，合理的使用人才3有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力4有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系5有助于組織變革與發展

2.組織行為學的理論基礎：心理學社會學人類學政治學倫理學生物學生理學等

3.模型：是對某種現實事物的抽象，是對現實的簡化表示

4.按模型的發展變化，模型可分為靜態模型動態模型按模型生產的形式，可分為-主觀模型和客觀模型按模型的形態，可分為物理模型與抽象模型按模型反映事物的特征，可分為標準模型和描述模型

5.模型的結構由目標變量和關系組成

6.組織外部環境的內容：政治環境經濟環境法律環境科技環境文化環境

7.組織內部環境的內容：物理環境組織環境心理環境的要素

8.人的行為的特征：1自發的，人的行為是自發的2有原因的，任何行為的產生都有一定的原因，行為同人的需求有關，還同該行為導致的后果有關3有目的的4持久性的5可改變性的

9.個性：是指一個人整個的心理面貌，是經常出現的，比較穩定的心理傾向性和非傾向性特征的總和

10.個性的特點：1社會性2組合性3獨特性4穩定性5傾向性6整體性

11.影響個性形成的因素：1先天遺傳因素。先天遺傳因素的特征構成了每個人獨特的心理基礎2后天社會環境因素。家庭影響文化傳統因素影響和社會階級的影響。

12.弗洛伊德認為人的個性的整體之中包括著彼此關聯而相互作用的三個部分，這三個部分稱為本我自我超我 13.個性理論的應用：1運用個性理論提高工作成就2運用個性理論提高健康水平3運用個性理論提高管理水平

14.氣質：是人的心理活動的動力特點

15.氣質差異的應用原則：1氣質絕對原則。以其所要求的氣質特征為絕對標準挑選和培訓人員2氣質互補原則.有的氣質可以由別的氣質特征予以適當的補償，基本上不影響工作任務的完成.這叫做氣質互補。他有其積極的一面和消極的一面，這個原則就是這兩面的互補3氣質發展原則

16.能力：是個人完成某種活動所必備的心理特征

17.能力差異有如下幾方面：（1能力的水平差異，這種差異又可分為：1能力低下2一般能力3才能4天才（2能力的類型差異（3能力發展的早晚差異

18.能力差異應用的原則：1能力限的原則，就是每一項工作要求的起碼能力水平2能力合理原則3能力互補原則

19.性格：是個人對現實的穩定態度和習慣的行為方式

20.性格運用原則：1性格順應原則2性格互補原則

21.知覺：是當前直接作用與感覺器官的整個客觀事物在大腦中的反映

22.社會知覺的分類：1對人的知覺2人際知覺3角色知覺4因果關系知覺

23.自我知覺：是指主體對自己的心理與行為狀態的知覺，通過自我知覺發現和了解自己

24.影響知覺選擇的因素：（1客觀因素包括1知覺對象本身的特征2對象和背景的差別3對象的組合（2主觀因素包括1需要和動機2興趣3性格4氣質5經驗知識

25.知覺錯誤的表現：1.知覺防御：是人們保護自己的一種思想方法傾向，這種傾向使人們比較容易注意觀察滿足需要的那些事物，而對那些與滿足需要無關的事物，則視而不見，聽而不聞2.近因效應：在知覺過程中，最后給人留下的印象最為深刻，對后來該對象的印象也起著強烈的影響3.定型效應：是指人們對某社會對象形成了固定的印象，并對以后有關該類對象的知覺產生影響4.暈輪效應：是指通過社會知覺獲得某一行為特征的突出現象，進而將此擴大成為他的整個行為特征，又稱哈羅效應5.道因效應：是指在進行社會知覺的整個過程中，對人最先給人留下的印象往往“先入為主”，對后來該對象的印象起著強烈的影響。

26.工作滿意度：指個人對他從事的工作的一般態度，既對所從事的工作持有的評價與行為傾向。

27.影響工作滿意度的因素有：1.更富挑戰性的工作2.公平的報酬3.公正的晉升4.支持性的工作環境5.工作團隊6.上級的管理7.人格與工作的匹配

28.職業生涯；是一個人一生所持續地從事的工作和擔任的工作組織和單位.要擔負的工作職務和工作職位的發展道路，作出設想和計劃的過程。

29.職業生涯設計應注意的問題：1.在職業設計中要留有余地2.要給予職工擇業的權利和自由3.必須為所有成員提高平等就業和就職的機會4.即要了解自己，又要了解專業5.兩種生涯的結合。

30.激勵：就是激發鼓勵的意思，就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理過程。

31.激勵機制的目的是調動積極性1.需要是積極性的本源2.認識是積極性的導向器和調節器3.環境對積極性的形成和發展起著重要的制約和推動作用。

32.馬斯洛把人的需要分成1.生理需要2.安全需要3.友愛和歸屬需要4.尊重的需要5.求知的需要6.求美需要7.自我實現的需要

33.成就需要理論由美國哈佛大學教授麥克利蘭提出，主要內容有：1.對權力的需要2.對歸屬和社交的需要3.對成就的需要

34.ERG理論由美國心理學家奧德弗提出，包括：生存.相互關系和成長

35.挫折：是人們從事有目的的活動，在環境遇到障礙和干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態。

36.工作設計：是組織向其成員分配工作和職業的方式，也包括創造一個良好的工作環境和生活環境

37.群體：是兩個或兩個以上的集合體，他們遵守共同的行為規范，在情感上互相依賴，在思想上互相影響，而且有著共同的奮斗目標。

38.個人與群體的關系，人們在群體中可以獲得如下滿足和需要：1.安全需要2.情感需要3.尊重和認同的需要4.完成任務的需要

39.塔克曼提出的群體的發展階段：1.形成階段2.風暴階段3.正常化階段

40.“社會助長作用”：在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率會有明顯的提高

41.“社會抑制作用”：在一些場合，有別人在場或與別人一起工作，工作效率不僅不會有提高，反而會大大降低。

42.觀眾效應：是當一個人工作時，有一個或若干個旁觀者在一旁觀察他的行為，工作效率發生明顯變化的現象。

43.共同活動效應：是當一個人工作時，其他人也在一旁作同樣是工作，工作效率發生明顯變化的現象。影響群體內聚力的有：1.群體的領導方式2.外部的影響3.群體規模4.群體內部的獎勵方式和目標結構5.班組的組合6.與外部的隔離7.群體的效績8.其他因素。

44.內聚力的作用有：1.滿意感2.溝通3.敵意4.生產率5.對改革的阻礙6.群體意識

45.反頭腦風暴法：讓人們對某個方案只提批評意見，盡量挑毛病，甚至吹毛求疵，從而根據批評意見修改這個方案，使之達到完美。

46.人際關系：也叫人群關系，是人們在進行物質交往和精神交往過程中發生.發展和建立起來的人與人之間的關系，是人們依靠某種媒介，通過個體交往形成的信息和感情.能量和物質交流的渠道。

47.人際關系的類型：1）按人際關系的結構分：經濟關系.政治關系.法律關系.倫理關系.2）按人際關系的形成的紐帶分：親戚關系.地緣關系.業績關系。

48.團隊：是由少數為達到共同目標具有互補技能和整套工作指標及方法并承擔責任的人組成的一種特殊類型的群體。

49.沖突：是兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的或行為上的矛盾。

50.談判是當事人在一定的時空條件下為滿足各自需要和維持各自利益而進行的協商和過程。它是解決沖突維持關系或建立條件或合作構架的一種方式

51.談判的原則：1平等原則2互利原則3合法原則4事人有別原則5信用原則

52.提高領導有效性應注意的問題？一個領導者要使自己有影響力1要素質好，即有一定的知識能力和經驗，善于集中群眾的智慧；2要有權，即說話算話，要明確的組織賦予的權利；3要人和，即能與別人和睦相處，具有良好的人際關系，善于洞察群眾的心理，創造激勵的工作環境，滿足人們的需要；4要讓人信服，即為人正派，辦事公道，具有獻身精神，不利用職權謀個人私利

53.領導工作的作用表現在：1能更有效更協調地現實組織目標2有利于調動人的積極性3有利于個人目標的結合

54.關于復雜人性的假設：1人類的需要使多種多樣的，并且會隨著人的發展階級和整個生活處境的變化而變化2人在同一個時間內，會有多種的需要和動機，這些需要和動機相互作用相互結合，形成了一種錯綜復雜的動機模式。3熱病由于在組織中生活，可以產生新的需要和動機4一個人在不同的組織或同一個組織的不同部門崗位工作時會形成不同的動機。5一個人是否感到滿足或是否表現出獻身精神，決定于自己本身的動機構造及他跟組織之間的相互關系6由于人的需要是各不相同的，能力也有差別，因此對不同的管理方式各個人的反應是不一樣的，沒有一套適合任何時代任何人的普遍的管理方法

55.心理學家認為存在著三種極端的領導工作方式，即專制方式，民主方式，放任自流方式

56.布萊克與穆頓提出的管理方格理論的五種典型領導方式：（1.1）方式為貧乏型管理（9.1）方式為任務第一型的管理（1.9）方式為俱樂部型的管理（9.9）方式為團隊式管理（5.5）方式為中間型的管理

57.任何領導者總是在一定的環境下，通過與被領導者的相互作用，去完成某個特定目標。因此，領導者的有效行為就要隨著自身條件被領導者的情況和環境的變化而變化。把期望理論與領導行為的四分圖理論結合在一起，提出了“途徑—目標”理論羅伯特豪斯“途徑—目標”理論的四種方式：支持型領導2參與型領導3指導型領導4以就為目標的領導

58.領導工作的要求有：1要及時為組織成員指明目標，并使個人避免與組織取得協調一致2命令要一致3加強直接管理4保證組織內外溝通聯絡渠道的暢通5運用適宜的激勵的方法6要不斷的改進和完善領導方法

59.這樣科學的運用領導藝術？所謂領導藝術：是指領導在行使領導職能所表現出來的技巧，包括：

（一）待人藝術①對待下級的藝術：1知人善任的藝術2批評教育的藝術3關心.愛護的藝術4助人發展的藝術5上下溝通的藝術②對待同級的藝術：1積極配合而不越位擅權2明辨是非而不斤斤計較3見賢思齊而不嫉妒忌能4相互溝通而不怨恨猜忌5支持幫助而不攬功推過③對待上級領導的藝術：1.找準自己的位置，做到出力而不越位2.善于領會領導的意圖3.適應上級的特點和習慣開展工作4.在上級面前規矩而不拘謹5.運用“等距外交”，避免交往過密或親疏不一6.處理好與上級關系的著眼點就放在努力將自己所承擔的工作做好

（二）提高工作效率的藝術，要想提高領導的工作效率，必須注意以下幾點：1.領導者必須干領導的事2.任何工作都要向三個“能不能”3.要不斷的總結經驗教訓4.提高會議效率5.善于運籌時間6.要精兵簡政。

60.信息溝通：是人與人之間的交流，即通過兩個或更多人之間進行關于事實.思想.意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關系。

61.溝通的分類：1.按溝通的組織系統可以分為正式溝通和非正式溝通2.按溝通是方法分為書面溝通.口頭溝通和非語言溝通3.按溝通方向的可逆性分為單向溝通和雙向溝通4.按處理問題的方法分為快速處置人員和聯絡人員

62.信息溝通的方法：1.發布指示2.會議制度3.個別交談4.建立信息溝通網絡

63.組織就是存在于特定社會環境中，由人群構成的，為了達到共同的目標，通過責權分配和層次結構所構成的一個完整是有機體

64.組織設計就是對組織活動和組織結構的設計過程，是把任務.責任.權力和利益進行有效組合和協調的活動

65.工作設計是指為了有效地打到組織目標，而采取與滿足工作者個人需要有關的工作內容.工作職能和工作關系的設計

66.工作設計的意義和作用：1.能減少單調重復性工作的不良效應2.有利于建立整體性的工作系統3.為充分發揮勞動者的主動和創造性提供了條件

67.組織氣氛的和諧性包括：組織成員的認同感2.組織成員的協同性3.組織成員參與意識的強弱4.組織內部人際關系的和諧程度

68.組織變革的內容：1.以人員為中心的變革2.以任務.技術為中心的變革3.以組織結構為中心的變革4.以適應組織環境為中心的變革

69.組織結構變革的非層級制總趨勢具體表現為1.扁平化2.柔性化3.分立話4.網絡化四個基本趨勢

70.組織動因：1外部動因2內部動因

71.組織變革的內在動因：1.組織目標的選擇與修正2.組織結構的改變3,組織職能的轉變腌組織成員內在動機與需求的變化

72.組織變革的外部驅動因素有：１科學技術的不斷進步２組織環境的變得３管理現代化的需要４缺乏創新

73.工作設計的原則：1.從管理哲學角度，要牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人與工作的關系，并根據工作環境的不同，靈活的.有選擇性的使用以人為中心的設計方法和以任務——結構為中心的設計方法，并使二者有機的結合起來。2.從心理學角度，要認真考慮工作者的個人特征.工作環境中的社會心理因素，整個組織的氣氛和管理方式等因素。3.從功效學角度，注意工作設計應使某一工作的各項任務適合于人們的能力和所擁有的知識和信息；工作任務的時間安排要緊湊.合理；要把時間上緊密聯系的功能上密切相關的一系列任務設計在一起；4.從技術學角度看，也應當重視工藝流程.技術要求生產和設備等條件對工作設計的影響。

74.壓力：是指人對于外部情景的一種適應性反應，它導致組織的參與者的生理.心理或行為上的變化

75.組織文化：組織員工在較長時間的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀.信念.行為的準則及具有相應特色的行為方式物質表現的總稱。

76.組織文化的功能：1.導向功能2.約束功能3.激勵功能4.凝聚功能5.輻射功能

77.建設組織文化的方法：1.示范法2.激勵法3.感染4.自我教育法5.灌輸法6.定向引導法

78.組織結構合理化的標志主要有：1.組織目標設置的合理性與實用性2.組織管理層次與管理幅度的合理性3.組織權責體系的合理界定與授權行為的合理性4.組織結構的功能優化

1、組織、群體的含義

2、自我知覺和社會知覺的含義

3、沖突、談判、壓力、挫折分別指什么？

4、態度和個性有什么不同？

5、激勵和領導的涵義。

6、組織設計、工作設計和組織文化的涵義

7、群體規范的涵義和功能

8、職業生涯和職業生涯開發、設計的涵義

9、知覺錯誤表現在哪幾方面？含義各是什么

10、組織行為學的研究對象是什么？

11、信息溝通的概念

12、四種人性假設的內涵

13、管理方格理論的五種典型領導方式的特點。

14、什么是團隊？團隊與群體的差異，它的特征？

15、現代化的管理中建立的管理制度是以什么為中心的？

16、人的行為的共同特點有哪些？

17、性格差異的應用原則是什么？

18、共同活動效應、社會助長作用、觀眾效應、社會抑制作用的含義。

19、什么是群體結構？

20、需求層次理論、雙因素理論、期望理論、強化理論、ERG理論、綜合激勵模式的提出者

21、群體決策的方法有哪些？各有何特點？

22、在組織行為學中什么叫氣質、能力、性格、個性？

23、積極性的本源是什么？

24、掌握人際交往的原則。

25、理解工作擴大化、工作專業化、工作輪換、工作豐富化的涵義。

26、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論、內容型激勵理論的各自側重的研究內容是什么？

27、了解模型的含義

28、了解情感型、外向型、獨立型、內向型、順應型的個性特征描述

29、了解自我反省、自我發現、自我審視、自我知覺的區別

30、了解事物在幅度、強度和程度上變化的特征

31、最早進行領導方式的研究者

32、工作滿意度的涵義

33、信息溝通的形式按溝通的組織系統可以分為哪幾種？

34、組織的基本作用

35、個人是否能夠體驗到工作壓力取決于哪些因素？

36、組織氣氛的和諧性包括哪些基本內容？

37、了解影響個性形成的因素

38、人際關系的分類

39、了解影響工作滿意度的主要因素

40、內容型激勵理論的代表性理論有哪些？

41、了解組織結構變革的非層級制總體趨勢具體表現

42、人的能力的差異表現在哪些幾個方面？

43、了解“途徑一目標”理論提出的四種領導方式

44、社會知覺的分類

45、成就需要激勵理論的基本的激勵需要

46、群體內聚力在群體存在和發展過程中的作用

47、理解組織文化的功能

48、氣質應用的原則

49、影響知覺選擇的主觀因素 50、了解沖突的來源的因素

51、了解弗洛伊德的個性理論

52、人們在群體中可以獲得哪些需要和滿足？

53、建立學習型組織所進行的五項“修煉”的內容

54、需要層次論的基本內容

55、了解組織行為學形成的理論基礎

56、了解群體決策的優越性

57、了解談判的基本原則

58、了解團隊有哪些基本特征

59、了解在管理中應如何應用個性理論 60、了解正式群體與非正式群體的區別 61、強化理論的基本思想和內容 62、人際關系的概念、特點、功能 63、了解信息溝通的方法

64、個性的特點。學會運用個性理論提高工作成就和管理水平。65、沖突與競爭的區別 66、RRG理論的內容

67、了解工作設計的作用 68、了解組織變革的內容 69、職業生涯設計和開發涵義 70、了解組織文化的有效建設方法

71、在管理中應用強化理論改造人的行為的方式 72、了解組織行為學研究的方法

73、領導藝術的含義和特點及科學地運用領導藝術的具體內容 74、理解實施職業生涯設計的開發、管理應注意的問題 75、理解組織變革的基本動因和內容

76、理解管理者研究和應用組織行為學的意義和作用

77、理解進行有效激勵的要求

78、掌握激勵的常用手段和方法

79、提高領導的有效性應注意的問題

80、理解組織運行要素的有效性的內容和評價標志

81、組織結構合理化的標志包括哪些方面？

82、了解組織變革的阻力和對策

83、信息溝通的原則和要求

84、領導者的領導藝術表現在哪些方面

85、公平理論的內容和在管理上的啟示

86、了解不同領導工作方式和作風的特點和適應性

單項選擇題(在每道問題所提供的備選答案中，選擇一個正確答案)

1被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是：(B)。

A1949年在美國芝加哥召開的科學討論會

B霍桑試驗

C1914年利蓮?吉爾布雷斯出版的《管理心理學》

D泰羅的《科學管理原理》

2面談法屬于組織行為學研究方法的：(B)。

A觀察法B調查法C實驗法D測驗法

3一個人經常出現的、比較穩定的心理傾向性和非傾向性特征的總和是：(B)。

A氣質B個性C能力D性格

4決定人的心理活動動力特征的是：(A)。

A氣質B能力C個性D性格

5弗洛依德認為個性中不受社會道德規范約束的部分是：(B)。

A自我B本我C超我

6老心理分析論的代表人物是：(D)。

A榮格B阿德勒C麥迪D弗洛依德

7具有高水平的專長，善于在活動中進行創造性思維，引發靈感，活動成果突出而優異的人屬于：(C)。

A能力低下B一般能力C天才D才能

8明確目的，自覺支配行動的性格屬于：(C)。

A理智型B情緒型C意志型D中間型

9通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大為他的整體行為特征，這種知覺屬于：(B)。

A知覺防御B暈輪效應C首因效應D定型效應

10提出需要層次論的是(B)。

A梅奧B馬斯洛C赫茲伯格D泰羅

11雙因素理論的提出者是(B)。

A馬斯洛B赫茲伯格C麥克利蘭D波特

12表揚、獎勵員工，讓他們參與管理，給他們提供培訓機會，能滿足員工的(A)。

A尊重需要B交往需要C安全需要D生理需要

13以下各項表述正確的是(C)。

A保健因素和激勵因素通常都與工作條件和工作環境有關

B保健因素和激勵因素通常都與工作內容和工作本身有關

C保健因素通常與工作條件和工作環境有關，而激勵因素與工作內容和工作本身有關

D保健因素通常與工作內容和工作本身有關，而激勵因素與工作條件和工作環境有關

14赫茲伯格認為，激勵員工的關鍵在于(C)。

A提供給員工更高的工作報酬

B加強對員工的監督和控制

C設計出一種能讓員工感到工作本身就是激勵的工作任務

D創造良好的工作條件

15不僅提出需要層次的“滿足—上升”趨勢，而且也指出“挫折—倒退”趨勢的理論是哪一種?(C)

A需要層次論B成就需要論

CERG理論D雙因素理論

16麥克利蘭的研究表明，對主管人員而言，比較強烈的需要是(A)。

A成就需要B權力需要

C社交需要D安全需要

17以期望理論為基礎的波特—勞勒模型表明：職務工作中的實際成績(D)。

A主要取決于所作的努力

B主要取決于一個人做該項工作的能力(知識和技能)

C主要取決于一個人對所做工作的理解力(對目標、所要求的活動以及任務的其他要素的理解程度)

D在很大程度上受所作的努力的影響

18內容型激勵理論包括(B)，過程型激勵理論包括(A)。

A期望理論、公平理論

B需要層次論、雙因素理論、激勵需要理論

CX理論、Y理論

D挫折理論、歸因理論、強化理論

19如果職工A認為和職工B相比，自己報酬偏低，根據公平理論，A會采取以下哪種行為(B或A)。

A增加自己的投入B減少自己的投入

C努力增加B的報酬D使B減少投入

20由組織正式文件明文規定的、群體成員有固定的編制，有規定的權力和義務，有明確的職責和分工的群體屬于：(B)。

A非正式群體B正式群體C小群體D參照群體

21工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，完成一項工作需要大家的配合，或從事連鎖性的工作，(A)可能達到最高的工作績效。

A同質群體B異質群體C混合群體D簡單群體

22完成復雜工作，需要有創造力的工作，或在作出決策太快可能產生不利后果時，(B)將會達到最高的工作績效。

A同質群體B異質群本C混合群體D簡單群體

23任務角色和維護角色多的群體屬于(B)。

A人際群體B團隊集體C無序群體D任務群體

24任務角色多而維護角色少的群體屬于(D)。

A人際群體B團隊集體C無序群體D任務群體

25在緊急情況下或與公司利益關系重大的問題上，沖突的處理方式是(A)。

A強制B開誠合作C妥協D回避

26目標很重要，但不值得和對方鬧翻或當對方權力與自己相當時，處理沖突的方式是(C)。

A強制B開誠合作C妥協D回避

27“途徑—目標”理論是(B)提出的。

A菲德勒B豪斯C布萊克D耶頓E沙特爾

28管理系統理論是由(C)提出的。

A菲德勒B豪斯C利克特D布萊克E沙特爾

29大型組織擁有的成員一般在多少人左右?(C)。

A3—30人B30—1000人C1000—45000人D45000人以上

30帕森斯是從哪個角度來劃分組織類型的?(A)。

A社會功能B成員受益程度C對成員的控制方式D成員人數

31要幫助領導者對組織的一切“變化”做出有效管理的設計理論是(D)。

A分化—整合組織結構B項目組織設計C距陣式組織設計D自由型組織結構

32下面哪一個不是組織的基本要素?(A)

A人際關系B協作愿望C共同目標D信息溝通

33“熵”能測量環境的什么特性?(B)

A穩定性B有序性C復雜性D不確定性

34我們平常所說的企業精神實質上是一種(AC)。

A價值觀念B職業道德C組織信念D組織情感

35一個造紙廠的商業環境最能反應組織環境的哪一特性?(A)

A穩定性B有序性C復雜性D不確定性

36不能用現成的規范和程序解決所遇到的問題，而需要專業管理人員對環境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環境是(D)。

A簡單—靜態環境B復雜—靜態環境

C簡單—動態環境D復雜—動態環境

37以組織結構為中心的變革措施主要是：(D)。

A調查反饋B群體建議C咨詢活動D完善信息溝通系統。

第二篇：組織行為學總復習資料答案

組織行為學總復習資料

一、題型：

1、選擇題；

2、名詞解釋；

3、簡答；

4、案例分析。(下載相應參考題目)名詞解釋

1、工作滿意度：是指對工作本身及工作環境是否滿足個人的愿望而產生的體驗。

2、刻板印象：是指對某些特定人群較為簡單化、固定化的看法，對并以后有關該類對象的知覺發生強烈影響。

3、投射效應：是指人們將自己對待某種事物的態度和觀點投身到他人身上的傾向。

4、相似法則 ：按刺激物相似特征組成知覺經驗的心理傾向，稱為相似法則。

5、知覺的選擇性 ：即人們在感知外部事物時，不是對所有的外部事物進行反映，而是根據自己的經驗和理解進行選擇性的信息加工，形成對客觀事物的反映。

6、社會知覺 ：是指人對他人的個體屬性、群體屬性的主觀反映。

7、代表性直覺：指兩個獨立事件同時發生的概率不可能高于單個事件發生的概率的這種現象稱為代表性直覺。

8、易得性直覺：是指決策者常常會依據一些容易想起來事例來判斷一種類別出現的頻率或事件發生的概率。

9、信度：信度主要是指測量結果的可靠性、一致性和穩定性，即測驗結果是否反映了被測者的穩定的、一貫性的真實特征。

10、效度：效度是測量的有效性程度，即測量工具確能測出其所要測量特質的程度，或者簡單地說是指一個測驗的準確性、有用性。

11、勝任力模型：勝任能力是那些可以達成高績效的技巧、知識、價值觀，自我形象及動機等的組合。

12、組織結構：是組織中全體員工為實現組織目標，在管理中進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。

13、自我管理團隊：是有10-15人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任

14、組織變革：是為了適應外部競爭或服務的需要，提高組織運行的效率，改善組織運行的功能，管理者以某種方式進行的有目的的改變。簡答題

1、關于人性的假設有哪些？對管理者來說有什么借鑒意義？

答：第一種是假設X-Y理論，第二種假設是經濟人假設，第三種是社會人假設，繼社會人假設之后還有很多其他學說，但是這三種假設被最多的人認可。X-Y理論，X理論認為人都是懶惰的，管理者需要不斷的鞭策；Y理論認為人生來是積極向上的，管理者只需要為員工提供一個發揮的平臺。經濟人假設認為員工工作完全是出于經濟利益驅使，管理者只需要提供足夠的報酬就能換來員工的積極工作。社會人假設認為人生來有很多需求，從生存需求到社會需求到精神需求，即馬斯洛需求學說，管理者只有不斷的滿足員工不同的需求才能換來員工的努力工作。

當然，這里需要注意的是，并不是社會人假設最為全面的解釋了人性假設問題就是最好的，就是萬能的了，在不同的企業，特別是處于起步階段的企業，經濟人假設反而更為適合。所以管理者應當針對企業自身情況采取適合的措施。

2、如何構建勝任力模型？企業哪些方面可以使用勝任力模型？

答：目前素質模型都是針對崗位的，是由當前崗位優秀員工素質特征加未來戰略發展和企業文化的要求，經過調研分析而得到素質評估，再經過分析較驗，而得到的，一個好的素質模型對企業后期的招聘，培育，人才梯隊建設等都有不可代替的作用。

目前企業在勝任力模型方面做得多的就是中高層以上和關鍵崗位的勝任力模型。

3、簡述群體凝聚力形成的影響因素有哪些？

答：第一，群體的價值觀；第二，群體的規模；第三，群體與外部的關系；第四，群體地位的高低和進入限制；第五，個人對群體的依賴；第六，信息的溝通；第七，群體績效考核的方法；第八，領導的要求和壓力。

4、事業部制的優點和不足有哪些？

答：事業部制的優點：第一，每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活的處理市場出現的新情況，并迅速地做出反應；第二，有利于最高層領導擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮各自的主動性和創造性，提高整個組織的效益；第三，各個事業部之間可以有適當的比較和競爭，從而達

組織行為學總復習資料

到增強企業活力、促進企業發展的目的；第四，各個事業部自主經營、責任明確，目標管理和自我控制能有效地進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度可以適當的擴大；第五，事業部作為獨立的北冰洋核算中心，容易考核各個事業部業績，用以指導組織的戰略決策。

事業部制的不足：第一，各個事業部都需要設置一套齊全的職能機構，因而用人較多，費用較高；第二，各事業部自主經營、獨立核算，從各事業部自身利益考試問題較多，忽視整個組織的利益，影響各個事業部之間的合作；第三，各個事業部如果過分獨立，容易造成資源浪費，比如銷售部門、采購部門、營銷部門和品牌維護部門的重復設置等。

5、組織變革與組織發展的關系與區別？

答：

1、組織變革是組織原有的穩定和平衡不能適應新形式變化的要求，需要打破原有的穩定和平衡，建立適應新形式的新的穩定和平衡，變革是破和立的結合，目的是使組織適應新形式下的競爭和發展。

2、組織變革主要涉及組織結構、任務、技術和人員管理措施及制度的變革，組織變革的原因是有些組織的動作不能適應外部競爭形勢的需要，是為了提高組織的效率和競爭力，帶有一定的緊迫性和必要性。而組織發展則是組織自我更新和挖掘潛力的過程，和組織變革相比，緊迫性較弱，預防性較強，而且發展的重點主要是人的觀念和行為方式。

6、組織在變革過程中會遇到哪些阻力？可以通過哪些途徑去消除變革的阻力？

答：組織變革的阻力來自兩個方面：一是個人，二是群體和組織。個人阻力主要來自以下幾個方面：1）擔心物質和經濟利益受損失2）擔心學習能力，憂心失去工作保障3）固有習慣4)依賴心理。群體和組織阻力主要來自以下幾個方面：1）對利益群體權利的威脅2）部門資源的限制3）直接經濟利益的損失。

答：消除變革的阻力有以下幾個方面：教育、參與、促進與支持、運用群體壓力、協商、強迫。選擇題

1、霍桑工廠實驗所反映的關于人性的假說屬于（B）

A、經濟人假說 B、社會人假說 C、自我實現人假說 D、復雜人假設

2、以下不屬于時間、空間知覺的是（D）

A、相似法則 B、接近法則 C、閉合法則 D、近因法則

3、決定人的心理活動動力特征的是（A）

A、氣質 B、能力 C、個性 D、性格

4、活潑好動、動作敏捷、興趣廣泛、外向、喜愛交際、情感豐富，但轉移快的氣質特征屬于（B）

A、膽汁質 B、多血質 C、粘液質 D、抑郁質

5、個體行為目標具有多種特性，其中，對個體行為積極性影響最突出的是（A）A、目標的效價 B、目標實現的概率 C、目標的遠近D、目標的清晰度

6、當群體目標與組織目標一致時，凝聚力與生產率的關系會出現（C）

A、高生產率低凝聚力 B、低生產率高凝聚力

組織行為學總復習資料

C、高生產率高凝聚力 D、低生產率低凝聚力

7、根據溝通理論，屬于正式溝通渠道的是（D）

A、小道消息 B、社交場合 C、食堂的午餐 D、員工會議

8、領導者與管理者的本質區別在于（D）

A、地位的區別 B、行為方式的區別 C、自身特質的區別 D、達到目標憑借的手段和方法

9、領導藝術是（B）

A、主觀存在的

B、客觀存在的 C、先天存在的 D、一種經驗形態

10、領導科學同領導藝術相比表現為（A）A、模式化的知識

B、非模式化的技能 C、科學性的知識 D、經驗性的知識

11、以下理論屬于領導者權變理論的是（C）

A、管理方格理論 B、CPM理論

C、生命周期理論 D、領導與下屬交換理論

12、在市場經濟條件下出現了許多適應環境的新型組織結構，其中能最方便地將市場競爭機制引入企業內部管理的組織結構是（B）A、直線職能制 B、事業部制 C、矩陣制 D、網絡型

13、從組織變革的角度來看，BPR屬于（A）層面的變革 A、組織結構

B、技術 C、任務 D、人員

14、組織變革與發展最決定性的原因是（A）

A、內部動因

B、宏觀社會經濟環境動因 C、國際環境變化的影響 D、市場變化的影響

15、在組織變化趨勢方面，目前最具代表性的是（D）模式

A、扁平化 B、柔性化

組織行為學總復習資料

C、人本化 D、學習型組織

第三篇：組織行為學復習資料

組織行為學

第一章

組織的概念：組織是在共同目標指導下協同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法

人；它又是通過分工合作協調配合人們行為的組織活動動過程。

對組織的含義包括以下幾點：1組織是動態的組合活動過程，是指組織工作或組織活動。2組織是相對靜態的人群社會實體單位。3組織必須有共同的目標，而它自身則是實現共同目標的手段。4組織是有一定的需要動機.情感和進取心的團體意識和精神的結合。5組織是一個投入產出的系統，它與社會環境相互作用成為獨立的法人，并具有調節.適應發展變化功能的開放系統。6組織是物的系統.人的系統和社會環境系統相結合的社會技術系統。

人的行為特點：1）具有適應性。2）具有多樣性。3）具有動態性。4）具有可控性5）人的行為實質是人的生理，心里因素與客觀環境相互作用的結果表現。

組織行為學的概念：是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理和行為反應規律性的科學。交叉性科學：是包括多科學科相交叉性與多層次相交切性多科學相交性就是在多種原有科學的相互交叉重疊的邊緣發展起來的新學科。

心理學是研究人類心理現象規律的科學。所謂心理現象的規律，包括心理活動的規律和心理特征的規律兩部分。

第二章

組織行為學的研究方法，是從實際出發的實事求是的方法。它是全面揭示研究對象的重要手段。這種科學的研究方法只有如下六個特征；1研究程序的公開性2收集資料的客觀性3觀察和實驗條件的可控性4分析方法的系統性5所得結論的再現性6對未來的預見性

研究的主要方法：1案例研究法：只是對組織的個體.群體或組織的一個或幾個以至跟多變量之間的關系作出描述和說明。

觀察法：觀察者以自己的眼.耳.鼻.舌和皮膚等感覺器官為工具，直接觀察人們的行為，并通過對外在行為的分析去推測人滿內在的心理狀態。

心里測驗法：這是采用標準化的心里測量表活精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被測者有關智力.能力傾向.興趣愛好.個性性格.成就需要等心理和行為特征的研究方法。

調查法：這是與系統觀察法密切相聯系的方法。它主要是了解被調查者對某一是事物的想法.感情和滿意度。實驗法包括實驗室實驗法.現場試驗法.現場試驗法.準實驗法。

第四篇：組織行為學復習資料

組織行為學復習資料

名詞解釋題復習指導

1.群體：是由兩個人或兩人以上互動的個體組成，個體之間具有穩定關系與共同目標、彼此意識到同屬于一群的集體。

2.人際關系：是個體之間在社會活動中形成的以情感為紐帶的相互聯系。

3.首因效應：首因效應是人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。

4.組織行為： 組織行為是指各類組織的每個成員在工作過程中表現出的所有行為。

5.社會知覺：是指個體對他人、人際關系、社會事件等的知覺。

6、組織層次：是指從最基層員工到最高經理所具有的等級數目。

7.同質群體：同質群體是指成員在各個方面比較類似的群體，盡管彼此容易相容，但假如缺乏完成任務相應的技能與經驗，績效也可能不高。

8.首因效應：首因效應是人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。

9.工作滿意：工作滿意是一組員工對本職工作各個方面的積極或消極的感情。

10、人際吸引：人際吸引是個體對他人的積極評價和感受。如果被某人所吸引，人們會想與他相識并喜歡同他在一起。

11.人格：是個體獨有的穩定的心理特征的總和，它決定了一個人的行為方式與他人的差異。組織發展：是指全面應用行為科學的知識與技術，有計劃地變革與開發組織的戰略、結構、技術、人員和文化等以提高組織有效性的過程。

簡答題復習

1.簡述強化程序對績效和行為的影響。

強化程序分為連續性強化和間斷性（部分）強化。部分強化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。

下面以報酬形式作為強化物來看強化程序對績效和行為的影響：

固定間隔的強化程序，根據固定時間付酬，如月薪、年薪，導致平均績效，行為迅速消退；固定比率的強化程序，根據具體反應數量付酬，如計件工資，導致很高穩定績效，行為中速消退；可變間隔的強化程序，多種時間段后付酬，如不定期發獎，導致中高穩定績效，行為緩慢消退；可變比率的強化程序，僅給某些反應付酬，如獎勵時不嚴格依據銷售量，導致很高績效，行為極慢消退。

2.簡述創造性問題解決的步驟。

人們認為創造性問題解決包括以下四個階段：

1．準備階段。創造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統化，形成自已的知識，了解問題的性質，澄清疑難的關鍵等。

2．醞釀階段。最大的特點是潛意識的參與。

3．明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創造主體突然間被特定情景下的某一個特定啟發喚醒，創造性的新意識猛然地被發現，以前的困擾頓時一一化解，問題順利解決。

4．驗證階段。這是個體對整個創造過程的反思，經驗解決方法是否正確的驗證期。

3.簡述領導與管理的區別。

領導與管理是有區別的。一般而論，領導是管理的四大主要活動之一。領導與管理在類似活動上的側重點各不相同。

管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領導則意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域。

管理者通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現目標。相反，領導者首先規劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發創新戰略去實現遠景。

4.簡述矩陣結構。

矩陣結構是一種根據職能和項目（或產品）兩個變量設計的結構形式。

矩陣結構的主要優點是能夠在不同項目或產品間靈活配備資源；主要缺點是因為雙重職權的存在，如果協作不好會出現混亂。

5.群體的形成與發展需要經過那幾個階段？

群體的形成與發展需要經過一系統相互聯系的階段：

1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。

2．震蕩階段。關鍵特征是群體內部沖突不斷。

3．規范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。

4．執行階段。群體開始把主要精力用于完成任務。

最后，中止階段。群體解散或自動消失。

6.簡述組織環境的特征并舉例說明與其相適應的企業。

可以從兩個方面來描述一個組織所面對的外部環境的特征：

復雜性和穩定性。前者指影響組織運行的外部因素的多少；后者指影響組織運行的外部因素在某一時期內的變化情況。根據復雜性和穩定性與否，可以劃分為四種類型的組織環境，并且相對應且適應于其中不同的企業（或行業）。

（1）簡單且不穩定環境類型：服裝業、玩具制造業。

（2）簡單且穩定環境類型：食品加工業、采礦業。

（3）復雜且穩定環境類型：化工業、保險業。

（4）復雜且不穩定的環境類型：信息業、民航業。

7、簡述組織社會化的過程。

組織社會化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。

1．預期社會化人們預期組織的某一具體角色是什么樣子

2．遭遇人們進入到組織開始承擔某一個角色

3．同化員工從新來者轉變成為組織的參與者

4．離職退休或者辭職

論述題復習

1.論述影響組織結構選擇的因素。

確立組織結構的維度、選擇組織結構的類型時，應考慮以下因素：

1．環境。如果環境是穩定的，組織結構常常是機械的；如果環境是不穩定的，組織結構常常是有機的。

2．技術。隨著環境從簡單到復雜，從穩定到多變，隨著技術從簡單到復雜，組織結構從職能結構經由分部結構、矩陣結構過渡到網絡結構。

3．戰略。戰略改變，組織結構隨之也應該改變。

4．組織規模。組織規模的大小聯系著不同的組織結構特征。

5．組織生命周期。組織生命周期分為四個階段：創業、集合、正規化以及精細階段，不同階段具有不同的組織結構特征。

2.論述行為科學時期組織理論的基本特點。

行為科學是運用心理學、社會學、人類學等學科的理論和方法來研究工作環境中個人和群體行為的一門綜合性和交叉性學科。行為科學時期的組織理論基本特點是：

1．組織是一個心理、社會系統；

2．組織是一個平衡系統；

3．組織是一個提供合理決策的機構；

4．組織具有非正式的一面；

5．組織是一個影響力系統；

6．組織是一個溝通系統；

7．組織是一個人格整合系統；

8．組織是一個人-機的配合的系統。

行為科學時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。它們更多地研究組織的動態方面，強調收集實證資料，以及強調非正式組織。

3.論述組織結構及其主要維度。

組織結構是指組織成員為完成工作任務、實現組織目標，在職責、職權等方面的分工、協作體系。組織結構的主要維度包括：

1．專門化。指工作分工的粗細程度。

2．組織層次。指從最基層員工到最高層經理所具有的等級數目。

3．管理幅度。指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數。

4．集權水平。指決策權集中于哪一職權等級。

5．正規化。指組織中使用書面文件的數量。

6．標準化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7．復雜性。指組織各部分的數量。

8．職業化。指員工接受正規教育、正規培訓的水平。

9．人事比例。指組織負責人員的分布比例。

4、論述組織學習及其過程。

組織學習是指旨在幫助各類組織開發、使用各種知識以持續提高組織有效性的變革過程。

組織學習過程包括四個相互聯系的階段：

1．發現；指識別出追求的目標與實際的狀況之間存在的差距。

2．發明；指設計各種解決辦法以縮小差距。

3．生產；指執行解決方案；

4．概括；指得出解決方案是否有效的結論，并運用到其他條件下。

5.論述促進溝通的一般途徑。

促進溝通的一般途徑主要包括：

1．開放的溝通。從封閉的溝通到開放的溝通是一個連續體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的。

2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應當是建設性的，即有助于溝通的持續進行。

3．適當自我暴露。自我暴露是指個體把有關自已的信息溝通給別人。

4．主動傾聽。主動傾聽對于增加建設性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個綜合運用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。

6.試述組織文化與組織績效的關系。

組織文化具有多種功能，大家最關心的問題是組織文化與組織績效是否直接相關。彼得斯和沃德曼的觀點是強文化是強績效優異企業具有的重要特征，強文化是指組織成員擁有一套比較一致的價值觀。

（1）強文化通常能促進戰略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰略和執行；

（2）強文化可能會導致員工對組織目標的認同，即組織成員追求同樣的目標；

（3）強文化能夠激勵員工，使他們獻身于組織的發展與成功。

然而，研究表明，強文化不一定總比弱文化好。看來，問題的關鍵不在于文化的強弱，而是取決于文化的類型和內涵。只有那些能夠使企業適應市場經營環境變化并在這一適應過程中領先于其他企業的文化，才會在較長時間內與組織績效相互聯系。

此外，通過工程衰退企業的研究，發現企業衰落的主要原因之一是病態文化。病態文化的基本特征是：（1）經理自命不凡，夸夸其談。（2）長期受這種文化影響的經理，無視人們對公司現在的經營方式推出的抗議，依然如故；（3）由于原先不需要特別突出的領導才能和領導藝術，形成了偏重公司經營穩定的狀況。

案例分析題

通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發現公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴重影響了產品的生產率和員工的士氣，于是他決定“讓適當的信息通過適當的媒介在適當的時間到達適當的受眾”。

他首先從各種專業刊物上復印了數篇論文與報告，發給每位高級主管，讓他們認識到有效的溝通能夠提高組織績效。接著，他和顧問們一起重新設計了溝通系統。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報《每日新聞》的內容，從側重行業信息到側重公司消息。同時，他還創辦了多種出版物。例如，《GM員工》向員工家屬報告公司發生的重大事件；《主管須知》向管理人員介紹溝通技術；《聯系活動》探討如何改進勞資關系，論述減少成本、提高質量、保持優勢的各種措施；《焦點透視》刊登對經理、顧客、員工、供應商、工會官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。會談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題。

溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發布的信息；現在，80%的員工不但信任管理層，還對公司的溝通系統表示滿意。更重要的是，公司的運營成本減少了5%，銷售額卻提高了40%。

1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？

2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？

解答:

案例分析要點：

面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。

案例題復習

案例一：《尊重 理解 信賴》王安電腦公司

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：

第一，王安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關心的是他們為完成任務而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

根據弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發力量。在王安電腦公司充分表現為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現自我價值的期望，這些表現值都很高。“Ｅ”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。

案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費

（研究所里來了個老費）案例分析

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領導的素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創新精神的人，他具有豐富的專業知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創造條件使他的積極性、創造性得到進一步的發揮。

（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發揮他在此課題中的聰明才智。

季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發揮作用創造條件；（3）明確經濟機制。

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？

1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統便呈現平衡；反之，當個體單元的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統便呈現不平衡狀態。這中不平衡狀態會引起個體心理緊張，產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態，以恢復一個平穩狀態。海德就是從這個觀點出發，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。

案例三：《古井酒廠》

新春伊始，是許多企業回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續幾年保持高速發展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠《發展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發展令人矚目，已連續五年進入按利稅排序的中國500家最大工業企業行列。特別是1994年，該廠實現銷售收入

5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經濟指標創歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現代規范的企業制度審視自己走過的路，總結出了發展中的五大失誤，人才的增長和干部素質的提高跟不上企業的發展；跨行業開發尚未建立起一套科學的監督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發展的需要；市場競爭機制給企業帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產技術上的主觀能動性.創造性發揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發各單位學習討論。

為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結經驗.吸取教訓，從而提高了認識，統一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質量，為古井“1995年進一步強化市場建設，實施名牌戰略，發行B股，深化股份制規范改造，導入CIS戰略，再創新輝煌”打下堅實的思想基礎。

問題：

⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

參考答案或提示：

1．王效金廠長的管理風格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續高速發展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一了思想，為企業再創輝煌打下堅實的基礎。

2．這個案例對你有哪些的啟示？

① 搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業具有持久發展的動力；③ 搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

案例四：《怎樣看待獎金與榮譽》

魏亮老師為何想不通

魏亮是高山大學的經濟系講師，負責工商管理的教學工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學。仔細研究教法，但在研究與著述方面業跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結構。這些人的特點是學歷高、基礎好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認真仔細地教學。他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博土畢業，來校不足三月，就在有關專業雜志上發表了三篇論文。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”。可在今年年底評比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。間,休閑娛樂,美女

問題： 1，魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析

2．高山大學的經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析。

參考答案或提示：

1、通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學；勞動投入大，就應該評上亢進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投人不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協調魏亮的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協調理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時，也多發表論文；或是下評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數量。

案例五：《大連三洋制冷公司企業文化建設》

主管大連三洋制冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的一個重要基本建設。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個重要基礎建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生；還有的是國有企業派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，以及公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展和企業的發展，要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。

如何把我們國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現了個人的價值。把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也建立了使我們的質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現。通過幾年來的運行，特別是通過企業文化的建設，已和美國有關學者所介紹的任何一個成功的企業，它都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

案例六：《小苗的成長案例》

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

參考答案或提示：

這個案例是一個企業成功運用激勵理論來激發起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內容型激勵理論分析案例：

內容型激勵理論也可統稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。

1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現的需要。

在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應的物質和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產生了強烈的自信的情感。在公司持續6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現了的自我實現的需要，（即使人能最大限度的發揮自己的潛能并完成某項事業的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現。

2．成就需要激勵理論

這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他們愿意接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業做出新的貢獻。

（二）運用過程型激勵理論分析案例

這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進行分析，期望理論認為：當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中：

（1）分梳技術的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現目標的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達到了預期的目標；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內酬效價）、完成任務的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務內在的期望值和完成工作任務能否導致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發和調動，并最終獲得成功。

這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業和國家都有重要的作用，企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發達。可以通過教育和培養造就出高成就需要的人。無論是企業還是國家都要注意發現、培訓有成就需要的人。

第五篇：《組織行為學》復習資料(專)

《組織行為學》復習資料（專科）

一、單項選擇題

1.被譽為管理心理學之父的是()。

A.梅奧B.萊維特C.維卡D.斯克伯茲

2.最早發現工作群體的重要性的是()。

A.霍桑試驗B.萊維特的研究C.維卡的研究D.馬斯洛的研究

3.管理者角色學派的代表人物是()。

A.泰勒B.韋伯C.勒溫D.明茲伯格

4..領導的權力一般由三部分組成，即資源控制權、專長權和()。

A.指揮權B.獎懲權C.決策權D.人事權

5．在組織變革理論中，提出適應循環學說的學者是（）。

A．盧因(Kurt Lewin)B．卡斯特(E．Kast)C．沙恩(H．Sehein)D．唐納利(H．Donnelly)

6．在激勵理論類型中，重點研究動機形成和行為目標選擇的理論是（）。

A．內容型激勵理論B．行為改造型激勵理論

C．過程型激勵理論D．綜合型激勵理論

7.在組織中，有效的領導者的權力影響力與非權力影響力的關系表現為（）。

A.正比關系B.反比關系C.負相關關系D.無相關關系

8.組織行為學中把企業家不斷地調整既定的目標、方針、策略和管理方式以適應發生變化的環境的能力稱為（）。

A.決策能力B.創新能力C.應變能力D.協調能力

9.倡導“胡蘿卜加大棒”式的管理方式的理論是()。

A.X理論B.Y理論C.超Y理論D.Z理論

10.組織文化的核心是()

A.組織作風與傳統習慣B.組織目標與宗旨

C.組織的規章制度D.組織共同的價值觀

二、名詞解釋

1、價值觀

2、群體規范

3、工作態度

4、人格

5、領導

三、簡答題

1、簡述組織行為學與管理心理學的區別與聯系？

2、簡述正式組織與非正式組織？

3、簡述組織文化的特點及功能？

四、論述題

1、論述古典組織理論的基本特點。

五、案例分析

案例1：

50年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創辦了科維特公司。這家公司在益10年內把營業額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設一家大的商店。很快擴充到了25家商店。

從一開始，科維特的管理就是集權式的。總部操縱著所有的經營活動和其它各項政策，商店經理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。弗考夫經常四處巡視，直接管理相當大 1

數量的商店，直到這一數量超出了他力所能及的范圍。

科維特公司的規模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現場給各商店作領導。但是，隨著公司的擴大，面對面的監控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。請分析：

1．所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？

2.科維特公司的發展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監督管理，應當怎樣進行組織設計？

《組織行為學》參考答案

一、單項選擇.B 2.A 3.D 4.B5.C 6.C 7.A8 C9.A10.D

二、名詞解釋

1、價值觀價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。

2、群體規范群體規范是每個成員必須遵守的已經確立的思想、評價和行為的標準。

3、工作態度工作態度是對工作所持有的評價與行為傾向，包括工作的認真度、責任度、努力程度等。

4、人格：人格是人的品格操守，真正意義上的人格是人生格局養成與操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下就是人格發展過程的每個階段。從格物到正心，是人生格局的養成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個過程是人格養成、豐富、消亡的自然過程

5、領導領導是領導者為實現組織的目標而運用權利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程

三、簡答題

1、簡述組織行為學與管理心理學的區別與聯系

答：組織行為學與管理心理學兩個學科的聯系集中表現在心理活動與行為的聯系上，心理活動是行為的內在動因，心理活動只有通過行為來表現和衡量；行為是心理活動的外在表現，行為是在一定心理活動指導下進行的。管理心理學在側重研究管理中的心理活動規律性時，離不開行為研究；組織行為學在側重研究組織中的行為規律時，也離不開心理研究。兩個學科的區別集中表現在研究對象各有側重和其理論基礎及應用范圍的不同。管理心理學側重于把心理學的原理原則應用于管理，主要是研究行為內在的心理活動規律性，并相應地采取管理對策，側重于實踐和應用。而組織行為學則主要研究作為心理的外在表現的行為在組織中的發展規律性，側重于學術和理論研究。組織行為學的理論源泉比管理心理學更廣泛，它不僅來自心理學，還來自社會學、人類學、經濟學、生物學和生理學等。其應用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學原理應用于組織管理，而且把社會學、人類學、經濟學、生物學和生理學的原理也應用于組織管理。

2、簡述正式組織與非正式組織

答：正式組織是指為了有效地實現組織目標，而明確規定組織成員之間職責和相互關系的一種結構，其組織制度和規范對成員具有正式的約束力。非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎的松散的、沒有正式規定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關系結構，自然涌現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準則和規范。非正式組織存在的根本原因，是人們追求一種在正式組織內無法達到的感情需求的滿足。

3、簡述組織文化的特點及功能

特征1組織文化的核心是組織價值觀；2，組織文化的中心是以人為主體的人本文化；3，組織文化的管理方式是以柔性管理為主；4，組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。

功能：1自我內聚功能；2自我改造功能；3自我調控功能；4自我完善功能；5自我延續功能。

四、論述題

1、論述古典組織理論的基本特點。

答：古典組織理論又稱經典組織理論，它產生于資本主義工業化初期。這一理論體系最初的理論表述出現在經濟學家亞當·斯密《國民財富的性質和原因的研究》里。但是對于官僚制度的最系統的研究是由德意志社會學家馬克斯·韋伯做出的，他的《社會組織與經濟組織理論》一書，提出了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式。

1、建立專業分工，把組織的全部活動劃分為若干基本作業，作為公務分給組織成員。

2、形成等級化的指揮系統。

3、理性地進行人事行政，人員的任用完全根據職務的要求，規定每一職位從業人員必須具備的能力范圍，根據個人所具備的技術資格進行任命，通過考試來進行，所任用的人員要進行專業訓練。

4、組織中的人際關系非人格化，以理性為準則，決策只受規章左右，不受個人情感影響。

5、建立穩定、詳盡的規章制度和辦事程序，這些組織紀律任何人都不能違犯，這是組織活動及其成果穩定、連續、可預測的基礎。

6、管理人員有固定的薪金和明文規定的升遷制度。

7、建立文牘制度。

五、案例分析（本題20分）

案例11、科維特公司的發展,開始組織較小,采用的方法很使用這種較小的組織,隨著組織的變大,管理者 沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法,管理方法不適應組織的進一步發展.沒有能力像以前一樣的繼續完成以前成功的方法,管理方法不適應組織的進一步發展.2.從組織變革的步驟著手分析組織變革是對舊有模式的一種轉換。模式也稱為范式、范型。它是指在某種環境條件下，企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣、價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態。

組織變革，涉及到價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統工程。組織變革的步驟如下：

（1）提出問題。這里不是簡單地提出問題，而是有意識地使矛盾、不平衡或挑戰明朗化、尖銳化，為變革創造條件。差異、矛盾和不平衡是企業變革的時機，是除舊布新的機會。特別是當企業發展形成某種固定的模式時，同時也意味著與環境變化之間的差異和矛盾增大。這時，依靠企業內部自然演變的方式無法解決矛盾，不能進一步發展，必須創造條件，轉換經營管理模式。這種模式轉換不是個別領導人的事情，牽涉企業內部上下左右各方面，是整體性質的變化。

這種重大的、根本性的變革必須依靠企業內部各方蝢的力量，調動各方面的積極性。因此，首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業面臨的處境，突出矛盾和危機，使企業上下都意識到問題的深刻性和嚴重性，為轉換和變革創造條件。這一階段的關鍵是主要管理者的作用。一個企業能否把握適當的時機，適應環境的變化，迅速調整自身，實現經營管理的革新，關鍵在于主要領導者。主要領導者的預見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。

（2）探索變革。在第一階段充分的輿論準備前提下，轉換或變革的實際過程從部分探索、試驗開始。沒有不經過探索和試驗而能實現變革的。在這一階段，充當探索和變革主體的往往是企業中某一個部門或更小規模的單位。這種部門或單位往往是處在環境變化前沿地帶，與環境變化相關聯性較強的單位。這樣的部門或單位在環境變化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，預示著企業組織整體的轉換方向。這種探索和試驗或者是經營方式方面的，或者是新技術、新產品、新型服務方面的。但不管是哪一方面的，都預示著企業管理基本方面的轉換。

起這種探索和試驗作用的單位有其共同的特征：一是這些單位往往是受原有模式控制和影響較輕的單位；二是這些單位往往是那些規模較小的單位，因為大的單位內部保守、制約因素作用大，不易調整；三是這些單位內部的異質性強，同質性強的部門和單位缺乏創造性；四是面臨巨大挑戰時更容易有所突破，有些情況下，看似不可能實現的目標或較大的危機壓力反而能導致奇跡的出現。起探索和試驗作用的單位不一定全部具備以上特征，只是由于其中某幾個特征而充當了探索和試驗的角色而已。

在這一階段，主要管理者所能做和應該做的，就是為探索和試驗創造條件，從人、財、物等幾個方面給予必要的權力。

（3）全面展開。第三階段是在企業全面推廣經試驗已實現變革的部門或單位的成功經驗。由點到面推開的階段，或者說是由一個局部變化引起其他方面連鎖反應的階段。在這一階段，主要管理者的職能是積

極地提倡變革，引導變革的方向，為變革創造條件。其中，一個重要的手段就是人事調整，即從已獲得成功的部門調遣干部派往尚未發生變化或變化緩慢的部門，促進這些部門的變革。另一個重要手段是設法改變緩慢部門的外部條件，迫使它們采取變革措施。對那些處在變革過程末尾的部門采用某些強制手段也是必要的。

（4）模式重塑。模式轉換的最后一個階段是重塑新模式的階段。這一階段，可以說相當一部分是與第三階段同時進行的。所謂模式重塑，是在企業整體意義上，根據變革所展現出的新的發展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業的經營觀念、戰略目標和經營戰略，并據此確定相應的管理體系和方式、方法，形成新的發展模式。

模式的轉換往往涉及到企業基本觀念和發展范圍的變化。不論是技術方面、發展范圍方面的，還是有關自我看法、自我認識方面的變化，都會導致有關企業發展基本問題上的變化。

從我國經濟體制改革的經驗和國外成功企業的發展經驗分析，成功的模式轉換過程往往是企業中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應，最終導致整個模式轉換。這是模式轉換的一般程序。