第一篇：自考組織行為學復習資料+考試例題

第一章組織行為學的對象與性質

一.名詞解釋：

1.組織:是指組織是在共同目標指導下協同工作的人群社會實體單位;它建立一定的結構,成為獨立的法人;它又是通過分工合作而協調配合人們行為的組織活動過程.2.行為:是有機體的所作所為及其活動,狹義的行為是人受其生理、心理支配或客觀環境刺激而表現出能被觀察到的一切外顯的活動。

3.組織行為學：是研究組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。

二.選擇題 常考問題點：

1.組織行為學的研究方法是系統分析法.P5

2.組織行為學具有多層次交切的特點，它所研究的四個層次是個體、群體、組織、外部環境.P10

3.組織行為學產生和發展過程起始于心理學p12

4.從現代管理學的角度考慮組織行為學，它實際上是以人為中心的現代管理學。5.在人類學的各分支中與研究組織行為學關系最密切的是文化人類學

6.人的行為的特點：具有適應性；具有多樣性；具有動態性；具有可控性；行為交叉性；P4

7.管理者研究組織行為的重要意義和作用主要有：提高知人善用，合理使用人才的水平;增強團隊的凝聚力和向心力；增強領導的有效性，改進領導行為；進行組織的改革，提高績效；調動人的積極性、主動性、創造性；

8組織行為學的邊緣性主要表現在多學科相交叉性和多層次相交切性 9.組織行為學的特點有邊緣性、兩重性、應用性

10.組織行為學的兩重性來自于多學科性、人本身的兩重性和管理的兩重性

11.從微觀和宏觀、理論與應用這兩個方面，可以把組織行為學劃分為組織行為、組織理論、組織發展、人力資源管理.P14

12.根據行為規律的理論模式，人的行為是自身能力、自身氣質、自身價值觀、組織內部環境、組織外部環境的函數

13.組織行為學的理論來源有心理學、社會學、人類學、政治學、生物學 14.心理學最先被應用到組織行為學中的有人事心理學、工程心理學。三.簡單題

1.如何正確理解組織的涵義？答：具體地說，對組織的涵義的理解應把握以下幾個要點：(1)組織是動態的組合活動過程，是指組織工作或組織活動。(2)組織是相對靜態的人群社會實體單位。

(3)組織必須具有共同目標，而它自身則是實現共同目標的手段。(4)組織是有一定的需要動機、情感和進取心的團隊意識和精神的結合體。

(5)組織是一個投入產出的系統。(6)組織是物的系統、人的系統和社會環境相結合的社會技術系統。

2.根據費恰特的觀點，文化的主要功能有哪幾點？'答:費恰特指出,文化的功能有以下五點:(1)文化是區別不同社會的標志.(2)文化使一個社會的價值觀更系統化.(3)文化為社會的團結和組織的凝聚力提供了一個重要的基礎.(4)文化對社會結構提供材料和藍圖.(5)社會和組織的文化,能夠塑造社會和組織的個性與性格.3.簡述組織行為學兩重性的主要表現？答：組織行為學既有組織中人的心理與行為的一般規律性這種自然屬性，又具有特殊規律性這種社會屬性。這種兩重性主要由多學科性、人本身的兩重性和管理的兩重性決定的。

(1)是多學科性決定的。

(2)是由作為研究對象的人本身的兩重性所決定的。(3)是由管理的兩重性所決定。4.簡述組織行為學應用性的主要表現？

答：組織行為學與心理學、社會學和人類學等理論性科學不同，它屬于應用性科學。它在應用理論科學原理的基礎上，探索和揭示組織中人的心理與行為規律性，在掌握這些規律性后還要進一步研究評價和分析人的心理與行為的方法，掌握保持積極行為，改變消極行為的具體技術和措施，它的直接目的是緊密聯系組織管理者的工作實際，提高其工作能力，提高組織的工作績效。

5.人的行為特點有哪些？答(1)具有適應性

(2)具有多樣性

(3)具有動態性

(4)具有可控性

(5)人的行為實質是人的生理、心理因素與客觀環境互相作用的結果和表現。四.論述

管理者研究組織行為學的重要意義與作用？

答：管理者研究組織行為學的重要性與迫切性，主要是由組織行為學的實質和管理者的工作性質決定的。加強組織行為學的研究，對于改進管理工作和提高管理水平；對于培養和選拔各類管理人才；對于提高領導素質、改進領導作風、掌握領導藝術；對于改善領導與群眾以及各種人際關系，調動廣大職工的積極性、主動性和創造性；對于增強群體凝聚力和整個組織的活力；對于提高工作績效，加快社會生產力，都具有重要的意義和作用。(1)研究組織行為中的個體行為與管理，可以提高管理者知人善用，合理使用人才的水平。

(2)研究組織行為中的群體行為與管理，可以使管理者改善人際關系，增強他們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力。

(3)研究組織行為中的領導行為與管理，可以促使管理者提高領導素質，改進領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有效性。

(4)研究組織行為學中的激勵理論與應用，可以加強以人為中心的管理，充分調動各方面的積極性、主動性和創造性。

(5)研究組織行為學中的組織設計與組織變革的理論與方法，可使管理者能更好地適應環境的變化，進行組織的變革，增強活力，提高績效.(6)研究組織行為學還有利于于管理者調適心理平衡，提高身心健康水平，從而進一步提高工作績效.第二章 組織行為學的研究方法 一．名詞解釋

1.案例研究法:是對組織內的個體、群體或組織的一個或幾個以至更多變量之間的關系做出描述和說明，一般來說，在這種研究中，研究人員是一個獨立的觀察員。

2.心理測驗法:是采用標準化的心理測量表或精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被測試者有關智力、能力趨向、興趣愛好、個性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法。

3.相關分析:是用于揭示兩組變量或幾組變量之間的關系的方法。二.選擇題

1.我們要研究班組工人士氣的高低對其生產效率的影響，觀察和實驗的條件就必須排除實驗組和對比組這兩個班組之間在生產技術要求、操作方法、勞動強度、工資報酬、職業培訓等方面對生產率的影響，這說明組織行為學研究方法的觀察和實驗條件的可控。2.研究人員直接參與被研究對象的活動，并在共同活動中進行觀察的研究方法稱為參與觀察法。

3.把觀察法分為參與觀察法和非參與觀察法兩類，這種分類是按照觀察者與被觀察者的關系。

4.采用一些標準化的圖表、精密測驗儀器來測量被研究者的有關智力、能力趨向、興趣愛好、個性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法稱為心理測驗法。

5.成本較低，而且調查覆蓋面又比較大的調查法是電話調查法。

6.面談法是一種研究人員通過被調查者直接交談,來探索被調查者的心理狀態的研究方法,優點之一就是信息的回收率高.高達80%-95%.7.用數量指標對每種情況中可能有或可能沒有的心理現象進行分析的方法叫抉擇分析.8.用于揭示兩組變量或幾組變量之間的關系的方法叫相關分析.三,簡單題

1.簡述參與觀察法的優缺點? 答:采用參與觀察法的好處是研究人員以組織成員的身份去觀察,使被觀察者避免偽裝或做作,從而使觀察到的資料較為可靠有效,存在的問題有兩個: 一是由于親自投入現場作觀察者,可能會影響到研究者的客觀性,而非參與觀察法就較為客觀.二是在觀察別人時,會使別人感到很不自然,如若要使被觀察者不知道是觀察他們的行為,就得創造一種觀察條件,這是不太容易做好的.2.調查法分幾種?各自的優缺點是什么? 答:調查法主要是了解被調查者對于某一事物的想法,感情和滿意度.一般有三種具體的調查方法:面談法,電話調查法,問卷調查法.面談法優點是信息的回收率高達80%-95%之間,而且由于面對面地談話,調查才可以作解釋,因而所得的反應也較豐富,確切.但是,因為面對面談話往往會給人增加心理負荷,使人容易產生防御心理.所以要求研究者應具備一定的談話技巧.電話調查法優點是花錢費時不多,能調查教多的人;缺點是不像面談法那樣可以采用多種方式詳細詢問和解釋問題,使被調查者對問題不發生誤解.問卷調查法可以在很大的范圍內進行調查,而且花錢費時不多,這種調查又可分兩種:一種是書信郵寄問卷調查法;一種是直接現場問卷調查法.前者的缺點是回收率較低,而后者直接現場問卷調查法,回收率高,但花的人力和時間又會較多.3.研究結果的統計分析法一般包括哪幾種?答 1)集中趨勢分析;(2)離中趨勢分析;(3)抉擇分析(4)相關分析(5)因素分析 四.論述題

1.試論述組織行為學研究方法所應具備的特征.答;研究方法是揭示研究對象的手段.組織行為學的研究方法是從實際出發的實事求是的方法.它是正確地全面揭示研究對象的重要手段.這種科學的研究方法具有如下六個主要特征:(1)研究程序的公開性.科學的研究方法,必須公開說明研究的全過程,所使用的程序,所測的變量和所采用的測量方法.要使其他研究人員只要按照這樣的程序去做,就能得到同樣的結論.(2)收集資料的客觀性.如實地客觀地進行觀察和實驗,這是最重要的原則和特點,研究者要盡量避免受自己的個性和主觀偏見的影響.只有所收集和占有的資料是如實地客觀存在,研究人員在此基礎上進行分析,才可能得到正確而全面的結論.(3)觀察和實驗條件的可控制性.(4)分析方法的系統性.(5)所得結論的再現性.(6)為未來的預見性.2.論述組織行為學的四個步驟研究過程.答:四個步驟的研究過程包括:(1)觀察和實驗.(2)分析和評價(3)預測和推斷(4)檢查和驗證

第三章 個體差異與管理 一.名詞解釋：

1.感覺是客觀事物直接作用于人的感覺器官,人腦中所產生的對這些事物個別屬性的反應.它也是客觀事物在人的認知過程中最簡單的最初的反映形式,是構成知覺和思維等復雜的高級的反映形式的基礎,它的特點是只反應客觀事物的個別屬性.2.知覺是在感覺的基礎上,把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯系起來,在人腦中產生的對該事物各種屬性的綜合整體反映,知覺比感覺更高一級的反映形式,它比感覺更全面深刻.3.價值觀是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總評價和總看法，這是人們的一種觀念和信念，是世界觀的組成部分。價值觀是人們行為的準則。4.態度是個人對某一對象所持有的評價與行為趨向，一般說來，態度由三種因素所構成：認知、情感、意向。

5.個性是個人所具有的各種心理特征和意識趨向的較穩定的有機組合。6.氣質是與個人神經過程的特性相聯系的行為方式，性格是個性心理特征的核心部分。性格對能力和氣質的影響很大，因而使主體的個性心理特征成為一個整體。

7.能力是個人對現實的穩定態度和習慣化的行為方式。性格是個性心理特征的核心部分。性格對能力和氣質的影響很大，因而使主體的個性心理特征成為一個整體。

二.選擇題

1.社會知覺是指主體對社會環境中有關人的知覺.2.我們常常覺得同一個人穿上橫條紋的衣服就會顯得胖一些,穿上豎條紋衣服就會顯得瘦一些,這是因為知覺對象與背景對象的不同配合.3.先入為主的思想方法常被稱為首因效應.4.有些人往往以自己的想法去猜測別人也是這么想的,而實際上別人不是這樣想的,這是一種主觀主義的錯誤知覺,雜組織行為學中,它的術語是投射.5.常年在工地工作的人,對于工地機器的聲音往往不是很敏感,幾乎聽而不見,這是由于錯誤知覺的知覺防御.6.歸因論屬于社會心理學.7.根據行為及其結果對行為者的穩定心理特征素質或個性差異作出合理的推論,這屬于歸因論所研究的社會推論問題.8.在1992年以來,企業開始自主經營,自負盈虧,自我發展,自我約束,使經營活動適應市場的要求,適應供求關系的變化,這種經營管理價值觀就是經營價值觀.9.當員工能夠主動維持組織的聲譽,愿意為組織犧牲個人利益,在組織行為學中稱這種狀態為組織認同感.10.個性中最活躍的成份,起主導作用的因素是個性趨向性特征.11.指導人們行為的準則是價值觀.12.在個性形成中家庭影響是最初的根源.13.人的知覺過程一般包括觀察,選擇,組織,解釋,反應 三.簡答題: 1.影響知覺選擇的因素有哪些?:(1)客觀因素.知覺是對客觀事物有各種屬性的綜合整體反映.因此,作為知覺對象的客觀事物本身的特點,首先決定著人的知覺選擇,這種客觀事物的特點包括:形狀的大小,強度的高低,對比性的強弱,變化的快慢和重復次數的多少等等.(2)主觀因素.在知覺選擇的影響因素中,除了上述諸客觀因素以外,還有許多主觀因素.所聞主觀因素就是指觀察者自身存在的那部分知覺選擇影響因素,它包括:觀察者的興趣,需要和動機,個性和經驗等.2.影響知覺的因素是什么? 答:(1)知覺對象與背景的不同配合.(2)知覺歸類.3.簡述產生錯誤知覺的原因.答:由于人們的需要,經驗和思想方法諸方面的差異,常常造成人們的知覺和客觀事物不一致,知覺不能全面地反映客觀事物的實際.這就叫知覺的錯誤或錯誤的知覺,或知覺的歪曲或知覺的偏見,主要有四種:(1)知覺防御(2)首因效應(3)暈輪效應(4)投射 4.簡述

X理論的要點及相應的領導行為? 答:X理論中領導者對被領導者的看法;(1)一般人的本性是不喜歡工作,因此,總設法逃避工作;(2)極大多數人沒有抱負,怕負責任,希望奉命而為,寧愿接受他人的領導與指揮.(3)對自身經濟的安全的需要看得高于一切.(4)以自我為中心,對組織的目標漠不關心.(5)人習慣于守舊,反對變革.(6)人缺乏理性,容易受人的欺騙和煽動,常有盲從舉動等.相應的領導方式與領導行為;(1)由于上述觀點把職工看做機器一樣消極被動的工具,因此領導者就只注意通過制定各種嚴格的規章制度和辦法,運用領導者的權利和嚴格的控制系統,來指揮監督職工行為,保證組織目標的實現.(2)把金錢當成一種最主要的激勵手段,把懲罰作為協調人員行為的主要管制措施.(3)總之是一種只關心工作任務的完成而不關心職工的感情和精神需要的領導方式.5.簡述Y理論的要點和相應的領導行為?答:Y理論中領導者對領導者的看法:(1)人并非生來就是懶惰的,要求工作是人的本能,人們從事工作如游戲和休息一樣自然;(2)在合適的條件下,人們不僅愿意承擔一竅不通的責任,而且還追求責任.(3)人的個人的需要和欲望與組織的需要是可以相結合的,只有領導上安排得當,個人的目標與組織的目標能夠相統一的;(4)人們愿意實行自我管理和自我控制來實現個人的組織的目標.(5)人們把工作取得成就看做是一種最大的降酬,他們從完成工作任務中得到極大的滿足.(6)大多數人均具有較高的想象力和創造性,能夠妥善地解決組織的各種問題,并且潛能只是部分發揮.相應的領導方式與領導行為;(1)領導者的任務是給職工安排具有吸引或富有意義的工作,把每個人的指揮能力發揮出來.(2)重視人的個性特征和需要,鼓勵他們在實現組織目標過程中獲得自尊和自我實現的需要;(3)實現職工的參與管理,把責任最大限度交給他們,相信他們能自覺地完成任務.(4)鼓勵職工進行自我工作成績的評價;(5)總之是用“啟發與誘導”代替“命令與服從”,用信任代替監督,用“分權與授權”代替“集權”.6.價值是如何分類的? 答:按人員的不同對象劃分,價值觀可以分為個人價值觀,集體價值觀,社會價值觀;按有無價值的不同標準劃分,可以分為理性價值觀,經濟性價值觀,政治性價值觀,社會性價值觀,審美性價值觀,宗教性價值觀.按不同的行為方式來劃分,可以分為反應性價值觀,忠誠型,自我中心型,順從型,權術型,社交中心型,現實主義型,按照經營管理所追求的不同目標來分,可以分最大利潤價值觀,委托管理價值觀,工作生活質量價值觀.7.簡述價值觀在管理中的作用? 答:(1)價值觀是指導人們行為的準則.(2)管理者在了解每個員工價值觀差異的基礎上,就能采取有針對性的措施,調動他們的工作積極性和創造性,從而提高工作績效.(3)價值觀也是形成企業經營管理行為的基礎,在不同地區不同國家辦企業,一定要對各國經營管理的價值觀進行比較研究,考慮到各國價值觀差異來生產產品,提供服務,建立該地區,該國家文化相適應的管理制度和領導行為方式,這樣才能保證企業提高競爭力,長盛不衰.(4)價值觀還可以作為招聘錄用新員工,提升新的管理者的標準之一.四.論述題

1.試論述歸因理論在管理中的應用? 答:歸因理論是美國心理學家海德在有關社會知覺和人際關系理論的基礎上發展起來的,是屬于社會心理學的內容.歸因論是說明和推論人們活動的因果關系分析的理論.人們用這種理論來解釋,預測和控制他們的環境,以及隨這種環境而出現的行為.。歸因論所研究的基礎問題有下列三個方面:(1)關于人心理活動發生的因果關系,包括內部和外部的原因.(2)社會推論問題,及根據行為及其結果對行為者的穩定心理特征素質或個性差異做出合理的推論.(3)期望與預測,即從一定的過去的行為和其結果預測在某種情況下會產生什么行為.。歸因論的依據是:良好的動機是直接推動人們學習和工作的內在動力,是人們發動和維持其成就活動的一種心理狀態,實踐證明:歸因原理在激發成就動力,促進堅持努力的行為等方面有重要作用.。歸因論的應用:堅持是成就行為的主要特征,對于前一段行為的因果關系的分析結論,直接影響和決定著以后的行為,成就的活動有賴于對過去工作成功或失敗的不同歸因.總之,運用歸因論原理來增強人們的堅持性,對取得成就行為有一定作用,特別是對學生和科研人員的作用更為顯著.2.聯系實際說明“控制方位論”在管理中的應用? 答:控制方位論是指個人行為能否達到某種結果靠哪方面原因控制的看法.控制方位論的分類:內因控制論和外因控制論.控制方位論與工作行為之間的關系:研究表明,內因控制論者更喜歡利用取得工作成就的工作場所.他們充滿自信,能發揮主觀能動性,相信績效靠的是自己的技能而不是運氣.內因控制論者會比外因控制論者表現得更積極,更出色,內因控制論者在做決定之前盡可能收集相關信息.控制方位論在管理中的意義:當內因控制論者得知獎賞是以良好的技能和工作績效為基礎時,他們會更加努力,這種管理信念會鼓勵所有員工向內在主觀努力發展,其中包括那些贊成外因控制論的員工,當他們看到同事由于鉆研新技術和取得更大成績而受到獎勵時,他們也許會受到同樣的激勵.為了達到這種效果而制定的各種機制應在全公司廣泛宣傳.另外,以技能為本的報酬的數額對發展員工工作中的內因控制十分重要,技能為本報酬制意味著員工增加的工資中的一部分是來自其鉆研與工作有關的新技術.這類制度能使員工更趨向內因控制,使他們清楚地認識到工作績效與所受降賞的內在關系.第四章 創造性行為的培養與開發 一.名詞解釋

1.創造性行為是指人這個主題綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節客體過程產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為.2.組織管理型創造性行為是擴散思維與關聯性思維的產物.要在組織管理方面產生創造性行為,就要把組織中的人,財,物和信息進行重新排列組合,又要在不斷地擴大市場和服務對象上下功夫,開辟新市場,建立新體制,提出新戰略,運用新方法.3.群體結構指的是群體成員的組成成分,從不同角度上加以劃分,如年齡結構,知識結構,能力結構,專業結構,性格結構等,群體結構是否合理,人員搭配是否得當,對群體的工作效率和創造性的發揮影響極大.4.彈性的組織結構也就是說組織結構的框架并不是固定不變的,而是隨客觀環境的改變而有所改變的.創造性的活動如果是在固定不變的剛性結構中,往往就會受到限制,如果是在組織結構中比較靈活的新產品試制車間就允許各種創新活動的嘗試,有利于發展新產品,研制新成果.二.選擇題

1.作為擴散性思維與關聯性思維的產物是創造性行為的組織管理型.2.科學發現型的創造性行為,在發展過程中,智力結構中認知因素起更重要的作用.3.形象的創造與技術的發明和科學發現相比較,主要是依靠形象思維.4.一個民族進步的靈魂,國家興旺發達的不竭動力是創造性行為.5.獨立性與創造性的關系是正相關.6.創造性行為的起點是發現問題.7.在家庭人際關系中,對創造力影響最大的是夫妻關系.8.在從事創造性活動時,群體成員的結構應該是異質結構.9.藝術塑造型的創造性行為可以分成:形象的創造與情感的創造.10.組織管理型的創造性行為包括:開辟新市場,建立新體制,提出新戰略,運用新方法.三.簡答題

1.簡述創造性行為的特點? 答1)首創性(不是重復).;(2)有用性;(3)適應性

(4)主動性.2.創造性行為的類型有哪些? 答:創造性行為的類型有:技術發明型的創造性行為;科學發現型創造性行為;藝術塑造型創造性行為;組織管理性的創造性行為.3.創造性行為人員是如何進行主觀特征的自我培養? 答:縱觀國內外有創造性行為的人,他們成功的經驗就是注意培養,使自己具有一系列善于創造的主觀特征.(1)有明確的目標和宏偉的志向.(2)善于發現問題.(3)勤于思考.(4)富于靈活性.(5)善于應用.(6)懷有好奇心.(7)充滿自信(8)堅持獨立思考.(9)勇于堅持到底.四.論述題

1.聯系實際試論述當今研究創造性行為的重大意義與作用.答1)組織生存和發展需要創造性行為.(2)改革開放需要創造性行為.(3)民族和國家興旺發達以及人類歷史的發展需要創造性行為.2.論述管理者如何培養與開發員工的創造性行為.答:(1)要有一種激勵人們勇于創新的機制和組織氣氛.(2)要有全力支持創新的領導.(3)要有和諧的人際關系.(4)要有合理的群體結構.(5)要有良好的信息溝通.(6)要有相當分權和彈性的組織結構.第五章 事業生涯的設計、開發與管理 一.名詞解釋

1.事業生涯就是指一個人一生所連續地擔負的工作職業和工作職務,職位及崗位的發展道路.2.事業生涯設計就是對個人今后所要從事的職業,要去的工作組織和單位,要擔負的工作職務和工作職位的發展道路,作出設想與計劃的過程.3.事業生涯開發是指為達到事業生涯設計所列出的各階段的事業目標,而進行的知識,能力專業和技術的開發性(培訓,教育)活動

.4.職業錨即在職業選擇時你所執著的一種價值觀關注焦點.二.選擇題

1.事業生涯的設計與開發應遵循的原則是個人與組織相結合的原則.2.事業生涯管理的宗旨是職工個人與組織計劃與目標的協調統一.3.招聘與選擇的目標在于確定合適的組織成員.4.事業生涯管理是一種動態管理.5.一個人事業生涯的主觀方面有價值觀,態度,個性,動機.6.事業生涯管理是指組織和職工本人對事業生涯進行的設計,規劃,實施,監控的過程.7.霍蘭德認為個人的個性特征是職業選擇的重要決定因素,由六種基本的個性定向決定找人們從事職業的種類,其中有現實操作型,調查研究型,社會型,常規型,管理型.8.事業生涯的發展階段,按個人生命周期劃分,可分為成長階段,探索階段,創立階段,維持階段,衰退階段.9.要為所有成員提供平等就業和就職的機會,防止為實現職業生涯設計障礙,就必須要公開招聘,平等競爭,合理考核

三.簡答題

1.簡述組織怎樣對職工進行事業生涯管理.答:組織對職工事業生涯管理的內容包括:(1)鼓勵和指導職工進行事業生涯設計和規劃.(2)監督職工事業計劃的執行,并及時向職工反饋信息.(3)在招聘和選擇的過程中,要考慮到現有的職工的事業計劃情況,也要考慮到新員工的職業期望和興趣,更要考慮到組織的要求和所提供的事業發展途徑.(4)人力資源的配置也需與事業設計和規劃統一起來.(5)定期的績效考核和評價是對員工事業計劃的監控.(6)組織必須為員工提供廣泛的培訓和開發活動,幫助他們獲得和提高其事業生涯發展所需的工作知識和工作技能,以便在事業生涯道路上順利并實現事業生涯目標.2.事業生涯管理的特點有哪些? 答:(1)個人和組織必須都承擔一定的責任,雙方共同完成對事業生涯的管理.(2)必須有高質量信息管理工作.(3)事業生涯管理是一種動態管理.3.簡述事業生涯選擇的步驟與方法.答:從個人的角度來講,事業生涯的選擇要經過兩個重要步驟和相應的方法;(1)在了解自己的基礎上選擇職業和工作崗位.(2)對組織的了解和選擇.對組織的了解設計到以下幾個方面: a.對組織性質,結構,規模,經營管理狀況,競爭能力,組織文化,領導風格等方面的了解.b.對組織內部工作性質,工作任務,工作要求,工作條件等方面的情況的了解.c.對組織內部發展機會,晉升途徑,工作報酬方面情況的了解.4.職工事業生涯自我管理的內容？

答:(1)職工要學習和掌握對自己的事業生涯進行設計和規劃的能力.(2)職工必須具備接受新知識,新技能的能力,在事業實踐中不斷提高自身專業水平和素質,更好地適應環境與改變環境,這是事業生涯自我管理的關鍵.(3)職工必須學會與主管人員就事業生涯目標進行溝通和反饋的能力.(4)職工必須學會對事業目標進行調整的能力.四.論述題

1.聯系實際分析當前開展事業生涯設計與開發的意義與作用? 答.研究事業生涯的設計與開發,對個人對組織甚至對整個社會,都有極為重要的意義.(1)有利于個人明確人生未來的奮斗目標,是促進事業成功的基礎,一個人的事業究竟應向哪個方面發展,可以通過制定事業生涯的計劃明確起來,可以說,職業設計是事業成功的基礎.(2)可使組織減少人才流失.從組織的角度看,事業生涯計劃可以降低人才流動率,從而減少人才流動帶來的損失.(3)為各級各類組織識別,選拔和使用人才提供了科學依據,有效的職業設計有利于本人和組織更好地了解每個人的實力和專業技術水平,在制定事業生涯的設計與開發的計劃時,能揚長避短,就可以選擇合適的職業與職務

(4)能促進組織和個人之間的相互了解和合作,個人的事業生涯計劃可以使組織更清楚地了解個人的事業目標,志向,興趣,能力等方面的內容,因此能更有效地指導幫助職工制定或修正事業目標,進而監督和引導他們實現目標.(5)有利于組織和本人有針對性地制定培訓和開發計劃.(6)有利于人盡其才,才盡其用,揚長避短,發揮人力資源的最佳效益.2.聯系實際,談談在實施事業生涯設計與開發中應注意的問題? 答:如何做好事業生涯的設計與開發工作,有很多注意的問題;(1)制定事業生涯計劃要留有余地,執行過程要有靈活性.(2)在實施事業生涯的設計與開發中,要給予工作擇業的權利與自由.(3)為實施事業生涯的設計與開發工作,還必須為所有成員提供平等就業和就職的機會.(4)廣泛開展心理測定與職業咨詢,做好雙向選擇.(5)兩種生涯的結合.第六章 群體心理與行為基礎 一.名詞解釋

1.群體是指為了實現某個特定的目標,兩個或兩個以上相互作用,相互依賴的個體的組合.2.正式群體是指有組織結構確定的,職務分配很明顯的群體.3.非正式群體是那些沒有正式結構,也不是由組織確定的聯盟.4.心理契約是指存在于人們之間的一種不成文的約定.二.選擇題

1.對許多人來說,滿足情感需要的最基本的途徑就是工作中的人際互相作用.2.根據間斷-平衡模型,決定群體發展方向的是群體成員的第一次會議.3.所謂規范就是群體成員共同接受的一些行為標準.4.我們往往認為大學教授的社會地位優越,舉止高雅,這是組織行為學中是角色期待.5.某一群體的內聚力很高,績效規范很低,那么他們的生產率則低.6.制約群體有效性的外部條件因素包括:組織戰略,權力結構,正式規范,組織文化,物理工作環境.7.決定群體績效和群體成員滿意度的主要因素包括:群體成員的能力,群體的規模,群體所從事的工作類型,群體領導的行為方式,沖突的水平.8.群體規范的主要功能有:群體行為的標準功能,群體行為的導向功能,群體行為的評價功能,群體行為的測量功能.三.簡答題

1.簡述群體行為的基本模式? 答:工作群體不可能孤立存在,他們是更大的組織的一部分,因此,每個工作群體要受到來自群體外部各種因素的影響,但工作群體本身蘊藏著由群體成員決定的各種資源.這包括群體成員的智慧才能和工作動機等,群體本身還有一個決定其成員的角色和規定的內部結構,這些因素決定著群體內部的相互作用模式和其他過程,最后,群體的相互作用過程與績效和滿意度之間的關系,受群體所承擔的任務類型的影響.2.群體結構如何影響群體行為的有效性。

答.群體結構變量包括正式領導,群體規模,群體構成等因素.(1)正式領導.(2)群體規模

(3)群體構成3.群體規范的一般類型是什么? 答;就大多數工作群體而言,規范還是可以劃分出一般的類型: 第一類群體規范大多與群體績效方面的活動有關.第二類群體規范是群體成員的形象.第三類群體規范為非正式的社交約定.第四類群體規范與資源的分配有關.四.論述題

1.具體分析群體成員資源的兩個重要性變量是如何影響群體行為的? 答:一個群體可能達到的績效水平在很大程度上取決于群體成員個人給群體帶來的資源,其中,引起人們最大關注的變量是個人能力與性格特點.(1)能力,對于群體成員的能力與群體績效,可以做出這樣的推斷:首先,事實證明,一個人如果擁有對于完成工作任務至關重要的能力,這個人更愿意參與群體活動,一般來說貢獻也更多,成為群體領導的可能性也比較大,如果群體能夠有效地利用他們的能力,他們的滿意度就高,其次,群體成員的智力和與工作任務有關的能力都與群體績效有關,但相關毒不高,這說明,其他因素都對群體績效具有一定的影響力.(2)性格特點.一般的結論是,具有積極的意義的性格特質對群體生產率,群體士氣和群體凝聚力有積極的影響.這些性格特質主要包括:善于社交,自我依賴,獨立性強.相反,那些具有消極意義的特質,如獨斷,統治欲強,反傳統性等,對群體生產率,群體士氣,群體凝聚力有消極影響,這些性格特質通過影響群體成員在群體內部的相互作用方式,而影響到群體的績效.2.論述決定群體規范重要性的因素.答:群體并不是為每一種可能出現的情景都制定規范,群體要制定一些對自己很重要的規范.(1)能促進群體的生存.(2)能增加群體成員行為的可預測性.(3)能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關系問題.(4)允許群體成員表達群體的中心價值觀,澄清代表群體身份的標志.3.聯系實際分析群體凝聚力對群體生產率的影響? 答:一般來說,凝聚力高的群體比凝聚力低的群體更有效,但凝聚力與群體效率的關系比較復雜,我們不能簡單地說凝聚力高就好,首先,凝聚力高既是高生產率的起因,又是其結果,其次,兩者的關系受群體績效規范的影響.群體凝聚力與群體生產率是互相影響的,群體成員之間的友好關系有助于減低緊張情緒,提供一個順利實現群體目標的良好環境。更重要的是,凝聚力與群體生產率的關系取決于群體的績效規范.群體的凝聚力越強,群體成員就越容易追隨其目標,如果群體的績效規范比較高那么凝聚力高的群體就比凝聚力低的群體生產率高,但如果一個群體的凝聚力高,績效規范卻很低,群體生產率通常比較低.如果群體凝聚力低,但績效規范高,群體生產率比較高,不過比不上凝聚力和績效規范都低,群體生產率肯定低于一般水平.第七章 群體內部互動行為 一.名詞解釋

1.群體促進效應是指一個人的活動由于有別人參加或在場旁觀，活動效率會提高的現象。

2.協同效應是指由兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于每個物質作用的總和。3.群體壓力實際上是個體的一種心理感受，不同個體在同一群體中所感受到的心理壓力是不同的。

4.溝通是信息的傳送和理解的過程，同時也是感情的交流過程。

5.群體思維與群體規范有關，它是指這樣一種情況，在這些情況下，群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的，少數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。

6.群體轉移是指討論可選擇的方案進行決策的過程，群體成員趨向于夸大自己最初的立場和觀點，在某些情況謹慎態度占上風，形成保守轉移，但在大多數情況，容易向冒險轉移。

二.選擇題

1.三個和尚沒水吃，體現了社會惰化效應。2.信息事實上是經過信息源編碼的物理產品。

3.按照溝通的表現形式來劃分，溝通可分為口頭溝通，書面溝通和非語言溝通。4.人際關系中最普通的形式是口頭溝通.5.在一般人際溝通中,非言語的溝通傳遞了多少的溝通信息是30%左右.6.體現組織有序特征的溝通是下行溝通.7.組織中最普遍最常用的正式溝通形式是Y式.8.保密程度教高的正式溝通形式是輪式.9.利用產生觀念的過程,創造一種進行決策的程序,群體成員只需暢所欲言,不許別人對這些觀念加以評論的群體決策技術稱為腦力激蕩法.10.允許群體成員正式的聚在一起,又不像互動群體那樣限制個體思維的群體決策技術稱為命名小組技術.11.匿名,可靠,迅速的群體決策技術是電子會議.12.參照性群體的特點:個人了解群體中的其他人;個人認為自己是這個群體中的一員,或渴望成為其中一員;個體感到群體中的成員對自己重要.13.影響從眾行為的個人因素有:智力水平;情緒的穩定性;自信心;人際關系.14.管理學家萊維特認為組織的正式溝通網絡的形式有:輪式,Y式,鏈式,圓式,全方位式.15.小道消息的目標有:構建或緩解焦慮;使支離破碎的信息能夠說得通;把組織成員甚至局外人組織成一個整體;表明信息發送者的地位或權力.三.簡答題

1.簡述溝通過程的模型? 答:溝通發生之前,必須存在一個意圖,我們稱之為“要被傳遞的信息”.它在信息源與接受者之間傳送.信息首先被編碼,然后通過媒介物傳送至接受者,由接受者將收到的信號轉譯回來.這樣信息的意義就從一個人傳給了另外一個人,溝通的過程包括:溝通信息源,編碼,信息,通道,解碼,接受者,反饋.2.如何減少小道消息的消極影響? 答:(1)公布進行重大決策的時間安排.(2)公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策或行為.(3)對目前的決策和未來的計劃,強調其積極一面的同時,也指出不利的一面.(4)公開討論事情可能的最差結局,這肯定比無言的猜測引起焦慮的程度低.3.影響群體思維的因素？ 答：影響群體思維的重要的中介因素是群體凝聚力，群體領導者的行為與外部人員的隔離者三個變量，經過研究，科研得出下面的結論：

（１）凝聚力強的群體內部討論較多，能夠帶來更多信息，但這種群體是否不鼓勵群體成員提出反對意見，尚難確定．

(2)如果群體領導公正無私，鼓勵群體成員提出自己的意見，群體成員會提出更多的解決問題的方法，并進行更多的討論．

(3)群體成員在討論初期，應該避免表現出對某種方案的偏愛，因為這樣做會限制群體成員對這個問題提出批評性意見，使群體很可能把這種方案做為最終的選擇方案．

(4)群體與外界的隔離會使內部可選擇和可選擇和可評價的不同的方案減少.四.論述題

1.聯系實際談談如何做到有效傾聽？ 答：（１）使用目光接觸。

(2)展現贊許性的點頭和恰當的棉布表情(3)避免分心的舉動或手勢(4)提問(5)復述

(6)避免中間打斷說話者

(7)不要多說(8)使聽者與說者的角色順利轉換． 2.對比個體決策，分析群體決策的利弊？ 答：（１）群體決策的特點：

a.更完全的信息 b.增加觀點的多樣 c.提高了決策的可接受性 d.增加合法性(2)缺點：

a.浪費時間 b.從眾壓力 c.少數人控制

d.責任不清 e.效果與效率 第八章 群體的人際關系 一．名詞解釋

1.人際關系是一個廣泛的概念，它包括人們之間的經濟，政治，法律，道德，宗教，血緣，心理等關系．其中經濟關系最重要，最基本的關系．

2.人際反應特質是人們在人際關系中自己獨特的反應趨向．

3.競爭是指與合作相對應的行為，人們為了各不相同的目的而進行的活動． 4.合作是指人們為了實現某個共同目標而進行的協同活動.二.選擇題

1.人際關系中最重要最基本的關系是經濟生產關系.2.組織行為學所研究的人際關系主要是人們之間的經濟關系.3.交換論的原則是以最小的代價換取最多的報酬.4.人們在人際關系中都有自己獨特的反應趨向,這種趨向就是人際反應特質.5.心理學家舒茲認為希望在權力上和別人建立并維持良好關系的人具有控制的需求.6.一個外向,喜歡與人交往,積極參加各種社會活動的人,往往是包容動機很強而又表現主動者.7.人們為了實現某個共同目標而進行的協同活動就是合作.8.人際關系可能會影響到:工作績效,員工滿意度,員工的身心健康,員工的自我發展和完善.9.影響人際吸引的個人因素包括:容貌,智慧,體態,熱情,能力.10.影響人際吸引的交往因素包括有:鄰近,相似,互惠.11.測量人際關系的三種主要方法是;社會測量法,關系分析法,參照測量法.三.簡答題

1.簡述三種人際測量方法的異同? 答:對于人際關系的測量已有多種形式,其中主要的是社會測量法,關系分析法,參照測量法.社會測量法要求群體的所有成員按照自己的愿望,自由的選擇學習的勞動的或游戲的伙伴,選擇的方法通常是書面回答問題.社會測量法測量人際關系,不僅涉及人們的互相喜歡,而且也涉及人們的不喜歡。塔吉烏里把莫里諾的社會測量的內容加以擴充,加上主觀判斷項目,以此分析人際關系的方法就被稱為關系分析。謝德林娜在莫里諾的社會測量的基礎上,提出了參照測量.2.簡述合作與競爭的形成.答:人們的合作與競爭行為都是在社會生活過程中形成的,是社會化的結果.人們之間之所以合作或競爭,主要是由他們之間的互相依賴關系的性質所決定的,我們可以把人們之間利害相依的關系分三類: 第一類是利害一致或者共同利益關系.第二類是沖突或利益矛盾關系.第三類是利害共存或混合利害關系.這種情況下人們的行為會表現出兩面性.3.簡述良好的人際關系在組織中的作用? 答1)良好的人際關系是群體凝聚力的基礎,一個部門或組織的人際關系協調融洽,必然使這個單位的凝聚力提高,從而增加群體士氣,提供勞動積極性.(2)良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件.(3)它還影響員工的自我發展:

a.人際關系影響工作績效和員工的滿意度.b.人際關系影響員工的身心健康.c.人際關系影響員工的自我發展和自我完善.四.試述影響合作與競爭的因素? 答1)動機

(2)威脅

(3)信息溝通

(4)個性特征

(5)組織文化

第九章 群體間互動行為 一.名詞解釋

1.沖突定義為一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。

2.功能正常的沖突是指一些沖突支持群體的目標，并能提高群體的工作績效，它們是功能正常的，具有建設性的沖突。

3.功能失調的沖突是指一些沖突阻礙了群體的工作績效，它們是功能失調的，具有破壞性的沖突。

二.選擇題

1.集中反映出組織中群體與群體之間互相作用的行為特點的是群體間互動行為。2.群體互動的基礎是某種群體關系。

3.當兩個群體的功能相對獨立，但它們共同的產品會為組織的總體目標作出共享時，它們之間的關系就屬于聯營式的互相依賴關系。

4.群體之間交換它們的產出和投入的互相依賴關系屬于互惠式互相依賴關系。5.在管理群體間互動上，最簡單，花費也最低的辦法是規則與程序。

6.在管理群體間互動時，如果程序和規則不夠充分，那么首選辦法就是層次等級 7.特別工作組來自不同部門的代表組成，它是一個臨時性的群體。

8.在發生沖突時，沖突雙方各自放棄一些有價值的東西，這種解決沖突的方式叫折衷式。9.高規格化的任務一般來說：任務的不確定性低；標準化要求高；信息要求高；與其他群體的相互作用較小；規范性高。

10.沖突的過程包括：潛在的對立與失調；認知與個性化；行為意向；行為；結果。三.簡答題

1.簡述如何管理群體間互動？

答：在管理群體互動方面，有很多辦法可以選擇；

(1)規則與程序。在管理群體間互動上，最為簡單，花費也最低的辦法是：事先構建一系列正規的規則與程序來具體說明群體成員之間應該怎樣相互作用。

(2)層次等級。在管理群體間互動時，如果程序與規則不夠充分，那么組織中層次等級的使用就成為首選辦法。

(3)計劃(4)聯絡員角色(5)特別工作組.(6)工作團隊(7)綜合部門。2.解決沖突的技巧有哪些？ 答：(1)問題解決

(2)目標升級(3)資源開發(4)回避(5)緩和(6)折衷(7)官方命令(8)改變人的因素(9)改變結構因素

四.論述題

1.試述處理沖突的策略有哪些？如何在管理過程中加以應用.答：策略有

(1)運用競爭(2)運用合作(3)運用回避(4)運用遷就(5)運用折衷

第十章 領導行為與領導過程模式 一.名詞解釋

1.領導者是發揮主導影響力作用的人，包括個人或集體。

2.正式領導是指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目 標的活動過程。

3.非正式領導是指領導者不是靠組織所賦予的職權，而是靠其自身的特長而產生的實際影響進行的領導活動。

4.權力是一種支配行為，自從人類社會有了等級觀念和意識，權力就作為社會生活或組織運轉的核心而普遍存在著。

5.授權是一種特殊的權力分配形式，是指將權力和責任授予下級，使下級在一定的監督下，有相當的行動自主權。

6.威信是領導在被領導者心目中的威望與信譽。

7.滿意度是指員工期望得到的報酬與他們實際得到的報酬之間的差距。二.選擇題

1.領導活動三要素中的關鍵要素是領導者.2.正式領導是指領導者通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的活動過程.3.領導活動的目的是實現組織的目標.4.有效領導的基礎是領導的權威.5.權力的使用效果有賴于下屬對權力擁有者的尊重和信任程度,體現了權力的依賴性.6.有效領導的步驟是計劃,委派,貫徹,評價,獎懲.7.有效領導行為的關鍵是良好的計劃.8.效益評價的標準常常采用價值標準.9.出勤率與滿意度之間存在著負相關關系.10.所謂的領導三要素是指客觀環境,領導者,被領導者.11.作為正式領導,主要的功能確定目標和使命、建立組織結構、對下屬實施獎懲、溝通上下關系。

12.非正式領導所要承擔的主要功能有

1）滿足組織中某些局部的、特殊的需要； 2）為組織進行決策分析； 3）溝通領導與下屬的矛盾。

13.創新作為領導活動的主要功能包括組織領導方式的創新，組織成員的創新活動。14.領導威信的特點有持久性；內在性。

15.下面屬于評價領導績效的標準有：工作的效率；人員的滿意度；人員的流向。16.對于一個組織而言，跳槽率高就以為著有用人才的流失；招募費用的提高；選聘的成本增加；培訓費用的成本增加；組織的效率降低。三.簡述 說明領導的特征.答：領導的特征主要表現在以下三個方面：

(1)從領導的地位和作用來看，領導是能夠決定組織生存和發展的關鍵角色。

(2)從領導的行為來看，領導是組織發展方向的指引者和人際關系行為的協調者，其實質是一種人與人之間的關系。

(3)從領導的個性特征來看，領導者的行為始終要受到領導者個體的心理特點和行為特征的影響。

2.簡述領導的功能有哪些？

答：領導功能是領導活動的重要組成部分，領導者通過實現以下功能來完成領導的基本任務。(1)創新功能.(2)激勵功能.(3)組織功能(4)溝通協調功能(5)服務功能。

3.領導威信的作用是什么？

答：威信是領導者在被領導者心目中的威望與信譽，他表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿地服從、追隨、仿效的精神感召力

(1)決定領導者影響力的強弱(2)提高領導效能的重要條件(3)有利于推進組織變革

(4)有助于融洽領導者與被領導者的關系(5)有利于吸引人才。四.論述題

1.試述領導權力的分配和運用？ 答：領導權力的分配，是指領導權力分配的形式和方法。一般來說，有兩種基本的分配方式

(1)確定等級層次，然后按等級層級進行分配的結構權力方式(2)劃分專業、部門，然后按特殊要求進行分配的功能權力分配方式。領導權的分配應堅持以下原則：

a.職權一致、責權對等原則。b.層次分明，權責明確原則。c.分配適度，系統優化原則。d.因事設人、量才授權原則。

領導權分配在領導活動中具有現實意義。(1)是實現有效領導的重要手段。(2)有利于提高領導者的權威。

(3)體現領導者的用人藝術。正確使用權力，對組織目標的實現具有特別重要的現實意義。

a.正確使用權力性影響力。b.正確運用非權力性影響力。第十一章 領導理論 一.名詞解釋

1.領導行為二元四分圖是從關心工作和關心人兩個維度,用四分圖的形式把領導行為分成四個區域,以鑒別領導方式的模式,現代管理提出要以工作為中心轉向以人為中心.2.領導者的工作作風是指領導者在領導活動中比較固定和經常使用的行為方式與方法的總和.3.集權型領導方式是指領導者個人決定一切,然后布置下屬執行的管理方式.4.民主型領導方式是指領導者發動下屬中討論,共同商議,集思廣益,然后做出決策的領導方式.5.放任型領導方式是指管理者聽之任之撒手不管,不加干預,下級愛干什么,想干什么,都可以,是完全自由的管理方式.6.領導權變理論又稱為應變理論或情景理論,20世紀40年代以來,人們開始認識到,領導是一種動態過程,領導的有效性除了領導者個人素質和領導行為對職工的影響之外,還應隨著被領導者的特點和環境的變化而變化.沒有一種能適應任何情況的領導模式,只能提出在特定情況下相對來說最有效的領導模式,這就是權變的觀點.7.途經-目標理論是由加拿大多倫多大學教授艾文斯于1968年提出,后來豪斯教授在1971年給于補充和發展而形成的,基本含義是:領導的管理行為應該以關心下屬和組織指引為基本出發點,并以此幫助下屬建立起明確的工作目標和實現目標的途徑.其中還要考慮到諸多因素的影響.二.選擇題

1.代表戰國時期儒家領導思想最好成就的是荀子.2.決策一詞首先出現于<<韓非子>>.3.在我國現代的普遍觀點中,企業家的核心能力就是決策能力.4.企業家設計組織結構,配備組織成員以及確定組織規范的能力就是企業家素質中組織能力.5.傳統素質理論認為,領導者的特性是生而具有的.6.領導素質的核心是能力.7.對于各級領導者來說,技術能力與一般與領導者所處的組織層次成反比例關系.8.對于基層領導人來說最重要的是技術能力.9.對人高度關心,友善待人,很少關心工作控制,監督和規章制度的領導行為類型是鄉村俱樂部式管理.10.領導者有效性中,最重要的權變因素是領導的情景.11.領導有效性評價的核心是領導權變理論.三.簡答題

1.企業家具備哪些能力? 答:企業家能力主要包括:決策能力;組織能力;協調能力;創新能力;激勵能力;應變能力;社交能力.2.簡述領導層次對領導能力的特殊要求? 答: 不同層次的領導者因具備的素質結構也不相同,技術能力與領導層次成反比例關系.基層領導者的技術能力是最重要的.當一個領導者上升到較高的領導層級時,技術能力的重要性便趨于下降,而對行政管理能力的要求則逐步上升.交際能力對各級領導者都是重要的,但對中,低級領導以及同級領導者更為重要.因為中層與基層領導者要直接與上級,下屬人員以及同級領導人員直接打交道.在組織高層,領導者處理人際關系的頻率趨于下降,因而交際能力的重要性相應減弱.3.簡述二元四分論中四種領導行為以及特點? 答:(1)低規章,低協商.(2)低規章,高協商.(3)高規章,高協商.(4)高規章,低協商.4.民主型領導作風的特征是什么? 答:所謂民主型管理方式,是指領導者發動下屬中討論,共同商議,集思廣益,然后做出決策的領導方式,民主型領導方式的特征:(1)在決策過程中,領導者鼓勵下屬參加集體討論,參與制定有關政策,決策權上下分享,領導者在其中加以誘導,激勵,經過討論之后解決問題,發布指令.(2)在領導過程中,領導者向下級公開信息資料,把盡可能多的問題交給自己的下屬機關去集體解決,實行雙向溝通,幫助克服工作中的困難.(3)工作的分工由群體決定,工作的合作成員由自己選擇,依據客觀標準獎懲工作人員,但以表揚和鼓勵為主.(4)領導者對被領導者的控制方式是民主的,上下級心理相容,領導者關心被領導者的需求,尊重它們的人格和權益.5.放任型領導作風的特征是什么? 答:所謂放任型領導方式,是指管理者聽之任之撒手不管,不加干預,下級愛干什么,想干什么.都可以,是完全自由的管理方式,放任型領導方式表現出以下特點:(1)決策多由下級自行決定,領導者不參與,不插手工作方針和政策的制定,任由群體或個人自行決定.(2)在工作中,領導者只負責給下屬提供工作所需要的條件,當下屬請求工作或與其商量問題時,領導者只做簡略問答,而不給指示,任憑下屬自行其是.(3)任務需要分工或合作時,領導者不給予具體安排,表現出任其自流的狀態.(4)對工作的成績或今后的工作設想,除非下屬成員主動要求,否則不予任何評價或指示,也不實行獎懲.6.權變理論認為,制約領導的有效性的因素有哪些? 答:(1)領導者的特點.(2)被領導者的特點.(3)領導的情景.四.論述題

1.試述領導有效性的評價? 答:在管理中沒有最好的領導方式,只有權變因素決定最適宜的領導方式,代表了現代領導權變理論的核心思想,因此,領導有效的評價也要著重考慮到權變的思想.(一)領導的評價體系.1.領導有效性評價的理論依據.a.權變理論是領導有效性評價的核心.b.從領導的素質理論出發,對領導的能力,個性特征和基本素質進行評價.c.應用領導行為理論對領導的類型，方式進行評價。(2)評價的主要方面：

a.領導的工作績效評價。領導的工作績效不單是指其工作的數量和質量，還包括領導下屬的培訓和對員工需求的把握，員工對工作的滿意等方面內容。

b.領導功能的組織評價。主要關心的是領導作為個人在組織中的成長和發展評價，領導幫助組織達成目標以及在組織中的作用評價，領導的工作目標評價等問題。(二)影響領導效能的因素。影響領導效能的因素是多方面，歸類如下：

a.領導者自身的因素：領導者的基本素質，能力和知識水平；領導者的行為方式工作類型；領導者的權力基礎；領導群體的特征，年齡結構和構成。

b.被領導者方面的因素：被領導者的素質，工作技能水平，全體或組織的構成和規模；群體和組織的歷史狀況，運行知識；組織成員的動機，需求和期望水平，成員的一般心理狀況，個性因素。

c.領導環境方面的因素：組織與周圍的組織，環境之間的關系；組織或群體的人際關系，工作關系；組織，群體，個人和領導之間的合作程度；管理和決策系統的執行情況；組織的激勵系統和領導的激勵水平；組織的結構，設計，變革和發展狀況。領導的有效性評價決不是一件簡單的事情，它是由一系列相關因素決定的，單純從任何一個方面去評價領導的有效性，或思考領導的工作效能.第十二章 領導的決策行為 一.名詞解釋

1.決策是在一定的環境條件下,從若干可行的備選方案中選取實現既定目標的最佳方案.2.決策的原則是指決策形成過程中所必須遵守的基本

3.系統分析原則是指把決策對象看作是一個完整的系統,研究它在整個大系統中的地位和作用,弄清系統中各部門,各層次的主次關系,先后關系,達到系統完成,系統平衡.4.方案選擇就是要在既定的來自不同方面的幾種方案中進行利弊,優劣比較,然后選取其一或是綜合成一

二.選擇題

1.管理過程最關鍵,最核心的環節是決策.2.提高領導效能的基本措施是科學決策.3.決策科學化的基礎是信息健全的原則.4.一個正確的決策必須在現有的主客觀條件下能夠順利實施,這個原則是領導決策的可行性原則.5.任何一項決策都不是孤立的,都會牽涉到其他的因素和方面,因此領導者在制定決策時,必須堅持系統分析原則.6.企業決策的外部環境除自然特征和政府政策外還包括法律.7.發現問題的關鍵是得到要決策的問題.8.領導決策的有效與否的前提是決策目標的正確與否.9.方案選擇的先決條件是對備選方案進行科學的評估.10.現代企業理論認為決策者是追求“適當的利潤”,也就是長期的利潤最大化.11.進行組織決策可行性評估的首要一條就是法律因素.12.決策民主化的先決條件是決策的法制化.13.領導有效決策的根本是決策科學化.14.提高決策水平的關鍵是選準決策目標.三.簡答題

1.領導決策的原則有哪些? 答:(1)信息健全原則;(2)可行性原則;(3)系統分析原則;(4)對比擇優原則;(5)時效原則;(6)集體決策原則.2.如何進行方案的選擇? 答:方案選擇就是要在既定的來自不同方面的幾種方案中進行利弊,優劣比較,然后選取其一或是綜合成一.選擇最佳方案的主要困難在于:目標沖突和未來的不確定性.常見的解決方案是:(1)根據目標的相對重要性派出先后次序,然后通過加權求和的方式將其綜合成一個目標.或者將一些次要目標看做決策的限制條件,而是按主要目標達到最大來選擇方案.(2)備選方案執行時間序列可以用決策樹的方案予以形象化的描述,再現各個不同時間點上所作的決策的情況.3.簡述領導決策的科學化? 答:決策科學化的必要性是(1)組織超大規模發展的需要.(2)決策科學化是現代經濟社會發展多變性的需要.(3)決策科學化是現代社會活動聯系的廣泛性和影響后果的嚴重性的需要.決策科學化的特征有:(1)決策思想科學化.a.合理的決策標準;b.有效的信息系統;c 系統的決策觀念.(2)決策程序科學化.主要含義有兩層: a.決策程序是一個科學系統;b.有一整套科學技術做保障,使每個步驟達到科學化.(3)決策方法科學化.4.分析決策民主化與決策科學化的關系.答:(1)決策民主化是決策科學化的重要保證,沒有健全的民主決策體制,決策科學化就不能實現.(2)決策民主化是決策科學化必不可少的前提條件.(3)決策民主化和決策科學化是任何有效的決策都必不可少的基礎和先決條件.5.簡述提高領導決策水平的常用方法? 答:(1)選準決策目標.如何選準目標,尤其是組織的戰略目標是提高決策水平的關鍵.(2)提高執行者對決策認可水平,執行者對決策的認可水平關系達到決策的執行效果,可通過以下方法提高對決策的認可水平.3)發揮外腦的作用.4)善于運用逆反意見

.6.簡述領導決策的程序? 答:(1)發現問題;(2)確定目標;(3)核定價值準則;(4)擬定方案;(5)方案評估;(6)方案選擇;(7)實驗實證;(8)組織實施.四.論述題

1.分析領導決策的客觀依據? 答:決策客觀依據就是對影響有效決策的主客觀因素進行分析,從客觀實際出發,明確決策問題的背景.領導者在決策過程中必須了解決策對象有哪些特點和規律,發展前景如何,社會是否需要,以及現行政策法律所允許的范圍等.(1)對決策對象本身特點和規律的研究,對決策對象本身的特點和規律進行充分研究,是領導決策有效性的重要內容.a.決策對象的特定性;b.決策對象的運動規律.決策對象的運動規律是伴隨時間的推移和空間的發展而出現的規律性變化.(2)對未來發展趨勢的研究.社會發展趨勢對領導者的決策具有重大影響.(3)對社會發展的研究.決策要充分考慮社會發展的需要,以需要為出發點和依據有效的決策應建立在客觀的社會需要之上,從宏觀上講,任何一個組織要生存和發展,就要順應社會發展潮流和趨勢,從微觀上講,領導的決策要考慮是否有利于組織的生存和發展.4)決策要符合政策和法律規范.現行國家政策和法律是領導進行決策的重要的外部環境.它們構成決策的約束條件.政策是最廣泛的持續計劃,是組織行為的一般指南.法律對決策的影響表現為: a.法律是領導者進行決策的外部先決條件.b.立法給決策范圍帶來了外部限制.c.在法律允許的范圍內,企業可以在許多可行性中進行選擇.第十三章 激勵過程諸要素的研究 一.名詞解釋

1.動機結構和優勢動機是在多數的情況下,一個人的行為往往是多個動機綜合的效果,這些同時并存的動機就稱為一個人的動機結構.而優勢動機是指整個動機結構中,總只有某一動機最為強烈,成為決定行為的主要因素,這一最強烈的動機就成為優勢動機.2.激勵首先作為心理學的一個術語,是指心理上的驅動力,含有激發動機,鼓勵行為,形成動力的意思,也就是說,通過某些內部或外部的刺激,使人興奮起來,驅使人去實現目標.3.動機是引起某種行為,維持該行為,并將該行為導向一定目標的心理過程.二.選擇題

1.任何一種行為的產生都有其起因,這是源于動機的因果性.2.管理人員能否對員工行為有預見性,很大程度上要取決于管理人員是否了解員工的優勢動機.3.勝任工作,好奇,對事物的操縱掌握,愛好活動以及情感指的是一般動機.4.權利,成就,情誼等這些后天學習得來的衍生性動機由稱習得動機.5.人的行為的共有特征有自發性、因果性、目的性、持久性、可變性。6.按照心理學分析，下面是動機技能的有始發機能、選擇機能、強化機能。7.影響人的動機和優勢動機的因素有愛好、興趣、價值觀、抱負水準。

8.動機是導致個體產生行為的原因，引起動機的主要來源有內在條件需求、外在條件刺激。9.需要是動機的重要來源之一，它的主要特征是指向性、再生性、交替性、轉移性、發展性。

三．簡答題

1.按照心理學的分析，動機有哪幾種機能？

答：動機有三種機能；

(1)始發機能

(2)選擇和導向機能

(3)強化機能。

2.動機產生的來源是什么？

答：動機主要來源有二：一為內在條件需要；二為外在條件刺激。(1)內在條件需要是個體缺乏某種東西的程度。

(2)外在條件刺激是個體身外誘因，它可以是物質的，也可以是精神的。

3.需要想動機行為轉化需要經過哪些階段？

答：動機是在需要的基礎上產生的，它的形成經過不同的階段。(1)需要的程度在某種水平以上，才能成為動機并引起活動。

(2)隨著需要的不斷增強，人們就能明確地知道，是什么事情使自己感到不安，并意識到可以通過什么手段來滿足需要，這時意向轉為愿望。

(3)人的心理進入愿望階段后，在一定的外界條件下就可能成為活動的動機并導致活動。

4.簡述行為的基本心理模式.答;心理學認為,當人產生某種需要而又未得到滿足時,會產生一種緊張不安的心理狀態,在遇到能夠滿足需要的目標時,這種緊張,不安心理就轉化為動機,并在動機的推動下,進行滿足需要的活動,向著目標前進.當他達到目標,需要得到滿足,緊張,不安就會消除,這時,又會產生新的需要,產生新的動機,引起新的行為,這樣周而復始,直到人的生命的終結.四.論述題

1.為什么說激勵是管理人員最基本最主要的職能？

答：作為一名優秀的管理人員，他不僅要懂得人們行為的心理過程，更為重要的是，他應該洞察員工的需要，優化他們的動機，強化目標的刺激作用，把員工的個人目標與企業組織的目標有機地結合起來，使員工的個人目標與企業組織的目標有機地結合起來，使員工對達成組織目標的行為，由＂要我做＂轉化為＂我要做＂，這一由理論到實踐的飛躍，就是激勵．

在激勵過程中，特別重視產生動機的內在因素和導向行為的外在因素刺激，從需要來看，人有多種需要，可以產生多種動機，但在眾多的動機中只有優勢動機才能引起人們的行為，興趣，愛好，價值觀，抱負水準影響人們優勢動機的取向，人們的行為總是指向滿足優勢動機的強烈需要，這一需要得到滿足后，其他需要的水平才會有所上升而成為優勢動機．管理人員必須通過激勵員工，使他們把個人需要與集體的利益結合起來，使符合組織目標的行為動機成為優勢動機，增加達成組織目標的愿意程度，取得優異的工作績效．

再從目標來看，它首先是個體為了滿足需要而追求的導向物．如果目標與需要關系不大，就很難產生動機，引起行為．但是，作為產生動機的外在因素刺激，目標還起著強化需要，激發動機的誘因作用，所以管理人員在設置目標時，既要重視目標滿足需要的程度，又要考慮目標強化動機的誘因作用．

第十四章 激勵理論研究 一.名詞解釋

1.需要層次理論是馬斯洛在1943年所著的<<人的動機理論>>一書中,提出了需要層次理論,他把人的需求歸納為生理,安全,愛與歸屬,尊重,自我實現五大類,并由低到高形成階梯.2.雙因素理論是赫茲伯格提出的,他認為人類有兩種不同類型的需要,或者對激勵而言,存在著兩類不同類型的因素,它們是彼此獨立,且以不同的方式影響人們的行為.能夠使人們產生工作滿意感的一類為激勵因素,相應地稱另一類使人們產生不滿意的因素為保健因素.此即雙因素理論.3.內酬是指在工作進行過程中獲得的滿足感,它與工作任務同步.4.成就需要理論是美國心理學家麥克里蘭提出的,是麥克里蘭理論的核心,他將成就需要定義為根據適當的標準追求卓越,爭取成功的一種內驅力.5.目標效價是指目標對于滿足個人需要的價值既重要程度,也是個體對目標有用性的主觀估計.效價值可以為正值,可以為零;也可以出現負值.6.綜合激勵模式是指工作激勵水平=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵.7.公平和公平感是兩類不同內涵的概念.其中公平屬于一種客觀現象,可以運用許多公認的準則,法規來進行嚴格的判斷,該類問題屬于政治學,經濟學,社會學等多種學科綜合研究的范疇;而公平感則屬于一種主觀現象,是人們通過自身與他人,或現狀與歷史的收支比率對照,產生的公平知覺和相關的情感體驗.公平感是人的一種心理狀況,它是屬于心理研究的范疇.二.選擇題

1.在20世紀50年代末提出雙因素理論的美國心理學家是赫次伯格.2.麥克里蘭理論的核心是成就需要.3.期望理論把工作績效與報酬之間的關系定義為關聯性.4.在企業中決定工具性的關鍵因素是企業的分配制度.5.根據期望理論,反映報酬與滿足需要之間的關系是效價.6.美國心理學家亞當斯提出了公平理論的根據是認知失調理論.7.某一行為每出現一次就給予強化,這種強化就稱為連續強化.8.激勵理論可以分為內容模式和過程模式.9.過程型激勵理論主要包括期望理論,綜合性激勵理論,公平理論.10.行為改造型激勵理論認為在應用強化手段改造行為時,應該遵守的原則有建立一個目標體系,及時反饋,及時強化,注意物質獎勵和精神獎勵相結合,多用不定期,少用定期將酬,獎懲結合,以獎為主.三.簡答題

1.簡述成就需要理論的內容? 答:成就需要理論是麥克里蘭理論的核心,他將成就需要定義為根據適當的標準追求卓越、爭取成功的一種內驅力，成就需要強烈的人一般具有以下幾個特點：

(1)喜歡能發揮其獨立解決問題能力的工作環境。

(2)他們既敢于冒一定的風險，又有以現實的態度對待冒險。(3)他們強烈要求對其工作有明顯的和不斷反饋。

麥克里蘭認為：有一半成功的機會往往最能激勵人們去取得成就，任務成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會激勵人們去取得成就，追求成就的行為取決于三個因素：

(1)動機強弱(2)期望大小

(3)刺激性價值。成就需要強烈的人往往具有高度的內在工作激勵，事業心特別強，外在激勵對其作用相對教小，只要能為他們提供合適的工作環境，使他們發揮自己的能力，他們就會感到莫大的幸福。因此，這樣的人對任何企業，任何國家都非常重要。

2.簡述ERG理論的主要內容? 答:ERG理論是美國耶魯大學組織行為學教授奧德弗提出的,他認為,在管理中將員工需要分為三類教為合理,即生存需要,互相關系需要,成長需要.ERG理論除關于需要的分類外,還包括三個基本觀點:(1)各個層次的需要受到的滿足越少,則這種需要越為人們所渴望.(2)較低層次的需要得到的滿足越多,就越渴望得到教高層次的需要.(3)如果較高層次的需要一再遭受挫折,得不到滿足,人們就會重新追求較低層需要的滿足.在此,ERG理論不僅提出了需要層次的“滿足上升”趨勢,而且也指出了:挫折-倒退“的趨勢,但是奧德弗不僅認為在低層需要得到滿足或人們就會進到更高一級的需要上去,而且認為在低層需要得不到滿時,也會轉而尋求高一級的需要,同時在高級需求遭受挫折時,又會倒退到教低的需要層次,他還認為:在任何一個時間內,人可以由一個或一個以上的需要產生作用,由低到高的順序也并不一定那樣嚴格,可以越級上升.3.根據期望理論談談如何有效地激發員工的動機? 答:根據期望理論,若想有效地激發職工的工作動機,必須處理好期望(E),工具(I)和效價(V)三者之間的關系.(1)努力與績效的關系,在企業組織中,人們必須做出一定的工作績效才有可能換取所向往的報酬,因此管理者需要做到兩點: a.根據人的能力特長來分配工作,并通過知識和培訓來提供工作能力,以保證員工能夠勝任本職工作.b.制定切實可行的計劃,排除那些可能會干擾員工完成任務的不利因素.(2)工作績效與報酬的關系對于大多數人來講,做好工作并不是最終目的,他總是希望在取得良好成就后獲得適當的報酬,因此,管理人員要做到: a.制定按勞分配,多勞多得的工作和獎勵制度;

b.必須貫徹這種制度,說到做到,信守諾言,言必行,行必果.(3)報酬與滿足需要的關系.4.如何改變員工的不公平感? 答:企業員工不公平感按照起因劃分,可以分為兩種類型,即主觀不公平感和客觀不公平感.對此:(1)領導者應該盡可能公平無私地對待每一位員工,做到一視同仁,一碗水端平.(2)進一步提高管理水平,加強和完善基礎工作,使績效考核評估有理有據,科學,有說服力.(3)改革不合理的規章制度,打破平均主義大鍋飯的思想框架,堅持按勞分配,多勞多得的社會主義基礎原則.(4)進行必要的思想教育,引導員工進行全面客觀的比較.四.論述題

1.論述公平理論的現實意義? 答:公平理論的核心是公平感,這是員工雜得到報酬后的心理感受,對工作積極性有很大影響,但卻被管理人員所忽視。公平感與公平是不同的概念,公平與否是客觀的現象,它可以運用許多公認的準則,法規來進行判斷,是政治學,經濟學,社會學等學科的研究范疇.而公平感是一種主觀現象,它是客觀事實作用于個體后通過收支比率對照而產生的一種感覺,它不是以所得報酬的絕對值多少來衡量,而是以自己所得的報酬與自己所作投入的比值即收支比率與比價對象對照所獲的感覺.這一對照方法真實的反映了人們的心理狀態,因而被學者們所肯定并用它作為公平理論的理論基礎。研究表明:人們在進入組織之時,便將自己的投入和自己將要獲得的報酬”儲存"入收支比率,在涉及到具體問題時,便進行橫向的社會比較或縱向的歷史比較.由此產生公平感覺并影響行為.這種情況是很正常的,然后,很多管理人員并未意識到這點,在他們看來,只要對因努力工作取得績效的員工給予獎酬,就會使員工感到滿意而繼續努力,殊不知員工因收支比率對照產生的不公正感會使員工感到不滿而影響積極性,使他們的激勵措施事倍功半甚至好事辦壞。因收支比率對照所產生的不公平感,不僅反映在微觀的企業激勵措施上,在宏觀的社會分配政策上同樣也起著作用。有簽于此,公平理論日益受到人們重視,對它的研究也更加深入,在我們的日常工作中,應該聯系實際,對照理論,加深理論,靈活應用。

2.行為改造理論與內容型,過程型有何不同?它側重研究什么問題? 答1)內容型及過程型理論,側重于人的需要,理解和認識等心理因素對激勵的影響.在心理學上屬于認知學派.它雖然對認知的心理過程描述得淋漓盡致,卻對行為結果及其反作用說明得不夠.(2)當代行為改造型激勵理論的代表人物是哈佛大學教授斯金納.他認為人們作用于環境的結果,如果使他的需要滿足,這種行為的頻率就會增加,這就稱為強化刺激.凡能增強反應強度的刺激物,即稱為強化物.人們可以通過控制強化物來控制行為,求得行為的改造.(3)斯金納認為:運用強化以改造行為一般有四種方式.這四種方式可以單獨使用,也可以結合使用,分別是: a.正強化

b.負強化

c.自然消退

d.懲罰.4)綜上所述,行為改造型激勵理論與內容型,過程型激勵理論并不矛盾,而是在二者的基礎上加以運用,所以有的理論家把它稱為ABC公式，A表示產生行為的前因;B指行為本身;C是行為的后果.第十五章 運用激勵理論，建立激勵機制 一．名詞解釋

1.激勵機制是為達到激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力,使員工萌發實現組織目標的動機,產生實現目標的動力,引起并維持實現組織目標的行為,并通過績效評價,得到自豪感和相應的獎酬,強化自己的行為.2.職業生活質量是美國的激勵機制,指的是員工喜歡他們所在的組織,而組織也具有能夠滿足員工自我成就需要的工作方式,總而言之,職業生活質量就是,在工作中所產生的心理和生理健康的感覺.3.企業形象是指在社會主義商品經濟條件下,一個企業的全部行為從總體上給社會和消費者所留下的總印象.二.選擇題

1.職業生活質量的核心是勞動報酬.2.職業生活質量激勵機制的理論基礎是內容型激勵理論.3.JK活動的基本概念不包括為解決問題職工獻計獻策.4.寶鋼五大激勵理論的理論基礎是綜合激勵理論.5.全方位激勵的理論更多的接近ERG理論.6.全員塑形法的理論基礎是麥克里蘭的成就需要理論.7.7S模型包括戰略,結構,制度,人員,作風.8.寶鋼五大激勵包括關懷激勵,榜樣激勵,支持激勵.9,海爾的OEC模式理論基礎有期望理論,綜合激勵理論.三.簡答題

1.簡述三個激勵過程模式? 答:激勵過程模式一指出,人具有不同強度的多種需要與愿望,受到這些需要和愿望引導的,特定的,目標明確的行為將會緩解與消除這些緊張.當需要得到滿足后,新的需要就會反饋到下一個循環過程中去.激勵過程模式二對模式一進一步的細化,認為需要引起動機,動機支配行為,行為的方式則是尋求目標以滿足需要,它不僅反映了需要,動機,行為目標之關系,而且引入了得到了滿足和受到挫折的概念以及由此產生的積極行為和消極行為,增強了管理人員對有關激勵過程的了解.激勵過程模式三是從操作的角度著眼的,它將需要,動機,目標及報酬感覺結合起來,這種多階段的激勵模式,通過對績效的自評來滿足自豪感,以他人之評價來給予經濟獎酬,當重新評價和需要未能得到滿足時,激勵過程需重復進行.2.簡述寶鋼五大激勵的理論依據.答: 寶鋼的激勵機制是以綜合激勵理論為基礎的,其自主管理,支持激勵能滿足員工自我實現和成就需要,從工作的成長,發展,豐富,自主性,為員工提供了任務內在激勵;其主體激勵,榮譽激勵,關懷激勵中,急包含了績效與獎酬掛鉤的任務結構激勵,又突出了任務完成了激勵,把績效本身的重要性,提高到主人公責任感的高度來認識,而不是只為了獲取獎酬的工具手段,從而大大提高了這一部分的激勵力量水平,這說明寶鋼巨大經濟效益的取得,決不僅僅依靠物質激勵,與此同時,寶鋼也對任務結果激勵給予了足夠的重視,使得每一部分激勵都具有相當的水平,而三個部分任務內在激勵,任務完成激勵,任務結構激勵相輔相成,相得益彰,形成了高水平的激勵機制.3.全員塑形法的主要內容有哪些? 答:全員塑形法分兩步進行:(1)建立理想職工隊伍,具體做法有:對全體員工進行形的培訓,由全體員工結合本崗位工作制定崗位工作形象;經一個季度考核后不符合理想職工形象者離崗培訓,全年均被評為理想職工者工廠授予該年度<<理想職工證書

(2)塑造企業形象.由于個人爭當理想職工,企業生產經營成果顯著,在此基礎上設立三類:a.增益獎;b.增輝獎;c.爭先獎.四.論述題

1.試論述7S模型對我國建立和健全激勵機制的啟示.答: 所謂7S是指:戰略是指一個企業如何獲取和分配它有限資源的行動和計劃;結構是指一個企業的組織方式;制度是指信息在內部傳送的程序和形式.人員指企業內部整個人員的狀況.作風是指人員和整個企業所特有的工作能力.最高目標指激動人心的,能將員工個人和企業目標真正結合在一起的價值觀.7S模型為我國建立有效的機制提供了思路.在我國企業建立和健全的激勵機制,一般應遵循以下原則:(1)激勵人們樹立崇高的理想,堅定的信念,高昂的士氣.(2)給人們尊重,支持和信任,給每個人以主人公的地位.(3)激勵領導人和管理者充分發揮自己的聰明才智,創造優異的業績,做更大的貢獻.(4)在平等競爭,公正,公平的原則下,實行責權利相結合,勞動報酬與勞動成果相聯系,做到干部能上能下,員工能去能留,工資獎金有高有低.2.試分析海爾OEC模式的內容與理論基礎.答:OMC就是全方位對每天,每人,每事,進行清理,控制,它的核心是日日清.即:(1)企業每天的事都有人管,做到控制無漏缺.(2)所有的人均有管理控制的內容,并依據工作標準對照.(3)每天把工作結果與預定計劃指標對照,總結,糾偏,達到對生產過程的時刻控制,確保生產發展朝預定的目標前進.有人認為OEC與國外的無缺陷管理即事故,缺陷,廢品為零的活動相仿,而OEC則是通過一絲不茍的堅持和強化規章制度的權威性,把模式化為全體員工的自覺行動.OEC模式的理論基礎是期望理論和綜合激勵理論.期望理論強調通過提高員工對實現組織目標重要性與可能性的認識來增強激發力量,并將工作績效與獎酬掛鉤,通過情感調整M為正值,感情增長,期望強化;綜合激勵理論強調工作任務本身的激勵,認為這是一個不受外界干擾的獨立變量,只要激起員工熱愛本職工作,則即使外部環境影響任務完成,或者任務完成之后得不到期望的結果,員工依舊保持較高的時期.如若任務完成得好,任務結果令人滿意,則綜合激勵力量迭加起來,可使員工時期高昂,所有這些,在OEC模式中均有所體現.第十六章 組織結構 一.名詞解釋

1.組織結構是在組織理論的指導下,經過組織設計,由組織要素相互連接而成的相對穩定的結構模式.2.組織內部結構指組織各要素的排列組合方式,是組織各部門,各層次所建立的一種人與人及人與事的相互關系,它是組織根據其目標和規章而采用的各種組織管理形式的統稱,通常用組織結構圖表示.3.管理層次是指因管理幅度的限制而形成的組織縱向結構的等級層次.4.組織規模是指勞動手段,勞動對象和勞動者在組織中的集中程度.5.專業化協作是指組織或勞務經營方向上的分工和協作.6.經濟聯合是指物質資料的生產,流通和技術開發的過程中,相關經濟組織之間各種內在的聯系與協作.同一產業不同層次之間的聯系稱為縱向經濟聯合.7.企業集團就是一些有經濟聯系的企業為了實現共同的經營目標而生產或經營的有關部門環節上聯合起來的組織.8.事業部制是一個企業內對擁有獨立產品市場,獨立責任利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式.9.無界限組織是以被授權的多功能團隊取代各種只能部門,取消組織垂直界限使組織趨于扁平化,極大地降低等級秩序的現代組織模式.二.選擇題

1.一名管理者能夠直接指揮和監督的下屬數目就是管理幅度.2.在組織規模給定的條件下,管理幅度與管理層次的關系是管理幅度越小,管理層次越多.3.行為組織理論認為組織是一種心理的,社會的系統,重視組織結構哪個因素對組織結構的影響.--人的因素.4.行為結構理論認為組織的主宰是人.5.組織結構設計或調整的前提是實現組織目標.6.組織結構設計的根本性宗旨是實現組織根本目標.7.判斷組織的成熟程度和組織運行有效性的基本標志是組織目標的合理性.8.科學化決策體制的核心部分是完備的組織決策體系.9,工作壓力激勵行為可能不屬于有效激勵行為的內容.10.組織心理合理性的主要標志是人際關系的和諧程度.三.簡答題

1.如何理解組織體制? 答1)職權系統,即組織中的權力,地位和等級關系.(2)組織活動方式.不同的活動方式導致了組織的差異化,即部門化和級別化,兩者共同構成了組織的正式結構.(3)任務分配方式,由社會分工引起的任務分配是組織結構精密化的標志.(4)組織活動的協調,為了實現組織一體化,就要對各種活動和任務進行協調,社會分工和勞動專業化程度越深,協調對于組織結構就越重要.2.組織之間的結構的主要類型有哪些? 答1)規模和規模結構.組織規模是勞動手段,勞動對象和勞動者在組織中的集中程度.(2)專業化協作.是指組織在產品或勞務經營方向上的分工與協作.(3)經濟聯合.是指在物質資料的生產,流通和技術開發的過程中,相關經濟組織之間各種內在的聯系和協作.同一層次之間的聯系稱為縱向經濟聯合,不同產業,不同地區之間的聯系與協作稱為橫想經濟聯合.(4)企業集團.是獨立企業聯合體的高級形式.3.簡述傳統組織結構理論的主要觀點.答:其主要觀點是:(1)把組織看做是一種由合法的管理權威進行計劃和控制的機械性系統,把組織管理的重點放在組織內部,著重研究如何有效利用已有的資源,提高生產效率,獲得更高的利潤.(2)重視工作和制度,忽視人.(3)把組織刊看做是一種權責分配和制度管理的體系.(4)重視人的物質需求,忽視人的社會心理需求.4.簡述行為組織結構理論的主要內容? 答:主要內容包括:(1)組織是一種心理平衡的系統,由組織成員構成的團體心理,或稱為社會心理,以及各個成員的心理,是決定組織行為的重要因素.(2)組織是溝通與協調的系統,強調搞好人際關系和滿足人們心理需要.(3)組織是具有影響力的系統.(4)組織是人與物協調的系統.(5)重視非正式組織的作用。行為組織結構理論注意到了人對組織的重要性,強調人的行為在組織內部的行為過程的作用,但是由于過分強調人際關系和滿足組織成員的社會心理需要,忽視了組織基本結構和權責關系,降低了專業化分工,統一指揮和規章制度的作用,所以,雖然工作效率比傳統組織結構理論高,但這種效率的進一步提高受到限制..5.簡述現代組織結構理論的主要觀點/ 答:(1)組織是開放系統和整體系統.(2)組織的權變觀念,組織不但應與外部社會環境之間維持高度適應的關系,其內部各部分也應如此.(3)強調人是組織的中心,認為衡量組織經營不能單純用利潤指標,還必須考慮人的心理需求是否得到滿足,應使組織成員感到自己的存在價值和受到組織的尊重和信任.(4)強調領導權威主要靠領導個人的影響力,而不是靠行政命令;領導者的首要任務是搞好組織戰略,培養和塑造組織成員共同的價值觀.總之,現代組織結構理論的權變觀主張依工作性質和組織成員的特殊要求來確定組織模式,使工作,人員和組織彼此適合.四.論述題

1.試論述如何做到組織結構合理化? 2.組織不僅具有物質性,還具有心理性,那么如何實現組織心理的和諧化? 第十七章 組織變革與組織發展 一.名詞解釋

1.組織發展是指任何一個組織隨著客觀環境的變化而運用科學知識進行的有計劃和全局性的,旨在提高組織效能,使其健康運轉的組織更新過程,包括合理地確定戰略目標,設計組織結構和健全各項規章制度等各項活動,以期盡可能地充分利用組織的人,財,物和信息等資源來高效率地完成組織目標.2.中梗阻就是指在組織推進變革的過程中,中間的領導層對改革的阻力教大的現象.3.計劃變革是指對所診斷的問題統籌兼顧,進行廣泛而系統的研究之后做出全局規劃,然后有計劃有步驟的實施,將變革與組織政策,工作制度及管理方式的調整和人員培訓同時進行.4.改良變革是指對所診斷的問題進行結癥性分析,調整或修補,是為維系組織健康運行的一個常采取的變革方式,與計劃變革相比較而言,其優點是變革所受到的阻力較小.第十八章 組織文化 一.名詞解釋

1.文化的概念有廣義與狹義之分,從廣義上看,文化是人類在漫長的社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和;從狹義上看,文化是歷史上一定的物質資料生產方式的基礎上發生和發展的社會精神生活形式的總和.2.強文化就是組織的核心價值觀得到組織成員的廣泛而深刻的認同.3.主文化是由大多數組織成員認可的核心價值觀體系.二.選擇題

1.組織對人的精神世界管理中最核心,最本質的東西是組織文化.2.美國組織文化理論的代表作是Z理論美國企業界怎樣迎接日本的挑戰.3.組織文化的整體優勢,使得組織中的個體目標與組織的整體目標相一致,這是組織文化的目標導向功能.4.當組織文化的核心價值觀得到強烈而廣泛的認同,在組織內部形成一種很強的行為控制范圍,這中組織稱為強文化.5.只有工作績效才是確定報酬唯一標準的組織文化是棒球隊型.6.組織文化一般來說具有這些特征:階級性、民族性、整體性與個體性、歷史連續性、創新性。

9.影響組織文化的因素有民族文化、外來文化、組織傳統、個人文化。

10.美國的組織文化有一些共有的特色，比如：能力第一，崇尚競爭，尊重知識，相信科學提倡創新；建立親密關系。

11.中國的組織文化的特點是：尋求整體模式、繼承傳統文化的精髓、封閉型文化向開放型文化過渡、職業道德建設、共同富裕。

三.簡答題

1.組織文化的內容有哪些？

答：組織文化是微觀組織的一種組織文化，組織文化的內容大致包括以下四個方面：(1)組織目標或宗旨。(2)共同的價值觀。(3)作風及傳統習慣。(4)行為規范和規章制度。2.文化是如何成為組織的束縛因素的？ 答：組織文化的消極作風有：

(1)阻礙組織的變革。(2)削弱個體優勢。(3)組織合并的阻礙。3.簡要分析影響組織文化的因素：（1）民族文化

(2)外來文化(3)組織傳統因素。(4)個人文化因素。四.論述題

1.試論述組織文化的功能? 答1)組織文化的積極作用: a.目標導向功能

b.凝聚功能 c.激勵功能 d.創新功能

e.約束功能

f.效率功能

(2)組織文化的消極作用: a.阻礙組織的變革

b.削弱個體優勢

c.組織合并的阻礙.2.怎樣可使組織文化變革更為順利? 答1)創造出新的儀式和物質象征,作為組織新價值觀體系的載體.(2)組織的高層管理人員以身作則,成為新文化的典范.(3)提拔,支持那些擁護新價值觀的組織成員.(4)通過所有組織成員的參與,創造出統一的組織輿論.(5)用正式的組織規章制度代替舊的,不成文的行為準則.

第二篇：組織行為學復習資料

組織行為學

第一章

組織的概念：組織是在共同目標指導下協同工作的人群社會實體單位；它建立一定的機構，成為獨立的法

人；它又是通過分工合作協調配合人們行為的組織活動動過程。

對組織的含義包括以下幾點：1組織是動態的組合活動過程，是指組織工作或組織活動。2組織是相對靜態的人群社會實體單位。3組織必須有共同的目標，而它自身則是實現共同目標的手段。4組織是有一定的需要動機.情感和進取心的團體意識和精神的結合。5組織是一個投入產出的系統，它與社會環境相互作用成為獨立的法人，并具有調節.適應發展變化功能的開放系統。6組織是物的系統.人的系統和社會環境系統相結合的社會技術系統。

人的行為特點：1）具有適應性。2）具有多樣性。3）具有動態性。4）具有可控性5）人的行為實質是人的生理，心里因素與客觀環境相互作用的結果表現。

組織行為學的概念：是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理和行為反應規律性的科學。交叉性科學：是包括多科學科相交叉性與多層次相交切性多科學相交性就是在多種原有科學的相互交叉重疊的邊緣發展起來的新學科。

心理學是研究人類心理現象規律的科學。所謂心理現象的規律，包括心理活動的規律和心理特征的規律兩部分。

第二章

組織行為學的研究方法，是從實際出發的實事求是的方法。它是全面揭示研究對象的重要手段。這種科學的研究方法只有如下六個特征；1研究程序的公開性2收集資料的客觀性3觀察和實驗條件的可控性4分析方法的系統性5所得結論的再現性6對未來的預見性

研究的主要方法：1案例研究法：只是對組織的個體.群體或組織的一個或幾個以至跟多變量之間的關系作出描述和說明。

觀察法：觀察者以自己的眼.耳.鼻.舌和皮膚等感覺器官為工具，直接觀察人們的行為，并通過對外在行為的分析去推測人滿內在的心理狀態。

心里測驗法：這是采用標準化的心里測量表活精密的測驗儀器以及各種圖表，來測量被測者有關智力.能力傾向.興趣愛好.個性性格.成就需要等心理和行為特征的研究方法。

調查法：這是與系統觀察法密切相聯系的方法。它主要是了解被調查者對某一是事物的想法.感情和滿意度。實驗法包括實驗室實驗法.現場試驗法.現場試驗法.準實驗法。

第三篇：組織行為學復習資料

組織行為學復習資料

名詞解釋題復習指導

1.群體：是由兩個人或兩人以上互動的個體組成，個體之間具有穩定關系與共同目標、彼此意識到同屬于一群的集體。

2.人際關系：是個體之間在社會活動中形成的以情感為紐帶的相互聯系。

3.首因效應：首因效應是人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。

4.組織行為： 組織行為是指各類組織的每個成員在工作過程中表現出的所有行為。

5.社會知覺：是指個體對他人、人際關系、社會事件等的知覺。

6、組織層次：是指從最基層員工到最高經理所具有的等級數目。

7.同質群體：同質群體是指成員在各個方面比較類似的群體，盡管彼此容易相容，但假如缺乏完成任務相應的技能與經驗，績效也可能不高。

8.首因效應：首因效應是人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。

9.工作滿意：工作滿意是一組員工對本職工作各個方面的積極或消極的感情。

10、人際吸引：人際吸引是個體對他人的積極評價和感受。如果被某人所吸引，人們會想與他相識并喜歡同他在一起。

11.人格：是個體獨有的穩定的心理特征的總和，它決定了一個人的行為方式與他人的差異。組織發展：是指全面應用行為科學的知識與技術，有計劃地變革與開發組織的戰略、結構、技術、人員和文化等以提高組織有效性的過程。

簡答題復習

1.簡述強化程序對績效和行為的影響。

強化程序分為連續性強化和間斷性（部分）強化。部分強化包括四種固定間隔、固定比率、可變間隔、以及可變比率。

下面以報酬形式作為強化物來看強化程序對績效和行為的影響：

固定間隔的強化程序，根據固定時間付酬，如月薪、年薪，導致平均績效，行為迅速消退；固定比率的強化程序，根據具體反應數量付酬，如計件工資，導致很高穩定績效，行為中速消退；可變間隔的強化程序，多種時間段后付酬，如不定期發獎，導致中高穩定績效，行為緩慢消退；可變比率的強化程序，僅給某些反應付酬，如獎勵時不嚴格依據銷售量，導致很高績效，行為極慢消退。

2.簡述創造性問題解決的步驟。

人們認為創造性問題解決包括以下四個階段：

1．準備階段。創造主體已明確所要解決的問題。然后圍繞這個問題，收集資料信息，并試圖使之概括化和系統化，形成自已的知識，了解問題的性質，澄清疑難的關鍵等。

2．醞釀階段。最大的特點是潛意識的參與。

3．明朗階段。問題的解決一下子變得豁然開朗。創造主體突然間被特定情景下的某一個特定啟發喚醒，創造性的新意識猛然地被發現，以前的困擾頓時一一化解，問題順利解決。

4．驗證階段。這是個體對整個創造過程的反思，經驗解決方法是否正確的驗證期。

3.簡述領導與管理的區別。

領導與管理是有區別的。一般而論，領導是管理的四大主要活動之一。領導與管理在類似活動上的側重點各不相同。

管理意味著操縱事情、維持秩序、控制偏差；領導則意味著前進、指揮、帶領跟隨者探索新領域。

管理者通過計劃與預算處理復雜問題，他們設置目標，確定完成目標的方法，分配資源以實現目標。相反，領導者首先規劃組織的遠景以引導下屬的行為，然后開發創新戰略去實現遠景。

4.簡述矩陣結構。

矩陣結構是一種根據職能和項目（或產品）兩個變量設計的結構形式。

矩陣結構的主要優點是能夠在不同項目或產品間靈活配備資源；主要缺點是因為雙重職權的存在，如果協作不好會出現混亂。

5.群體的形成與發展需要經過那幾個階段？

群體的形成與發展需要經過一系統相互聯系的階段：

1．形成階段。主要特征是群體成員開始彼此熟悉并建立行為準則。

2．震蕩階段。關鍵特征是群體內部沖突不斷。

3．規范階段。群體開始有凝聚力，成員開始對群體有較強的認同感。

4．執行階段。群體開始把主要精力用于完成任務。

最后，中止階段。群體解散或自動消失。

6.簡述組織環境的特征并舉例說明與其相適應的企業。

可以從兩個方面來描述一個組織所面對的外部環境的特征：

復雜性和穩定性。前者指影響組織運行的外部因素的多少；后者指影響組織運行的外部因素在某一時期內的變化情況。根據復雜性和穩定性與否，可以劃分為四種類型的組織環境，并且相對應且適應于其中不同的企業（或行業）。

（1）簡單且不穩定環境類型：服裝業、玩具制造業。

（2）簡單且穩定環境類型：食品加工業、采礦業。

（3）復雜且穩定環境類型：化工業、保險業。

（4）復雜且不穩定的環境類型：信息業、民航業。

7、簡述組織社會化的過程。

組織社會化是組織期待把角色傳遞給每一位員工的過程。

1．預期社會化人們預期組織的某一具體角色是什么樣子

2．遭遇人們進入到組織開始承擔某一個角色

3．同化員工從新來者轉變成為組織的參與者

4．離職退休或者辭職

論述題復習

1.論述影響組織結構選擇的因素。

確立組織結構的維度、選擇組織結構的類型時，應考慮以下因素：

1．環境。如果環境是穩定的，組織結構常常是機械的；如果環境是不穩定的，組織結構常常是有機的。

2．技術。隨著環境從簡單到復雜，從穩定到多變，隨著技術從簡單到復雜，組織結構從職能結構經由分部結構、矩陣結構過渡到網絡結構。

3．戰略。戰略改變，組織結構隨之也應該改變。

4．組織規模。組織規模的大小聯系著不同的組織結構特征。

5．組織生命周期。組織生命周期分為四個階段：創業、集合、正規化以及精細階段，不同階段具有不同的組織結構特征。

2.論述行為科學時期組織理論的基本特點。

行為科學是運用心理學、社會學、人類學等學科的理論和方法來研究工作環境中個人和群體行為的一門綜合性和交叉性學科。行為科學時期的組織理論基本特點是：

1．組織是一個心理、社會系統；

2．組織是一個平衡系統；

3．組織是一個提供合理決策的機構；

4．組織具有非正式的一面；

5．組織是一個影響力系統；

6．組織是一個溝通系統；

7．組織是一個人格整合系統；

8．組織是一個人-機的配合的系統。

行為科學時期的組織理論對于組織問題的研究和管理都是一場革命。它們更多地研究組織的動態方面，強調收集實證資料，以及強調非正式組織。

3.論述組織結構及其主要維度。

組織結構是指組織成員為完成工作任務、實現組織目標，在職責、職權等方面的分工、協作體系。組織結構的主要維度包括：

1．專門化。指工作分工的粗細程度。

2．組織層次。指從最基層員工到最高層經理所具有的等級數目。

3．管理幅度。指向一個主管直接匯報工作的下屬的人數。

4．集權水平。指決策權集中于哪一職權等級。

5．正規化。指組織中使用書面文件的數量。

6．標準化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7．復雜性。指組織各部分的數量。

8．職業化。指員工接受正規教育、正規培訓的水平。

9．人事比例。指組織負責人員的分布比例。

4、論述組織學習及其過程。

組織學習是指旨在幫助各類組織開發、使用各種知識以持續提高組織有效性的變革過程。

組織學習過程包括四個相互聯系的階段：

1．發現；指識別出追求的目標與實際的狀況之間存在的差距。

2．發明；指設計各種解決辦法以縮小差距。

3．生產；指執行解決方案；

4．概括；指得出解決方案是否有效的結論，并運用到其他條件下。

5.論述促進溝通的一般途徑。

促進溝通的一般途徑主要包括：

1．開放的溝通。從封閉的溝通到開放的溝通是一個連續體。開放溝通雙方是坦誠的，溝通的信息是明晰的，溝通的意圖是顯而易見的。

2．建議性反饋。通過反饋，人們之間共享思想與感受。反饋應當是建設性的，即有助于溝通的持續進行。

3．適當自我暴露。自我暴露是指個體把有關自已的信息溝通給別人。

4．主動傾聽。主動傾聽對于增加建設性反饋和開放溝通都是必不可少的。傾聽是一個綜合運用身體、情緒、智力尋求意義和理解的過程。

6.試述組織文化與組織績效的關系。

組織文化具有多種功能，大家最關心的問題是組織文化與組織績效是否直接相關。彼得斯和沃德曼的觀點是強文化是強績效優異企業具有的重要特征，強文化是指組織成員擁有一套比較一致的價值觀。

（1）強文化通常能促進戰略文化的良好匹配，這種匹配非常有利于組織戰略和執行；

（2）強文化可能會導致員工對組織目標的認同，即組織成員追求同樣的目標；

（3）強文化能夠激勵員工，使他們獻身于組織的發展與成功。

然而，研究表明，強文化不一定總比弱文化好。看來，問題的關鍵不在于文化的強弱，而是取決于文化的類型和內涵。只有那些能夠使企業適應市場經營環境變化并在這一適應過程中領先于其他企業的文化，才會在較長時間內與組織績效相互聯系。

此外，通過工程衰退企業的研究，發現企業衰落的主要原因之一是病態文化。病態文化的基本特征是：（1）經理自命不凡，夸夸其談。（2）長期受這種文化影響的經理，無視人們對公司現在的經營方式推出的抗議，依然如故；（3）由于原先不需要特別突出的領導才能和領導藝術，形成了偏重公司經營穩定的狀況。

案例分析題

通用汽車公司副總裁艾克蒂斯（Ron Actis）發現公司缺乏良好溝通，勞資雙方缺乏相互信任，嚴重影響了產品的生產率和員工的士氣，于是他決定“讓適當的信息通過適當的媒介在適當的時間到達適當的受眾”。

他首先從各種專業刊物上復印了數篇論文與報告，發給每位高級主管，讓他們認識到有效的溝通能夠提高組織績效。接著，他和顧問們一起重新設計了溝通系統。艾克蒂斯更新了人手一份的公司報《每日新聞》的內容，從側重行業信息到側重公司消息。同時，他還創辦了多種出版物。例如，《GM員工》向員工家屬報告公司發生的重大事件；《主管須知》向管理人員介紹溝通技術；《聯系活動》探討如何改進勞資關系，論述減少成本、提高質量、保持優勢的各種措施；《焦點透視》刊登對經理、顧客、員工、供應商、工會官員等的訪談錄。除書面溝通之外，艾克蒂斯還為勞資雙方安排了一系列面對面會談。會談每周舉行一次，雙方坦誠地討論各種管理問題。

溝通審計表明，艾克蒂斯的努力取得了極大成功。以前，只有不到一半的員工相信公司發布的信息；現在，80%的員工不但信任管理層，還對公司的溝通系統表示滿意。更重要的是，公司的運營成本減少了5%，銷售額卻提高了40%。

1．艾克蒂斯的溝通計劃是否有效？為什么？

2．通用汽車公司還可以采用哪些溝通措施？

解答:

案例分析要點：

面談不同于書面材料，是傳遞信息最豐富的媒介。艾克蒂斯的溝通促進計劃明顯地考慮到有效溝通的途徑，開放式溝通，管理層與員工雙方坦誠，溝通的信息明晰，溝通的意圖是顯而易見的，雙方因此能夠建立相互信任，從而提高組織績效。

案例題復習

案例一：《尊重 理解 信賴》王安電腦公司

1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？

答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：

第一，王安關心的不僅僅是怎樣對下級指導和監控，而更多是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。第二，關心的是他們為完成任務而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創造條件與提供方便的人，成了工人們富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標、變量和關系。

根據弗洛姆的期望理論Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂靜性的高低，動機的激發力量。在王安電腦公司充分表現為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安對公司利益和對員工作出貢獻的期望，還有員工在公司可以一展所長實現自我價值的期望，這些表現值都很高。“Ｅ”表示效價，即對王安和員工來講工作所具有的價值。在這三者中，三個都是變量，Ｍ員工的積極性是一個隨時變化的量；Ｖ目標效價隨時變化：Ｅ不同時期不同目標，也隨時變化。Ｅ代表目標。即組織目標、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關系。調動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。同時注意處理好三方面的關系：個人努力與績效的關系、績效和組織獎勵的關系、組織獎勵和滿足個人需求的關系。

案例二；《研究所里的高干為什么留不住》老費

（研究所里來了個老費）案例分析

1、請用個性理論分析老費、老鮑和季老的個性特征。

老鮑的管理風格屬于專制型領導方式，作為課題組組長，他希望靠權利和強制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機會，只要奉命行事，他習慣于預先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領導的素質理論看，老費是一個充滿自信，有開拓有創新精神的人，他具有豐富的專業知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；季老的管理風格接近于管理方格圖理論9.1任務第一型的管理。

2、季老對這樣的部下應如何管理？

季老對老鮑的管理應是：（1）進一步滿足老鮑進行課題研究的需要和興趣。在研究中創造條件使他的積極性、創造性得到進一步的發揮。

（2）明確老費在本課題中的角色地位，這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心里中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力；（3）針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續對他進行鼓勵，對他進行正確的價值觀和人生觀的教育和培養；（4）從起居生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會；（5）要求老鮑要依靠老費，發揮他在此課題中的聰明才智。

季老對老費的管理應是：（1）加強價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領下，充分發揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關心，為他發揮作用創造條件；（3）明確經濟機制。

3、根據態度平衡理論，季老應怎樣幫助老鮑使他達到心理平衡？

1958年社會心理學家海德提出“平衡理論”：當個體對單元的認知與對單元內兩個對象的感情關系相調和時，其認知系統便呈現平衡；反之，當個體單元的認知對單元內兩個對象的感情關系相矛盾時，其認知系統便呈現不平衡狀態。這中不平衡狀態會引起個體心理緊張，產生不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態，以恢復一個平穩狀態。海德就是從這個觀點出發，提出了“平衡理論”。

本案例中的季老，首先應明確老鮑在課題研究中的角色地位，老費是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領導，以消除他心理上由于老費加入而產生構成對自己地位構成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。再次，應多多從工作生活中關心老鮑，給予他足夠的鼓勵和必要的關懷，經常溝通消除不必要的誤解。

案例三：《古井酒廠》

新春伊始，是許多企業回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續幾年保持高速發展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認真學習該廠《發展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結合本部門實際，深刻領會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認識，統一思想”為主題的學習熱潮。古井酒廠近年來的高速發展令人矚目，已連續五年進入按利稅排序的中國500家最大工業企業行列。特別是1994年，該廠實現銷售收入

5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經濟指標創歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現代規范的企業制度審視自己走過的路，總結出了發展中的五大失誤，人才的增長和干部素質的提高跟不上企業的發展；跨行業開發尚未建立起一套科學的監督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應市場不斷變化發展的需要；市場競爭機制給企業帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產技術上的主觀能動性.創造性發揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發各單位學習討論。

為配合并推動各單位的學習，該廠宣傳部門還采取在《古井報》開設《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學習討論，從失誤中總結經驗.吸取教訓，從而提高了認識，統一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質量，為古井“1995年進一步強化市場建設，實施名牌戰略，發行B股，深化股份制規范改造，導入CIS戰略，再創新輝煌”打下堅實的思想基礎。

問題：

⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風格有什么看法？

2.這個案例對你有哪些方面的啟示？

參考答案或提示：

1．王效金廠長的管理風格是什么樣的？

讀了本文之后，首先，我認為他的管理風格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說是團隊式的。他善于及時總結，按科學管理的要求，進行深刻而全面的反思，在工廠保持持續高速發展的情況下，他能夠居安思危，總結出了發展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學習討論，在總結經驗和吸取教訓中，提高了認識，統一了思想，為企業再創輝煌打下堅實的基礎。

2．這個案例對你有哪些的啟示？

① 搞好企業的領導工作，領導者必須有戰略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企業的領導工作，領導者必須善于總結、及時反思，要能夠居安思危，使企業具有持久發展的動力；③ 搞好企業的領導工作，領導者必須善于發動全體員工，充分調動他們的積極性；以增強群體內聚力，提高組織的工作績效；④ 搞好企業的領導工作，領導者還必須通過各種形式全面提高員工素質，使員工能夠應對形勢的變化和工作難度與任務的要求。

案例四：《怎樣看待獎金與榮譽》

魏亮老師為何想不通

魏亮是高山大學的經濟系講師，負責工商管理的教學工作。去年他是全校的先進教師。他熱愛教學。仔細研究教法，但在研究與著述方面業跡平平，沒有多大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結構。這些人的特點是學歷高、基礎好、知識新且廣，但并不象魏老師那樣認真仔細地教學。他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博土畢業，來校不足三月，就在有關專業雜志上發表了三篇論文。后來有人傳說學校為了提高知名度，將調整先進教師的標準，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認為“老師主要是教好書”。可在今年年底評比時，孫強被評為先進教師，并獲獎金1000元；而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。間,休閑娛樂,美女

問題： 1，魏亮為何想不通?他應怎樣對待獎金與榮譽?請用公平理論來分析

2．高山大學的經濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協調理論來分析。

參考答案或提示：

1、通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進教師認知觀念，沒有隨學校對評先進教師標準的改變而改變，另一方面他也產生了不公平感覺。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認為自己認真仔細地教學；勞動投入大，就應該評上亢進教師，結果卻未被評上；而孫強只是會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投人不大，卻評上了先進教師。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大學的經濟系主任要想做好魏亮的思想工作，協調魏亮的認知，使之達到平衡狀態，同時使他感到公平。根據菲斯廷格的認知不協調理論，系主任需要幫助魏亮重新認識先進教師的評選標準；或是幫助魏亮在繼續搞好教學工作的同時，也多發表論文；或是下評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標準，如既要看其教學工作的好壞，也要看科研成果的水平與數量。

案例五：《大連三洋制冷公司企業文化建設》

主管大連三洋制冷公司企業文化建設的王東經理曾告訴我們：企業管理對企業來講是一個永恒的主題，在企業管理的過程中，如何做好企業的文化建設，是一個企業可持續發展的一個重要基本建設。對于企業文化建設而言，在企業的發展過程中，它不是自發產生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業的經營者和管理者的公司經理肖永勤，就把企業文化的建設作為企業發展中的一個重要基礎建設。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的，有的是應屆大中專畢業生；還有的是國有企業派來的技術和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規范，也有著不同的價值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當時我們借鑒了國有企業中被實踐證明了的一些有效的管理經驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法有效地結合起來，做好員工的思想工作，就是說做好企業文化建設。

首先，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設，并設定了嚴格管理、降低成本、提高質量、創世界一流企業的方針和目標。通過我們的嚴格管理，規范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規范，進而統一到我們共有的價值取向上來。

在價值取向的建設當中，我們公司在成立時就設定了把貢獻人類和地球，優化地球環境和照顧人民生活，以及公司的經濟發展和我們國家的社會經濟發展和企業的發展，要和社會環境共存，以及企業要和顧客利益共存，企業要和勞動者共存這樣一些價值觀念。通過我們的培訓要在教育和規范大家的行為基礎上，把公司共有的價值觀念，融入到我們的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。

如何把我們國有企業的思想政治工作方法在合資企業中得到實施呢？這就離不開我們的企業文化建設。企業文化建設，它既是我們一個管理基礎，又是我們企業管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現了個人的價值。把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動和促進這些活動的開展，都作為企業文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企業發展的一個重要動力，在我們生產現場，兩萬多平方米的生產面積，165名生產工人當中，沒有一個質量檢查員，完全依賴于我們一種質量體系的有效運行。員工的高質量意識和我們企業文化的運行，使得我們的員工在我們的生產過程中，成為質量管理的主體。他們是生產者，又是我們產品質量保證者和確認者。我們通過企業文化建設，也建立了使我們的質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。通過我們企業的文化建設，進而能夠帶動起我們企業生產的高效率，產品的高質量，服務的高水平，企業的高效益，進而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對我們員工價值的一個充分體現。通過幾年來的運行，特別是通過企業文化的建設，已和美國有關學者所介紹的任何一個成功的企業，它都離不開企業的文化。三洋公司近幾年的發展充分證明了這樣一個道理。

問題：結合本案例說明應如何進行組織文化的建設？

這個案例告訴我們：做好組織文化的建設工作，是一個組織可持續發展的一個重要保障。組織文化建設，它既是組織管理的基礎，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現個人的價值；把個人的價值和個人的發展，有效地融入到公司的發展當中去，同組織的發展目標有機地結合起來。

組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。在企業中通常稱它為企業文化

大連三洋制冷公司的企業文化從物質層、制度層和精神層三個層面上，把企業的價值觀念、組織信念、組織目標、規章制度、職業道德、組織情感等要素很好地結合起來，構成了獨具特色的中國合資企業文化，并使其具有導向功能、規范功能、凝聚功能、激勵功能、創新功能和輻射功能。他們通過企業文化建設，使質量管理體系得到有效運行。在整個生產過程中，員工通過企業文化建設得到了較好的培訓，提高了員工的素質，這就實現了企業實施以人為本的企業文化的人本管理有效循環。

大連三洋制冷公司成功的企業文化建設例子告訴我們，要搞好企業文化建設必須做到以下幾點：①領導者重視、調節和控制。如公司經理肖永勤，就把企業文化的建設視為企業發展中的一個重要基礎建設來抓。②領導者對重大事件和企業危機的反應。③領導者進行詳細的角色示范，教育和培訓。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。④合理制定與實施分配報酬和提升的標準。⑤科學合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標準。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業挑選新成員是內化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。

案例六：《小苗的成長案例》

課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

問題：請分別用內容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

參考答案或提示：

這個案例是一個企業成功運用激勵理論來激發起員工積極性，并獲得成就的典型案例。

（一）用內容型激勵理論分析案例：

內容型激勵理論也可統稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵理論進行分析。

1．需要層次論，馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實現的需要。

在小苗的成長這個案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎勵給他住房，并且在授予先進稱號、晉級、職稱和工資待遇上也給予了相應的物質和精神的獎勵，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關心愛護和支持，以及重視和賞識，使他產生了強烈的自信的情感。在公司持續6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實現了的自我實現的需要，（即使人能最大限度的發揮自己的潛能并完成某項事業的欲望），小苗的人生價值獲得了最大程度的體現。

2．成就需要激勵理論

這個案例更為重要的是：運用成就需要激勵理論，分析如何通過公司的培養與努力，造就了小苗作為一個高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點，第一：對勝任和成功有強烈的要求，他們愿意接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度而又切實可以達到的目標，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們愿意承擔所做工作的個人責任；第三，對他們正在進行的工作情況和成績，希望得到上級組織明確而及時的評價與反饋。據此，小苗是一個高成就需要者，公司為他創造了高成就的機會，小苗在為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地結合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵需要，而且能夠及時地給予必要的物質鼓勵，也促使小苗在工作上更加努力，為企業做出新的貢獻。

（二）運用過程型激勵理論分析案例

這里，我們主要運用弗羅姆的期望理論進行分析，期望理論認為：當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值與效價的乘積。在小苗成長這個案例中：

（1）分梳技術的研制及其成功對小苗有很高的滿足個人需要的價值，他有這樣一種抱負，一種追求，小苗的主觀性效價是高的；（2）同時，小苗對于付出努力行為以實現目標的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續6年的項目支持，使小苗通過努力取得了績效，達到了預期的目標；又通過績效獲得了組織的獎勵，包括物質的和精神的獎勵；最終通過獎勵滿足了個人需要。所以，這個案例顯示出，研制工作本身所提供的效價（即內酬效價）、完成任務的效價、以及外在獎酬的效價（外酬效價）都是高的；同時，完成任務內在的期望值和完成工作任務能否導致獲得外在獎酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發和調動，并最終獲得成功。

這個案例告訴我們，具有高度成就需要的人對于企業和國家都有重要的作用，企業擁有這樣的人越多，發展就越快，越能取得經濟效益，國家擁有這樣的人越多，就越興旺發達。可以通過教育和培養造就出高成就需要的人。無論是企業還是國家都要注意發現、培訓有成就需要的人。

第四篇：組織行為學總結——自考

第一篇研究對象與研究方法（1 — 37）

第一章 組織行為學的對象與性質（2 — 23）

一、組織行為學與管理人員

組織 及其涵義（6項）。·行為（狹義、廣義）。?行為的特點（適應、多樣、動態、可控、主客觀

結合）。·組織行為學（對象、范圍、方法、目的）。?研究組織行為學的意義（6項）。

二、·組織行為學的學科性質 —— ·邊緣性、兩重性、應用性。

三、組織行為學的產生與發展（13、圖）

四、組織行為學的理論體系與其相關學科的關系

理論體系—圖。影響組織中人的行為的因素— 表。

·行為規律的理論模式：B = f（P a、b、c? E m、n、o?）。

五、組織行為學與其相關學科的關系 —— 圖表。

·（心理學、社會學、人類學、政治學、論理學、生物學等）。

第二章 組織行為學的研究方法（24 — 37）

一、?研究方法主要特性

研究程序的公開性、收集資料的客觀性、觀察和實驗條件的可控性、分析方法的系統性、所得結論的再現性、對未來的預見性。

二、·研究的基本過程 —— 圖

觀察和實驗、分析和評價、預測和推斷、檢查和驗證。六步驟的循環系統 圖。

三、研究的主要方法

案例研究法。觀察法（·參與觀察法、·非參與觀察法；·自然觀察法、·控制觀察法）。心理測驗法（信度、效度）。調查法（面談法、電話調查法、·問卷調查法：郵寄、現場；·選擇法、·是否法、·記分法的、·等級排列法）。實驗法（實驗室實驗法、現場實驗法、準實驗法：間隔時序準實驗、不等同對照組準實驗）。

四、研究結果的統計分析法

集中趨勢分析、離中趨勢分析、抉擇分析、相關分析、因素分析。

第二篇個體行為與管理（39 —— 118）

第三章個體差異與管理（40 — 77）

一、知差異與管理

感覺。知覺。社會知覺 及其種類（·對他人的知覺、·對人際關系的知覺、·對角色的知覺、·對因果關系的知覺）。自我知覺及其·與社會知覺的關系。知覺的過程—觀察、選擇、組織、解釋、反應）。影響知覺的因素（客觀：·對象與背景的配合、·知覺歸類原則、主觀知覺錯誤：·知覺防御、·首因效應、·暈輪效應、·投射）。? X、Y理論（提出者、理論要點）。歸因理論（歸因影響、·歸因種類、·結論）。

二、價值觀、態度差異與管理

價值觀。·影響價值觀形成的因素。價值觀分類（·依對象分：個人、集體、社會；·史布蘭格的分類：理性、經濟性、政治性、社會性、審美性、宗教性；·格雷夫斯的分類：反應型、忠誠型、自我中心型、順從型、權術型、社交中心型、現實主義型；·西方三種經營管理價值觀：最大利潤、委托管理、工作生活質量；·我國三種經營管理價值觀：生產型、生產經營型、經營）。?價值觀在管理中的作用（行為準則，調動積極性，經營管理行為的基礎，錄用、提升員工的標準之一）。態度及其構成（認知、情感、意向）。?態度的特性（社會性、針對性、協調性、穩定性、兩極性、間接性）。工作態度及其?功能。·組織認同的構成（3項）。組織認同感的作用（4項）。工作參與度?如何提高員工的組織認同感和工作參與度（關心，機會，自主權，獎勵，意義）。

三、性差異與管理

?個性及其性質。·個性的結構—傾向性（興趣，需要，動機，理想、信念，世界觀）；心理特征（氣質，能力，性格）。氣質·神經過程的類型及其·特征（強度、均衡性、靈活性）。·氣質類型劃分（多血質、膽汁質、粘液質、抑郁質）及其·行為特征。能力及其·衡量。能力的種類— ·按適應性劃分（智力，專門能力，創造力）；按發展程度劃分（能力低下，一般能力，才能，天才）。性格。·性格、氣質、能力的比較。性格分類— ·按優勢心理機能劃分（理智型，情緒型，意志型，中間型）；·按心理活動傾向性劃分（外傾，內傾）；·按思想行為的獨立性化劃分（順從型，獨立型）；·按行為模式劃分（·A型，·B型，·C型，·D，·E型）。·性格差異與健康。影響個性形成的因素— ·先天遺傳，·社會環境（·家庭，文化傳統，階級和階層）。·個性差異與工作成就（特爾曼）。?成功企業家的個性特征（·自

我意識，·氣質，·性格，情感）。個性差異與健康。·個性差異與管理（知人善用，備合理的領導結構，擇有效的領導方式和管理方法）。控制方位論及其·分類（內因控制論，外因控制論）。·控制方位論與工作行為之間的關系。控制方位論在管理中的意義。

第四章創造性行為的培養與開發（78 — 94）

一、創造性行為的特點和類型

創造性行為及其?特點。·產生。·創造性行為的類型（技術發明型，科學發現型，藝術塑造型，組織管理型）。

二、創造性行為應成為新世紀組織行為的主旋律——（3項）。

三、創造性行為人員主觀特征的自我培養和測定

?主觀特征的自我培養（有明確的目標和宏偉的志向，善于發現問題，勤于思考，富于靈活性，善于應用，懷有好奇心，充滿自信，堅持獨立思考，勇于堅持到底）。創造性潛能的測定。

四、?開發創造性行為應具備的客觀環境

·家庭環境（教育，氣氛，人際關系），學校環境，·組織環境（組織氣氛，領導，人際關系，群體結構，信息溝通，組織結構），·社會環境（人才自由流動，學術民主空氣，加大對創新活動投入的力度，完善制度、鼓勵創新，評價、獎勵，加強對知識產權的管理和保護）。

第五章事業生涯的設計、開發與管理

一、事業生涯及其設計與開發的概念

事業生涯 ?及其實質含義（4項）。事業生涯的設計。事業生涯的開發。?事業生涯設計應遵循的原則。

二、?研究事業生涯設計與開發的意義—— 6項（99頁）。

三、事業生涯的管理

事業生涯管理（宗旨）。·內容—職工自我管理，組織的管理。?事業生涯自我管理的內容（4項）。?組織對職工事業生涯管理的內容（6項）。?事業生涯管理的特點（3項）。

四、事業生涯的選擇

·影響選擇的因素（個人條件，父母，朋友、同輩群體，社會文化，學校教育）。選擇的步驟和方法：個人—選擇職業和工作崗位（霍蘭德“個性定向”說：現實操作型、調查研究型、社會型、常規型、管理型、藝術型；薛恩“職業錨”說：技術、管理能力、創造性、安全感、自治獨立）；對組織的了解和選擇（組織、工作、發展機會）。對職業生涯選擇的調整。

五、事業生涯的變動方向與發展階段

·事業生涯的變動方向（縱向、橫向、向核心的變動）。·事業生涯的階段性。·事業生涯的階段劃分（五階段論：成長、探索、創立、維持、衰退；三階段劃分：早、中、晚）。

六、?實施事業生涯設計、開發與管理應注意的問題

靈活性，擇業權利和自由，平等就業和就職機會，雙向選擇，兩種生涯的結合。

第三篇群體行為與管理（119 — 219）

第六章群體心理與行為基礎（120 — 147）

一、群體的定義與類型

?群體 及其含義（4項）。群體行為的解釋—圖。·個人加入群體最常見的原因（安全、地位、自尊、情感、權力、實現目標）。群體發展階段— ?五階段模型（形成、震蕩、規范化、有所作為、中止）；?間斷—平衡模型（6項）。群體的類型（正式群體、非正式群體；·命令型、·任務型、·利益型、·友誼型）。

二、?制約群體有效性的因素

群體的外部環境條件（組織戰略、權利結構、正式規范、組織資源、人員甄別過程、績效評估和獎酬體系、組織文化、物理工作環境）；群體成員資源（能力、性格特點）；群體結構（正式領導、群體構成群體規模）；群體任務。

三、群體規范與角色

·規范。?群體規范的基本功能（4項）。·規范的一般類型（績效、形象、社交、資源分配）。·群體規范的形成方式（成員所做的明確說明，歷史上的關鍵事件，私人交誼，過去經歷中的保留行為）。決定群體規范重要性的因素（能促進群體的生存；能增加群體成員行為的可預測性；能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關系問題；允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志）。·角色建立和適應。·角色。·角色同一性。角色知覺。角色期待。·心理契約。角色沖突。

四、群體凝聚力

群體凝聚力。?影響群體凝聚力的因素。·凝聚力對群體生產率的影響— 取決于群體的績效規范。凝聚力的評價（問卷調查法、·數量分析

法）。

第七章 群體內部互動行為（148 — 174）

一、協同效應

群體助長。社會惰化的原因（成員認為他人沒有盡到應盡的責任；群體責任的擴散）。·群體互動過程的影響（群體的潛在績效+群體互動過程所得－群體互動過程損失=群體的實際績效）。協同效應。

二、群體壓力與從眾

·群體壓力。·個體對壓力的接受程度不同。·參照性群體的特點（3項）。

?影響從眾行為的因素（個人因素：智力、情緒、自信心、個性特點、人際關系；環境因素：群體的氣氛、群體的競爭性、群體成員的共同性、群體目標、群體的規模）。

三、群體溝通

?溝通的過程及其·模型因素（7項）。溝通的類型（·按溝通方式分：口頭、書面、非言語性；·按溝通方向分：上行、下行、平行；·按組織結構特征分：正式溝通、非正式溝通）。·正式溝通網絡的五種基本形式（·輪、·Y、·鏈、·圓、·全方位式）。·非正式溝通的四種基本形式（·集束、偶然、流言、·單線式）。小道消息的特點（3項）。小道消息的目標（4項）。小道消息的功能（過濾、反饋）。減少小道消息結果的建議（4項）。·?有效溝通的障礙（失真源、溝通焦慮、過濾、選擇性知覺、情緒、語言）。·?有效的傾聽的八種技能。

四、群體決策

?群體決策的·優點和·缺點。群體決策的效果與效率（·準確、·質優、·效率）。群體思維。·群體思維的表現。·影響群體思維的因素（凝聚力，領導者的行為，與外部人員的隔閡）。群體轉移（保守、冒險）。群體決策技術— ?腦力激蕩法；?命名小組技術；?德爾斐技術；·電子會議。群體決策效果的評價表。

第八章 群體的人際關系（175 — 195）

一、人際關系的性質

人際關系。· 經濟關系是最重要的。·只研究心理關系。·人際關系、心理關系的特點。·人際感情劃分（親近，疏遠）。?人際關系的作用。· 社會交換論（含義，提出，原則）。·人際反應特質（舒茲，人際需求：包容、控制、感情；主動，被動）。

二、影響人際吸引的因素

·個人因素（容貌，個性特點）；·交往因素（鄰近，相似，互惠）。

三、人際關系的測量

·社會測量（公式）。·關系分析（結論）。·參照測量。

四、競爭與合作

·合作（分工、互助，還包括）。·競爭（特點，還包括）。合作與競爭的形成（利害相依關系分類）。?影響競爭與合作的因素（動機，威脅，信息溝通，個性特征，組織文化）。

第九章群體間互動行為（196 — 219）

一、群體間行為的特性

·群體間互動的表現（建設性、破壞性）。影響群體間互動的因素（相互依賴性—相互依賴關系，任務不確定性，時間與目標取向）。管理群體間互動的方法（規劃與程序，層次等級，計劃，聯絡員角色，特別工作組，工作團隊，綜合部門）。

二、群體間沖突

沖突。·沖突的作用。·沖突功能的判別。沖突的過程（圖）·五個階段：·潛在的對立或失調（溝通，結構，個人因素），·認知和社會化（認識到，感覺到），·行為意向（競爭，協作，回避，遷就，折衷），·行為（沖突強度連續體），·結果（功能正常的，功能失調的）。

三、沖突的管理

·適度的沖突有利于提高績效。激發功能正常的沖突。·沖突管理包括解決沖突和激發沖突兩個方面。· 處理沖突的策略（·運用競爭4項，·運用合作4項，·運用回避6項，·運用遷就6項，·運用折衷5項）。沖突管理技術— ·解決沖突的技術（9項），?激發沖突的技術。第四篇領導行為及其有效性

第十章領導行為與領導過程模式（222 — 243）

一、領導的概念與功能

?領導及其特征（作用，行為，個性特征）。·領導函數。·領導者的作用（激勵，協調）及其·先決條件（2項）。正式領導，非正式領導 ·及其相互關系（3項）。?領導的特點（示范性，激勵性，互動性，環境適應性）。?領導的功能（創新，激勵，·組織，溝通協調，·服務）。

二、領導的過程

·權威（權力、威信）是基礎。·權力的性質（情景性、依賴性、不確定性、資源性）。?權力的作用（影響，雙重，潛在，組織有效運行的條件）。·權力的構成（資源控制權、獎懲權、專長權）。·權力來源（傳統因素—服從感、職位因素—敬畏感、資歷因素—敬重感）。·權力分配（縱向、橫向）?及其原則（4項）和意義（3項）。授權及其?意義（解脫自己，彌補能力不足，激勵下屬）。

·權力的運用（·權利性影響力、非權利性影響力）。監督。威信及其特點（內在性、持久性）。?領導威信的作用（決定影響力的強弱，提高領導效能的條件，有利于推進改革，有助于融洽上下屬關系，有利于吸引人才）。·有效領導行為。·有效領導行為的步驟（·計劃、·委派、·貫徹、評價、·獎勵）。·評價領導績效的標準（工作的·效率、工作的·效益、人員的滿意度、人員的流向、出勤率）。第十一章領導理論（244 — 275）

一、導素質理論

領導素質。·企業家能力的構成（決策、組織、協調、創新、激勵、應變、社交）。?企業家的綜合素質。·杜拉克的領導素質觀點（時間、貢獻、用人、主次、決策）。·領導的能力結構（技術、交際、行政管理）及其層次差異。·領導班子的合理結構（年齡、智能、專業、知識、個性）。對領導班子的年齡結構的正確理解。·智能的核心（邏輯思維能力）。

二、領導行為理論

二元四分論（工作、人際）。·俄亥俄州州立大學的研究。·方格圖模式（五種典型）。領導作風論（領導者的工作作風，領導方式，·集權型領導方式的主要特征3項，·民主型領導方式的特征4項，·放任型領導方式的特點4項。·三種領導方式的應用）。

三、領導權變論

·觀點。權變因素（領導者、被領導者、情景）。非德勒的權變領導論（·權變因素—領導者與被領導者的關系、任務的結構、職位的權利，·LPC量表測定結論—工作導向型、人際關系導向型、混合型，·情景因素與領導方式的配合關系）。途徑—目標理論（基本原理，·結合領導行為兩維理論和期望理論，·領導方式—指令、支持、參與、成就，·權變因素—下級的個性特點、環境因素）。領導生命周期理論（觀點，·領導類型—指令、說服、參與、授權，?應用）。領導有效性評價（·理論依據，主要方面—績效、功能，影響領導效能的因素—·領導者自身的因素、·被領導者的因素、·環境因素）。

第十二章領導決策行為（276 — 298）

一、領導與決策

·決策。?決策的特點（目標性，選擇性，關鍵性，創新性，層次性）。?決策對實現領導有效性的意義（5項）。

二、?領導決策的原則（·信息健全，可行性，系統分析，對比擇優，·時效，集體決策）。

三、領導決策的客觀依據（對象的特點和規律、·未來發展趨勢、·社會發展、·政策法規）。

四、領導決策程序（發現問題，·確定目標，核定價值準則，擬訂方案，·方案評估，方案選擇，·實驗實證，組織落實）。

五、領導決策的科學化、民主化、有效性

決策民主化的原因（2項）。?領導決策民主化的特征（決策觀念的民主化，決策體制的合理化，決策研究的公開化，決策的法制化）。決策科學化的必要性。·決策科學化的特征（·思想、程序、方法）。

·決策民主化與科學化的關系。提高領導者決策水平的方法（選擇決策目標、提高執行者對決策的認可水平、發揮外腦的作用、善于運用逆反意見）。

第五篇激勵理論與應用

第十三章激勵過程諸要素的研究（300 — 313）

一、行為

?人們行為的共同特征（自發性，因果性，目的性，持久性、可變性）。

二、動機

·動機的三種機能（始發、選擇和導向、強化）。·動機結構與優勢動機。·影響人的動機結構和優勢動機變化的因素（愛好和興趣、價值觀、抱負水平）。·動機的分類（4項；·原始動機，·一般動機，·習得動機）。

三、需要和目標

·動機產生的來源（內在條件需要、外在條件刺激）。·需要的分類（3項）。?需要的特征（指向性，再生性，交替性，轉移性，發展性）。·需要向動機的轉化（意向到愿望至行為）。·動機與行為的關系。目標。?激勵過程（圖）。

四、激勵

激勵。激勵的機理（自動力的產生）。激勵的作用—績效=f（能力·激勵）。

第十四章激勵理論研究（314 — 347）

一、激勵理論的發展

二、內容型激勵理論

?馬斯洛的需要層次理論（·需要分類—生理、安全、愛與歸屬、尊重、自我實現，需要的普遍性，需要的層次性，需要的主導性）。?赫茲伯格的雙因素理論（·激勵因素、·保健因素，修正了傳統滿意與不滿意的觀點，雙因素的作用，激勵因素以工作為核心）。?麥克里蘭的成就激勵理論（需要分類—成就、權力、合群，成就需要強烈的人的特點3項，·追求成就的人的行為取決于—動機強弱、期望大小、刺激性價值，·需要的測量）。?奧德弗ERG理論（需要分類—生存、相互關系、成長，?基本觀點，·7個命題）。·比較（326）。

三、過程型激勵理論

?弗魯姆的期望理論（?物理學角度：激發力量（M）=目標效價（V）×期望值（E），·效價與期望值對激勵強度的影響；感情調整；期望強化；?心理學角度：Mi=EiVkIk）。?期望理論的應用。綜合型激勵模型（公式，符號含義，?應用）。公平理論（·努力與績效之間存在三個中介因素—環境、能力、角色認知，?理論要點；·投入、所得構成；?應用）。公平差別閾。

四、行為改造型激勵理論

斯金納提出；·行為分類—答應性、操作性；強化刺激，強化物；·四種強化方式—·正強化、·負強化、·自然消退、·懲罰；強化程序—連續、簡斷；?應用。

第十五章運用激勵理論、建立激勵機制（348 — 361）

一、激勵過程模式與建立激勵機制

激勵過程模式（1、2、3圖）。激勵機制。· 7S構成。建全激勵機制應遵循的原則（4項）。

二、激勵機制與激勵理論

·美國的激勵機制—職業生活質量（以內容型激勵理論為基礎）。·日本的激勵機制—自主管理（以雙因素理論為基礎）。中國的應用：·寶鋼的五大激勵—以綜合激勵理論為基礎；天津“全方位激勵”— · “二元四種組合效應圖”內容型激勵理論。·吉林“全員塑性法”—以參與管理和成就需要理論為基礎，屬內容型。·海爾的“OEC”模式—以期望理論和綜合激勵理論為基礎。

第六篇 組織行為與組織文化

第十六章組織結構（364 — 391）

一、組織結構概論

組織結構。組織內部結構 及其類型（縱向層次結構，橫向部門結構，整體組織體制）。縱向層次結構（管理幅度 ·及其限度，·管理幅度，·二者的關系）。·橫向部門結構的劃分。組織體制 的類型，包括（職權系統，組織活動方式，任務分配方式，組織活動的協調）。·組織結構的合理性的衡量標準（4項）。·組織之間的結構（規模和規模結構，專業化協作，經濟聯合，企業集團）。社會組織體系（文化）。組織結構理論（傳統理論— ·靜態，·主要觀點4項；行為組織結構理論— ·特點，·主要觀點；現代組織結構理論— ·特點，·主要觀點）。·權變觀的結論。

二、組織結構設計

?組織結構設計原則（目標原則，集權與分權結合的原則，責權利相結合的原則，管理幅度和管理層次原則，穩定性與適應性相結合原則，精簡高效原則，信息的靈活溝通原則）。·組織結構的形式與特點（·傳統的組織結構—直線制，職能制，直線職能制；·現代的組織結構形式— 事業部制，超事業部制，矩陣制，立體組織制；·新型的組織結構— ·團隊結構制，·虛擬結構制，無界限組織）。

三、?組織行為科學化

（一）?組織結構合理化 的標志

1、目標設置的合理性：?特征—一致性，協調性，適應性，可行性，可操作性，認知度，實現度。

2、管理幅度與管理層次設置的合理化：?標志— 權威的有效性，監控的有效性，溝通的靈敏度，幅度層次的平衡程度。

3、權責體系設置的合理化：·指標— 5項；

4、組織結構的功能優化：·衡量標準— 3項。

（二）組織運行有效化（·要素：領導、決策、激勵、控制等）

1、領導素質的有效性— ·領導行為有效理論4項，·C·P·M評價，·工作情景評價：7項情景因素。

2、組織決策的合理性— ·組織決策體制 的科學性：要求— 完備的組織決策體系，獨立的參謀咨詢機構，專門的信息系統，人—機系統。·組織決策者的素質：5項。組織決策民主化。決策手段科學化。

3、激勵措施的有效性— ·有效激勵行為的內容：保健、成就、責任。·衡量激勵程度的標準7項。

4、·控制行為的有效性— 監測活動的有效性，協調活動的有效性，督導行為的有效性。

（三）組織心理和諧化

1、組織成員的認同感

2、組織成員的協同性

3、組織成員的參與意識

4、人際關系的和諧程度

第十七章組織變革與組織發展（392 — 424）

一、組織變革和發展的目標

?組織變革和發展的目標（增強組織活力和保持動態平衡：穩定性，持續性，適應性，革新性；應達到的功效：適應，秩序，組織結構，組織功能；）。當今世界組織變革的特點。

二、組織變革的壓力和阻力

·壓力（技術進步，知識爆炸，產品迅速老化，價值觀的改變，新法令、新政策，勞動力素質的改變，工作生活質量的提高，新的管理原理與方法的出現）。·阻力（個體：經濟利益、安全性、求穩定、求全性、依賴性、保守性、習慣性、恐懼性；群體：規范沖突、人際關系變革；組織：原有領導者維護地位和權利、干部終身制、領導者擔心權利縮小）。·克服變革的阻力— 變革的力場分析（圖），·消除阻力的改革方法

（·消除阻力的方法，·過程中行為轉換階段的方法，·改革后的行為轉化階段的方法）。

三、組織變革對策

組織成長階段理論。·組織發展階段的特征。·組織老化的標志（機構臃腫、反應遲鈍、文山會海、模式僵化）。克服組織老化的對策（定期審議、破格行為、走動管理、越級建議、人員平移、靈活用工、組建團隊）。組建變革的關鍵—內容的選擇：·李維特。·結構,·技術,·人事·環境。·組合變革的策略—關鍵環節的選擇、配套環節。組織變革的程序—勒溫程序（解凍、改變、凍結），·克利程序，·卡斯特程序，·羅西程序，·艾諾芬程序。?組織變革的步驟（8項）。·變革的策略。·變革的步調—突變式，漸進式。

四、我國企業的組織變革

管理模式。·現代管理與傳統管理。·我國大型企業組織發展的思路。

第十八章組織文化（425 — 453）

一、組織文化的發展

·文化。組織文化。?組織文化的特點（階級性，民族性，整體性和個體性，歷史連續性，創新性）。?組織文化的內容（4項）。·理論的發展歷程。?組織文化的地位和作用（5項）。組織文化的功能（?積極作用：目標導向，凝聚，激勵，創新，約束，效率。·消極作用）。·組織文化的變革措施。

二、組織文化的建立

?組織文化建立的原則（目標原則，價值原則，卓越原則，激勵原則，環境原則，個性原則，相對穩定原則）。·影響組織文化的因素（民族文化、外來文化組織文化、個人文化）。·組織文化的表現形式（文化和標識、物質象征、儀式、語言、實物形象和藝術造型、現代科技方法的表現形式）。·組織文化的類型— 6種劃分標準及其子項。幾種典型的組織文化（·杰弗瑞4項，·美國的組織文化，日本的組織文化，西歐各國的組織文化，·中國現代組織文化的特征）。來源:考試大-自考站

第五篇：自考《組織行為學》總結

自考《組織行為學》總結

2006-12-14 09:49 【大 中 小】【我要糾錯】

高等教育自學考試是應考者獲得高等教育學歷的國家考試，命題是確保考試質量的核心工作。

為做好工商企業管理專業（獨立本科段）“組織行為學”課程全國統一命題工作，特制定本命題大綱。

一、課程性質和考試目標

1.課程性質

“組織行為學”課程是全國高等教育自學考試經濟管理類專業課，是為培養和檢驗自學應考者對以人為中心的現代管理學-組織行為學的基本理論和應用能力設置的一門專業基礎課程，是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為反應規律性的科學。這是一門以人為中心的現代管理學，是多學科相交叉的邊緣性學科，是理論與實踐緊密結合的應用性科學。

2.考試目標

通過本課程的學習考試，要求考生全面系統地掌握組織行為學的基本理論、基本知識和基本方法，認識組織中以及組織與環境相互作用中，人的心理活動與行為反應的規律性，從而提高考生在做領導工作與管理工作過程中，對人的行為的預測、引導和控制的能力，最充分地調動人的積極性、主動性和創造性，挖掘人的潛能，更有效地實現組織預定的目標。

二、考試內容（各章節的重點內容）

本課程的考試內容與考核目標以課程考試大綱為標準，其重點內容為：

教材第一、二章介紹組織行為學的研究對象與研究方法，其中第一章是全書的重點內容之一，應該對章內各節的主要內容有所了解和一定的把握；第二章屬一般性內容。

第三章至第五章介紹個體行為與管理，其中第三章是全書的重點內容之一，應該對章內各節的主要內容重點了解和把握。第四章為創造性行為的培養與開發，第五章為事業生涯的設計、開發與管理，皆為一般性內容。

第六章至第九章介紹群體行為與管理。其中，第六章為群體心理與行為基礎、第七章為群體內部互動行為，是全書的重點內容。第八章為群體的人際關系，屬一般性內容。第九章為群體間互動行為，是全書的重點內容之一。

第十章至第十二章介紹領導行為及其有效性。其中，第十章為領導行為與領導過程模式，屬一般性內容。第十一章為領導理論，為全書的重點內容之一。第十二章為領導的決策行為，該章不作為重點內容。

第十三章至第十五章為激勵理論與應用。其中第十三章為激勵過程諸要素的研究，屬重點內容。

第十四章為激勵理論研究，是全書的重點內容之一。第十五章為運用激勵理論、建立激勵機制，是一般性內容。

第十六章至第十八章介紹組織行為與組織文化。其中，第十六章為組織結構，該章屬一般性內容。第十七章為組織變革與組織發展，屬重點內容，應該對章內各節的主要內容有所了解和一定的把握。

第十八章為組織文化，屬一般性內容。

三、考試命題的原則

1.命題標準

“組織行為學”課程是工商企業管理專業（獨立本科段）開設的一門專業必考課程。命題標準參照全日制普通高校同專業、同課程的本科結業水平，并體現自學考試以培養應用型人才為主要目標的特點。在題量上保證中等水平的考生能夠在規定的考核時間內完成全部試題，并有適當的時間對答案進行檢查。

2.考試依據和范圍

以全國高等教育自學考試指導委員會1999年9 月頒布的《組織行為學自學考試大綱》為依據，以《組織行為學》（孫彤主編，高等教育出版社，2000年8 月第1 版）教材為命題范圍。試題的參考答案按所指定教材中的有關提法來編制。

3.知識與能力的關系

學好組織行為學，需要有一些必備的相關知識，如管理學原理、組織學原理，以及一定的哲學、領導科學、決策學知識等。學習組織行為學要注重對基礎知識的理解和分析，將識記、理解、領會與分析聯系起來，把基礎知識和理論轉化為理解和分析能力。命題中要體現既測試基本知識、基本理論的掌握程度，又測試分析能力的原則。

4.重點與覆蓋面的關系

試卷覆蓋到章，重點章節的權重比例大一些，次重點章節的權重比例小一些，一般章節的分數為適中。單章考核分數不超過20%.四、考試形式與試卷結構

1.考試形式

“組織行為學”課程考試形式為閉卷筆試，考試時間為150 分鐘，評分采用百分制，60分為及格線。

2.試卷內容結構

試卷內容以第1、3、6、7、9、11、13、14、17章為重點考核內容，其分值比例不低于60%.第5、8、10、15、16、18章為次重點考核內容，其分值比例約為

30%，其它章節均為一般考核考內容，分值比例不超過10%.《組織行為學自學考試大綱》已明確不列為考核內容的不作試卷內容。

3.試卷能力結構

能力考核分為識記、理解、簡單應用和綜合應用四個層次，考核不同能力層次的試題在試卷中的分數比例為：“識記”占20% 左右、“理解”占30% 左右、“簡單應用”占30% 左右、“綜合應用”

占20% 左右。

4.試卷的難度結構

試題的難度分為“容易”、“中等偏易”、“中等偏難”和“難”四個層次，不同難度的試題在試卷中的分數比例為：“容易”占20% 左右，“中等偏易”占30% 左右，“中等偏難”占30% 左右，“難”占20% 左右。

5.試卷的題型結構

本課程考試采用的題型為：單項選擇題、多項選擇題、名詞解釋、簡答題、論述題五種。