第一篇：精細化管理對標 提升企業發展水平 讓對標管理不流于形

精細化管理對標 提升企業發展水平讓對標管理不流于形

——四平金隅赴涉縣金隅開展對標學習

為切實提升企業經營管理服務水平，四平金隅以開展黨的群眾路線教育活動為契機，對標學習先進、對照檢查自我，深入查找自身存在的問題和不足。9月3日下午，工會主席***、財務總監***，經理助理***率公司各部門業務骨干13人組成學習交流組，到涉縣金隅進行對標學習，受到涉縣金隅黨委班子全體成員的熱情接待。雙方就進一步提升企業精細化管理、生產經營、技術質量、成本核算等方面業務進行了深入座談交流。座談會上，雙方就近期開展的各項工作進行了誠摯的交流，大家都非常熱情、以誠相待,做到知無不言、言無不盡，真可謂是兄弟情深、攜手共進。

會后，學習小組按工作職能分組進行“對口學習”，分組成員走進相對應的部室與其負責人員就現場管理、技術指標控制、財務成本核算及企業綜合管理等內容進行交流學習、涉縣金隅明確的職能分工、整潔的生產現場、規范的管理制度、鮮明的生產標識都引起了學習人員的極大興趣。學習人員非常珍惜這次難得的學習機會，盡管風塵仆仆，時間緊張，但家都覺得充實，深入現場，認真記錄，虛心向其交流、請教。

對標學習后，學習人員將參觀心得整理成書面材料，并召開了學習總結會，總結了涉縣金隅水泥優秀經驗和成果，分析公司目前存在的問題和不足，制定合理的提升方案。大家一致認為：通過對標學習，找到

了差距，提高了認識，明確了整改的方向和做法。熟料制備車間***主任表示：從現在做起，下大力氣能做到的馬上做，做不到的做好計劃按步驟實施，跑、冒、滴、漏的問題堅決杜絕。生產管理部部長助理***對此次學習做了詳細的總結并提出七點合理化建議。最后總經理**結合次此學習內容對大家提出了四點要求：

1、學以致用，合理化改進，清潔現場，很抓源頭。

2、避免浪費，勤儉節約；3加強職工培訓，提高職工素質。

4、通過后天努力彌補企業先天不足，杜絕跑、冒、滴、漏，合理規范現場。

“以人之長補己短，以人之厚補己薄” 是我們高效推動企業管理升級的重要路徑。當前，要確保對標對出實效，我們就必須結合黨的群眾路線教育實踐活動，鏟除其中存在的形式主義。任何好經驗都必須將先進單位的先進經驗與公司實際結合起來，進行消化、吸收再創新，解決好先進經驗“本土化”中遇到的一系列問題。“青，取之于藍，而青于藍；冰，水為之，而寒于水。”我們堅信，只要有決心，有恒心，一定能把公司建設成為集團內的擁有精細化管理一流企業

第二篇：淺談企業對標管理

淺談發電企業對標管理

目前，在電力行業掀起了對標管理的熱潮，作為以電力為主營業務的上市公司，為了加強管理，現正在對水電產業實施管理升級，以湖南五凌電力有限公司為對標單位，進行對標管理，為此，特針對發電企業對標管理淺談自己的看法。

一、前言

對標管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，美國施樂公司開辟了對標管理的先河。近幾年，我國企業輸送也掀起了實施對標管理的熱潮，并取得了一定成效。在電力行業的對標管理中，中國華電集團公司于2004年5月率先在電力系統開始實施對標管理工作，建立了華電生產和經營指標體系，分別采集了集團內和行業內標桿數據，制定了詳細的實施細則，在所屬發電廠全面開展了對標管理工作，取得了良好的實施效果。之后，國家電網公司于2005年1月開始在區域、省電網公司和地市供電公司之間開展對標管理工作。實踐證明，實施對標管理能確保企業持續改善和不斷優化，幫助企業迅速提高管理水平和企業績效，并成為市場競爭中的強者。

二、對標管理定義

對標管理，又稱標桿管理，是指企業持續不斷地將自己的產品、服務及管理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認為是行業領袖的企業的產品、服務及管理實踐活動進行對比分析的過程。對標管理實質上是指一種為促進企業真正績效的改進和提高而尋找、分析并研究優秀的產品、服務、設計、機器設備、流程及管理實踐的系統方法和過程。自20世紀80年代以來，在發達國家的企業管理活動及管理文獻中越來越多地出現對標管理這種管理方法，對標管理已成為西方發達國家最重要的管理方式之一。

簡單地說，對標管理就是企業找到一個或幾個學習的榜樣作為目標，這些榜樣在業務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是企業學習和趕超的標桿。

對標管理的基本內涵是以領先企業作為標桿和標準，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列規范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為強中之強，因此實施對標管理對實現企業競爭戰略具有重要意義。

對標的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準，是對產生最佳效果的行業最優經營管理實踐的一種探索，要求在經營管理實踐方面“優中選優”，達到最優模式和最優標準，也就是盯住最佳水平，把企業發展的壓力和動力傳遞到企業中各層次的員工和管理人員身上，從而提高企業的整體凝聚力。

對標管理是一種強有力的工具，為企業提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指標，使企業能夠打破以往的思維和經營模式，認識到重大的經營改善活動的可行性和必要性；對標管理為企業提供了既具有挑戰性又切實可行的經營目標及實現的方式方法，增添了企業實現目標的信心。

二、對標管理主要流程

對標管理是一項通過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的是以卓越的企業作為學習的對象，通過持續改善來強化自身的競爭優勢；對標管理是一項系統的、持續性的評估過程，首先決定出某些企業功能領域(例如生產、財務、服務……)的績效衡量標準，然后尋求在這些特定的領域內表現卓有成效的其他企業，比較本身與這些標桿企業之間的績效差距，并通過分析轉換作業流程的做法來達到改善績效、縮短差距、鞏固地位的目的。

對標管理是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。在市場經濟下，優秀的企業善于借鑒他人的優點來彌補自己的不足。對標管理的基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標，是持續不斷地進行比較分析、制定趕超計劃并實施執行的過程。

三、對標組織機構

可根據企業特點成立對標管理領導小組和對標管理辦公室具體負責對標管理工作。對標組織機構可采用非正式機構，對標管理辦公室的主要職責有：

1、負責制定本企業的對標管理實施方案。

2、推動對標管理數據庫的建設與協調，組織實施信息收集、信息的分析處理。

3、對對標管理的操作流程進行全程監督和服務。

4、加強對標管理活動及項目在本單位內外部的協調與溝通，幫助實現信息共享。

5、協調與外部的對標對象之間的各種活動安排，包括實地考察和參觀、各種形式的信息情報的收集整理、信息與知識的共享。

6、管理內部的對標項目小組，確認成員及其人員調整，確定工作程序，控制對標管理工作質量。

7、確定企業內外部的對標管理對象（即標桿單位）或者是合作伙伴。

8、在內部尋找和確定潛在效率提升空間較大的項目、流程，作為下一個對標管理活動的中心內容和研究對象。

9、負責對標管理推行所需的教育培訓課程內容的擬定、培訓的實施以及培訓項目和內容的更新。

10、在內部各部門之間進行協調，保證對標管理項目或者活動能夠實現最佳投入產出比。

11、負責編寫本單位的對標管理活動的基礎性材料。

四、對標內容

對標內容分為經營管理類指標體系和生產管理類指標體系兩大部分。

1、火電廠：經營管理類指標體系包括發電量、供電煤耗、廠用電率、入爐煤低位發熱量、入廠煤和入爐煤熱值差等指標。生產管理類指標體系包括汽輪機熱耗率、鍋爐效率、主蒸汽壓力、主蒸汽溫度、鍋爐排煙溫度、汽輪機真空等指標。

2、水電廠：經營管理類指標體系包括發電量、綜合廠用電率、耗水率等指標。生產管理類指標體系包括等效可用系數、機組大修后連續可調天數、水量利用率、水能利用提高率、棄水損失電量、水情自動測報系統暢通率等指標。

五、對標管理方法

根據標桿的不同，可以將對標分為內部對標、競爭性對標、行業對標和一般性對標四種。其中在電力行業應用最廣泛的是內部對標和行業對標。

1、內部對標管理，是指在企業內部開展的對標管理工作，可以是企業內生產經營指標的不斷超越，也可以是將企業內部工作更具績效的某一部門的做法當作其他部門學習標桿的對標方式。對標指標可選擇以設計值和歷史最好水平作為對標基準。內部對標管理的目標，是找出一個企業的內部績效標準，通過內部信息分享，找出其最佳內部實踐，把信息遞給企業內部的其他部門，從而收到立竿見影的效果。內部對標的最大優點在于企業內部標桿資料和信息易于取得，不存在資料轉換問題，無需考慮涉及商業機密問題，在專業化程度較高的企業內，可以促進部門間的溝通。缺點是視野狹隘，不易找到最佳作業典范，并且學習的對象局限在企業內部，很難為企業帶來創新性的突破。

2、競爭性對標管理，是指企業對競爭對手的產品、服務、流程等進行詳盡的分析，尋找產品或服務的競爭優勢，從而實現企業自身產品與服務改進的一種對標方式。發電廠可以將所屬集團企業（或區域內發電廠）的平均和先進水平作為對標基準進行對標工作。其優點是企業本身與競爭對手的做法具有可比性，將對手的流程轉換到本企業時也比較容易或類似，從標桿對象處獲得的信息可以很快地運用于本企業。缺點是相關信息搜集困難。

3、行業對標管理，是指將對管理的項目與全國電力行業中最企業的相應項目進行對比。對標指標以全國電力行業先進水平值為基準。

4、一般性對標管理，是指與不相關的企業就某個工作程序進行對標，即類屬或程序對標，是將非相關行業也納入對標管理的范圍。一般性對標就是尋求在某些領域表現杰出卓越的企業作為學習的模范，而不論其處于何種產業。選擇標準是標桿企業在發揮企業功能時的績效表現，專注于學習優秀的作業流程。其最大的優點在于幫助企業激發具有創意的經營思路和突破性的思維方式，學習產業外界截然不同的觀念和做法。其缺點是必須投入較多的資源來進行初級資料的搜集或購買。

六、對標管理步驟

對標管理步驟分為整體規劃與項目選定階段、分析階段、綜合與交流階段、實施與評估階段和成熟運用階段五個階段十個步驟進行，分別是：

㈠、整體規劃與項目選定階段

1、分析現狀，明確對標目標。通過分析現狀，梳理企業管理標準和業務流程，分析存在的問題，確定對標內容和對標方向。

2、選擇標桿對象。主要是收集國內外先進電力企業的管理標準、指標信息及最佳實踐，建立潛在標桿合作伙伴信息數據庫，對這些潛在標桿進行分析和篩選，確定最終標桿單位和對標范圍，制定對標實施方案。在選擇標桿單位時各單位應注意遵循兩個原則：即一是標桿單位要具有卓越的業績二是與本單位有相似的特點，具有可比性且管理上可以模仿。

3、收集資料和數據。根據本單位的實際情況收集標桿單位對自己有借鑒意義的資料和數據，重點應放在質量管理、成本管理、人力資源管理等方面。各單位可以通過各種有效渠道進行收集，如參加指標競賽、文獻資料、行業協會、實地考察等。收集到的標桿資料內容應包括：⑴與最佳實踐相關的設備名稱、型號、數量等；⑵與最佳實踐相關的指標體系及指標統計的方法和指標的最優值；⑶最佳實踐項目的工作流程包括工作步驟、實施方法、實施條件、流程控制、流程控制節點、人員技能特點、記錄形式、管理制度和績效評價等。

㈡、分析階段

此階段主要任務是與選定的標桿進行對標，收集分析標桿單位的具體做法，研究與標桿企業在管理方式、管理手段、技術投入等方面的差距，進行差距分析，制定改進措施及實施文案。

1、分析差距。就是要對收集的全部數據資料和考察成果進行綜合分析，分析企業與標桿單位的差距，找到本企業與標桿單位之間存在的績效差距的根本原因，對績效差距的關鍵原因和改進行動方案進行深入分析和修改，并據此制定出相應的改進方案。差距分析有差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種。

2、擬定改進目標。根據差距分析的結果，擬定適度的、可操作性的期望績效目標，并找出存在的問題，提出解決問題的辦法，采取相應的措施達到提升管理和經營水平的目的。

㈢、綜合與交流階段

1、同員工進行交流并獲得認同。將對標活動中取得的各項進展向員工交流，征詢意見，并將所要達到的目標前景告訴員工，統一員工的思想，實現行動一致。

2、根據員工的建議，修正績效目標，制定解決方案。㈣、實施與評估階段

1、制定具體的行動方案，包括計劃、實施方法和技術及階段性評估要求等。

2、績效激勵與控制。各項目實施小組要不斷地對項目改進的效果進行審核評估。要建立目標保證措施、過程控制措施、監督評價措施等控制措施。

㈤、成熟運用階段

在部分或全部達到超越標桿單位后，應動態調整對標標桿，維護和更新對標管理數據庫，與更先進、更優秀的企業對標。

對標管理方法的連續進行。在第一輪對標管理工作完成之后，要及時總結，并對新的情況、新的發現進行進一步的分析，提出新的基準目標，以便進行下一輪的對標。包括進行對標評估，全面整合各種活動，將單獨進行的對標管理活動融合到企業日常經營活動的整體中，重新調校標桿三部分內容。

七、綜合評價

對標管理綜合評價是發電廠在開展對標管理工作的基礎上，按照系統觀點，通過人為設定能夠反映企業綜合水平的可量化指標，構建一個由生產經營管理方面的相關指標組成的綜合評價體系，并運用該綜合評價體系對發電廠對標管理結果進行分析和判斷，來反映發電廠對標管理綜合水平的一項活動。

在一輪對標管理活動的前后，發電廠可將火（水）電廠對標管理情況制定表格形式進行綜合評價評分，將對標管理活動進行量化，按評分結果情況進行對比分析，以了解對標管理的成果，及時發現仍然存在的問題，并針對存在的問題制定改進措施，以供下一輪對標管理中實施。

八、體會

要開展好對標管理工作，必須具有以下條件：

1、必須得到企業領導的大力支持；

2、必須結合自身的特點進行有效、正確、深刻的定義，不是簡單的對比和復制、模仿；

3、在操作時必須具有規范、系統的管理流程，每個環節、流程都不能脫節；

4、必須發揮廣大員工的積極性，發掘廣大員的潛能和智慧，做到全員主動參與，集思廣益，獻計獻策；

5、在實施對標管理過程中必須有創新精神，形成自己獨特的優勢；

6、必須具有良好的信息交流渠道，能通過各種方式獲得標桿單位有價值的信息和數據，以供對標分析和參與。

第三篇：對標管理

對標管理

對標管理，由美國施樂公司于1979年首創，均將其視為現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。

一、對標管理定義：

對標管理是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各個方面與標桿企業進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業，不斷追求優秀業績的良性循環過程。

二、對標管理理念：

所謂“對標”就是對比標桿找差距。推行對標管理，就是要把企業的目光緊緊盯住業界最好水平，明確自身與業界最佳的差距，從而指明了工作的總體方向。標桿除了是業界的最好水平以外，還可以將企業自身的最好水平也作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業向業界最好水平靠齊。

三、“三對”理念：

對標/對表/對照”管理，“三對”理念創新地通過對比標桿找差距，對比表格抓落實，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節全方位地為企業管理提出了整體解決思路，是一種簡單而有效的管理模式。

對標管理理念

所謂對表就是對比表格抓落實。如何將標準（制度）與員工的日常活動（工作）緊密聯系起來？關鍵就在于對表落實。即將標準（制度）中需要落實、執行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執行的周期要求員工對比表格進行執行和填報。各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現標準（制度）的實時過程監控。

對照管理理念

所謂對照就是對照標準提問題。現實工作中，我們的工作與我們期望的目標總會存在偏差，這種偏差就是問題，但是如果期望的目標不同，產生問題的數量和性質就會不同，最合適的目標就是標準和制度規定。我們只有對照標準和制度來檢查，發現的問題才是科學合理的。

對標管理起源于上個世紀70年代的美國公司。在歐美流行后，亞太也得到迅猛發展，不僅是公司，連醫院、政府、大學也開始發現對標管理的價值。

從應用程度上說，最初人們只利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準。如今對標管理結合了尋找最佳案例和標準，并將其引入到公司內部的一種方法，是一種持續不斷發展的學習過程。

四、分類：

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

五、步驟：

第一步，制定對標計劃，確保對標計劃與公司的戰略一致。第二步，建立對標團隊。團隊的結構取決于對標范圍的大小、公司規模、對標預算、對標程序和環境等要素。其次是就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統對團隊人員進行培訓。如果讓專人負責對標的實施過程，就能大大激發他們的責任心，提高實施效率。除了領導能力外，對標團隊還應當具備分析、程序處理和圖書館/電腦搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的數據。首先，要收集本公司的流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析。否則，你將看不到與別人的差距，無法發現改善的機會在哪兒。

其次，找到適合自己的模仿對象。公司做一個候選對象的名單，選擇那些獲獎公司、在商業雜志或者其他媒體尤其是行業報告中得到公認的公司，或由供應商、客戶、咨詢師推薦的企業。然后就這些企業進行調查，篩選出3到5個公司作為信息交換和對標合作伙伴。

第四步，分析業績差距數據。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自己與別人業績的差距。可用的指標包括：利潤率、投資回報、產品周期、每個員工銷售量、每種服務/產品成本，或者如何開發一種新產品或服務等。

比較時，必須就相同的事情進行對比，蘋果比蘋果，而不是比梨子。同時根據經濟規模、不同的管理思路、市場環境做出調整。

通過比較業績，企業就會發現與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，企業要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第五步，持續進行對標管理。企業在減少與最佳案例的差距時，需時常用衡量標準來監測實施的有效性。另外，由于表現最佳的公司本身也會繼續發展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。

六、易犯錯誤：

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司業務各個方面，結果欲速不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程、沒有對對標程序做系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

第四篇：對標管理

對標管理是尋找和學習最佳管理案例和運行方式的一種方法。現在，這種方法越來越成為企業乃至政府的選擇。根據《全球對標網絡》的調查，對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法。

對標管理起源于上世紀70年代的美國。最初是人們利用對標尋找與別的公司的差距，把它作為一種調查比較的基準的方法。后來，對標管理逐漸演變成為尋找最佳案例和標準，加強企業內部管理的一種方法。對標管理通常分為4種。

第一種，內部對標。很多大公司內部不同的部門有相似的功能，通過比較這些部門，有助于找出內部業務的運行標準，這是最簡單的對標管理。其優點是分享的信息量大，內部知識能立即運用，但同時易造成封閉、忽視其他公司信息的可能性。

第二種，競爭性對標。對企業來說，最明顯的對標對象是直接的競爭對手，因為兩者有著相似的產品和市場。與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三種，行業或功能對標。就是公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，很容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。但現在不少大公司受不了太多這樣的信息交換請求，開始就此進行收費。

第四種，與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。相比而言，這種方法實施最困難。至于公司選擇何種對標方式，是由對標的內容決定的。

第五篇：對標管理

對標管理

標桿管理是美國施樂公司1979年首創的。當時他的復印機市場受到國內外，尤其是日本企業全方位的挑戰，市場份額從82降到35.面對競爭的威脅，施樂公司開始向日本企業學習，開展深入廣泛的標桿管理，通過對比分析尋找差距，調整戰略和經營策略，重組流程等一系列的努力取得了非常好的業績。隨后各個公司隨即效仿。

西方企業開始把標桿管理法，作為獲得競爭優勢的重要思想和管理工具，通過標桿管理來優化企業實踐，提高企業經營管理水平和核心競爭力。標桿管理和企業再造，戰略聯盟成為20世紀90年代的三大管理辦法。

標桿管理的定義和原理

定義：

是一個系統的持續的評估過程，通過不斷的將企業與世界上領先的企業相比，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。具體來講是將產品，服務，生產流程，管理模式等同行業內外的的優秀企業進行比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，提高競爭力，追趕和超越標桿企業的一種良好循環的管理辦法。通過企業重新思考和改進經營管理實踐，創造自己的最佳實踐模式，實際上是模仿學習和創新的過程。

原理：

將自身的關鍵業績行為與行業內外領先企業的關鍵業績行為相比較與評價，分析這些基準企業業績形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展，的關鍵業績標準及績效改進的最優策略，體現的是競爭優勢。

標桿管理法的類型

內部標桿管理法：企業內部操作為基準，簡單易行，易產生封閉思維，夜郎自大 競爭標桿管理法：以競爭對手為基準，直面競爭對手，信息不易獲取。

職能標桿管理法：行業內外優秀職能操作為基準，信息易獲得，操作有難度。流程標桿管理法：以最佳工作流程為基準，要求企業要深入流程和操作。根據資源條件和競爭環境，確定滿足財務和客戶需要，選擇和是的方法。標桿管理的實施步驟：

1計劃：確定對那些問題進行標桿管理，確定用于比較的公司，決定用于收集資

料的方法。

2分析：確定自己目前的做法和最好做法之間的績效差異，擬定未來的績效標準，3整合：將標桿管理中的發現，進行交流并獲得認同，確立部門目標。4行動：制定行動計劃，實施明確的行動并監測進展情況。

5完成：處于領先地位，全面整合各種行動，調整新標桿。

1、確定標桿的內容：首先要考察收集標桿數據，處理加工標桿數據并分析，與企業自身同組數據進行比較，確定企業自身需要改進的地方。在分析比較時我們不僅要參考行業第一，而且參照相近企業的情況，制定出可操作，可實現的分步實施步驟。

2、制定具體計劃與策略。

創造環境，使企業中的人員能夠自覺和自愿進行學習和變革，以實現企業目標。創建一系列有效的計劃和行動，通過實踐趕上和超過目標。標桿本身不能解決企業自身的問題，需要具體的計劃和行動來實現。

3、比較與系統學習

企業應當培訓員工，讓員工了解企業的優勢和不足，保證計劃的切實實施。標桿管理會涉及流程改造需要改變一些人的慣有的行為，甚至涉及到個人的利益，需要思想上解除阻力。通過最佳的實踐和實現方法，趕上和超過標桿對象。

4、行動：需要領導的重視和全員參與，有相應的制度和激勵措施，各級管理干部密切關注執行過程的情況，并給予及時的指導。

5、效果評估和改進。實施標桿管理是一個長期的漸進過程。每一輪結束后需要重新檢查和審視對標研究的假設和標桿管理的目標。以不斷提升實施效果。標桿管理只有起點沒有終點，企業在持續學習中不斷把握機遇與提升優勢。