第一篇：聯(lián)想的企業(yè)家文化與整合的出路

聯(lián)想的企業(yè)家文化與整合的出路

局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節(jié)前接受記者采訪時的一番話給出了答案。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團(tuán)行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說，“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險的現(xiàn)實考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。”“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險”。

當(dāng)現(xiàn)實與自我評價相背離的時候，一般也是危機(jī)敲門的時候。聯(lián)想集團(tuán)年度總結(jié)高調(diào)宣示的東西與現(xiàn)實向著兩個緯度延伸，與核心人物面見記者所顯示出的謹(jǐn)慎與忐忑也恰成對比。聯(lián)想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財富，值得咀嚼。

一道無形的坎

聯(lián)想雖然在形式上已經(jīng)很全球化了，但是依然缺乏一個全球化的治理結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場、生產(chǎn)過程、上下游等等都已經(jīng)很深刻的全球化了。與此相關(guān)，公司責(zé)任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責(zé)任、對社會的責(zé)任以及對環(huán)境的責(zé)任三位一體的責(zé)任體系了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現(xiàn)代公司越來越像一個社會公器了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司紛紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨立董事占董事會的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為代表了公司經(jīng)營管理的正確方向。現(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經(jīng)營團(tuán)隊的專業(yè)深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。這個重要節(jié)點，聯(lián)想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。

在美國還專門有這樣的私人股權(quán)資本或是私人股本基金，每時每刻都在市場上搜尋目標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)上市公司的公司資產(chǎn)與公司利潤脫節(jié)，就發(fā)起收購該上市公司。收購?fù)瓿珊笫紫仍谌蚬_招聘懂信息來源湖州人才網(wǎng)www.tmdps.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

行的獨立董事，形成一個強(qiáng)有力的董事會，然后再改組上市公司經(jīng)營班子。待公司效益扭轉(zhuǎn)以后，再把上市公司出售，去搜尋下一個獵物。新加坡的談馬錫，雖是國有股一股獨大，但是因為抓住了在全球公開招聘懂行的獨立董事這一條，形成了一個公司治理的公器，保證了國有資產(chǎn)的效益獨步市場。在1997年亞洲危機(jī)最嚴(yán)重的時刻，韓國的三星月虧損2億多美元，公司滑到了崩潰的邊緣。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步的反思則是對公司體制。當(dāng)時三星董事會100個董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，那些生死弟兄，多的是跟風(fēng)的愚忠，少的是基于事實的獨立判斷，習(xí)慣的長期積累豢養(yǎng)了他這個當(dāng)家人的自以為是。李健熙發(fā)現(xiàn)歐美一流公司，多把公司當(dāng)作一個公器來經(jīng)營管理，董事會毫無例外的是對全球開放的一個平臺。于是，三星洗心革面，經(jīng)過幾次調(diào)整，到現(xiàn)在是外部獨立董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu)了。

而中國公司普遍沒有意識到這個問題。熱衷于模仿技術(shù)、模仿產(chǎn)品、模仿商業(yè)模式，可就是不去模仿體制。更沒有把企業(yè)當(dāng)作公器。

建立沒有家族的“家族企業(yè)”，這樣一種認(rèn)識，左右了聯(lián)想，也左右了楊元慶。使聯(lián)想在自己個人的認(rèn)知水平之外，還找不到可資利用的智源。當(dāng)局者很容易會感受到一種工具的不適應(yīng)，而且會很自然地從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的工具，來倉促對接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。從這個角度上說，聯(lián)想的敏捷供應(yīng)鏈危機(jī)，實際上是公司治理上的難題，是企業(yè)思維的難題。

聯(lián)想又到了一個轉(zhuǎn)折點：要么抓住契機(jī)自覺進(jìn)化，要么就這樣平庸下去，任憑戴爾、惠普等盤踞在上面盛氣凌人。對了，還有宏基。當(dāng)年IBM找上門去探討并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒絕了。而今天宏基在美國表現(xiàn)非凡，已經(jīng)直逼聯(lián)想的市場份額。據(jù)Cartner預(yù)測，2007年宏基很有可能取代新聯(lián)想而進(jìn)軍三甲。當(dāng)年拒絕收購IBMPC，不必用一個收購，而用自主品牌的市場表現(xiàn)直接超越IBMPC，怕是宏基早就擬定的一個“國策”。

透過“新世紀(jì)新聯(lián)想”的高調(diào)，深入探析柳傳志謂之的“煎熬”和楊元慶命名的“險峰”，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽(yù)之為“核心競爭力”的業(yè)務(wù)模

式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。聯(lián)想能否像當(dāng)年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業(yè)內(nèi)派系斗爭和平衡的桎梏，恢復(fù)現(xiàn)代公司作為“公器”的本來面目，是聯(lián)想到底能夠應(yīng)時進(jìn)化還是平庸下去的根本所在。

聯(lián)想的企業(yè)家文化

今日之政客各個算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業(yè)家劃上等號。

政客特別注重形式，一個飯局、一個會議上的座次，可能使他們耿耿于懷。形式就是他們的生命。一如京劇，一個老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，他把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號召力。在張藝謀那里，形式可以大于內(nèi)容（《十面埋伏》），形式也可以謀殺內(nèi)容（《滿城盡帶黃金甲》）。政客也是如此。他們在一些場合，常常表現(xiàn)出內(nèi)心感受的另一面。企業(yè)家如果也染上這樣的習(xí)性，就很難存活了。企業(yè)家是這樣一個族群，他為了企業(yè)帝國的壯大，絕對不會去恪守形式，甚至可以不要自尊。企業(yè)競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。要想成功，就要具備特殊的戰(zhàn)斗力。企業(yè)家進(jìn)行的戰(zhàn)斗，是一次次“回歸零”的過程。不管他先前何等成功，什么時候他不能回歸零了，他開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時候了。

楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他營銷專業(yè)成績，一飛沖天。可是到了新的位置上，他猛然發(fā)現(xiàn)，政治上的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。公司機(jī)構(gòu)大了什么事都有人具體負(fù)責(zé)，慢慢地他就被環(huán)境推著向著非專業(yè)的方向發(fā)展了。楊元慶的誤區(qū)代表了大多數(shù)中國企業(yè)家的心態(tài)。他們在公司做大執(zhí)掌乾坤以后，意識到要授權(quán)，要有所轉(zhuǎn)變，但是大多數(shù)卻向著非專業(yè)化的政治平衡方向轉(zhuǎn)變。而沒有意識到應(yīng)該向著專業(yè)化的方向轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€有膽識的戰(zhàn)略專家。國際一流公司的領(lǐng)導(dǎo)人，毫無例外都是這方面的戰(zhàn)略專家。戰(zhàn)略專家被新環(huán)境賦予了新的規(guī)定性，這就是刻骨銘心預(yù)定的目標(biāo)，對途徑和方法無限度無邊界。楊元慶不該忘卻的，始終應(yīng)該盯住的是目標(biāo)，而不是固守那些為了達(dá)成目標(biāo)的手段。戰(zhàn)略專家并不是掌握了絕世本領(lǐng)的人，而是那些隨時準(zhǔn)備揚(yáng)棄自己的人，準(zhǔn)備花一生時

間去認(rèn)真學(xué)習(xí)的人。最忌諱的是自認(rèn)為掌握了必勝的法寶，掌握了真理，而應(yīng)該有著根深蒂固的敬畏。時刻警醒著食物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。沒有人比企業(yè)家更勇敢、更誠實、更誠懇、更愿意作出犧牲，更說實話。因為他們知道只有如其所是的把握事物的走向，才能最終通向成功。實現(xiàn)目標(biāo)的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放棄。

對企業(yè)家來說，沒有最好的東西，只有起點。所有成型的東西，只能是起點，不是恪守的教條。有了這樣的基本準(zhǔn)備，就可以進(jìn)入真正的成就專家之路了。失敗中摸索前進(jìn)，這一點容易做到。勝利中舍棄前行，卻要有一點更高的要求和準(zhǔn)備了。從失敗走向成功容易，而從成功走向更大的成功不容易。不容易的節(jié)點是要放棄那些成功的東西。他們是那樣成功，任何放棄之類的奇談怪論，都注定要遭遇更強(qiáng)大的反撲。

看來，聯(lián)想全球化文化整合的出路在于改變根植于聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。少一點自以為是，多一點回歸零，可能是走向全球化的聯(lián)想所必需過的一道坎。

第二篇：聯(lián)想的企業(yè)家文化與整合的出路

聯(lián)想的企業(yè)家文化與整合的出路

擋住聯(lián)想的“坎”不是楊元慶譽(yù)之為“核心競爭力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。

聯(lián)想集團(tuán)在《新聯(lián)想新世紀(jì) 聯(lián)想2006年總結(jié)》所高調(diào)宣示，“聯(lián)想已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)全球化的一個坐標(biāo)，成為中國企業(yè)沖向海外的象征，更寄托了國人對中國企業(yè)國際化的期冀”。而我們對聯(lián)想整合IBM PC的觀察，卻發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購后文化整合乏力。受此影響，美國市場上從盈利轉(zhuǎn)為虧損，今年又不得不宣布裁員1000人，3月份又遭逢20.5萬塊電池召回的命運(yùn)，而電池制造商三洋緊接著發(fā)表聲明，錯誤不在三洋。局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節(jié)前接受記者采訪時的一番話給出了答案。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團(tuán)行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力。他說，“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險的現(xiàn)實考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。”“到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險”。

當(dāng)現(xiàn)實與自我評價相背離的時候，一般也是危機(jī)敲門的時候。聯(lián)想集團(tuán)總結(jié)高調(diào)宣示的東西與現(xiàn)實向著兩個緯度延伸，與核心人物面見記者所顯示出的謹(jǐn)慎與忐忑也恰成對比。聯(lián)想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財富，值得咀嚼。

一道無形的坎

聯(lián)想雖然在形式上已經(jīng)很全球化了，但是依然缺乏一個全球化的治理結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)代公司，股東結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品市場、生產(chǎn)過程、上下游等等都已經(jīng)很深刻的全球化了。與此相關(guān)，公司責(zé)任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責(zé)任、對社會的責(zé)任以及對環(huán)境的責(zé)任三位一體的責(zé)任體系了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現(xiàn)代公司越來越像一個社會公器了。適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代公司紛紛從治理結(jié)構(gòu)入手，由外部獨立董事占董事會的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為代表了公司經(jīng)營管理的正確方向。現(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經(jīng)營團(tuán)隊的專業(yè)深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。這個重要節(jié)點，聯(lián)想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。在美國還專門有這樣的私人股權(quán)資本或是私人股本基金，每時每刻都在市場上搜尋目標(biāo)。一旦發(fā)現(xiàn)上市公司的公司資產(chǎn)與公司利潤脫節(jié)，就發(fā)起收購該上市公司。收購?fù)瓿珊笫紫仍谌蚬_招聘懂行的獨立董事，形成一個強(qiáng)有力的董事會，然后再改組上市公司經(jīng)營班子。待公司效益扭轉(zhuǎn)以后，再把上市公司出售，去搜尋下一個獵物。新加坡的談馬錫，雖是國有股一股獨大，但是因為抓住了在全球公開招聘懂行的獨立董事這一條，形成了一個公司治理的公器，保證了國有資產(chǎn)的效益獨步市場。

在1997年亞洲危機(jī)最嚴(yán)重的時刻，韓國的三星月虧損2億多美元，公司滑到了崩潰的邊緣。在那恐

怖的日子里，李健熙更深入一步的反思則是對公司體制。當(dāng)時三星董事會100個董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，那些生死弟兄，多的是跟風(fēng)的愚忠，少的是基于事實的獨立判斷，習(xí)慣的長期積累豢養(yǎng)了他這個當(dāng)家人的自以為是。李健熙發(fā)現(xiàn)歐美一流公司，多把公司當(dāng)作一個公器來經(jīng)營管理，董事會毫無例外的是對全球開放的一個平臺。于是，三星洗心革面，經(jīng)過幾次調(diào)整，到現(xiàn)在是外部獨立董事占多數(shù)的治理結(jié)構(gòu)了。

而中國公司普遍沒有意識到這個問題。熱衷于模仿技術(shù)、模仿產(chǎn)品、模仿商業(yè)模式，可就是不去模仿體制。更沒有把企業(yè)當(dāng)作公器。

建立沒有家族的“家族企業(yè)”，這樣一種認(rèn)識，左右了聯(lián)想，也左右了楊元慶。使聯(lián)想在自己個人的認(rèn)知水平之外，還找不到可資利用的智源。當(dāng)局者很容易會感受到一種工具的不適應(yīng)，而且會很自然地從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的工具，來倉促對接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。從這個角度上說，聯(lián)想的敏捷供應(yīng)鏈危機(jī)，實際上是公司治理上的難題，是企業(yè)思維的難題。

聯(lián)想又到了一個轉(zhuǎn)折點：要么抓住契機(jī)自覺進(jìn)化，要么就這樣平庸下去，任憑戴爾、惠普等盤踞在上面盛氣凌人。對了，還有宏基。當(dāng)年IBM找上門去探討并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒絕了。而今天宏基在美國表現(xiàn)非凡，已經(jīng)直逼聯(lián)想的市場份額。據(jù)Cartner預(yù)測，2007年宏基很有可能取代新聯(lián)想而進(jìn)軍三甲。當(dāng)年拒絕收購IBMPC，不必用一個收購，而用自主品牌的市場表現(xiàn)直接超越IBM PC，怕是宏基早就擬定的一個“國策”。

透過“新世紀(jì)新聯(lián)想”的高調(diào)，深入探析柳傳志謂之的“煎熬”和楊元慶命名的“險峰”，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽(yù)之為“核心競爭力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。聯(lián)想能否像當(dāng)年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業(yè)內(nèi)派系斗爭和平衡的桎梏，恢復(fù)現(xiàn)代公司作為“公器”的本來面目，是聯(lián)想到底能夠應(yīng)時進(jìn)化還是平庸下去的根本所在。

聯(lián)想的企業(yè)家文化

今日之政客各個算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業(yè)家劃上等號。

政客特別注重形式，一個飯局、一個會議上的座次，可能使他們耿耿于懷。形式就是他們的生命。一如京劇，一個老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，他把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號召力。在張藝謀那里，形式可以大于內(nèi)容（《十面埋伏》），形式也可以謀殺內(nèi)容（《滿城盡帶黃金甲》）。政客也是如此。他們在一些場合，常常表現(xiàn)出內(nèi)心感受的另一面。企業(yè)家如果也染上這樣的習(xí)性，就很難存活了。企業(yè)家是這樣一個族群，他為了企業(yè)帝國的壯大，絕對不會去恪守形式，甚至可以不要自尊。企業(yè)競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。要想成功，就要具備特殊的戰(zhàn)斗力。企業(yè)家進(jìn)行的戰(zhàn)斗，是一次次“回歸零”的過程。不管他先前何等成功，什么時候他不能回歸零了，他開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時候了。

楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他營銷專業(yè)成績，一飛沖天。可是到了新的位置上，他猛然發(fā)現(xiàn)，政治上的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。公司機(jī)構(gòu)大了什么事都有人具體負(fù)責(zé)，慢慢地他就被環(huán)境推著向著非專業(yè)的方向發(fā)展了。楊元慶的誤區(qū)代表了大多數(shù)中國企業(yè)家的心態(tài)。他們在公司做大執(zhí)掌乾坤以后，意識到要授權(quán)，要有所轉(zhuǎn)變，但是大多數(shù)卻向著非專業(yè)化的政治平衡方向轉(zhuǎn)變。而沒有意識到應(yīng)該向著專業(yè)化的方向轉(zhuǎn)變，即轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€有膽識的戰(zhàn)略專家。國際一流公司的領(lǐng)導(dǎo)人，毫無例外都是這方面的戰(zhàn)略專家。戰(zhàn)略專家被新環(huán)境賦予了新的規(guī)定性，這就是刻骨銘心預(yù)定的目標(biāo)，對途徑和方法無限度無邊界。楊元慶不該忘卻的，始終應(yīng)該盯住的是目標(biāo)，而不是固守那些為了達(dá)成目標(biāo)的手段。戰(zhàn)略專家并不是掌握了絕世本領(lǐng)的人，而是那些隨時準(zhǔn)備揚(yáng)棄自己的人，準(zhǔn)備花一生時間去認(rèn)真學(xué)習(xí)的人。最忌諱的是自認(rèn)為掌握了必勝的法寶，掌握了真理，而應(yīng)該有著根深蒂固的敬畏。時刻警醒著食物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。沒有人比企業(yè)家更勇敢、更誠實、更誠懇、更愿意作出犧牲，更說實話。因為他們知道只有如其所是的把握事物的走向，才能最終通向成功。實現(xiàn)目標(biāo)的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放棄。對企業(yè)家來說，沒有最好的東西，只有起點。所有成型的東西，只能是起點，不是恪守的教條。有了這樣的基本準(zhǔn)備，就可以進(jìn)入真正的成就專家之路了。失敗中摸索前進(jìn)，這一點容易做到。勝利中舍棄前行，卻要有一點更高的要求和準(zhǔn)備了。從失敗走向成功容易，而從成功走向更大的成功不容易。不容易的節(jié)點是要放棄那些成功的東西。他們是那樣成功，任何放棄之類的奇談怪論，都注定要遭遇更強(qiáng)大的反撲。看來，聯(lián)想全球化文化整合的出路在于改變根植于聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。少一點自以為是，多一點回歸零，可能是走向全球化的聯(lián)想所必需過的一道坎。

原始出處：《成功營銷》

第三篇：企業(yè)家與企業(yè)家文化

企業(yè)家與企業(yè)家文化

在學(xué)習(xí)這門課之前從來沒有接觸過有關(guān)企業(yè)家與企業(yè)家文化的知識，也許由于所學(xué)專業(yè)的特點感覺對企業(yè)的要求不用太高。當(dāng)上第一節(jié)課時，原本以為會是一節(jié)比較枯燥的理論課，可是老師生動的講解與會意的視頻讓我感覺并不是枯燥無趣的，更多的是喜歡上了這門有無窮理論的課程。

面對經(jīng)濟(jì)全球化的新形勢，企業(yè)文化建設(shè)方興未艾，越來越受到企業(yè)界和全社會的普遍重視。它是企業(yè)微觀意識形態(tài)和行為的總和，包括企業(yè)核心價值觀，企業(yè)經(jīng)營管理理念，企業(yè)精神，企業(yè)精神，企業(yè)形象和企業(yè)傳統(tǒng)等內(nèi)容。我知道的企業(yè)并不多，離自己家鄉(xiāng)最近的是青島啤酒股份有限公司，我覺得他的企業(yè)理念和文化就應(yīng)該是不錯的1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術(shù)建造的啤酒廠——日耳曼啤酒股份公司青島公司，經(jīng)過百年滄桑，這座最早到的啤酒公司發(fā)展成為享譽(yù)世界的“青島啤酒”的生產(chǎn)企業(yè)——青島啤酒股份能有限公司。1993年進(jìn)入國際資本市場，公司股票在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司。90年代后期青島啤酒開始全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，確立并實施了“新鮮度管理”，“高起點發(fā)展，低成本擴(kuò)張”，“市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”等策略，以“名牌帶動”式的資產(chǎn)重組，率先在全國掀起了并購浪潮，被稱為中國啤酒業(yè)“從春秋到戰(zhàn)國”行業(yè)整合潮流的引導(dǎo)著。對鉤并企業(yè)，青島啤酒推行自己的管理模式，用青島啤酒企業(yè)文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

我覺得青島啤酒最亮的地方就是采取全國并購制度。而并購重組中對企業(yè)文化的整合是青島啤酒公司成功的秘密。首先，文化整合是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，整合包括市場整合，品牌的整合，資產(chǎn)、財務(wù)、組織等方面的整合，但是最重要的還是文化整合，企業(yè)間表層文化的差異，公司通過企業(yè)統(tǒng)一CI形象，培養(yǎng)青島啤酒系列品牌等措施，得到了較好的解決，而思想觀念管理制度等深層文化上的沖突則十分激烈，解決起來難度較大，因此以先進(jìn)的母體企業(yè)文化對新并公司進(jìn)行文化整合就成為當(dāng)時青島啤酒公司加快發(fā)展刻不容緩的現(xiàn)實課題。這就像這一組群居動物中，必須有一個統(tǒng)一的法則才能確保內(nèi)部有條不紊的生活。

另外文化整合的重點是制度的移植和創(chuàng)新。青島啤酒文化史是青島啤酒的靈魂，是青島啤酒的核心競爭力之一。青島啤酒在“用我們的激情釀造消費(fèi)者喜

好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂”的愿景之下，形成了以“和諧”為基本特色的精神文化，以青島啤酒管理模式為中心的制度文化，以青島啤酒員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的行為文化，建立了比較完整的企業(yè)文化體系，確立了母體文化的強(qiáng)勢地位和輻射作用。在這里堅守自己的文化核心是十分重要的，如果隨著時代的進(jìn)步你的文化也在不斷變更，那只能說明一開始你的文化思想就是不完善的，需要改進(jìn)的，我覺得好的文化思想不會隨著社會的發(fā)展而變化，它的核心思想應(yīng)該永遠(yuǎn)會適應(yīng)時代的變化，在任何社會都會立住腳跟。

再有青島啤酒公司在文化整合時對癥下藥，既堅持改革，又兼收并蓄。青島啤酒公司的兼并行為都是在啤酒行業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的同行兼并，不肯能采取分離式，消亡式。而且青島啤酒文化雖然強(qiáng)調(diào)開放有容，但是明確要求子公司的文化必須在母公司文化的路徑之下，價值觀等核心的東西必須與母公司保持一致。所以總體來說青島啤酒文化還是屬于單一文化，所以公司文化整合方式基本采取吸納式的，即向被兼并企業(yè)灌輸母體文化。但是又不僅僅是青島啤酒文化的單向輸出，是母、子公司優(yōu)秀文化的兼收并蓄，共同創(chuàng)新。這一方面我覺得對于大多數(shù)公司都是適用的。

最后，青島啤酒公司還有一點值得我們學(xué)習(xí)。在不斷的發(fā)展過程中，青島啤酒公司提出了建立國際化大公司的目標(biāo)。國際化是獲取和增加資源的一種方式和能力，也是學(xué)習(xí)和融合國際化大公司優(yōu)秀企業(yè)文化的機(jī)遇。青島啤酒公司認(rèn)識到招商引資是淺層次的開放，與國際化大公司合作，除引進(jìn)資金外，更重要的是把先進(jìn)的理念、文化，先進(jìn)的營銷、管理引進(jìn)來，這才是深層次的開放。在與世界最大的啤酒釀造商AB公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟后，AB公司“一英寸的寬度，以英里的深度”這個關(guān)注細(xì)節(jié)的形象比喻給了青島公司員工極大的震動。在“注重實施、關(guān)注細(xì)節(jié)、持續(xù)改進(jìn)”成為青島啤酒向AB學(xué)習(xí)的精要。

于是青島啤酒集團(tuán)迎來了百年華誕之際，產(chǎn)銷量已進(jìn)入了世界啤酒十強(qiáng)。總之企業(yè)文化史企業(yè)發(fā)展過程中極其重要得一部分，縱觀中國傳統(tǒng)企業(yè)與西方現(xiàn)代企業(yè)文化理念，我國企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展不平衡，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于個人職業(yè)素質(zhì)和能力等多方面的限制，只注重資金、技術(shù)、市場等直接的經(jīng)濟(jì)效益，在經(jīng)營方面，不惜巨資做廣告宣傳企業(yè)外在形象，卻忽略了企業(yè)文化的建設(shè)，忽視了人員素質(zhì)的繼續(xù)培訓(xùn)與提高，而企業(yè)文化建設(shè)專業(yè)人才隊伍稀缺，遠(yuǎn)不能滿

足增強(qiáng)企業(yè)競爭力的需求，亟待加大培訓(xùn)工作力度。

01109309涂兆云

第四篇：企業(yè)家文化

“家文化”需被動地為企業(yè)所復(fù)制，而且復(fù)制的工程比較復(fù)雜，復(fù)制的過程也比較長，但卻能給企業(yè)組織帶來好運(yùn)與幸福。其基本原素主要包括：“互助”、“創(chuàng)新”、“堅持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。下面小編給大家看下企業(yè)管理中的家文化是怎樣的?

解決中國企業(yè)問題的終究是中國文化

“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構(gòu)建社會、管理國家、治理天下，世代傳承。家庭是中國社會的細(xì)胞。中華文明五千年源遠(yuǎn)流長，家文化是中華文明的精髓，是中華民族的靈魂，它所起到的作用異常廣泛深遠(yuǎn)：培養(yǎng)親情、穩(wěn)定社會、處理矛盾、教育后代??家文化為中華民族的世代祥和、延綿傳承做出了獨一無二的卓越貢獻(xiàn)。

家文化決定管理，中華文化與西方文化存在的極大差異決定了我們不能照搬西方的管理方式。當(dāng)我們熱衷于繁茂的西方管理學(xué)說，也許我們遺忘了曾經(jīng)創(chuàng)造燦爛文化的內(nèi)核，家文化在今天依然具有極大的價值，家文化所蘊(yùn)含的管理哲學(xué)值得更多的探索。或許，解決中國企業(yè)問題的終究是中國文化。

家之序：秩序與制度

一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發(fā)展。中國家庭在內(nèi)部有獨特的結(jié)構(gòu)，這就是“長幼有序”。這也可以從對親人的稱呼中看出。比方說，稱呼父母的親兄弟(男性)，英語只有“uncle”一詞，漢語的稱呼卻分為“伯伯、叔叔、舅舅、姨父”等，長幼、內(nèi)外(“內(nèi)親”與“外戚”)分明。這種秩序看起來“等級森嚴(yán)”，但卻是構(gòu)建和諧的基礎(chǔ)，唯其有序，方能安穩(wěn)，唯其安穩(wěn)，方能和諧。企業(yè)內(nèi)部建立合理的組織結(jié)構(gòu)，平衡有序，權(quán)責(zé)對等，方能保障企業(yè)的正常運(yùn)行。

家在“長幼有序”中充滿仁愛，有長對幼的關(guān)愛、幼對長的尊敬，有家長的權(quán)威，也有相互的寬容。企業(yè)需要良好的氛圍，員工之間彼此信任、相互關(guān)愛，領(lǐng)導(dǎo)體恤下屬，下屬尊敬領(lǐng)導(dǎo)，還要把這種仁愛推及我們服務(wù)的每一位客戶，讓他們感受到真誠與溫馨。

常言道：“國有國法，家有家規(guī)”。家規(guī)，是一種家庭文化的產(chǎn)物，相當(dāng)于一個國家的法律。當(dāng)一個家庭沒了家規(guī)，就像一個國家沒了法律。我國古代的家規(guī)廣泛而細(xì)致，大至報效國家、小至言行舉止都有具體的規(guī)定，而且家規(guī)的執(zhí)行非常嚴(yán)肅、嚴(yán)格。日本的企業(yè)文化里很具特色的就是“社訓(xùn)、社規(guī)”，這種“社訓(xùn)、社規(guī)”很類似于中國家庭的家規(guī)，它受到極度的重視，深入人心，執(zhí)行嚴(yán)格，在企業(yè)中處處得以體現(xiàn)。任何組織都需要制度，制度是價值觀的體現(xiàn)，也是企業(yè)文化的一部分。制度的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致和嚴(yán)格執(zhí)行是企業(yè)有序的保障。一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發(fā)展。

家之教：教育與栽培

家長把子女從自己的小家交給企業(yè)這個大家庭，他們不僅希望子女到企業(yè)做事、掙錢，還希望企業(yè)能繼續(xù)給子女以良好的教育，使他們不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展。在中國，“家教”受到很大的重視，當(dāng)一個人言行舉止不得體，人們說他“沒家教”。關(guān)于家教的古書很多，其中《弟子規(guī)》、《禮記。曲記》、《顏氏家訓(xùn)。教子》等古書中有一些內(nèi)容至今仍可值得借鑒。他們有一個共同特點，就是通過細(xì)微的“禮”教育，達(dá)到“其止邪也于未形，使人日徙善遠(yuǎn)罪而不自知的教育效果

家長把子女從自己的小家交給企業(yè)這個大家庭，他們不僅希望子女到企業(yè)做事、掙錢，還希望企業(yè)能繼續(xù)給子女以良好的教育，使他們不斷進(jìn)步、不斷發(fā)展。企業(yè)應(yīng)承擔(dān)起員工教育的責(zé)任，把員工當(dāng)作自己的孩子一樣教育栽培。如今企業(yè)培訓(xùn)越來越受到重視，其中兩個誤區(qū)值得關(guān)注：一是培訓(xùn)的急功近利，二是認(rèn)為培訓(xùn)就是上課。古人常言“教化”，要達(dá)到“教而化之”顯然不是短期可以實現(xiàn)的。古代君王都重視用禮儀來教化民眾，對現(xiàn)代企業(yè)，除了職業(yè)技術(shù)，價值觀、職業(yè)化的教育培訓(xùn)也非常重要。上課只是培訓(xùn)的一種方式，企業(yè)對員工更多的培訓(xùn)體現(xiàn)在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的指導(dǎo)、幫助應(yīng)該是最重要的培訓(xùn)方式之一，日本企業(yè)的師徒制就是一種很好的體現(xiàn)。

家之學(xué)：積累與傳承

企業(yè)的精髓應(yīng)該像家學(xué)一樣代代相傳、傳承發(fā)展，它們不僅屬于企業(yè)，也屬于社會、國家、乃至世界。我們有個詞叫“家學(xué)淵源”，體現(xiàn)了家學(xué)的傳承與發(fā)展。中華文化以“家”為主體，可以說，家對中華文化的傳承起到了不可估量的作用。很多珍貴的史實在家譜里得以記載;很多精湛的手藝靠家庭代代相傳;很多思想和學(xué)問在家族的傳承中發(fā)揚(yáng)光大。中華的家文化特別注重積累、傳承，把好的東西一代一代傳下去，不斷積累、不斷傳承，這就是為什么我們五千年的文明能夠源遠(yuǎn)流長。

現(xiàn)代社會，企業(yè)和家庭一樣是構(gòu)成社會的細(xì)胞，企業(yè)在文化、管理、技術(shù)等各個方面的積累和傳承也就非常重要。有社會責(zé)任感和歷史責(zé)任敢、追求基業(yè)常青的企業(yè)，應(yīng)該注重這種積累、傳承，這不僅是企業(yè)的需要，也是社會、民族的需要。我們企業(yè)的精髓應(yīng)該像家學(xué)一樣代代相傳、傳承發(fā)展，它們不僅屬于企業(yè)，也屬于社會、國家、乃至世界。

家之責(zé)：責(zé)任與奉獻(xiàn)

企業(yè)和社會有一種無言的契約，企業(yè)不僅要獲取經(jīng)營利潤，還要符合社會期待，承擔(dān)社會責(zé)任。中國的家庭非常注重責(zé)任。《孝經(jīng)》里有“夫孝，始于事親，中于事君，終于立身。”大意是：孝道可分成三個階段，幼年時期，便是承歡膝下，事奉雙親。到了中年，便要充當(dāng)公仆，替長官辦事，藉以為國家盡忠，為民眾服務(wù)。到了老年，就要檢查自己的身體和人格道德，沒有缺欠，也沒有遺憾，這便是立身，這才是孝道的完成。

在當(dāng)今的社會，作為構(gòu)建社會的細(xì)胞，企業(yè)和社會有一種無言的契約，企業(yè)不僅要獲取經(jīng)營利潤，還要符合社會期待，承擔(dān)社會責(zé)任。松下幸之助說過一段很有意思的話：人的一生，在孩童時期受父母之恩惠與愛護(hù)成長，稍大一點，在學(xué)校受教育，這時最起碼不應(yīng)使父母為難，不該做出要父母向左右鄰居道歉的事;孩子長大畢業(yè)后，則非自食其力不可;再大的話就要為人父母，養(yǎng)育兒女，指導(dǎo)他人了。公司經(jīng)營亦是如此，公司小時即使不能有利于社會，但最少不能危害到社會;如果公司成長了，擁有數(shù)百或數(shù)千名員工，則不但不危害社會，還應(yīng)該在某些方面受到社會的歡迎與喜愛;如果公司大到員工有幾萬人，則該公司的一舉手一投足都足以給社會帶來很大的影響，所以對國家、對社會要有明確的貢獻(xiàn)方針才行。

家之譽(yù)：美德與聲譽(yù)

愛惜聲譽(yù)、榮辱與共的理念才能使企業(yè)成為有凝聚力、有競爭力、有發(fā)展力的百年老店。中國人非常注重家族的聲譽(yù)，獲得成就，做了于家于國有益的大事就是光宗耀祖，反之，做了敗壞道德、大逆不道的事就是有辱家門。所以中國人諄諄教導(dǎo)家人要從自己身邊的小事做起，養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，最終成為君子。走出家門、走上社會后，要時刻想著光宗耀祖，光耀門楣，不要做出有辱家門的事來。為了家庭或家族的千秋萬代，還注重對祖宗的敬祭。祭祖其實是對子孫的負(fù)責(zé)，是為了做榜樣給子孫看，告訴子孫，你們也要有可供紀(jì)念你們的事跡，因而努力為善、積德建功。

今天的企業(yè)越來越注重企業(yè)品牌的建設(shè)，建設(shè)一個優(yōu)秀的品牌要靠產(chǎn)品的質(zhì)量、企業(yè)提供的服務(wù)、企業(yè)的價值追求等，這些都需要全體員工的共同努力，產(chǎn)品的設(shè)計人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員??都需要在自己的崗位上盡職盡責(zé)、精益求精，時刻想到自己的所作所為會為企業(yè)添彩還是抹黑。這種愛惜聲譽(yù)、榮辱與共的理念才能使企業(yè)成為有凝聚力、有競爭力、有發(fā)展力的百年老店。

第五篇：聯(lián)想文化之路

聯(lián)想文化之路

從“聯(lián)想不是我的家”的聯(lián)想裁員，到聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從成為奧運(yùn)會的TOP贊助商，到眼前的聯(lián)想“吞象”壯舉——并購IBM的PC業(yè)務(wù)??不管是起勢還是落勢，不管是好事還是壞事，聯(lián)想一直很能“秀”得我們的眼球，引得眾說紛紜，莫衷一是。口水養(yǎng)不活聯(lián)想，但口水有時候又滋潤了聯(lián)想的枝椏。在紛雜的口水中間，聯(lián)想一直堅定也艱難地發(fā)展著。一些人有點納悶：聯(lián)想到底要做什么？聯(lián)想為什么這樣做？聯(lián)想要怎樣做？也就是企業(yè)發(fā)展的三個核心的哲學(xué)命題：是什么，為什么，怎么辦。這里就有了關(guān)于聯(lián)想企業(yè)文化的幾點思考。如果我們用文化的眼光來看聯(lián)想，會發(fā)現(xiàn)很多清晰的東西。

考察一個企業(yè)的企業(yè)文化，尤其是一個轉(zhuǎn)型和變革期間的企業(yè)的文化，不能孤立地看它的文化截面（現(xiàn)狀的文化狀態(tài)和文化倡導(dǎo)），而應(yīng)該從現(xiàn)狀文化形態(tài)和要素的形成基礎(chǔ)、現(xiàn)狀文化的抗體強(qiáng)度、現(xiàn)狀文化的未來適應(yīng)性三個方面來全面定位。也就是說企業(yè)文化必須基于解決三個問題：

1、是否能傳承企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀基因；

2、是否能解決現(xiàn)實的企業(yè)問題；

3、能否對企業(yè)未來的發(fā)展起到引領(lǐng)和支撐的作用。

如何考察這三個問題，一個清晰的脈絡(luò)就是公司經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)文化的最終作用是保障經(jīng)營績效的持續(xù)增長，而企業(yè)文化的起點也是基于經(jīng)營績效的。沒有持續(xù)的績效，就無法承擔(dān)一個企業(yè)公民的社會責(zé)任。如果業(yè)績失敗，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就會被股東、政府、員工、消費(fèi)者和公眾懷疑，被質(zhì)詢、審核、罷免甚至驅(qū)逐。“企業(yè)的首要社會責(zé)任，是生產(chǎn)足夠的盈余，即足以支付資本成本的利潤，使企業(yè)運(yùn)作成本保持在最低限度。??沒有盈余就等于在竊取公共財富，無異于剝奪了社會和經(jīng)濟(jì)體系為提供明曰之工作所需的成本。同時也會嚴(yán)重地?fù)p害真正的生產(chǎn)資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻(xiàn)、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對企業(yè)的認(rèn)同感”（德魯克，1999）。

如果站在聯(lián)想生存和發(fā)展的角度來看，一切都是那樣的正常和必須。與所有企業(yè)一樣，首先聯(lián)想的一切的決策和動作，都是為了解決兩大問題：外部資源獲取能力的適應(yīng)性和內(nèi)部資源整合的有效性，即經(jīng)營績效的持續(xù)增長。在不同的發(fā)展時期，在不同的生存環(huán)境面前，聯(lián)想采取了不同的文化導(dǎo)向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的“聯(lián)想天條”，到起步階段以“求實進(jìn)取”為核心的“大船文化”，從助跑階段的“管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）”，到起跳階段的“嚴(yán)格文化”和“親情文化”，再到2002開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的“服務(wù)文化”，最后2004年年初提出了績效文化。文化從績效起又回歸績效。因為績效，聯(lián)想大幅裁員；為了績效，聯(lián)想錢傾奧運(yùn)會；為了績效，聯(lián)想染指IBM??可以說經(jīng)濟(jì)績效已經(jīng)成為聯(lián)想類企業(yè)的第一命題。難怪GE的首席執(zhí)行官伊梅爾奇剛剛上任就提出了“增長、增長、增長”的誓言。聯(lián)想也一樣，戴爾中國戰(zhàn)略的謀局和落盤，殘酷的競爭環(huán)境和市場壓力已經(jīng)蠶食得柳傳志、楊遠(yuǎn)慶等決策者們寢食難安。績效文化已經(jīng)是必須而緊迫的了。

績效文化是聯(lián)想以“服務(wù)文化”為核心的企業(yè)文化的遺傳和變異，看來聯(lián)想集團(tuán)“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”核心價值觀應(yīng)該已經(jīng)變革了。那么聯(lián)想現(xiàn)有的績效文化能否支撐聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能否解決象鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)這樣的等重大跨文化的課題？

回答是肯定的。美國的尼廷。諾里亞（Nitin Nohria）等50多位知名學(xué)者和咨詢顧問，用10年的時間研究了160家公司200多種管理實踐，提出的企業(yè)“4+2

法則”（常青樹項目）里，“建立和維持績效導(dǎo)向型文化”是非常重要的文化基礎(chǔ)。而從文化基因、文化期望、文化現(xiàn)狀問題、戰(zhàn)略需求、環(huán)境需求來看，聯(lián)想的績效文化在相當(dāng)長的一定時期會發(fā)揮其旗幟的作用。

從文化變革的角度看，IBM的“大象跳舞”就是為了藍(lán)色巨人的效率問題，而聯(lián)想的“TOP”文化理念（嫁接了奧運(yùn)會競技體育的理念）則直接提出“最績效”的口號，聯(lián)想和IBM的文化轉(zhuǎn)型路徑基本一致，都是提倡“高績效”。整體上看，兩家企業(yè)的跨文化對接沒有太多的障礙。

這里的問題是，我們的眼光不能只盯著文化的總體導(dǎo)向?qū)樱幕芾淼碾y題更深入地體現(xiàn)在具體的管理行為方式上，“分析企業(yè)文化并不只是了解領(lǐng)導(dǎo)人期望的、向外宣布的那些價值觀，而是看經(jīng)過管理實踐，有多少價值觀被所有成員接受，并體現(xiàn)在工作中”（國際跨文化管理權(quán)威 霍夫施泰德）。

具體的分析，應(yīng)該建立在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上。此不贅。

在中國聯(lián)想類企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)上，都有一個缺失的部分：品牌信仰建設(shè)。也就是企業(yè)核心價值、員工行為價值、品牌價值和客戶價值的統(tǒng)一性。“消費(fèi)者不只是簡單地購買產(chǎn)品，同時也在選擇一種觀念和態(tài)度。當(dāng)面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時，消費(fèi)者的購買傾向就變得更加受制于其信仰。此時的購買動機(jī)產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能。消費(fèi)者希望知道他們所購買的產(chǎn)品背后的人。他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品的公司。他們希望知道公司的想法和觀點，而如果公司越是能夠?qū)⑵淅砟詈妥谥歼M(jìn)行宣傳和散播，公司就會變得更強(qiáng)大”（昆德，2002）。

“品牌信仰”是一種國際管理界主流導(dǎo)向。它以“內(nèi)外參與”為工作重點，引導(dǎo)企業(yè)從品牌文化到品牌信仰的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓消費(fèi)者通過參與企業(yè)文化而產(chǎn)生對品牌的忠誠，進(jìn)而形成一種消費(fèi)信仰，這是品牌的最高層次。它需要形成一種能將公司及其品牌以一種和諧同一的方式結(jié)合在一起的公司理念。

而聯(lián)想的品牌價值所展現(xiàn)的，與企業(yè)的內(nèi)在文化價值總有不是非常協(xié)調(diào)的感覺，從聯(lián)想的“只要你想”到“奧運(yùn)贊助商”，與企業(yè)只爭第一的“TOP”績效理念都沒有扣合。廣告除了傳達(dá)了一些基本信息之外，沒有滲透組織的價值導(dǎo)向，或者說品牌價值沒有體現(xiàn)企業(yè)價值。這也是聯(lián)想柳傳志、楊遠(yuǎn)慶等所擔(dān)心的。當(dāng)然這與聯(lián)想的企業(yè)文化管理部門、企業(yè)品牌宣傳部門和渠道宣傳部門分設(shè)有一定關(guān)系。

在聯(lián)想文化之路上，仍然有很多的不確定性，如何解析自己的DNA，面對現(xiàn)狀問題，面向未來，是聯(lián)想一個嚴(yán)峻的話題。作為一名外部咨詢師，只能觀察和議論，為聯(lián)想的發(fā)展增加些許有點營養(yǎng)的“口水”。