第一篇：企業家的定位與文化力

企業家的定位與文化力

企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。就如張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。

它的特點是淡化企業家個人色彩，強調職業化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使他形成一個場，以推動和引導企業的正常發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為基本法》。對于一個服務性的企業來說，在服務行業，企業和員工要想獲益，最好的途徑就是幫助客戶取得成功。

一個好的使命闡述，必須滿足以下五個標準：

1、描述目標時，必須要使進度能夠度量，換句話說，使命必須包括能夠被監督的目標。

2、使公司成為獨立無二的。

3、表達所有行為的連接要素和中心。

4、與公司的所有利益方相聯系。

5、必須有鼓動性，激勵作用和動態發展。使命必須傳達一個理念：也就是公司希望對社會做出積極的負有責任的貢獻。在制定戰略計劃時，公司必須給自己提出一些重要的問題，而這些問題在使命闡述中是可以找到答案的。我們的業務是什么，我們正在做什么，目標何在，公司存在的理由是什么。一個公司之所以存在，是因為它提供了產品，滿足了社會需求。

公司存在的兩個最重要的原因是：

1、通過提供有足夠需求的產品和服務創造財富。

2、以貨幣的形式分配財富，而這些貨幣可以用來購買商品或者服務。公司要經營，就要和復雜的周邊環境共同生存，公司也必須認識到自己所要完成的社會使命。

第二篇：企業家與企業家文化

企業家與企業家文化

在學習這門課之前從來沒有接觸過有關企業家與企業家文化的知識，也許由于所學專業的特點感覺對企業的要求不用太高。當上第一節課時，原本以為會是一節比較枯燥的理論課，可是老師生動的講解與會意的視頻讓我感覺并不是枯燥無趣的，更多的是喜歡上了這門有無窮理論的課程。

面對經濟全球化的新形勢，企業文化建設方興未艾，越來越受到企業界和全社會的普遍重視。它是企業微觀意識形態和行為的總和，包括企業核心價值觀，企業經營管理理念，企業精神，企業精神，企業形象和企業傳統等內容。我知道的企業并不多，離自己家鄉最近的是青島啤酒股份有限公司，我覺得他的企業理念和文化就應該是不錯的1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術建造的啤酒廠——日耳曼啤酒股份公司青島公司，經過百年滄桑，這座最早到的啤酒公司發展成為享譽世界的“青島啤酒”的生產企業——青島啤酒股份能有限公司。1993年進入國際資本市場，公司股票在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。90年代后期青島啤酒開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”，“高起點發展，低成本擴張”，“市場網絡建設”等策略，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了并購浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”行業整合潮流的引導著。對鉤并企業，青島啤酒推行自己的管理模式，用青島啤酒企業文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

我覺得青島啤酒最亮的地方就是采取全國并購制度。而并購重組中對企業文化的整合是青島啤酒公司成功的秘密。首先，文化整合是企業發展的內在要求，整合包括市場整合，品牌的整合，資產、財務、組織等方面的整合，但是最重要的還是文化整合，企業間表層文化的差異，公司通過企業統一CI形象，培養青島啤酒系列品牌等措施，得到了較好的解決，而思想觀念管理制度等深層文化上的沖突則十分激烈，解決起來難度較大，因此以先進的母體企業文化對新并公司進行文化整合就成為當時青島啤酒公司加快發展刻不容緩的現實課題。這就像這一組群居動物中，必須有一個統一的法則才能確保內部有條不紊的生活。

另外文化整合的重點是制度的移植和創新。青島啤酒文化史是青島啤酒的靈魂，是青島啤酒的核心競爭力之一。青島啤酒在“用我們的激情釀造消費者喜

好的啤酒，為生活創造快樂”的愿景之下，形成了以“和諧”為基本特色的精神文化，以青島啤酒管理模式為中心的制度文化，以青島啤酒員工行為規范為主要內容的行為文化，建立了比較完整的企業文化體系，確立了母體文化的強勢地位和輻射作用。在這里堅守自己的文化核心是十分重要的，如果隨著時代的進步你的文化也在不斷變更，那只能說明一開始你的文化思想就是不完善的，需要改進的，我覺得好的文化思想不會隨著社會的發展而變化，它的核心思想應該永遠會適應時代的變化，在任何社會都會立住腳跟。

再有青島啤酒公司在文化整合時對癥下藥，既堅持改革，又兼收并蓄。青島啤酒公司的兼并行為都是在啤酒行業內部進行的同行兼并，不肯能采取分離式，消亡式。而且青島啤酒文化雖然強調開放有容，但是明確要求子公司的文化必須在母公司文化的路徑之下，價值觀等核心的東西必須與母公司保持一致。所以總體來說青島啤酒文化還是屬于單一文化，所以公司文化整合方式基本采取吸納式的，即向被兼并企業灌輸母體文化。但是又不僅僅是青島啤酒文化的單向輸出，是母、子公司優秀文化的兼收并蓄，共同創新。這一方面我覺得對于大多數公司都是適用的。

最后，青島啤酒公司還有一點值得我們學習。在不斷的發展過程中，青島啤酒公司提出了建立國際化大公司的目標。國際化是獲取和增加資源的一種方式和能力，也是學習和融合國際化大公司優秀企業文化的機遇。青島啤酒公司認識到招商引資是淺層次的開放，與國際化大公司合作，除引進資金外，更重要的是把先進的理念、文化，先進的營銷、管理引進來，這才是深層次的開放。在與世界最大的啤酒釀造商AB公司結成戰略聯盟后，AB公司“一英寸的寬度，以英里的深度”這個關注細節的形象比喻給了青島公司員工極大的震動。在“注重實施、關注細節、持續改進”成為青島啤酒向AB學習的精要。

于是青島啤酒集團迎來了百年華誕之際，產銷量已進入了世界啤酒十強。總之企業文化史企業發展過程中極其重要得一部分，縱觀中國傳統企業與西方現代企業文化理念，我國企業文化建設發展不平衡，有些企業領導者由于個人職業素質和能力等多方面的限制，只注重資金、技術、市場等直接的經濟效益，在經營方面，不惜巨資做廣告宣傳企業外在形象，卻忽略了企業文化的建設，忽視了人員素質的繼續培訓與提高，而企業文化建設專業人才隊伍稀缺，遠不能滿

足增強企業競爭力的需求，亟待加大培訓工作力度。

01109309涂兆云

第三篇：企業家文化

“家文化”需被動地為企業所復制，而且復制的工程比較復雜，復制的過程也比較長，但卻能給企業組織帶來好運與幸福。其基本原素主要包括：“互助”、“創新”、“堅持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。下面小編給大家看下企業管理中的家文化是怎樣的?

解決中國企業問題的終究是中國文化

“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構建社會、管理國家、治理天下，世代傳承。家庭是中國社會的細胞。中華文明五千年源遠流長，家文化是中華文明的精髓，是中華民族的靈魂，它所起到的作用異常廣泛深遠：培養親情、穩定社會、處理矛盾、教育后代??家文化為中華民族的世代祥和、延綿傳承做出了獨一無二的卓越貢獻。

家文化決定管理，中華文化與西方文化存在的極大差異決定了我們不能照搬西方的管理方式。當我們熱衷于繁茂的西方管理學說，也許我們遺忘了曾經創造燦爛文化的內核，家文化在今天依然具有極大的價值，家文化所蘊含的管理哲學值得更多的探索。或許，解決中國企業問題的終究是中國文化。

家之序：秩序與制度

一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發展。中國家庭在內部有獨特的結構，這就是“長幼有序”。這也可以從對親人的稱呼中看出。比方說，稱呼父母的親兄弟(男性)，英語只有“uncle”一詞，漢語的稱呼卻分為“伯伯、叔叔、舅舅、姨父”等，長幼、內外(“內親”與“外戚”)分明。這種秩序看起來“等級森嚴”，但卻是構建和諧的基礎，唯其有序，方能安穩，唯其安穩，方能和諧。企業內部建立合理的組織結構，平衡有序，權責對等，方能保障企業的正常運行。

家在“長幼有序”中充滿仁愛，有長對幼的關愛、幼對長的尊敬，有家長的權威，也有相互的寬容。企業需要良好的氛圍，員工之間彼此信任、相互關愛，領導體恤下屬，下屬尊敬領導，還要把這種仁愛推及我們服務的每一位客戶，讓他們感受到真誠與溫馨。

常言道：“國有國法，家有家規”。家規，是一種家庭文化的產物，相當于一個國家的法律。當一個家庭沒了家規，就像一個國家沒了法律。我國古代的家規廣泛而細致，大至報效國家、小至言行舉止都有具體的規定，而且家規的執行非常嚴肅、嚴格。日本的企業文化里很具特色的就是“社訓、社規”，這種“社訓、社規”很類似于中國家庭的家規，它受到極度的重視，深入人心，執行嚴格，在企業中處處得以體現。任何組織都需要制度，制度是價值觀的體現，也是企業文化的一部分。制度的嚴謹細致和嚴格執行是企業有序的保障。一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發展。

家之教：教育與栽培

家長把子女從自己的小家交給企業這個大家庭，他們不僅希望子女到企業做事、掙錢，還希望企業能繼續給子女以良好的教育，使他們不斷進步、不斷發展。在中國，“家教”受到很大的重視，當一個人言行舉止不得體，人們說他“沒家教”。關于家教的古書很多，其中《弟子規》、《禮記。曲記》、《顏氏家訓。教子》等古書中有一些內容至今仍可值得借鑒。他們有一個共同特點，就是通過細微的“禮”教育，達到“其止邪也于未形，使人日徙善遠罪而不自知的教育效果

家長把子女從自己的小家交給企業這個大家庭，他們不僅希望子女到企業做事、掙錢，還希望企業能繼續給子女以良好的教育，使他們不斷進步、不斷發展。企業應承擔起員工教育的責任，把員工當作自己的孩子一樣教育栽培。如今企業培訓越來越受到重視，其中兩個誤區值得關注：一是培訓的急功近利，二是認為培訓就是上課。古人常言“教化”，要達到“教而化之”顯然不是短期可以實現的。古代君王都重視用禮儀來教化民眾，對現代企業，除了職業技術，價值觀、職業化的教育培訓也非常重要。上課只是培訓的一種方式，企業對員工更多的培訓體現在日常工作中，領導對下屬的指導、幫助應該是最重要的培訓方式之一，日本企業的師徒制就是一種很好的體現。

家之學：積累與傳承

企業的精髓應該像家學一樣代代相傳、傳承發展，它們不僅屬于企業，也屬于社會、國家、乃至世界。我們有個詞叫“家學淵源”，體現了家學的傳承與發展。中華文化以“家”為主體，可以說，家對中華文化的傳承起到了不可估量的作用。很多珍貴的史實在家譜里得以記載;很多精湛的手藝靠家庭代代相傳;很多思想和學問在家族的傳承中發揚光大。中華的家文化特別注重積累、傳承，把好的東西一代一代傳下去，不斷積累、不斷傳承，這就是為什么我們五千年的文明能夠源遠流長。

現代社會，企業和家庭一樣是構成社會的細胞，企業在文化、管理、技術等各個方面的積累和傳承也就非常重要。有社會責任感和歷史責任敢、追求基業常青的企業，應該注重這種積累、傳承，這不僅是企業的需要，也是社會、民族的需要。我們企業的精髓應該像家學一樣代代相傳、傳承發展，它們不僅屬于企業，也屬于社會、國家、乃至世界。

家之責：責任與奉獻

企業和社會有一種無言的契約，企業不僅要獲取經營利潤，還要符合社會期待，承擔社會責任。中國的家庭非常注重責任。《孝經》里有“夫孝，始于事親，中于事君，終于立身。”大意是：孝道可分成三個階段，幼年時期，便是承歡膝下，事奉雙親。到了中年，便要充當公仆，替長官辦事，藉以為國家盡忠，為民眾服務。到了老年，就要檢查自己的身體和人格道德，沒有缺欠，也沒有遺憾，這便是立身，這才是孝道的完成。

在當今的社會，作為構建社會的細胞，企業和社會有一種無言的契約，企業不僅要獲取經營利潤，還要符合社會期待，承擔社會責任。松下幸之助說過一段很有意思的話：人的一生，在孩童時期受父母之恩惠與愛護成長，稍大一點，在學校受教育，這時最起碼不應使父母為難，不該做出要父母向左右鄰居道歉的事;孩子長大畢業后，則非自食其力不可;再大的話就要為人父母，養育兒女，指導他人了。公司經營亦是如此，公司小時即使不能有利于社會，但最少不能危害到社會;如果公司成長了，擁有數百或數千名員工，則不但不危害社會，還應該在某些方面受到社會的歡迎與喜愛;如果公司大到員工有幾萬人，則該公司的一舉手一投足都足以給社會帶來很大的影響，所以對國家、對社會要有明確的貢獻方針才行。

家之譽：美德與聲譽

愛惜聲譽、榮辱與共的理念才能使企業成為有凝聚力、有競爭力、有發展力的百年老店。中國人非常注重家族的聲譽，獲得成就，做了于家于國有益的大事就是光宗耀祖，反之，做了敗壞道德、大逆不道的事就是有辱家門。所以中國人諄諄教導家人要從自己身邊的小事做起，養成良好的行為習慣，最終成為君子。走出家門、走上社會后，要時刻想著光宗耀祖，光耀門楣，不要做出有辱家門的事來。為了家庭或家族的千秋萬代，還注重對祖宗的敬祭。祭祖其實是對子孫的負責，是為了做榜樣給子孫看，告訴子孫，你們也要有可供紀念你們的事跡，因而努力為善、積德建功。

今天的企業越來越注重企業品牌的建設，建設一個優秀的品牌要靠產品的質量、企業提供的服務、企業的價值追求等，這些都需要全體員工的共同努力，產品的設計人員、生產人員、銷售人員、管理人員??都需要在自己的崗位上盡職盡責、精益求精，時刻想到自己的所作所為會為企業添彩還是抹黑。這種愛惜聲譽、榮辱與共的理念才能使企業成為有凝聚力、有競爭力、有發展力的百年老店。

第四篇：企業文化就是企業家文化

企業文化就是企業家文化

一位研究海爾問題的專家曾經指出，海爾文化實際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

風行一時的《聯想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯想。”

有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業文化，其實就是老板文化，或者說是企業家文化。

以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業家在企業文化形成和建設過程中的至關重要的作用。

有人曾經打過一個比喻說，一只老虎率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群老虎。同樣，在市場經濟條件下，一個優秀的企業家率領一群普通的企業員工，完全可以打敗一個平庸的領導者率領的一群優秀的企業員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領頭羊的企業家在企業的生存發展中所起的作用是十分關鍵的。同樣，我們可以說，在市場經濟條件下，企業家在企業文化建設中所起的作用也是如領頭羊一般十分關鍵的。企業家在企業文化建設中地位和作用，主要是通過他所擔當的角色體現出來。一般說來，企業家在本單位的企業文化建設中通常充當以下角色：

企業家是企業文化的主旨設計者

企業文化建設，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關的黨群干部的事，實際上這是對企業文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業的經營宗旨、企業精神、企業道德和企業形象等，正是企業文化建設的核心部分，而這一切必須由企業家這一核心人物對其進行決策，卻不能只是靠黨群干部構思、運作。企業文化的形成是企業人共同創造的結果，但企業文化的主導信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業家的領導下進行，因此，企業家是企業的決策者，也必然是企業文化主旨的設計者。

考察那些長盛不衰的知名企業，我們不難發現，他們的企業文化中都有著非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業發展史上有著深刻影響的企業家（尤其是企業創始人）有著極為密切的關系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創始人體利特和帕尤德在創業之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內容。被世人譽為“經營之神”的松下電器公司創始人松下幸之助，在創業之初就確立了經營企業的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結自己大半生的經驗，寫成了既有哲理性又有實踐性的《實踐經營哲學》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業經營的獨特看法。正是在松下本人的實踐經營哲學，使松下公司形成了一整套充分體現松下經營思想的優秀的企業文化。

企業家是企業文化的積極倡導者

當有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色時，張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家不僅要設計企業文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

如風靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創辦人雷〃克洛克不是把企業宗旨“質量超群（Quality）、服務優良（Service）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價實（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。雷〃克洛克曾說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當勞的企業宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷〃克洛克在一家特許經銷店發現了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經銷資格。正是通過這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部樹立了一種為人稱道的”質量至上“的企業文化。

企業家是企業文化的身體力行者

孔子曾說過：”其身正，不令而從；其身不正，雖令不從。”我國民間老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來。“講的就是領導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業文化建設中也是如此。

也就是說，在企業文化建設中，作為企業核心的企業家，不能只是號召別人去實踐企業所倡導的企業文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業文化建設的過程中，領導者們必須率先垂范，躬身實踐。只有如此，企業家們所倡導的企業文化才能在本企業卓有成效地開展起來。嚴明的紀律，雷厲風行的行風是聯想企業文化的一個重要特征，這同其創始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯想集團有一個延續了十幾年的規定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘。可是剛剛制定規定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領導，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領導說：你現在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯里面出不來而遲到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業家是企業文化更新和轉換的積極推動者

有這樣一種現象：如果你將一只青蛙丟進很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的。可是，當人們發覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經變得十分強大，企業已經無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業家常常能及時發現企業文化上的問題，并能大膽創新，打破束縛企業發展的惰性文化，建立能夠推動企業向前發

展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業文化轉換和更新的優秀企業家。

1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發展已經變得十分緩慢，其生產增長與企業競爭力遠遠落后于日本同類企業。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達5年的大刀闊斧的全面變革。韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構建扁平化結構，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為軟件的企業文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產力的高速發展。”在韋爾奇看來企業文化就是企業所賴以前進的“鐵軌”。同時，韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。因此，他盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。

韋爾奇對通用電氣的改造取得了卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發展，銷售額、利潤長期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明〃羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業界的奇跡。

第五篇：企業文化定位解讀—企業文化力

企業文化定位解讀—企業文化力

上海復大品牌研究所執行所長、上海復為品牌策劃公司總經理陳洪涌博士認為：企業文化不是“企業+文化”的簡單組合，更不是附庸風雅的裝飾品，而是企業的精神主宰。文化修養從深層影響著一個人的生活態度、價值取向以及個性特征。文化對組織的意義和影響更是如此。文化對組織成員的精神培養、對組織機體運行秩序的維系、對組織協作力的鞏固和凝聚、對組織創新能力的提升都將是不可替代的。其形式也好，內容也好，都是極其細致而實際的。空洞的口號、鋪排的文字、華麗的說辭不是企業文化，而是企業組織精神空乏時借以藏拙的幌子。這樣的“文化”不僅組織成員聽了云里霧里，就連其倡揚者本身也不知其所以然。

沒有優秀的組織文化便不會有卓越的企業。要開展企業文化建設，首先就必須對企業文化進行定位。員工所做的每一件事情，無非都是企業經營的一個細部截取，不弄清定位，就會道不明、做不順。既然是定位，就要爭取定得更準一些，參照系更明確一些，這樣不但利于理解，也利于操作。

當前有關企業文化的表述，最有代表性的說法是：企業文化是企業全體成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和。看起來這個說法幾乎涵蓋了企業范圍內的所有方面，涉及企業戰略、人才、制度、規范、生產、營銷、產品、品牌、公關宣傳、形象設計等。這一套東西是很全，可謂面面俱到，是很好的理論的東西，拿出這一套東西基本就讓別人不太容易從理論框架上找出什么毛病；但是，這里產生一個問題，那就是在實踐中具體做起來難以集中精力，讓人有無所措手的茫然之感。這個“代表性”的說法把定位弄得太大，參照系弄得太寬——各方面的事情都和企業文化有關系，這是不錯的，但不能把他們等同起來。不然的話，“文化是個筐，什么都能往里裝”，這樣對企業文化的建設沒有好處。

只有對企業文化明確定位，才能有利于集中解決問題，并進一步輻射至企業的各個方面。那么，企業文化究竟該怎樣定位才比較有利于工作呢？

我們建議：要在企業范圍內，找出企業文化定位的參照物。企業文化的參照物主要有企業決策、行政管理、生產經營、人力資源、利益分配和公共關系等。既然是參照物，那么企業文化范疇的內容和特征將是這幾個方面都不具備的。由此得出，企業文化的特點大致是：非決策的、非經營的、非制度的、非管理的、非功利的。由此，企業文化的目標指向就是要在企業內部倡導和營造一種積極健康、活潑和諧的精神氛圍。

解決好企業文化的定位問題，能夠對企業的各方面工作起到良好的推動作用，從而體現企業文化的價值，使員工的精神狀態和氛圍能夠產生一種力量，我們稱之為企業文化力。