第一篇：聯想的螺旋文化模型

聯想的螺旋文化模型

聯想文化的螺旋發展模型脫胎于競爭性文化價值模型，而競爭性文化價值模型最初由美國學者奎因(quinn)1988年提出，從內在—外在、控制—靈活兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新4種導向，用來實證分析各種導向的文化類型對企業競爭力的影響。

1989年美國著名咨詢專家愛迪思(Adizes)提出了企業生命周期理論，從企業在不同發展階段如何選擇恰當決策模式和管理風格的角度，進一步驗證和發展了競爭性文化價值模型。

90年代以來，這種分析模型被國際上一些著名的咨詢公司和研究機構廣泛使用，模型的本身也在實際運用中不斷地得到發展和完善，逐漸成為一種國

際上比較權威和盛行的企業文化分析工具。

在聯想文化整理的過程中，對競爭性文化價值模型進行了改進和完善，逐漸形成了適合聯想文化的企業文化螺旋發展模型。

三對基本矛盾 四個基本導向

企業在處理外部環境適應和內部資源整合過程中的各種問題時，一些方法由于卓有成效而受到反復強化和使用，逐漸被大部分成員共享而變成了企業的文化。

從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則，所以，分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾人手。

管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業中的惡性問題變為良性的問題，將主要矛盾變為次要矛盾。盡管企業面臨諸多的矛盾，但企業管理至少要解決好三對基本矛盾(表1)。

競爭性文化價值模型認為：如果將“對內一對外”、“控制一靈活”組成2個維度，在這個2維度的基礎上就可以派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為4個基本導向：目標導向、規則導向、支持導向、創新導向。

“過程控制”與“靈活自主”，“外部發展”與“內部運營”對于企業來說都是必要的，它們之間的關系都是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業的文化在同一時期存在以上4個導向，只是在不同歷史條件和階段下呈現的各個文化導向的強弱程度不同而已，并且4個導向都具有自己相對的關聯特征。

螺旋式上升的趨勢

一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導

向——支持導向——高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態勢。

企業文化螺旋發展模型為分析聯想文化確立了一個基本的框架，使聯想文化整理工程在一開始就能沿著正確的方向前進。

從模型來看，創新導向、目標導向都偏重于面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。在結合聯想的實際狀況時，進一步體會到這個模型是非常實用的：內部運營當然也需要創新導向和目標導向，但檢驗所有創新性工作及其工作目標是否有效的根本標準在于它們是否有利于企業的外部發展，是否有利于滿足用戶的需求、保障企業的贏利。如果方向偏離，越強的“創新”，越大的“目標”，則越危險。如市場活動，不論形式多么“創新”和“精彩”，如果只有自己人看，那就不叫“創新導向”。前期的文化診斷還發現這樣一種值得反思的

第二篇：聯想的螺旋型企業文化

聯想的螺旋型企業文化

在哈佛大學商學院的案例庫里，只有兩篇案例寫中國企業，其中一篇是《中國科技的奇跡——聯想在中國》。在這個案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家里，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。

聯想確實是中國人的驕傲，他在高科技術領域創造了一個世界性的品牌。在國外，他擁有20多家分公司，每年出口創匯就超過5000萬美元。在國內，他是第一品牌，市場占有率一直保持第一。

他是個年輕而又年長的企業，年輕是因為他只有十多年的歷史，年長則是因為他是我國最早的IT企業。這個又有資歷又有活力的企業，究竟是如何走過核心競爭力成長的傲人歷程，值得后人去追尋他的腳步。

一、中國電子業的巨龍

1984年，在中科院計算機所所長的支持下，柳傳志領頭創辦公司。創業之初，企業只有11名員工和20平米的房子，以及20萬元的貸款。聯想是中國最早的一批計算機組裝企業，主要是向北京各大科研機構提供上門服務，由于缺乏資金，企業還以維修機器、講課、幫人家攻克技術難題、做銷售維修代理等多種方式積累資金。1985年，聯想為中科院裝配并維修了500臺電腦，掙到創業來最大的一筆七十萬元的資金。創業初期是艱苦的，柳傳志把這一過程戲稱為“提籃小賣”。

我國雖然進口了幾十萬臺PC微型機，但是由于語言障礙，大多數微機都沒有發揮作用。計算機“漢化”是國際關注的難題，聯想找到了市場的突破口，技術人員廢寢忘食地開始研究。終于在1986年推出了“聯想式漢卡”，受到中外專家的高度評價，國外的學者還認為“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”，聯想從此站穩了腳跟。

1988年，中科院計算所新技術公司、香港導遠公司和中國技術轉讓公司三家合資在香港成立了聯想電腦有限公司(LEGEND)，新公司在成立四個月后購入香港Quantum公司準備生產電腦主機板。1990年，聯想電腦投入市場。1991年，聯想推出中國的第一臺486電腦，比歐美的486晚半年推出。1992年，聯想集團的深圳出口基地和上海生產基地開工投產，聯想電腦開始向華中、華南地區大規模滲透。1993年，聯想又推出中國的第一臺586電腦，比跨國公司只晚了三個月，從此以后，聯想就一直是國內IT業的領先者，他的PC、QDI主板、打印機等在國內占有相當穩固的市場份額。1995年11月2日，聯想推出中國的第一臺PentiumPro微機，也是世界上第一批PentiumPro微機，與INTEL公司的PentiumPro微處理器在美國面市僅僅相差一天。1992年，聯想的“1+1”家用電腦上市，他提出的“家用電腦”概念被全球接受。1996年，聯想的臺式機市場占有率居中國市場第一，并且推出了“昭陽”筆記本電腦，第二年的市場占有率也躍居為全國第一。1997年，聯想電腦的銷售量成為亞太第八強。1998年，聯想躋身亞太三強，家用電腦成為亞太第一。1999年，聯想以27.3％的亞洲市場份額超過IBM與康柏，再次保持亞洲市場第一，全球第十三的佳績。

1995年，聯想數字產品在國際上多次中標，聯想開始從以微機為主向系統集發展。1996年，與摩托羅拉等公司合作，開始開發國內互聯網設備市場，并代理國際產品。1997年，與D-LINK、CISCO等國際互聯網設備商合作開拓國內互聯網設備市場。1998年，聯想發布第一個產品化軟件，即聯想金融平臺ACE，并啟動集團ERP工程，全面發展集成市場。同年，聯想集成系統有限公司發布了第一個產品化軟件——聯想金融平臺ACE，并啟動集團ERP工程，全面發展集成市場。1999年，舉行“聯想集團全面進軍網絡領域”的發布會，正式推出聯想品牌的全線網絡產品，聯想從代理國外產品成功地走上自創品牌的道路。同年推出“天禧”因特網電腦，聯想變互聯網產品從被動到主動。2000年，從資本市場融資到20多億資金，推動企業的轉型，Internet生產與服務兩大部門成為神州數碼與聯想電腦兩大集團。聯想并在2000年積極地實施了戰略轉型，與思佳形成戰略聯盟共同開發中國的ERP市場，與電訊盈科有限公司合作為中國內地有線電視經營商提供網絡管理服務及軟件和推進HSP與ASP市場，與北大附中合作成立北大附中遠程教育網，協同全國300所重點中學組建了校際聯盟。聯想的戰略轉變，由原來的硬件生產商轉型為立足于國內、面向國際的互聯網服務供應商。

從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從貸款20萬元到年營業額超過280億元，從名不見經傳到中國電腦業的龍頭、亞太第一，只用了十多年的時間，這個驚人的巨變來自于聯想的核心競爭力，就是聯想豐富、完整、系統、科學的企業文化。

二、聯想文化的內容

2000年11月，聯想成立了CCSE(聯想文化整理工程)小組，并借助國務院發展研究中心、浙江大學等外腦的力量，對聯想文化做了一次全面的整合、提升，歷時一年。深入地分析了聯想企業文化的發展模式，并推出了以創業為核心背景的企業文化。

螺旋發展模型

聯想人認為企業管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程就是將企業的惡性問題變為良性問題，將主要矛盾變為次要矛盾。這首先是承認矛盾的存在，看清問題的兩面性；然后想辦法解決和改善。企業文化實質上是一套解決企業問題的原則，所以更需要分析企業的矛盾所在。“控制”與“自主”，“外在”與“內在”是對立統一、相輔相成的兩對矛盾，只要加以不同的利用，可以成為促進核心競爭力增強的企業文化。

美國學者奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，把“內在—外在”和“控制—靈活”作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新4種導向，用于實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業生命周期理論，認為企業在不同的發展階段要選擇恰當的管理風格，進一步發展了競爭性文化價值模型。

聯想以競爭性文化價值模型為基礎，設計了自己的螺旋發展模型。以“對內—對外”和“控制—自主”為兩個維度，這兩個維度劃分出四個象限，每一個象限代表一種文化導向，因而有了目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向，每種文化導向對應該時期為主的競爭力。導向雖然不同，但目的都是為了形成具有競爭力的企業文化。每個象限都對應著所倡導的文化，在企業發展的不同階段和不同的歷史條件下，這四種文化導向的強弱有所不同，因而表現為各時期企業競爭力的發展有主次之分。

企業文化的發展一般都有螺旋式上升的發展趨勢：創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次創新導向，這是個看似回復實則上升的過程，可以實現企業文化的不斷發展。創新導向、目標導向都偏重向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。向外部的文化導向直接體現出企業的競爭力，而內部的文化導向是間接地反映企業的競爭力，無論是外部還內部的文化導向，判斷是否有效的根本標準是：能否促進企業的核心競爭力。

聯想的企業文化有歷史發展性，它的形成過程是符合企業文化螺旋發展模式的，即在每個發展階段形成某種導向文化，該文化又引導企業發展競爭力。而這些導向文化有自己的發展模式，與企業的發展實情緊密相扣，有著明顯的四種導向軌跡的螺旋上升趨勢。聯想今天的核心價值觀是“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”，分別與目標導向、規則導向、支持導向和創新導向四種文化導向相對應，是在聯想的不同發展期中積累形成的。

目標導向——服務文化

創業早期，企業還處在求生存的階段，但是聯想就已經以服務客戶為目標導向。把客戶放在至上的位置，圍繞為客戶提供更高的價值經營，獲得了很大的成功，企業的服務文化也得到了發展。

聯想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務客戶放到了企業經營的重要位置。客戶的利益是至上的，一般稱“顧客就是上帝”，而聯想別出心裁地稱客戶為皇后，一是因為皇帝太威嚴，有距離感；二是皇帝也要聽皇后的，皇后的位置更不可忽視。

早期的聯想還提出了“求實進取”，這是最早進入聯想文化的理念，在當時少有企業文化提法的情況下，這是不同尋常的事。同時，聯想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現實”等積極的觀念，為促進企業的發展起到了很大的作用。

規則導向——嚴格文化

1996年到1998年，聯想的目標轉移為“求發展、求規模、求效益”，要加強打造核心競爭力的力度，因而急需要對內部進行規范化管理。

適應發展的需要，楊元慶在1997年提出了“認真、嚴格、主動、高效”的嚴格文化，是對管理地進一步規范。在管理會議上宣布后，研究聯想的現況，發現聯想存在八大問題：員工素質有待提高、沒有明確工作目標、用人沒規劃、對待批評與投訴態度不對、責任心不強、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力。只有根治了這些弊病，企業才可能集中能力打造核心能力，所以嚴格管理是勢在必行。

通過向嚴格精準的管理風格轉變，聯想的管理水平提升了，保證了聯想繼續高速發展。

支持導向——親情文化

1999年到2000年，企業的規模又擴大了，需要引入與時代同步的新人，新人自然會需要具時代氣息的企業文化。聯想高級副總裁王曉巖在推進ERP建設的過程中，發現人與人之間、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導致工作配合困難，楊元慶也看到了問題的嚴重性。

在2000年5月，聯想提出“平等、信任、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業之中營造親情的氛圍，從意識上倡導，從實際中改變。細節往往能體現一個企業的態度和風格，聯想實行了“無‘總’稱謂”。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”，級別也有三、四層之分。要拉近與員工的距離，就從取消稱呼“總”開始。楊元慶首先帶頭，對員工說：“請叫我元慶。”

規范的管理通過親情文化協調，增加了企業的向心力、凝聚力，人心齊了，企業能力也就上去了。自倡導親情文化起，聯想進入了支持文化，即誠信共享階段。

創新導向——創新文化

服務文化、嚴格文化、親情文化代表了聯想過去和現在的文化主流，而創新文化是面向未來。

推出創新文化有三個理由：一是老業務的危機，過去是靠創新獲得了競爭優勢，今天更需要創新來保住領先的位置；二是新業務的危機，聯想戰略轉變，在過去產品業務的基礎上又發展服務業務，沒有做過的業務自然需要創新；三是人的需要，不斷進入的新人在思想上有所不同，企業文化要成為他們的共識需要創新。

聯想一直在不斷地創新，如今將其上升到一個新的高度，是為了適應新時期、新格局的需要。

新文化的核心

通過對企業文化發展模式的分析，聯想重新整合了企業文化，在已有文化的基礎上，推出了符合時代發展的新文化，這次新文化是聯想企業文化的一次提升。

企業文化是企業為達到經營目的而產生，并在企業的經營過程中共同遵循、反映企業意志的價值理念。這些價值理念是長期經營過程中，由眾多的理念共同構建而成，通過各種方式顯現出來。聯想文化是聯想經營管理深層次的反映，通過積累總結而成，是聯想在各個階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓，也提出了符合企業發展需要的新理念，共同構建了新的企業文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價值觀——服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新

企業精神——求實、進取、創新

企業道德——誠信為本

做事風格——認真、嚴格、主動、高效

做人風格——平等、信任、欣賞、親情

企業使命——為客戶，提供信息技術工具和服務，使人們的生活工作更加簡便高效更加豐富多彩；為社會，服務社會文明進步；為股東，回報股東長遠利益；為員工，創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量。

核心目標——高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想

新文化的核心理念一部分是從企業的發展過程中總結而來，一部分是從企業發展需要出發而來。總結而來的部分是企業發展歷程中的理念閃光點，它的形成過程也正是聯想核心競爭力成長的過程，是核心競爭力的構建。發展需要產生的部分是審時度勢而提出的，是核心競爭力進一步發展的需要，是核心競爭力的提升。

從理論上看，健康的企業文化框架應該是菱形，聯想的企業文化框架也正是一個菱形，說明聯想的企業文化發展模式是合理的。企業文化螺旋發展模型是聯想文化發展的基本框架，為聯想的企業文化總結了歷史經驗、指明了發展方向。

三、核心競爭力的成長

企業在處理外部環境適應和內部資源整合過程中的各種問題時，一些方法由于卓有成效而受到反復強化和使用，逐漸被大部分成員共享而變成了企業的文化。聯想成功的方法受到強化和使用后，逐步形成具有該時期特色的文化，而這種文化在某方面有明顯的導向作用，指導企業向該方向發展競爭力。

企業核心競爭力的形成是一個復雜的過程，是在企業各時期發展的競爭力基礎上形成的。聯想以競爭性文化價值模型為基礎，通過“服務文化——嚴格文化——親情文化——創新文化”的發展歷程，形成今天的聯想新文化，而這正是引導聯想發展核心競爭力的主線，因而聯想企業文化的發展過程也是聯想核心能力的發展過程。在聯想的發展過程中，不斷地形成了新的理念，同時在新的理念下獲得了新的發展。

1、管理

聯想在管理方面有很多新理念和成功經驗，特別是聯想最早的服務文化就產生于管理之中，并且又通過管理，在今天提升為企業的主要文化之一。

管理就是決策，是將企業各種資源進行組合達到企業目的的過程。管理模式是企業的管理框架，為管理理順通路。企業管理是企業的主要行為，是為實現企業目的而服務的。市場是企業生存和發展的環境，要實現企業的目的，增強核心競爭力是唯一的途徑。所以，管理的直接目標是增強企業的綜合競爭力，為實現企業核心競爭力的成長而服務。

聯想在發展中總結出了自己的管理理念，把管理看成三個重要的因素組成，又把管理分為三個層面。在管理理念的基礎上，結合發展的需要，經歷了三種管理模式。

管理三要素

管理涉及到很多內容，聯想將其中的三個重要因子作為管理的三要素，即建班子、定戰略、帶隊伍，以此作為管理的重點。

建班子——領導班子是企業的大腦，涉及到企業生死存亡的重大決策全由此產生，與企業朝夕相關的事務也由它總管理，所以在企業中具有舉足輕重的作用。它有如核心競爭力的內核，起著聚集力量的作用。有威信、有激情的領導班子，可以一層層地激勵員工，使核心競爭力不斷地擴大。

定戰略——戰略是企業前行的路徑，不同時期、不同內容的戰略有如一股股地細線，相互擰在一起，就是核心競爭力發展的主線。核心競爭力影響著戰略思想，又沿著一個個戰略前行，所以戰略的發展過程也是核心競爭力的發展過程。企業的發展目標、方向和政策等重大問題都要形成戰略，由班子制定，由全企業共同努力實現，共同促進企業發展。

帶隊伍——全企業的員工圍繞著企業的核心層，在領導班子的帶領下，沿著指明的路線奮斗。全員共同努力增強企業的綜合競爭力，全員又沿著既定的方向推動核心競爭力的發展，是實現企業競爭力的具體力量。帶隊伍，就是不斷地培養適合企業發展的人才，共同把企業做強做大。

什么組織結構能促進工作效率提高，什么企業文化能起到增強競爭力的作用，什么激勵機制能提高員工積極性等一系列問題都是圍繞著管理的三個要素思考和運作的。班子牢了才能領導企業，戰略有了才能發展企業，隊伍強了才能壯大企業。

屋頂圖

聯想文化中有一個關于管理理念的重要比喻，就是聯想的“屋頂圖”，把管理看作一間房子，房子由屋頂、圍墻和地基三個部分組成。

屋頂——運作層面的管理，指的是研發、生產、采購、銷售、服務等。不同的企業各有千秋、千差萬別，企業間的競爭集中在這體現，是企業競爭的前端。

圍墻——流程層面的管理，如物流、資金流、信息流等。企業在這個層面的管理，就會有許多相同之處。特別是優秀的企業，他們之間更有許多相同的優勢。目前，聯想在這方面的建設強于國內同行，因此在流程方面顯示出了競爭優勢。

地基——基礎層面的管理，就是企業的機制和理念。這是聯想的核心競爭力所在層，聯想正在挖掘這方面的潛力。特別是企業的理念，有很大的發展空間，可以提供核心競爭力發展的基點。并且一旦形成，就是企業的指導力量。

管理模式

在不同的發展階段，聯想根據具體的外部環境的內部情況采用最適合企業核心競爭力增長的管理模式。在發展過程中，聯想曾經歷過三種模式。

第一種模式——“平底快船”

企業剛成立，11人擠在20平米的傳達室工作，資金嚴重缺乏。為了積累資金，聯想人開展各種業務，用知識換取財富。幾個月后，他們靠裝配和維修電腦賺到了70萬元人民幣和6萬美元，為他們開發產品提供了必要的資金。這個階段，聯想人稱之為“提籃小賣”。

聯想開發漢卡，在技術上獲得了成功，也填補了國內一個重要的空白，為聯想的發展打下了基礎。在以后的幾年中，聯想又開發出156項計算技術實用產品，企業自制和二次開發的產品收入占到總營業額80%以上。這只是一個開始，柳傳志認為聯想還只是“一葉小舟”，經不起市場的大風大浪。

1987年以前，聯想為“小舟”設計了“平底快船”的模式。因企業規模太小，人員少，每個人一專多能，只要是企業需要，什么事都在干。資金分多批投放且快速回籠，權力也高度集中，這種模式對創業初期的小企業是十分有效的，發揮平底船的優勢快速前行。

第二種模式——“大船結構”

聯想從1988年到1993年間采用。企業的規模有所擴大，基本上是一個中型企業，在集中指揮的基礎上，還需要分工合作。重新組建了以創辦和管理分公司為主要任務的業務部，又以產品劃分成小的專業部，研究開發中心按項目課題劃分成多個研究室。企業成為一艘大船，由多個船艙組成，每個船艙可以專一的從事一項工作，大船可以靈活地管理船艙，使整體合力增強。

“大船結構”管理模式對形成一支組織嚴密、競爭力強的隊伍起到重要的作用，這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，使整體競爭力大于單體的簡單加合，具體包括四層含義：一是集中指揮，統一協調。企業以開發、生產、經營三大系統為主體，設置了一個決策系統、一個供貨渠道、一個財務部門，統一調用企業資源，統一形成競爭力，便于從大局上管理。內部還實行目標管理和指令式工作方式，近似于半軍事化的管理，維護管理的嚴格性。二是按工作性質劃分專業部，比如業務部下有微機、網絡、軟件等專業部，專業部實行“船艙式”管理，采用經濟承包合同制，職責明確，按勞分配，流水作業，加快了工作的效率，也提高了具體負責人員的積極性。三是制度化管理。逐步完善財務制度、激勵制度、培訓制度等企業的各項管理制度，規范化管理，加強對“船艙”的整體管理，形成兼顧效率的企業約束機制。四是集體領導。董事會下設總經理室，有四名成員，兩個在香港、兩個內地，統一指揮海內外，增強企業的合力作用。

第三種模式——“艦隊模式”

聯想從1993年起，開始采用。跨國公司進入中國市場后，加劇了國內市場的競爭，產品技術水平變高、更新速度變快，市場策略層出不窮，國際電腦元件市場價格波動等等新問題出現，使聯想必須快速跟進形勢需要。過去完全集權的管理模式和組織結構，業務部雖然對市場的反應快，但是只負責銷售，而研發、生產等權力由集團控制，對市場的變化不能做出應變措施，顯出了管理模式的不足。市場一變，企業要過一段時間才能做出反應，這顯然不適合市場競爭加快的需要。聯想分析現實情況，向集權分權相結合的艦隊結構管理體制過渡，過去的業務部門按產品劃分成事業部，開發、生產、銷售的權力全部下放給事業部，使事業部可以在市場中靈活運作。總部只從大局上宏觀管理，把握大方向。這種模式使企業更為靈活，適應競爭形勢發展的需要。

基于管理形成的服務文化

與“大船結構”管理模式相應的有“大船文化”，是各個“船艙”增強個體競爭力、“大船”形成總體綜合實力的有力保證。具體的管理模式必然產生具體文化的需要，因為文化也是一種管理方式，通過統一思想，使模式的優勢得到最大體現。“大船文化”主要有七個方面：一是“講功勞不講苦勞”的價值觀，不以員工的學歷、資歷為評價依據，而是看個人能力和為企業做出的具體貢獻，講求實效，主要發揮企業文化的激勵功能；二是“研究員站柜臺”，開發以服務顧客為目標導向，為符合市場需要而開發和改進，主要發揮企業文化的導向功能；三是強化開發人員的市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念，對員工綜合評價，主要發揮企業文化的維系功能；四是以“創辦計算機企業，躋身國際市場”為共同理想，主要發揮企業文化的優化功能；五是提高整體意識，主要發揮企業文化的協調功能和約束功能；六是塑造企業社會形象，把產品質量、公司信譽和售后服務作為三大基礎，提出“用戶是我們的皇后”、“信譽比金子還寶貴”、“全過程質量控制”的理念，打造企業的整體形象，主要發揮了企業文化的增譽功能；七是發揚拼搏精神，以“5%的希望變成100%的現實”等口號激發員工的工作干勁，主要發揮了企業文化的凝聚功能。

“大船文化”產生于聯想的早期發展，處于企業文化的目標導向階段，當時非常重視客戶服務的導向作用。所以，“服務文化”是在“大船文化”的基礎上發展起來的。聯想是以服務客戶為目標導向，把消費者的利益作為企業追求的目標，達到增加用戶價值的效果，通過服務文化從本質上逐步形成企業的核心競爭力。

2002年6月7日是聯想的首屆客戶日，聯想的IT產品服務品牌，即聯想陽光服務正式推出。在全國260多個城市的聯想陽光服務站和3000多名陽光工程師，共同為聯想的各類IT產品客戶免費服務。此次的“七彩陽光”免費服務，正是服務文化在聯想發展新時期的具體體現。以“七彩陽光”為主題的陽光服務，是為聯想的廣大IT產品用戶提供售前、售中、售后全程專業化服務的統一品牌服務。“陽光直通車”服務模式是陽光服務的一大亮點。國內任何地方的用戶通過登錄聯想的陽光網站或撥打陽光熱線進行用戶注冊，就可以得到專業的咨詢服務；機器出現問題，只需要撥打陽光熱線，就可以得到最及時的修理服務。“一站式解決”的模式方便了用戶，同時“全程化監控”服務過程，保證了服務的質量。

聯想的服務有如溫暖而無微不至的陽光，給客戶最大的滿意。“您的需求，我們的行動”是聯想陽光服務的宗旨，“專業、誠信、貼心”是聯想陽光服務的理念。這些服務的新理念，豐富和發展了服務文化，使服務文化更適合今天市場競爭的發展，增加了企業的競爭力。服務文化在聯想得到了延續的展，不只是聯想根深蒂固的理念，更是聯想永續發展的理念。

2、人力資源管理

聯想的核心理念中，有一句非常經典的話——辦公司就是辦人。企業所有行為其實是人行為的反映，所以正視人的作用，才能把企業辦好。聯想的企業文化對企業核心競爭力的打造起到了至關重要的作用，而其中的嚴格文化和親情文化是在對人的管理中產生的，并且在對人的管理中體現得到最明顯。這兩種文化在企業的發展中扮演著重要的角色，并且還起到了對核心能力承上啟下的作用。今天，它們仍是聯想新文化的主要構成內容。

入模子

“入模子”是聯想的一個慣用語，是指每個進入聯想的員工都必須進入聯想的“模子”，成為與聯想需要相符的聯想人。聯想的“入模”教育分為兩層，一層是針對一般員工的，一層是針對管理人員和骨干的。

一般員工“入模”，最基本的要求就是要按照聯想的行為規范做事，就是要接受聯想基本的企業文化。行為規范主要是由財務制度、庫房制度、部門接口制度、人事制度等等一系列規章制度組成，以崗位責任制為核心。這些制度是以民主集中制和按勞分配為指導思想，與員工的基本利益相符，可以很快地被員工接受。員工受到壓力進入“模子”后，個人的綜合素質和能力也就得到了提高。

管理人員和骨干人員“入模”，除了上述的要求外，還有更高層次的要求。第一，要有犧牲精神，在工作中要迎難而上、任勞任怨、胸懷寬廣、不謀私利；第二，要有堂堂正氣；第三，要堅持集團的統一性；第四，要有全局眼光，知道負責的工作在企業中的位置；第五，要會帶隊伍；第六，要有求實精神；第七，要有為民族做一番事業的理想。

分兩個層次進行“入模教育”，培養出來的人才是符合企業需要的高素質人才。對于好員工，聯想還有七個標準，即敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作，又會生活。

要“入模”就是要接受企業文化，將企業文化形成全體員工和干部的共識。企業文化主要是在工作中潛移默化感染人，但在工作的前期，加“壓”是必要的促進手段。加壓有一個非常重要的前提，就是模子夠不夠堅硬，能夠不被壓跨，還能保持模子原型。聯想已經有了非常好的模子，這是常期加強企業文化建設的結果，為“入模子”提供了很好的條件，因而現在抓的是如何入好模的工作。

聯想主要通過三項工作來保證“入模”的質量：一是辦好聯想管理學院，管理學院系統地進行“入模子”教育；二是加強黨組織對員工的思想教育；三是每周六下午兩小時的學習討論會。

“入模子”教育是個手段，其目的就是讓全員形成統一的思想，以“平等、信任、欣賞、親情”的做人風格、“認真、嚴格、主動、高效”的做事風格、“誠信為本”的道德觀等一系列企業核心理念培養高素質的聯想人。只有在思想上達到一致，才會在行動上協調，共同努力打造企業的綜合競爭力。

培養人才的方法

第一種方法：“縫鞋墊”與“做西服”

聯想認為，要培養一個戰略型的人才就和培養一個裁縫一樣，有著相通的道理。剛學縫紉的時候，不拿上等的毛料去做西服，而應該先學縫鞋墊。只有通過不斷地實踐和學習，才能培養出手藝，最后做出上等的西服。企業培養人也是一樣，要逐步提高，不可一步登天。

聯想科技公司(現神州數碼科技公司)經理郭為，就是一個典型的例子。郭為在聯想集團工作九年，崗位就變動了近十次，每一次都是不同類型的工作，他擔任過總裁秘書、公關部經理、辦公室主任經理、業務部門經理、企劃部總經理等職務，工作中也有過出錯，甚至在全體員工大會上作過檢查。正是通過多次的磨練，才使他真正成為聯想集團的精英。

聯想集團的新總裁楊元慶，也經歷了同樣的鍛煉才成為聯想的領袖。他從中國科技大學研究生畢業到聯想，并不是直接干上重要的工作，而是當了一名推銷員，又慢慢成為業務部經理，才被調到最重要的微機事業部做總經理。在微機事業部，他的才華能到充分的展示，最終被推上了當家人的位置。

這種扎實地培養方法，在企業間并不多見，但是正是通過穩扎穩打的培養，才造就了一批經驗豐富、見識卓越的聯想人。

第二個方法：“賽馬中識別好馬”、“誰跑得快支持誰”

識別人才的最好方法，是在工作中觀察；培養人才的最好方法，也是在工作中鍛煉。在工作中培養出來的人才，才是最適合企業需要的人。在動態的過程中，通過實踐、認識、再實踐、再認識不斷地循環，以工作為中心提高能力，提高的能力是最符合實際需要的。通過觀察，發現出優秀的人才，給予更多的支持和培養。

從1990的以來，聯想就一直大量起用新人，每年幾乎都要提拔數十名的年輕人。年輕人先是到副職上工作，處在正職的聯想人經驗豐富，在工作中有意地培養年輕力量，從“賽馬中識別好馬”。只要個人有能力，“誰跑得快支持誰”，聯想給予更多的機會，讓人才有充分的發揮空間。

在與跨國公司的較量中，在一線展開生死搏斗的人員，有90%都是培養的新人，他們為聯想創下了赫赫戰績。聯想的創始人已不像過去一樣管理事務，而把更多的精力放在了對新人的培養上。

第三個方法：訓練搭班子、協調作戰的能力

團結的領導班子是企業有競爭力的基本條件，這些核心人物是企業核心力量的締造者。現在已不是孤膽英雄闖世界的年代，講求的是互相合作。領導團體是最重要的一個團體，是由企業的精英組成，每個人都有獨擋一面的能力，但又有強烈的合作精神。班子里面的人不是隨聲附和的人，而是有不同專業背景、不同性格的人才，每個人從不同的角度看問題，互相交流，最后綜合意見定案，這個過程需要懂得在堅持原則下協同。

聯想在1994年成立了總裁辦公室，辦公室內有來自各個職能部門的經理，對總裁需要決策的項目出謀劃策。這些人員很可能是企業將來的重要領導者，把他們集中在一起不但能集思廣益，還能培養相互工作的融洽性，利于將來他們站到重要領導位置時形成團結的領導班子。

極早地為企業將來發展做準備，找好團結的接班團體，是企業將來繼續發展的保證。

薪酬福利

聯想的薪酬福利制度經歷了四個發展階段：第一階段是1984—1988年的低工資、低福利階段，公司剛成立，條件很艱苦，資金也很困難，只能維持原有的工資水平，基本沒有什么福利。第二階段是1988—1992年的低工資、中福利階段，公司得到逐步發展，有條件提高員工的待遇，但是當時社會大環境不便于開高的工資，而且個人調節稅的起點很低，聯想就保持工資變動不大，增加福利，采用了季度性勞保、職工置裝、食堂補貼和年節發實物性獎勵等福利措施。第三階段是1993—1998年的中工資、低福利階段，隨著整個社會工資的上調，聯想在1993年也進行了一次大規模的調整，不再按事業單位的工資標準，工資往上提，但是減少福利部分。聯想只是把實物發放和置裝費等放入工資，比起同行業，待遇水平偏低。第四階段是1998年底至今的高工資、中福利階段，改等級工資制為崗位工資制，以為企業做的貢獻為評定基礎，進行了大規模的改革。聯想的工資水平高于一般國有企業，達到上等水平，開始為職工辦理養老保險、住院基金和醫療保險等。

薪酬福利改革是手段的改變，其目的是激勵作用。薪酬福利的絕對值直接影響激勵效果，但是薪酬福利的相對值最終決定激勵作用。根據公平理論，人們會把自己的收入與自己的過去縱向比較，也會與別人的收入橫向比較，如果認為所得的相對值是合理的，就認為分配制度公平，會激勵他的工作積極性，相反，則會挫傷他的工作積極性。所以，對薪酬體系進行統一是非常必要的。聯想按照國家標準和崗位的重要性來評定薪酬，體現分配的公平性激發員工的工作熱情，同時也控制了人力成本。

聯想統一薪酬的價值標準體系分為三方面：一是貫徹事業部管理體制和扁平化管理思想；二是借鑒先進的經驗對人力資源系統規劃，為聯想的人力資源管理規范化和科學化打基礎；三是體現企業文化的“以人為本”思想和“公正、公平、公開”原則，把個人的價值實現與企業的價值實現結合起來。在統一薪酬上還有三個原則：一是形成統一、合理的結構，工資、獎金、福利、股份等要素的比例要合理；二是確定統一的定薪方法，采取CRG的崗位評估方法和總額控制；三是確定統一的調薪原則。

聯想已經將員工的薪酬福利體系合理化，對各個部門和相關問題都進行了明確。并且根據行業情況和企業情況進行了調整，使薪酬體系即公平又有激勵作用。薪酬福利是員工所獲得的所有報酬，其中包括工資、年終獎金、員工持股、社會福利和公司福利，聯想對此都有相關政策：

工資——依據CRG國際職位評估方法，確定崗位工資。崗位的職責大小、勞動強度、勞動難度、貢獻大小等，都是支付工資的標準。并根據國家的標準對不同地區的工資進行調整。

年終獎金——總部職能部門的年終獎金與全集團的業績掛鉤；子公司的年終獎金與子公司的業績掛鉤；個人的年終獎金與個人的業績掛鉤。發放的目的，就是肯定一年的工作，并給予物質上的獎勵，起到激勵下年繼續努力的作用。

員工持股——遵循全員持股的原則，只要是在公司工作過一段時間的普通員工都可以分配到認股權利，具體分配的數量根據崗位的價值決定。

福利——統一薪酬后，員工享受越來越多的福利。企業按國家規定給員工社會統籌養老保險、醫療保險、失業保險等法寶福利，還為員工建立住房公積金等。福利政策要遵循“福利社會化”原則，逐步減少公司福利。為提高員工工作效率和工作積極性的帶薪休假和工作餐等福利將繼續保留。

薪酬福利的進一步完善，是人力資源管理的規范化內容之一。通過合理的薪酬福利結構、公平的制定標準，讓員工的收入明確，更好地激勵員工工作。

嚴格文化

企業要發展壯大，實現管理的規范化是非常必要的。企業就像一臺運轉的大機器，只有每個零件在控制范圍之內正常的運動，企業才能生產出競爭力。而要眾多的零件都能按照總體要求運行，唯有管理規范才可實現。

聯想為了適應規模擴大發展，產生了加強內部管理規范性的需要，于是提出了嚴格文化。在人力資源管理的過程之中，聯想也感到了嚴格精準管理的必要，因而將各種人力資源管理制度進行規范。在1990年到1991年間，聯想集團就制定了《聯想集團管理大綱》、《聯想集團干部管理暫行規定》、《聯想集團關于職工錄用、調配、辭退的暫行規定》、《專業技術職務評聘工作管理條例》、《聯想集團職工守則》等，形成了一套規范的人事管理制度。

制度嚴明，管理才有依據，管理才能嚴格。嚴格的管理是企業高速運轉的內在需要，保證人、事、物到位，保證競爭能力增強。以嚴格文化來影響整個企業，特別是人力資源管理方面得到了充分的體現。對事業的嚴格，是從對人的嚴格開始。

親情文化

企業的嚴格文化提高了企業的管理水平，但是人有感情需要，沒有情感的因素，是很難將一個集體緊密地團結起來。團結的集體才有凝聚力和向心力，才能合而為一地打造企業競爭力。因此，企業又提出了親情文化。

要在企業內營造親情的氛圍，首先需要每個人都敞開心扉，縮短人與人之間的距離。聯想提出了“開放自我”的理念，就是“讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助”。每個人都需要別人的關心和關愛，但是快節奏的生活和工作的壓力，使人們學會了隱藏自己的情感，久而久之人們都帶著面具生活。在企業之中，這會影響到工作的溝通，別人不理解你，無法與你達到有效的交流信息，工作思路有沖突，卻難以解決。相互幫助是工作協作的基礎，能在別人需要的時候幫一下，可以增進友誼，在企業形成友好的氛圍。

理解是個雙向溝通，一方面是讓別人知道你的感受，另一方面也需要從別人的角度考慮問題。聯想還提出了“換位思考”，就是“主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助”。主動地去理解和幫助別人，會更容易拉近彼此的距離。

親情是柔和劑，可以減少剛性管理的磨擦，可以促進工作的協調。楊元慶就非常重視親情的作用，他從自己做起，一改過去脾氣暴躁的毛病，盡量與員工和睦相處。楊元慶還把親情文化總結為“要謙虛”，時刻告誡自己和員工，以平和的心態處世。

有一次公司在香港搞活動，完了以后各自出去轉了，楊元慶在總結會上發表了意見，為什么去過香港多次的人不帶著第一次去的人轉呢。這只是件小事，但是給了聯想人很大的啟示，人與人之間的感情，就是一點點的小事積累而來，親情就體現在生活之中。

親情不是說出來的，而是在實際的生活和工作中體現，讓別人理解自己，多為別人想一點，在平常的小事中多一份關心與愛心，企業自然就會充滿溫情。有親情的企業才有合力，才能最大限度地把員工團結在周圍，發揮強大的作用，形成群體意識。大家的心一致了，可以改變原本一盤散沙的價值觀狀態，主動地接受企業的文化，為企業的核心競爭力打造盡自己的全力。

3、創新是企業的主調

柳傳志和楊元慶都不約而同地把聯想的成功歸為“創新”兩字。

具有創新意識的企業才能創新，聯想從創業初起就一直有創新意識，并且經歷十多年的發展到今天，又重新把創新放到了新高度，成為企業國際化發展的導向文化。創新文化帶給企業無限的生機，在不斷創新中形成新的競爭力。沒有一個競爭力是可以永久存在的，只會逐漸萎縮至無。只有不斷地創新讓競爭力煥發新的活力，或是尋找新的競爭力替代，才能使企業在市場中保持競爭力而持續存在和發展。作為企業的核心競爭力，則需要有自我創新的能力，才能自己發展，又帶動其它競爭力發展。

聯想核心競爭力中的創新文化，是從他的發展中不斷積累而成的。特別是在今天，創新文化已成為當前發展的主流文化，沿著企業文化螺旋上升的軌跡看，聯想是在一個新的高度上發展創新文化。

珍珠

柳傳志認為機制是企業管理的“地基”，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。1984年，聯想就向中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，在計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，聯想完成了從國有大企業向國有民營企業的過渡。1994年，聯想又創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分給員工。2000年，將分配的分紅權轉成股權，企業成了員工自己的企業。在機制上的創新，使聯想實現了質的飛躍，這次股權變動被聯想人稱為“值得樹碑立傳的35％”。機制的創新，企業與員工的角色都得到了轉變，企業和員工的積極性都增強了，更有向上發展的動力。

有了機制創新的基礎，柳傳志又把創新比作珍珠，管理理念是串珍珠的金線，通過一顆顆珍珠的積累，就串成了一條精美的項鏈。聯想人如此重視創新，把它比作珍貴的珍珠，聯想的發展過程，就是在不斷地尋找珍珠。

聯想的第一顆珍珠是1996年以前的疏通物流系統，通過降價迅速地減少庫存。電腦是貶值非常快的商品，放得越久就越沒有價值。聯想率先在國內推出第一臺萬元以下的電腦，迅速暢銷市場，銷售量攀升至全國第一的寶座，成為市場中一支強勁的競爭力量，改變了國外公司統領市場的局面。

聯想的第二顆珍珠是走“貿工技”的發展道路。價格戰有一定的限度，超過它就會變成全行業皆輸的惡戰，高科技企業的發展方向應該是生產出高利潤的高科技產品，但是開發產品又需要資金。在資金不多的情況下，聯想先搞“貿”，即規模經銷，通過規模經銷積累了內部管理、市場營銷、財務管理等經驗。在有一定的基礎后，聯想又搞“工”，即規模制造，培養了企業的生產能力。有了一定的實力后，聯想才搞“技”，即開發科技含量高的產品。高科技產品才是高利潤產品，通過高利潤又積累了開發的資金，企業走上了良性循環的發展道路，實現了競爭力的逐步增長。

聯想的第三顆珍珠是“彈性生產供應模式”。這個模式就是把安全庫存與按訂單生產相結合，產品從以前的“企業推動”變成的“市場拉動”。模式的靈感來源于CPU、內存和高速緩存三者的關系，用戶訂單就是CPU，訂單一來就要求快速度反應；按訂單生產就像內存，生產的速度較慢，兩者之間存在矛盾，需要高速緩存區來緩解。于是聯想把用戶經常大規模需要的產品先大量生產出來，大約有80%的訂單都是這些產品，把這些產品放入安全庫存，作為高速緩存區，客戶訂單來的時候可以馬上供給。而另外不在這些產品之類的20%，可以集中力量生產，生產的時間也縮短了。這樣即保證了大部分產品能快速提供，又保證了小部分產品能滿足個性化的需要，增加了企業的供應競爭力。

聯想的第四顆珍珠是組織結構創新。最初企業很小，企業采取“平底快船”的模式，權力高度集中；發展到中型企業規模后，采取“大船結構”的模式，實現“集中指揮，分工協作”；發展規模更大后，又發現各部門之間只負責自己的工作，溝通很少，聯想將各個部門重新整合，形成了產供銷一條龍的事業部和只宏觀控制的總部，即實現了“艦隊模式”。組織結構根據企業發展需要，不斷創新，消除了限制競爭力增長的障礙，搭建了競爭力發展的平臺。

聯想還有許許多多的珍珠，這些大大小小的珍珠已經串成了一串美麗的項鏈，在項鏈炫麗的光澤下，聯想盡顯尊貴。

創新文化

創業初期是創新導向的文化，而發展到今天，是更高層次的創新文化。面對新世紀的競爭，聯想提出的創新文化是在過去基礎上的一次提升。

要求員工要“富有創新精神”，要求企業要有“求實、進取、創新”的精神，創新理念是企業文化的發展方向。

在創新文化的指引下，聯想人在市場上創新、技術上創新、組織上創新、服務上創新??只要是存在的，就可以創新。創新帶給企業的是超越性變化，每次創新都為企業核心競爭力的發展找到了新的突破點，是核心競爭力持續發展的無窮動力和源泉。

在聯想實施國際化戰略的新時期，創新依然是企業的主調，而且是越唱越響。因為競爭將越來越注重企業自有的實力，這個實力是來源于內部創造，而非外部模仿，即使模仿也是創新式的模仿，不然跟在別人后面，永遠沒有“出頭”機會。市場的選票很寶貴，它只會投向最好的，第二、第三都沒有存在的意義。所以，創新文化是聯想向更遠大目標發展的保障。

從聯想的發展過程中，我們找到了聯想文化形成的軌跡，通過這個軌跡，我們看到了一個巨型企業核心能力構建和提升的途徑。聯想的企業文化螺旋上升發展模式，是聯想核心能力發展的依托。

四、服務、嚴格、親情、創新

聯想是中國電子業的巨龍，是中國人的世界品牌。

聯想從一個微不足道的小企業發展到今天，只用了十多年的時間。也許這是個創造奇跡的年代，但絕不是一個碰運氣的年代。聯想的飛速前進，離不開每一步的成功印跡。

聯想的發展過程是核心競爭力的形成過程，是企業文化的發展過程。聯想集團企業文化形成過程是符合競爭性文化價值模型的典范，可以看出聯想的企業文化如何形成，又如何打造聯想的競爭力。在經營管理中，不斷產生對文化新的需要，促進了特定時期主流文化的形成，這種文化又反過來引導企業發展。通過不同時期主流文化的沉積，最終形成了科學系統的聯想文化，并且聯想文化已融合到企業的經營管理中，從而增強了企業的綜合競爭力，進一步地將聯想的核心能力提升到國際的高度。

聯想企業文化是螺旋上升發展的，它經歷了“創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次創新導向”的過程，與競爭性文化價值模型基本相符，并且目前的企業文化框架仍是合理的。企業文化的具體形成是在聯想的發展過程中完成的，聯想文化經歷了“服務文化——嚴格文化——親情文化——創新文化”，這個過程就是上述過程的具體化。

管理模式要與企業的規模相匹配，聯想在不同的發展階段采用了不同的模式。當企業很小時，采用“平底快船”模式，一人多能，權利集中；企業有了一定發展時，改用“大船結構”模式，實行集中下的分工合作；企業發展成為大型企業后，又改用“艦隊模式”。每個階段采用最適合企業發展的模式，打開了競爭力發展的束縛，為競爭力的發展提供了平臺。聯想還有自己的管理理念，例如“管理三要素”、“屋頂圖”等，都是管理模式變革的支持理念。在聯想采用“大船結構”時，形成了較完整的“大船文化”，這個文化就是服務文化的基礎，把服務顧客作為企業的導向目標，以提高核心競爭力的價值性為目的，發展了企業文化。

企業規模的擴大，需要調整內部管理支持。在管理的調整中，人力資源管理的調整較集中的體現了企業文化的演變。因為要提高管理的效率，在人力資源管理方面制定了相應的制度和政策。為了使企業文化真正地成為全體員工的共識，聯想讓普通員工和企業骨干都“入模子”；在培養人才上，聯想又有與眾不同的方法；在薪酬福利方面，制定了完善的可依照的制度，在管理上，實現了嚴格和精準。嚴格文化應運而生，極大地提高了管理的效果。但是過于剛性的文化很難讓有感情的員工接受，聯想又提出了親情文化，讓相互在理解和幫助中增進友誼，在小事中體現親情，為企業的協調合作營造了很好的氛圍。剛性與柔性的文化結合，實現了人力資源的增值，也實現了核心競爭力的發展。

創新是聯想成功的重要因素，聯想人把創新看成寶貴的珍珠。在機制創新的基礎上，聯想在多個領域創新，使整個企業時刻保持競爭的新鮮活力。創新為聯想打下了江山，是聯想根深蒂固的文化。在新時期，創新又賦予了新的內涵，是更高層次的創新，是創新文化的新發展。

聯想的企業文化與企業的發展同步進行，根據競爭性文化價值模型，聯想文化已沿著健康的軌跡形成了科學的體系，并成為聯想稱雄國內市場的核心競爭力。在面向全球經濟一體化的新時期，聯想再次提升他的核心競爭力，做好了搏擊國際市場的能量準備。

聯想的跨國經營是從1988年在香港設立分部起步，但是到1991年就擁有了北京聯想和香港聯想兩大主體，并在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設立了24個分公司，國際化戰略初步告捷。聯想國際化戰略的成功得利于聯想核心競爭力的延展性，他的核心能力主要體現在四個方面的戰略選擇：一是“取長補短，優勢互補”選擇正確的合作伙伴，聯想有技術優勢，但是國際營銷卻很弱，為了進軍海外市場，與香港導遠公司、中國技術轉讓公司合資成立了計算機銷售公司——香港聯想電腦公司。二是“兩頭在外，中間在內”的價值鏈地理布局，為了縮短開發周期和緊跟國際潮流，聯想將產品研制開發和產品市場銷售這兩個最上與最下環節放在作為世界轉口中心的香港；大陸的勞動力成本低、房地產價格也低，將生產環節放在大陸，大大地降低了生產成本。三是“田忌賽馬，以上對下”的產品定位，聯想避開國際市場上的IBM、COMPAQ、AST等大型企業，而與臺灣、香港的廠商競爭，將產品定位于檔次較低的國際通用產品，不但游刃有余，還為產品的銷售打開了渠道。四是“放長線，釣大魚”的高質低價銷售策略，為了樹立品牌，聯想犧牲短期利益，用較低的價格推出高質的產品，創下了企業的美譽。在四個方面的英明決策，打造了聯想的國際競爭力，從此走上了國際舞臺。

香港股市的一路飚升是聯想國際化戰略的基石。聯想股票的市盈率在2000年不斷上漲，其市值幾乎成倍地超過資產總值，股民對聯想的青睞一是來自于聯想雄厚的競爭力，二是來自于聯想的大手筆。聯想開展以“天禧”、“同禧”INTERNET電腦為主體的“因特網上新生活”的宣傳推廣工作，并購了知名財經網站“贏時通”，在國內拉開“dijitalchina神州數碼”、“炮艇變航母戰略”、“銀行整體解決方案Sm@rtBanking”宣傳戰線??一系列大張旗鼓的活動，增強了股民的信心，聯想股票也一漲再漲，資本市場的成功是聯想走向國際的實力基礎。

80年代末期，聯想為了打破IBM、AST在PC國內整機市場的壟斷，投身于該領域的技術研究，十多年后，聯想的PC機、手提電腦、掌上PDA以及其他終端信息產品成為國內響當當的品牌，他的市場占有率和品牌響應率在國內品牌中首屈一指。為了向國際市場發展，聯想在主營業務穩固的情況下，正向涉及互聯網經濟的FM365和ISP業務體系發展，這將是末來聯想贏利的重要業務，也是支持聯想國際戰略的發展業務。

聯想將企業文化提升到國際的戰略高度，正逐步在國際市場發展。

聯想在各個時期的發展，促進了相應文化的形成，促進了核心競爭力的形成。在新的歷史條件下，整合而成新的文化。這種新的文化已經站在了國際化的高度，以發展國際競爭力為主要目的。發展過程中形成的文化都是聯想新文化不可動搖的基礎，新文化的核心價值觀——服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新，正是服務、嚴格、親情、創新文化的再現。沒有一個核心能力是憑空而來，它都是精心培育的碩果；沒有一個企業文化是無中生有，它都有生長的根。

第三篇：聯想文化之路

聯想文化之路

從“聯想不是我的家”的聯想裁員，到聯想的戰略轉型，從成為奧運會的TOP贊助商，到眼前的聯想“吞象”壯舉——并購IBM的PC業務??不管是起勢還是落勢，不管是好事還是壞事，聯想一直很能“秀”得我們的眼球，引得眾說紛紜，莫衷一是。口水養不活聯想，但口水有時候又滋潤了聯想的枝椏。在紛雜的口水中間，聯想一直堅定也艱難地發展著。一些人有點納悶：聯想到底要做什么？聯想為什么這樣做？聯想要怎樣做？也就是企業發展的三個核心的哲學命題：是什么，為什么，怎么辦。這里就有了關于聯想企業文化的幾點思考。如果我們用文化的眼光來看聯想，會發現很多清晰的東西。

考察一個企業的企業文化，尤其是一個轉型和變革期間的企業的文化，不能孤立地看它的文化截面（現狀的文化狀態和文化倡導），而應該從現狀文化形態和要素的形成基礎、現狀文化的抗體強度、現狀文化的未來適應性三個方面來全面定位。也就是說企業文化必須基于解決三個問題：

1、是否能傳承企業發展的優秀基因；

2、是否能解決現實的企業問題；

3、能否對企業未來的發展起到引領和支撐的作用。

如何考察這三個問題，一個清晰的脈絡就是公司經營業績。企業文化的最終作用是保障經營績效的持續增長，而企業文化的起點也是基于經營績效的。沒有持續的績效，就無法承擔一個企業公民的社會責任。如果業績失敗，企業領導者就會被股東、政府、員工、消費者和公眾懷疑，被質詢、審核、罷免甚至驅逐。“企業的首要社會責任，是生產足夠的盈余，即足以支付資本成本的利潤，使企業運作成本保持在最低限度。??沒有盈余就等于在竊取公共財富，無異于剝奪了社會和經濟體系為提供明曰之工作所需的成本。同時也會嚴重地損害真正的生產資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對企業的認同感”（德魯克，1999）。

如果站在聯想生存和發展的角度來看，一切都是那樣的正常和必須。與所有企業一樣，首先聯想的一切的決策和動作，都是為了解決兩大問題：外部資源獲取能力的適應性和內部資源整合的有效性，即經營績效的持續增長。在不同的發展時期，在不同的生存環境面前，聯想采取了不同的文化導向，從創業階段為了管好第一桶金的“聯想天條”，到起步階段以“求實進取”為核心的“大船文化”，從助跑階段的“管理三要素（建班子、定戰略、帶隊伍）”，到起跳階段的“嚴格文化”和“親情文化”，再到2002開始的戰略轉型中的“服務文化”，最后2004年年初提出了績效文化。文化從績效起又回歸績效。因為績效，聯想大幅裁員；為了績效，聯想錢傾奧運會；為了績效，聯想染指IBM??可以說經濟績效已經成為聯想類企業的第一命題。難怪GE的首席執行官伊梅爾奇剛剛上任就提出了“增長、增長、增長”的誓言。聯想也一樣，戴爾中國戰略的謀局和落盤，殘酷的競爭環境和市場壓力已經蠶食得柳傳志、楊遠慶等決策者們寢食難安。績效文化已經是必須而緊迫的了。

績效文化是聯想以“服務文化”為核心的企業文化的遺傳和變異，看來聯想集團“服務客戶、精準求實、誠信共享、創業創新”核心價值觀應該已經變革了。那么聯想現有的績效文化能否支撐聯想的戰略轉型，能否解決象鯨吞IBM的PC業務這樣的等重大跨文化的課題？

回答是肯定的。美國的尼廷。諾里亞（Nitin Nohria）等50多位知名學者和咨詢顧問，用10年的時間研究了160家公司200多種管理實踐，提出的企業“4+2

法則”（常青樹項目）里，“建立和維持績效導向型文化”是非常重要的文化基礎。而從文化基因、文化期望、文化現狀問題、戰略需求、環境需求來看，聯想的績效文化在相當長的一定時期會發揮其旗幟的作用。

從文化變革的角度看，IBM的“大象跳舞”就是為了藍色巨人的效率問題，而聯想的“TOP”文化理念（嫁接了奧運會競技體育的理念）則直接提出“最績效”的口號，聯想和IBM的文化轉型路徑基本一致，都是提倡“高績效”。整體上看，兩家企業的跨文化對接沒有太多的障礙。

這里的問題是，我們的眼光不能只盯著文化的總體導向對接，文化管理的難題更深入地體現在具體的管理行為方式上，“分析企業文化并不只是了解領導人期望的、向外宣布的那些價值觀，而是看經過管理實踐，有多少價值觀被所有成員接受，并體現在工作中”（國際跨文化管理權威 霍夫施泰德）。

具體的分析，應該建立在充分調研的基礎上。此不贅。

在中國聯想類企業的企業文化建設上，都有一個缺失的部分：品牌信仰建設。也就是企業核心價值、員工行為價值、品牌價值和客戶價值的統一性。“消費者不只是簡單地購買產品，同時也在選擇一種觀念和態度。當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時，消費者的購買傾向就變得更加受制于其信仰。此時的購買動機產生于關于品牌的卓越性的信仰和本能。消費者希望知道他們所購買的產品背后的人。他們希望了解生產該產品的公司。他們希望知道公司的想法和觀點，而如果公司越是能夠將其理念和宗旨進行宣傳和散播，公司就會變得更強大”（昆德，2002）。

“品牌信仰”是一種國際管理界主流導向。它以“內外參與”為工作重點，引導企業從品牌文化到品牌信仰的轉化，這種轉化是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓消費者通過參與企業文化而產生對品牌的忠誠，進而形成一種消費信仰，這是品牌的最高層次。它需要形成一種能將公司及其品牌以一種和諧同一的方式結合在一起的公司理念。

而聯想的品牌價值所展現的，與企業的內在文化價值總有不是非常協調的感覺，從聯想的“只要你想”到“奧運贊助商”，與企業只爭第一的“TOP”績效理念都沒有扣合。廣告除了傳達了一些基本信息之外，沒有滲透組織的價值導向，或者說品牌價值沒有體現企業價值。這也是聯想柳傳志、楊遠慶等所擔心的。當然這與聯想的企業文化管理部門、企業品牌宣傳部門和渠道宣傳部門分設有一定關系。

在聯想文化之路上，仍然有很多的不確定性，如何解析自己的DNA，面對現狀問題，面向未來，是聯想一個嚴峻的話題。作為一名外部咨詢師，只能觀察和議論，為聯想的發展增加些許有點營養的“口水”。

第四篇：三層次文化模型

中國汽車人才網 http:// 三層次文化模型

麻省理工學院斯隆管理學院的艾德·希恩教授提出了一種十分著名的文化模式。希恩認為，企業文化是在企業的發展過程中不斷完善起來的。他指出，文化是一系列運行良好并相當有效的基本假設。通常企業文化由三個層次組成：

1、行為準則（物質形態層次）

2、價值觀和原則

3、基本假設

三層次文化模型的具體內容

行為準則或物質形態是企業文化的外顯部分，包括實物布局、辦公環境、著裝要求、標語、噪聲標準和心理氣氛等方面。盡管內部文化的這一層次對外部成員來說是最顯而易見的，但這些“物質形態”卻揭示了企業的一些重要特征，如果你不是這種文化中的一員，就很難理解它們的真正內涵。

假如你向一個企業的管理者或雇員詢問有關他們外在行為模式的問題，那么你就會接觸到支持企業文化外顯部分的第二層文化―價值觀和原則。

如果將銀行和廣告公司的文化加以比較，我們會發現，在銀行的文化中，成功來自嚴格的財務控制、保守謹慎和對管理等級制度的尊重。相反，廣告公司的文化則可能將個人的自我想象視為成功的來源，因此，不太重視權威和意見的交流。在這兩類企業中，那些過去發生的事都能體現出企業的價值觀，進而反映出企業文化。

第三層次是文化的本質―基本假設，行為和價值觀都是在此基礎上產生的。例如，銀行可能有一種固有的假設，即顧客期望他們的錢能以高度嚴格的方式來管理。反之，廣告公司則可能假設它的顧客要求一個富有挑戰性和創造性的環境，他們甚至敢向圣牛提出疑問。

許多企業還沒完全意識到，僅僅變更決策制定結構，并不會使決策制定的過程發生變化，除非企業文化也發生相應的改變。換句話說，在一個過去實行等級制的企業中，倘若文化還扎根于原來的那種命令加控制的體制，就很難授權他人制定一些決策。

另外，假如員工發現企業口頭上的變化與實際的財務舉動相矛盾，諸如拿不出額外的錢進行培訓，或不肯出錢支持員工為滿足顧客需要自主決策等，那么他們很快就會斷定，企業根本沒發生任何變化。

如果員工的親身經驗告訴他們，管理并不象教科書上所說的那樣，如老板不肯把制定決策的權力授予他們，等等，員工就會繼續對決策抱著無動于衷的態度。

汽車人才網 http://

第五篇：聯想文化研討班心得體會

戰略文化研討心得體會

通過幾位老師對聯想的歷史、聯想的管理和聯想文化的詳細講解，我們對聯想有了進一步的認識和更深刻的了解。

一、聯想發展到國際化的企業的必然性

聯想從一間小平房11球五百強企業，絕對不是偶然的，是柳總等領導人的管理規律，不斷正確決策把握機遇，不斷開展新領域的必然結果。

二、聯想文化的先進性聯想文化的核心價值觀是“企業利益第一、求實進取、以人為本”個字是柳總等領導人27年來創業的縮影，是聯想歷史發展的沉淀，是聯想做長做大做強的法寶。從代理銷售微機到實現自主品牌，天多元化的經營，充分證明了聯想文化的先進性，聯想做強做大。

三、聯想管理機制和管理模式的實用性讓員工成為公司的主人，人干好本職工作，立足長遠的熱情，起。通過沙漠掘金的團隊游戲，體現了管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”的實用性和重要性，一個團結合作的團隊“把嘴皮子磨熱”充分發揮每個人的聰明才智、方案，在實施過程中不斷“復盤”在今后我們將不斷對聯想文化深入學習，的結合起來，找準切入點指導我們的工作，以企業利益第一，說到做到，發揮個人潛能，將5%的希望變成大彎，靈活運用好聯想的方法論，切實把我們的工作做好。20萬元啟動資金起步，為人才提供了充分發展的舞臺，把個人的追求與企業的發展緊密的聯系在一群策群力，獲得上下一致的贊同，調整戰略方案，最后必然取得成功。的現實，機制靈活的開展工作，不死磕，會拐發展到現在的全27年來不斷探索和總結企業

從單純的電子行業發展到今激發了讓想干事的、“退出畫面看畫”制定切實可行的位科研人員和，這14她已成為聯想的靈魂，指導著，把她與郭莊礦業公司安全文化有機100%