第一篇：聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

裁員是任何一家擁有優(yōu)秀企業(yè)文化公司最不愿意做的一件事情，因為裁員往往是戰(zhàn)略調(diào)整的行動之一，與員工的表現(xiàn)及業(yè)績無關(guān)，更與員工是否違背企業(yè)價值觀無關(guān)。“公司告訴大家，我們不希望失去任何一個員工。所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來。”當(dāng)安捷倫中國公司的人力資源總監(jiān)盧開宇這樣說的時候，我們當(dāng)然希望被視為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想集團(tuán)在2004年春天里的戰(zhàn)略調(diào)整行動中能夠發(fā)出同樣的聲音。然而，結(jié)果是令人失望的。

一、聯(lián)想，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想集團(tuán)對外表示約占集團(tuán)員工整體比例的5%的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)裁員是為了大力推進(jìn)變革，合并一些部門和重疊崗位，精兵簡政將有助于減少資源重復(fù)投入及提升集團(tuán)運營效率。同時聯(lián)想還宣揚了其裁員補(bǔ)償、心理輔導(dǎo)等等專業(yè)化過程。然而，聯(lián)想實際上使用了速戰(zhàn)速決的毫不留余地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。”以致那些為聯(lián)想忠心耿耿的員工發(fā)出了“公司不是家”的悲嘆。這并不是聯(lián)想第一次裁員了，但幕后的知情卻引發(fā)了我們對于聯(lián)想文化的第一次深入的反思。

聯(lián)想認(rèn)為企業(yè)管理至少要解決好三對基本矛盾，也就是“內(nèi)部運營“與”外部發(fā)展“之間的矛盾、”靈活自主“與”過程控制“之間的矛盾、”長期效益“與”短期效益“之間的矛盾。并且聯(lián)想發(fā)展了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向以及創(chuàng)新導(dǎo)向四個象限的核心價值觀。（如下圖）

以聯(lián)想來看聯(lián)想，在此次裁員過程中決策判斷面臨是創(chuàng)新導(dǎo)向與支持導(dǎo)向的內(nèi)外矛盾。支持導(dǎo)向（親情文化）注重的是群體關(guān)系，以團(tuán)隊、共享、培訓(xùn)、參與、協(xié)作為相關(guān)要素；創(chuàng)新導(dǎo)向（創(chuàng)業(yè)文化）注重開放系統(tǒng)，以學(xué)習(xí)、嘗試、風(fēng)險、自主、進(jìn)取為相關(guān)要素。但在這里我們看不到聯(lián)想關(guān)注忠誠度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設(shè)置。這必然產(chǎn)生這樣的矛盾，當(dāng)員工進(jìn)入聯(lián)想之時，聯(lián)想文化所謂的“入模子”就要求員工忠誠，為聯(lián)想無私奉獻(xiàn)；當(dāng)聯(lián)想不需要這些員工的時候，尤其是并非以業(yè)績、以能力、以價值觀沖突為前提的戰(zhàn)略性裁員時，2個小時就結(jié)束一切，包括認(rèn)同并追隨聯(lián)想核心價值觀的群體。

難道這樣的虎頭蛇尾的企業(yè)文化能夠令人稱道嗎？難道企業(yè)文化真是“虛掩的門”，進(jìn)來了就要接受，什么時候出去就難說嗎？難道面對如此的問題僅僅用建立人才退出機(jī)制就能夠解決的嗎？——謹(jǐn)記人力資源是解決物質(zhì)需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開聯(lián)想企業(yè)文化情結(jié)的。因此，聯(lián)想價值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠度的價值觀悖論！我們不禁要問：聯(lián)想，當(dāng)你在漫天蓋地地宣揚你的“入模子”的時候，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想的裁員是結(jié)果中的過程而已。當(dāng)商學(xué)院的導(dǎo)師提問如果企業(yè)在沒有準(zhǔn)備好未來的目標(biāo)，而面臨市場的壓縮，企業(yè)該怎么辦時，相信幾乎所有充貫所謂戰(zhàn)略思維的MBA們都會說：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業(yè)務(wù)到組織變革到戰(zhàn)略性裁員也就一氣呵成，仿佛順理成章。然而，當(dāng)聯(lián)想因戰(zhàn)略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯(lián)想人時，被引以為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想文化始終存有缺憾。大多數(shù)中國企業(yè)仍然在戰(zhàn)略變革之時捉襟見肘，搬來了戰(zhàn)略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價值觀，一味創(chuàng)新否定卻背叛了忠誠，即使是聯(lián)想。

二、中國企業(yè)文化建設(shè)直面忠誠度的價值觀悖論

企業(yè)文化的核心是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)運營時刻面臨內(nèi)外矛盾的兩難選擇，是進(jìn)還是退，是裁還是留，其中最為關(guān)鍵是依據(jù)核心價值觀進(jìn)行的判斷決策。在運用核心價值觀識別企業(yè)與員工的“和合與決裂”的時候，無非涉及如下幾種情形：其一，在重大價值觀沖突的情形下，企業(yè)必須要求員工離開，否則就意味著企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險以及內(nèi)耗成本的支付；其二，在建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化模式中，致力于提升員工能力與業(yè)績，如果沒有發(fā)展?jié)摿Γ艺\度再強(qiáng)的員工都將成為企業(yè)前進(jìn)的障礙；其三，在戰(zhàn)略性裁員的情形下，組織變革及精簡人員并不與能力、業(yè)績掛鉤，絕大多數(shù)情況下也不與價值觀認(rèn)同掛鉤。目前國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)基本完成了從企業(yè)形象戰(zhàn)略（CI）到企業(yè)文化戰(zhàn)略（CC）的理念及制度轉(zhuǎn)變，但普遍仍然處于表層工夫的狀態(tài)，并未過渡到哲學(xué)為道以及價值觀領(lǐng)導(dǎo)的階段。在我們的企業(yè)文化管理咨詢過程中，熱愛企業(yè)文化的管理者們期望著能夠建立這樣的強(qiáng)勢企業(yè)文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“這就是我們，我們并不強(qiáng)求，你們可以決定自己是否愿意為此獻(xiàn)身。”其次必須是任何最終無法認(rèn)同、融入企業(yè)文化的人都將離開，任何欣賞、理解企業(yè)文化的人都會追隨，并且后者將得到持續(xù)的維系與激勵。

這無疑是企業(yè)文化管理的理想境界，但也產(chǎn)生了如下的矛盾：企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員而放棄持續(xù)維系與激勵對于企業(yè)文化忠心耿耿的賢能之才？如果無法避免裁員，又將如何處理？這個問題的激烈討論已經(jīng)超越了忠誠與能力所產(chǎn)生的矛盾而進(jìn)入了另外的層面。這是任何一家致力于企業(yè)文化戰(zhàn)略的中國企業(yè)所應(yīng)該正視以及在文化建設(shè)之初就應(yīng)該進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的思考的問題，否則，必然在問題出現(xiàn)的時候如聯(lián)想一樣再次無法解脫的價值觀悖論之中。

正是可能面臨的忠誠度的價值觀悖論使到裁員是任何具有強(qiáng)勢而優(yōu)秀的企業(yè)文化模式的企業(yè)所不會輕易采取的方式。在不以能力和業(yè)績?yōu)榍疤幔跊]有價值觀重大沖突的前提下，對于擁有深厚“商道”的企業(yè)來說，放棄意味著背叛，因為忠誠度不是單向的，不僅是員工對企業(yè)的，也是企業(yè)對員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠度？

三、優(yōu)秀企業(yè)文化需要付出成本

聯(lián)想的員工引用二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話來表達(dá)其失落感：“‘我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？”人們當(dāng)然可以聯(lián)想的裁員流程專業(yè)化而略為寬懷，甚至還有人認(rèn)為拿到高額補(bǔ)償?shù)膯T工會開心離開，那么當(dāng)我們得知2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫公司員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點半才依依不舍地離開了辦公室的故事后，又作何想？如果我們設(shè)想聯(lián)想面臨削減工資并裁員8000人的情況，宣稱要將

“把個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”聯(lián)想文化能使留下的員工仍熱情不減嗎？海爾呢？其它的中國企業(yè)呢？對于缺乏對忠誠員工終極關(guān)懷的企業(yè)文化環(huán)境，我們對目前的中國企業(yè)持謹(jǐn)慎的懷疑態(tài)度。從牛雄鷹、時勘的《國企變革過程中裁員策略的比較研究》中可以取得有力說明上述觀點的數(shù)據(jù)。研究者將裁員策略分為預(yù)見型（proactive）與反應(yīng)型(reactive)，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關(guān)注對于后果的預(yù)測；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長期的影響因素及后果。并使用工作激勵、團(tuán)隊精神、離職傾向和歸屬感作為四個主要心理指標(biāo)。在沒有裁員的A公司、采用預(yù)見型裁員的B公司以及采用反應(yīng)型的C公司的上述心理指標(biāo)的比對中，可以發(fā)現(xiàn)，采用反應(yīng)型的C公司員工在裁員之后離職傾向明顯提升，歸屬感顯著下降，同時在工作激勵及團(tuán)隊精神方面與沒有裁員的A公司沒有什么區(qū)別。

留崗者心理指標(biāo)的比較分析表

心理

企業(yè)

反應(yīng) 工作

A

激勵團(tuán)隊

A

精神離職

A

傾向歸屬感

因此我們要告誡中國的企業(yè)：在目前中國經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價值觀因此我們要告誡中國的企業(yè)：在目前中國經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價值觀必須經(jīng)得起市場衰退或者動蕩的沖擊，在核心價值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設(shè)強(qiáng)勢企業(yè)文化價值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。優(yōu)秀的企業(yè)文化并不僅僅是口號上的付出，經(jīng)得起市場考驗的企業(yè)文化才是難能可貴，優(yōu)

3.6182

1.2633

19.834

.000

2.0882

.3945

N平均數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)差 組間df 組內(nèi)df F P

11.353.000

B C

31

2.6452 1.9290

.8193

.6012

2.1879.4270 62 10.447.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

B C A B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

28.790

.000

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

秀企業(yè)文化的塑造是需要成本的，在順境中塑造企業(yè)文化并不難，是否可以在逆境中格守你對員工的承諾才是真正衡量文化真?zhèn)蔚臉?biāo)準(zhǔn)。

第二篇：聯(lián)想裁員后企業(yè)文化

前不久的聯(lián)想裁員，想必每個人都很關(guān)注。以前，我們對聯(lián)想的企業(yè)文化更多的視為“家文化”，這從員工剛進(jìn)公司的“入模子”培訓(xùn)可以見得。然而，當(dāng)聯(lián)想裁員發(fā)生后，從媒體和論壇披露的一些事情來看，很多聯(lián)想員工都在一夜之間對“家文化”進(jìn)行了反思。有人說，聯(lián)想文化已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮蓶|文化”（一切事情以最大程度回報股東為出發(fā)點）。那么，您是否認(rèn)同這種觀點？您是否認(rèn)為企業(yè)文化可以通過某一重大事件而改變？【發(fā)表觀點】回　答 聯(lián)想文化的反思聯(lián)想裁員這并沒有什么奇怪，企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱為企業(yè)文化，所以它首先是企業(yè)的文化，也就是說它應(yīng)該滿足企業(yè)的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對于文化正反兩面的認(rèn)識，他們認(rèn)為錢對企業(yè)而言就像空氣對人而言，人不能不呼吸，但人不是為了呼吸而生活。這句話道出了文化的內(nèi)涵，如果企業(yè)連生存的機(jī)會都沒有了，那還談什么是文化？在惠普與康柏合并之前，裁員已經(jīng)成為共識，所有的員工們被要求在強(qiáng)制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一，以削減成本。在長期惠普文化的影響下，許多惠普員工選擇了降薪，但后來的事實是不管你怎么做出選擇，要裁的還是被裁，許多員工覺得受到了欺騙。這可以說與惠普之道是背道而馳的，但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇。所以國內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。真正理解企業(yè)文化并為之努力實踐的著名企業(yè)，惠普當(dāng)仁不讓。60多年來，惠普能夠在競爭激烈的國際IT界生存并成為第一階梯的跨國企業(yè)，惠普文化之功不可抹殺。它之所以成功，就因為它能夠深入人性，在企業(yè)功利性基礎(chǔ)上強(qiáng)化了夢想性的一面，所以平衡這兩者的關(guān)系是成功企業(yè)文化的關(guān)鍵。例如裁員，惠普的做法，按照他們員工的說法，就是讓你感覺到企業(yè)已經(jīng)盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒有一個人罵惠普的。我不知道這種情況的真實性有多高，但起碼它說明了一個問題，就是要讓員工進(jìn)來光榮，出去開心，這才是高招。所以國內(nèi)企業(yè)不要僅僅學(xué)習(xí)惠普夢想性的一面，更加要學(xué)習(xí)如何在進(jìn)與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。最近聯(lián)想裁員引起很多爭議，真實早一點學(xué)習(xí)真正惠普文化的真諦，不就沒有這么多的麻煩了嗎？在這方面，中國傳統(tǒng)文化應(yīng)該更加具備這種解決問題的思維，面子問題和情感問題是中國文化與西方文化的差別，怎么就給別人領(lǐng)先了呢？文化變革的方式要很多種，其中重大事件變革是一種硬性變革的方式，也就是文化變革硬著陸，所以重大事件文化變革是存在的，但一般企業(yè)都不會采取方式，它操作難度很大大，往往是在企業(yè)發(fā)生危機(jī)時才采取的。來源：中國人力資源網(wǎng)

第三篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略[范文模版]

回顧聯(lián)想這7年的發(fā)展之路不難發(fā)現(xiàn)，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業(yè)文化的融合，是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵所在。7年前，聯(lián)想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業(yè)。兩家企業(yè)，不同的管理文化，不同的發(fā)展策略，不同的技術(shù)風(fēng)格??文化的融合，無疑是聯(lián)想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯(lián)想并購了IBM后，多次調(diào)整管理團(tuán)隊，并吸引國外管理人才加盟。

聯(lián)想本來就有深厚的企業(yè)文化，并購IBM后，新聯(lián)想以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)的特點和國際化環(huán)境的需求，進(jìn)一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀。經(jīng)歷幾年的磨合，聯(lián)想文化已經(jīng)與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業(yè)文化。

2、品牌整合：聯(lián)想在國內(nèi)是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯(lián)想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略過程中非常重要的一個環(huán)節(jié)。

剛剛并購IBM時，聯(lián)想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯(lián)想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩(wěn)增長，是聯(lián)想品牌國際化的最好證明。

3、產(chǎn)品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯(lián)想的產(chǎn)品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯(lián)想的產(chǎn)品一直面向國內(nèi)市場，跨出國門，產(chǎn)品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯(lián)想的產(chǎn)品無論是品質(zhì)，還是產(chǎn)品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯(lián)想樂Pad平板電腦已經(jīng)在市場占據(jù)一席之地，這意味著聯(lián)想產(chǎn)品國際化已經(jīng)非常成熟。

在成功并購IBM后，聯(lián)想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經(jīng)驗積累，聯(lián)想用并購實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的步子走得越來越嫻熟。聯(lián)想國際化步子之所以越走越穩(wěn)，就是靠的文化整合、品牌整合和產(chǎn)品國際化這三大要素。

第四篇：聯(lián)想國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國際化的過程與啟示

聯(lián)想作為中國企業(yè)國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國際化是一個長期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國公司；第三步是把它規(guī)模化。”1988年，由中科院計算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優(yōu)勢組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易的經(jīng)驗；另一家中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優(yōu)勢就在于技術(shù)和人才實力，在香港來說是無與倫比的。”其實，國際化就是一個向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過程，如果從這個意義上說，聯(lián)想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經(jīng)開始國際化了，聯(lián)想在代理的過程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅定地指出：“聯(lián)想走國際化這條路絕對不會動搖。”他承認(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時也認(rèn)為“中國幅員遼闊，最基本的是國內(nèi)市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國際企業(yè)，對中國的經(jīng)濟(jì)會有更大的貢獻(xiàn)。因為在中國的國有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實際上，國際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因為當(dāng)時國內(nèi)的外部條件不成熟。面對計劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”香港作為當(dāng)年中對外的唯一窗口，是所有中國企業(yè)走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無出頭之日。

國際化的基礎(chǔ)：國內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說，聯(lián)想對此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國內(nèi)市場與國際市場相比，國內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國際管理科學(xué)會上，柳傳志談到了聯(lián)想實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場“聯(lián)想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國際市場。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點是中國市場，優(yōu)勢在于中國人最熟悉中國市場。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節(jié)目的采訪中說“其實內(nèi)地市場已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭內(nèi)地市場，我們在內(nèi)地市場的份額當(dāng)時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國內(nèi)以及新興市場的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟(jì)困難時期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國等新興市場站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻。”為此聯(lián)想專門組建了 “新興市場集團(tuán)”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內(nèi)地、中國香港地區(qū)、中國澳門地區(qū)、中國臺灣地區(qū)、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長起來的公司，可以有效地將國內(nèi)成功經(jīng)驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實現(xiàn)了國內(nèi)成功經(jīng)驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯(lián)想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財季，聯(lián)想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達(dá) 95%。事實上，以國內(nèi)為主正是聯(lián)想國際化的最大的資本。中國企業(yè)在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內(nèi)市場的利潤的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅持下去，著實是因為國內(nèi)市場的高貢獻(xiàn)度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實施多元化戰(zhàn)略，從原來的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運營、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實施并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購后，標(biāo)志著全球第三大個人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績。聯(lián)想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時新收購的個人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長。

聯(lián)想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對收購案做過這么一個評估，他發(fā)現(xiàn)并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。“第一，他們做的事情我們?nèi)覀冏龅氖滤麄円踩@就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長的是臺式機(jī)。這樣總的看來，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多。”

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。”聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購IBM個人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們曾經(jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠。”聯(lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的。”柳傳志認(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國際化比預(yù)期要好。“在我們并購IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發(fā)展空間更大。”

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當(dāng)時聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國際知名企業(yè)的一個重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國企業(yè)與國際奧委會簽署合作協(xié)議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國際化的很好的時機(jī)。”2005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國際奧委會指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯(lián)想設(shè)計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個三星，我們難以預(yù)測，因為實際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運會的現(xiàn)場和后臺打印任務(wù)后，不僅使消費者對聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實施國際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優(yōu)點，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業(yè)文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯(lián)想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯(lián)想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，成為一個世界性企業(yè)，中國人一來就擔(dān)任CEO可能會不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來擔(dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國人自己來擔(dān)任這個職務(wù)的，阿里梅奧只是一個過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時說道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國人最后要擔(dān)任CEO。這個想法當(dāng)時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現(xiàn)管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國際化的重要性：關(guān)鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來的話，我覺得聯(lián)想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場化后，企業(yè)董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事?lián)危麄儽M忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會以主人的身份來治理企業(yè)，這就很有問題。”事實上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實質(zhì)卻是管理問題，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績，而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購 IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個方面進(jìn)行投資，一是針對消費類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績在當(dāng)時就不容易顯現(xiàn)出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國際化過程中，如何在利用國際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業(yè)需要認(rèn)真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯(lián)想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長緩慢。業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔(dān)憂。里昂證券的研究報告預(yù)計，聯(lián)想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢，聯(lián)想才就此度過又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢實際上主要仍然是依靠國內(nèi)市場的恢復(fù)，也就是說聯(lián)想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第五篇：聯(lián)想TCL國際化戰(zhàn)略比較

聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略

聯(lián)想與TCL國際化戰(zhàn)略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯(lián)想集團(tuán)..........................1

TCL集團(tuán)股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰(zhàn)略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？....................3

（二）核心技術(shù)到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯(lián)想集團(tuán)

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，至今已發(fā)展成為一家包括信息產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的多兀化大型企業(yè)。1994年聯(lián)想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數(shù)成份股。

2004年12月8口，聯(lián)想收購工BM的個人電腦事業(yè)部，從Ifu成為世界第二大PC領(lǐng)導(dǎo)廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現(xiàn)金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯(lián)想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，涵蓋研發(fā)、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關(guān)研發(fā)團(tuán)隊及技術(shù)、專利。新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)使用工BM的品牌，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。這次并購將工BM的企業(yè)級PC技術(shù)帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯(lián)想在中國和業(yè)洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯(lián)想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯(lián)想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯(lián)想約19%的股份。新的聯(lián)想全球總部將設(shè)立在紐約，主要運營中心設(shè)在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預(yù)計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數(shù)將達(dá)到19000名。

TCL集團(tuán)股份有限公司

創(chuàng)辦于1981年。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)的彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。2003年集團(tuán)實現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)－TTE正式開業(yè)運營，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團(tuán)：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設(shè)了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業(yè)在進(jìn)入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發(fā)展中國家做起，時機(jī)成熟再進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。

聯(lián)想集團(tuán)：選擇了收購方式作為其國際化經(jīng)營的模式。對于聯(lián)想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯(lián)想與IBM的合并，企業(yè)將實現(xiàn)協(xié)調(diào)和互補(bǔ)，從而在國際化經(jīng)營的過程中提高企業(yè)整體的管理、技術(shù)水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰(zhàn)略不同

TCL集團(tuán)：其品牌戰(zhàn)略是顯而易見的，即在國內(nèi)市場和國際市場針對不同營銷區(qū)域、不同消費者結(jié)構(gòu)層次積極開展多品牌市場戰(zhàn)略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達(dá),在國內(nèi)市場用TCL和樂華進(jìn)行錯位競爭。

該戰(zhàn)略的優(yōu)勢是:這種策略對于TCL在短時間內(nèi)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應(yīng),可以避免市場準(zhǔn)入、減少稅收負(fù)擔(dān)、拉近與當(dāng)?shù)叵M者之間的距離等。而相應(yīng)的劣勢則是:企業(yè)既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關(guān)等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區(qū)域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導(dǎo)致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴(yán)格的市場區(qū)隔和協(xié)同對外的團(tuán)隊意識,會造成在市場上企業(yè)自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯(lián)想集團(tuán)：2003年4月28日，聯(lián)想集團(tuán)改換了它沿用15年的標(biāo)識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進(jìn)行了全球注冊。聯(lián)想的“Legend”標(biāo)志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優(yōu)先權(quán)，已被其他公司注冊。聯(lián)想產(chǎn)品如要進(jìn)入海外市場，無法使用“l(fā)egend”進(jìn)行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶解釋說，之所以要進(jìn)行切換，最直接的原因，就是聯(lián)想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標(biāo)識。聯(lián)想隨后以帶有“Lenovo”標(biāo)識的自主研發(fā)手機(jī)打頭陣，在正式改名后于國內(nèi)市場推出。但奈何聯(lián)想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團(tuán)多年苦心經(jīng)營的PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想并沒有推出新一系列或新技術(shù)的產(chǎn)品作相應(yīng)的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯(lián)想手機(jī)只局限于在國內(nèi)市場分銷，聯(lián)想始終未有大規(guī)模在海外市場推出新產(chǎn)品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內(nèi)圓嗎？

在我們看到企業(yè)多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯(lián)想并構(gòu)IBM后，營業(yè)額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴(kuò)張，同時導(dǎo)致其在國內(nèi)業(yè)績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業(yè)的盲目跟風(fēng)只能事與愿唯。

（二）核心技術(shù)到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的整合中，TCL只能在兩年內(nèi)無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產(chǎn)技術(shù)，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機(jī)，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機(jī)會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業(yè)的國際化道路上，認(rèn)清現(xiàn)實，抓住技術(shù)，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。