第一篇：聯想戰略裁員的文化視角

聯想戰略裁員的文化視角

裁員是任何一家擁有優秀企業文化公司最不愿意做的一件事情，因為裁員往往是戰略調整的行動之一，與員工的表現及業績無關，更與員工是否違背企業價值觀無關。“公司告訴大家，我們不希望失去任何一個員工。所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來。”當安捷倫中國公司的人力資源總監盧開宇這樣說的時候，我們當然希望被視為中國企業文化翹楚之一的聯想集團在2004年春天里的戰略調整行動中能夠發出同樣的聲音。然而，結果是令人失望的。

一、聯想，你的“出模子”準備好了嗎？

聯想集團對外表示約占集團員工整體比例的5%的戰略性結構裁員是為了大力推進變革，合并一些部門和重疊崗位，精兵簡政將有助于減少資源重復投入及提升集團運營效率。同時聯想還宣揚了其裁員補償、心理輔導等等專業化過程。然而，聯想實際上使用了速戰速決的毫不留余地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司。”以致那些為聯想忠心耿耿的員工發出了“公司不是家”的悲嘆。這并不是聯想第一次裁員了，但幕后的知情卻引發了我們對于聯想文化的第一次深入的反思。

聯想認為企業管理至少要解決好三對基本矛盾，也就是“內部運營“與”外部發展“之間的矛盾、”靈活自主“與”過程控制“之間的矛盾、”長期效益“與”短期效益“之間的矛盾。并且聯想發展了目標導向、規則導向、支持導向以及創新導向四個象限的核心價值觀。（如下圖）

以聯想來看聯想，在此次裁員過程中決策判斷面臨是創新導向與支持導向的內外矛盾。支持導向（親情文化）注重的是群體關系，以團隊、共享、培訓、參與、協作為相關要素；創新導向（創業文化）注重開放系統，以學習、嘗試、風險、自主、進取為相關要素。但在這里我們看不到聯想關注忠誠度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設置。這必然產生這樣的矛盾，當員工進入聯想之時，聯想文化所謂的“入模子”就要求員工忠誠，為聯想無私奉獻；當聯想不需要這些員工的時候，尤其是并非以業績、以能力、以價值觀沖突為前提的戰略性裁員時，2個小時就結束一切，包括認同并追隨聯想核心價值觀的群體。

難道這樣的虎頭蛇尾的企業文化能夠令人稱道嗎？難道企業文化真是“虛掩的門”，進來了就要接受，什么時候出去就難說嗎？難道面對如此的問題僅僅用建立人才退出機制就能夠解決的嗎？——謹記人力資源是解決物質需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開聯想企業文化情結的。因此，聯想價值觀最大的硬傷在于親情文化與創業文化的缺乏協調，這就是忠誠度的價值觀悖論！我們不禁要問：聯想，當你在漫天蓋地地宣揚你的“入模子”的時候，你的“出模子”準備好了嗎？

聯想的裁員是結果中的過程而已。當商學院的導師提問如果企業在沒有準備好未來的目標，而面臨市場的壓縮，企業該怎么辦時，相信幾乎所有充貫所謂戰略思維的MBA們都會說：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業務到組織變革到戰略性裁員也就一氣呵成，仿佛順理成章。然而，當聯想因戰略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯想人時，被引以為中國企業文化翹楚之一的聯想文化始終存有缺憾。大多數中國企業仍然在戰略變革之時捉襟見肘，搬來了戰略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價值觀，一味創新否定卻背叛了忠誠，即使是聯想。

二、中國企業文化建設直面忠誠度的價值觀悖論

企業文化的核心是企業哲學。企業運營時刻面臨內外矛盾的兩難選擇，是進還是退，是裁還是留，其中最為關鍵是依據核心價值觀進行的判斷決策。在運用核心價值觀識別企業與員工的“和合與決裂”的時候，無非涉及如下幾種情形：其一，在重大價值觀沖突的情形下，企業必須要求員工離開，否則就意味著企業發展的風險以及內耗成本的支付；其二，在建立以能力和業績為導向的企業文化模式中，致力于提升員工能力與業績，如果沒有發展潛力，忠誠度再強的員工都將成為企業前進的障礙；其三，在戰略性裁員的情形下，組織變革及精簡人員并不與能力、業績掛鉤，絕大多數情況下也不與價值觀認同掛鉤。目前國內企業的企業文化建設已經基本完成了從企業形象戰略（CI）到企業文化戰略（CC）的理念及制度轉變，但普遍仍然處于表層工夫的狀態，并未過渡到哲學為道以及價值觀領導的階段。在我們的企業文化管理咨詢過程中，熱愛企業文化的管理者們期望著能夠建立這樣的強勢企業文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“這就是我們，我們并不強求，你們可以決定自己是否愿意為此獻身。”其次必須是任何最終無法認同、融入企業文化的人都將離開，任何欣賞、理解企業文化的人都會追隨，并且后者將得到持續的維系與激勵。

這無疑是企業文化管理的理想境界，但也產生了如下的矛盾：企業是否應該進行戰略性裁員而放棄持續維系與激勵對于企業文化忠心耿耿的賢能之才？如果無法避免裁員，又將如何處理？這個問題的激烈討論已經超越了忠誠與能力所產生的矛盾而進入了另外的層面。這是任何一家致力于企業文化戰略的中國企業所應該正視以及在文化建設之初就應該進行高瞻遠矚的思考的問題，否則，必然在問題出現的時候如聯想一樣再次無法解脫的價值觀悖論之中。

正是可能面臨的忠誠度的價值觀悖論使到裁員是任何具有強勢而優秀的企業文化模式的企業所不會輕易采取的方式。在不以能力和業績為前提，在沒有價值觀重大沖突的前提下，對于擁有深厚“商道”的企業來說，放棄意味著背叛，因為忠誠度不是單向的，不僅是員工對企業的，也是企業對員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠度？

三、優秀企業文化需要付出成本

聯想的員工引用二戰時某位著名將軍說的話來表達其失落感：“‘我讓士兵上戰場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。'不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？”人們當然可以聯想的裁員流程專業化而略為寬懷，甚至還有人認為拿到高額補償的員工會開心離開，那么當我們得知2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫公司員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點半才依依不舍地離開了辦公室的故事后，又作何想？如果我們設想聯想面臨削減工資并裁員8000人的情況，宣稱要將

“把個人追求融入到企業長遠發展之中”聯想文化能使留下的員工仍熱情不減嗎？海爾呢？其它的中國企業呢？對于缺乏對忠誠員工終極關懷的企業文化環境，我們對目前的中國企業持謹慎的懷疑態度。從牛雄鷹、時勘的《國企變革過程中裁員策略的比較研究》中可以取得有力說明上述觀點的數據。研究者將裁員策略分為預見型（proactive）與反應型(reactive)，前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對于后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不夠關注長期的影響因素及后果。并使用工作激勵、團隊精神、離職傾向和歸屬感作為四個主要心理指標。在沒有裁員的A公司、采用預見型裁員的B公司以及采用反應型的C公司的上述心理指標的比對中，可以發現，采用反應型的C公司員工在裁員之后離職傾向明顯提升，歸屬感顯著下降，同時在工作激勵及團隊精神方面與沒有裁員的A公司沒有什么區別。

留崗者心理指標的比較分析表

心理

企業

反應 工作

A

激勵團隊

A

精神離職

A

傾向歸屬感

因此我們要告誡中國的企業：在目前中國經濟走向趨好的環境中所制定的企業文化以及核心價值觀因此我們要告誡中國的企業：在目前中國經濟走向趨好的環境中所制定的企業文化以及核心價值觀必須經得起市場衰退或者動蕩的沖擊，在核心價值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設強勢企業文化價值觀需要承擔什么樣的人文責任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。優秀的企業文化并不僅僅是口號上的付出，經得起市場考驗的企業文化才是難能可貴，優

3.6182

1.2633

19.834

.000

2.0882

.3945

N平均數 標準差 組間df 組內df F P

11.353.000

B C

31

2.6452 1.9290

.8193

.6012

2.1879.4270 62 10.447.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

B C A B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

28.790

.000

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

秀企業文化的塑造是需要成本的，在順境中塑造企業文化并不難，是否可以在逆境中格守你對員工的承諾才是真正衡量文化真偽的標準。

第二篇：聯想裁員后企業文化

前不久的聯想裁員，想必每個人都很關注。以前，我們對聯想的企業文化更多的視為“家文化”，這從員工剛進公司的“入模子”培訓可以見得。然而，當聯想裁員發生后，從媒體和論壇披露的一些事情來看，很多聯想員工都在一夜之間對“家文化”進行了反思。有人說，聯想文化已經轉變為“股東文化”（一切事情以最大程度回報股東為出發點）。那么，您是否認同這種觀點？您是否認為企業文化可以通過某一重大事件而改變？【發表觀點】回　答 聯想文化的反思聯想裁員這并沒有什么奇怪，企業文化是在“企業”前面加上“文化”才能夠稱為企業文化，所以它首先是企業的文化，也就是說它應該滿足企業的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對于文化正反兩面的認識，他們認為錢對企業而言就像空氣對人而言，人不能不呼吸，但人不是為了呼吸而生活。這句話道出了文化的內涵，如果企業連生存的機會都沒有了，那還談什么是文化？在惠普與康柏合并之前，裁員已經成為共識，所有的員工們被要求在強制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一，以削減成本。在長期惠普文化的影響下，許多惠普員工選擇了降薪，但后來的事實是不管你怎么做出選擇，要裁的還是被裁，許多員工覺得受到了欺騙。這可以說與惠普之道是背道而馳的，但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇。所以國內企業不要僅僅學習惠普夢想性的一面，更加要學習如何在進與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業與跨國公司在文化理解上的真正差距。真正理解企業文化并為之努力實踐的著名企業，惠普當仁不讓。60多年來，惠普能夠在競爭激烈的國際IT界生存并成為第一階梯的跨國企業，惠普文化之功不可抹殺。它之所以成功，就因為它能夠深入人性，在企業功利性基礎上強化了夢想性的一面，所以平衡這兩者的關系是成功企業文化的關鍵。例如裁員，惠普的做法，按照他們員工的說法，就是讓你感覺到企業已經盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒有一個人罵惠普的。我不知道這種情況的真實性有多高，但起碼它說明了一個問題，就是要讓員工進來光榮，出去開心，這才是高招。所以國內企業不要僅僅學習惠普夢想性的一面，更加要學習如何在進與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業與跨國公司在文化理解上的真正差距。最近聯想裁員引起很多爭議，真實早一點學習真正惠普文化的真諦，不就沒有這么多的麻煩了嗎？在這方面，中國傳統文化應該更加具備這種解決問題的思維，面子問題和情感問題是中國文化與西方文化的差別，怎么就給別人領先了呢？文化變革的方式要很多種，其中重大事件變革是一種硬性變革的方式，也就是文化變革硬著陸，所以重大事件文化變革是存在的，但一般企業都不會采取方式，它操作難度很大大，往往是在企業發生危機時才采取的。來源：中國人力資源網

第三篇：聯想國際化戰略[范文模版]

回顧聯想這7年的發展之路不難發現，其國際化成功有三大要素：

1、文化融合：企業文化的融合，是聯想國際化戰略能否成功的關鍵所在。7年前，聯想是一家中國色彩極濃的PC巨頭，而IBM是一家美國PC企業。兩家企業，不同的管理文化，不同的發展策略，不同的技術風格??文化的融合，無疑是聯想國際化過程中最大的絆腳石。為此，聯想并購了IBM后，多次調整管理團隊，并吸引國外管理人才加盟。

聯想本來就有深厚的企業文化，并購IBM后，新聯想以聯想根文化為基礎，結合聯想集團的特點和國際化環境的需求，進一步發展出了被稱為“4P”的價值觀。經歷幾年的磨合，聯想文化已經與IBM文化融為一體，形成了國際化色彩很濃的企業文化。

2、品牌整合：聯想在國內是一個很知名的PC品牌，在國際市場并沒有如此大的知名度。聯想收購IBM，一定程度也是看中了IBM的品牌。如何將Lenovo和IBM整合，并形成一個知名的國際知名品牌，也是聯想國際化戰略過程中非常重要的一個環節。

剛剛并購IBM時，聯想用Lenovo和IBM兩個品牌。隨后幾年，聯想逐漸淡化IBM品牌，突出Lenovo。幾年努力，聯想品牌在國外市場的知名度大大提高。市場份額的平穩增長，是聯想品牌國際化的最好證明。

3、產品國際化：作為一家國際化PC制造商，聯想的產品必須能夠滿足全球各地市場的需求。之前，聯想的產品一直面向國內市場，跨出國門，產品國際化勢在必行。在過去的幾年時間里，聯想的產品無論是品質，還是產品路線，都成功完成了國際化。去年，平板電腦火爆之時，聯想樂Pad平板電腦已經在市場占據一席之地，這意味著聯想產品國際化已經非常成熟。

在成功并購IBM后，聯想今年初又并購了日本NEC公司，6月份再次出手收購德國消費電子廠商Medion 36.66%股份。憑借并購IBM的經驗積累，聯想用并購實現國際化戰略的步子走得越來越嫻熟。聯想國際化步子之所以越走越穩，就是靠的文化整合、品牌整合和產品國際化這三大要素。

第四篇：聯想國際化戰略

聯想國際化的過程與啟示

聯想作為中國企業國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。

國際化是一個長期戰略

柳傳志在創辦聯想的那天起，就立志把聯想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯想一定要辦成一家偉大的國際公司。”早在1998年柳傳志就著手“聯想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發的突破口；第二步建立一個集研究、生產和銷售的技、工、貿一體的跨國公司；第三步是把它規模化。”1988年，由中科院計算所公司（聯想集團前身），香港導遠公司和中國技術轉讓公司共同投資成立了香港聯想公司。柳傳志在1989年12月聯想集團成立大會上的講話《創辦走向世界的計算機產業》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易的經驗；另一家中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優勢就在于技術和人才實力，在香港來說是無與倫比的。”其實，國際化就是一個向國外先進企業學習的過程，如果從這個意義上說，聯想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經開始國際化了，聯想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯想走國際化這條路絕對不會動搖。”他承認，“可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業，我覺得能作為國際企業，對中國的經濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路。”

實際上，國際化也是聯想得以生存的重要原因。聯想當初要到香港就是因為當時國內的外部條件不成熟。面對計劃經濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。”香港作為當年中對外的唯一窗口，是所有中國企業走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯想可能像很多當年的企業在中關村永無出頭之日。

國際化的基礎：國內為主

聯想雖然是中國企業國際化的領頭羊，但是不得不說，聯想對此表現出了極大的冷靜。1996年聯想戰略提出“國內市場與國際市場相比，國內為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯想實現國際化戰略首先要立足本土市場“聯想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯想的戰略重點是中國市場，優勢在于中國人最熟悉中國市場。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節目的采訪中說“其實內地市場已經國際化了，就是國際上的大企業紛紛在爭內地市場，我們在內地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯想有這般冷靜的頭腦，在聯想的國際化已經初步成功之后，聯想仍然強調國內以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩，就是中國等新興市場站得更穩，天氣一轉暖立刻就能大規模地向發達國家市場進攻，向新的領域進攻。”為此聯想專門組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內地、中國香港地區、中國澳門地區、中國臺灣地區、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經濟發展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經濟體成長起來的公司，可以有效地將國內成功經驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內證明已經非常成功的 “大聯想”模式：發展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯想”渠道體系，聯想實現了國內成功經驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內為主正是聯想國際化的最大的資本。中國企業在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯想也不例外。聯想在1994年香港聯想上市后連續兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯想資產的注入，可能香港聯想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯想能堅持下去，著實是因為國內市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯想宣布實施多元化戰略，從原來的單一 PC業務逐步擴展到消費類信息技術設備、商用類信息技術設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領域，但多元化戰略的實施并沒有達到預期的效果，聯想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰略，聯想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯想更快國際化。2005年5月聯想與IBM共同宣布聯想完成了對IBM全球PC業務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業的誕生2005年8月份，聯想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業績。聯想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現強勁，同時新收購的個人電腦業務亦獲得增長。

聯想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經對收購案做過這么一個評估，他發現并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。“第一，他們做的事情我們全懂，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業務整合的基礎。第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業務如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBMPC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟件和服務業，要PC為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業務關系上也是互補居多。”

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術，主要的技術是筆記本電腦的開發技術。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架。”聯想集團以12.5億美金收購IBM個人電腦事業部??新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關技術。柳傳志認為“我們曾經估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯想集團自己培養，砸進去10億美元可能都不夠。”聯想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰略中，以高舉高打的服務業為主，奉行高投入、高產出的文化，導致PC業務的成本太高；而制造業本身不是一個高舉高打的行業。制造業說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的。”柳傳志認為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯想的國際化比預期要好。“在我們并購IBMPC業務以前，聯想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發展空間更大。”

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯想品牌和IBM各自為政，聯想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯想成為國際知名企業的一個重要原因實際上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯想作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯想一次品牌國際化的很好的時機。”2005年6月，聯想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產品品質和優秀的產品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉播公司NBC采購大單，為NBC轉播2006年都靈冬奧會服務，承擔現場和后臺打印任務。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯想以零故障的優異表現，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯想是否能夠成為下一個三星，我們難以預測，因為實際上兩家企業并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯想在經歷幾次承擔奧運會的現場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯想品牌更熟悉、質量更肯定，也使聯想更具有國際影響力，這也使聯想進一步實施國際化戰略更有信心。

企業的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯想新的CEO，最大程度的穩定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯想總裁兼首席執行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業務，成為一個世界性企業，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業務做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機爆發后，聯想也受到了巨大的影響，從中我們可以發現人才國際化的重要性：關鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業的短期行為。股份制企業完全市場化后，企業董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事擔任，他們盡忠盡職地看住企業的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業的發展戰略；而職業經理人也不一定會以主人的身份來治理企業，這就很有問題。”事實上，金融危機只是導火索，實質卻是管理問題，聯想并購 IBM PC 業務后，兩任的總裁都是外籍職業經理人，這些職業經理人的優點是專業，而且敬業，但缺點在于他們更在乎企業當前的業績，而忽視企業長遠的發展。這種局限性在聯想的發展上體現得非常明顯，聯想并購 IBM PC 業務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業務結構，由 IBM 的過去完全關注商業客戶向更多關注消費類客戶轉變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發產品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業經理人的成績在當時就不容易顯現出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯想后來的虧損埋下了伏筆。在企業國際化過程中，如何在利用國際職業經理人的經營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯想CEO，而后又在2004年聯想收購IBM個人電腦業務后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內部問題，聯想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內的亞太地區業務增長緩慢。業績的下降引發了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯想集團的精神領袖，縱觀聯想的發展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業精神領袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩定住了聯想的頹勢，聯想才就此度過又一次難關。不必諱言，這次穩定局勢實際上主要仍然是依靠國內市場的恢復，也就是說聯想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯想學戰略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第五篇：聯想TCL國際化戰略比較

聯想與TCL國際化戰略

聯想與TCL國際化戰略的比較

目錄

一．背景介紹：.............................1

聯想集團..........................1

TCL集團股份有限公司......................1

二．對比分析..........................2

（一）國際化方式不同.......................2

（二）品牌戰略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？....................3

（二）核心技術到手了嗎？......................3

一．背景介紹：

聯想集團

成立十1984年，由中科院計算所投資20萬兀人民幣、11名科技人員創辦，至今已發展成為一家包括信息產業在內的多兀化大型企業。1994年聯想在香港上市(股份編號992)，是香港恒生指數成份股。

2004年12月8口，聯想收購工BM的個人電腦事業部，從Ifu成為世界第二大PC領導廠商，僅次十惠普和戴爾。此次并購交易額包括12.5億美兀的現金和股票，交易總額約

17.5億美兀，是2002年惠普并購康柏之后最大的PC收購案;聯想不僅獲得工BM全球臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，涵蓋研發、采購，而且‘享有“Think”品牌的工BM相關研發團隊及技術、專利。新的聯想集團在五年內有權使用工BM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。這次并購將工BM的企業級PC技術帶給消費市場和高速增長的中國市場，同時賦予聯想在中國和業洲之外、全球市場范圍的覆蓋能力。

收購前，聯想控股57%，公眾持股43%，收購工 BM后，聯想控股約為46%,公眾持股約為35%，工BM將持有聯想約19%的股份。新的聯想全球總部將設立在紐約，主要運營中心設在北京、羅利(Raleigh，位十美國北卡州)，預計在2005年第二季度底之前完成交易，屆時員工總數將達到19000名。

TCL集團股份有限公司

創辦于1981年。進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國

增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團的彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。2003年集團實現營業收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業－TTE正式開業運營，它標志著彩電行業世界版圖已經被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機及相關產品和服務的研發、生產和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運營。

二．對比分析

（一）國際化方式不同

TCL集團：采用的是新建式，1999年是TCL國際化道路的起始年。這一年.TCL在越南開設了其第一家境外工廠。它采用的是中國企業在進入國際市場時較多采用的“先易后難”的方式，即先從發展中國家做起，時機成熟再進入發達國家市場。

聯想集團：選擇了收購方式作為其國際化經營的模式。對于聯想而言，這種國際化模式是快速和高效的，通過聯想與IBM的合并，企業將實現協調和互補，從而在國際化經營的過程中提高企業整體的管理、技術水平和國際化程度，成為真正的跨國公司。

（二）品牌戰略不同

TCL集團：其品牌戰略是顯而易見的，即在國內市場和國際市場針對不同營銷區域、不同消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。在歐洲市場TCL用施耐德,在美國市場用高威達,在國內市場用TCL和樂華進行錯位競爭。

該戰略的優勢是:這種策略對于TCL在短時間內進入發達國家的市場具有“低成本運作品牌”的效應,可以避免市場準入、減少稅收負擔、拉近與當地消費者之間的距離等。而相應的劣勢則是:企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性,又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用;由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享,會導致銷售費用的增加;而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識,會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓,并使市場份額此消彼長。

聯想集團：2003年4月28日，聯想集團改換了它沿用15年的標識，由“Legend”換成“Lenovo”，并將其進行了全球注冊。聯想的“Legend”標志在中國如其英文含義是極具傳奇色彩，但由于在其他國家，這個品牌失去了優先權，已被其他公司注冊。聯想產品如要進入海外市場，無法使用“legend”進行銷售及市場推廣。對于品牌上的較大變化，聯想集團總裁楊元慶解釋說，之所以要進行切換，最直接的原因，就是聯想國際化的需要，而國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻，受人喜歡的品牌標識。聯想隨后以帶有“Lenovo”標識的自主研發手機打頭陣，在正式改名后于國內市場推出。但奈何聯想在以后的半年中未有任何大型的承接行動，尤其在集團多年苦心經營的PC業務方面，聯想并沒有推出新一系列或新技術的產品作相應的配合，以鞏固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的聯想手機只局限于在國內市場分銷，聯想始終未有大規模在海外市場推出新產品。

三．感想

（一）外國的月亮一定比國內圓嗎？

在我們看到企業多元化好處的時候，也要看到他所帶來的不利。聯想并構IBM后，營業額直線下降，不得不讓柳傳志出來收拾攤子。而TCL多年的海外擴張，同時導致其在國內業績滑坡，市場份額迅速被對手蠶食。企業的盲目跟風只能事與愿唯。

（二）核心技術到手了嗎？

在TCL與湯姆遜彩電業務的整合中，TCL只能在兩年內無償使用湯姆遜的專利和品牌，并未獲得高端彩電的生產技術，而完整的銷售渠道也是在重新談判后才獲得。TCL整體收購的阿爾卡特手機，也只是讓TCL擁有了ZG、2.5G專利，最具爆炸性成長機會的3G專利卻沒有獲得。TCL一系列跨國并購“球”都沒有真正傳到位。

所以說在企業的國際化道路上，認清現實，抓住技術，努力走出自有品牌的國際化道路才是真正的道路。