第一篇：聯想新產品戰略的實踐案例

聯想新產品戰略的實踐案例

揭開揚天品牌的成功路線

拿著說明書，對照圖示，王琪按下電腦鍵盤上的相應按鍵，硬盤燈一眨一眨地閃了一陣……幾分鐘之前，由于中了電子郵件傳來的電腦病毒，這個機票訂售中心的四臺電腦均運行緩慢，此時王琪將機器重啟之后，一切都恢復了正常。

“要擱以前，我就得打電話叫人來殺毒，現在倒省心了，至少沒耽誤半天時間呢。”位于北京朝陽區的這家訂票中心的負責人王琪說。

按以往，電腦無論是感染病毒、系統崩潰或數據丟失，王琪都不得不打電話將附近電腦維修店的技術人員找來，花上時間和金錢來解決辦公室里這幾臺電腦的毛病。

如今她自己就能修好，這得益于她新換了辦公室的電腦，新買的電腦具有一鍵徹底殺毒的新功能，正適合她這樣的小企業主。

這種專門針對中小企業應用應運而生的電腦，正是聯想公司在2005年主推的揚天系列商用電腦。2005年7月5日，聯想針對全球中小企業客戶需求，推出了由中國研發團隊和國際研發團隊協力打造的第一款PC產品-揚天系列商用電腦。

事實上，這不僅僅是聯想一款新產品的發布，更意味著其產品戰略重點的某種轉移。而它在北京、上海、成都、廣州四地高調發布其2005年商用臺式機的新策略，更是首次將中小企業市場作為2005年度聯想中國的主力市場。

聯想商用臺式營銷部總經理劉旦則劍指全球：“在適當的時機，我們將把揚天推向全球的中小企業客戶，它將出現在全球各個角落?！?/p>

在利潤削薄，日趨平淡的PC業，聯想此次祭出這一奇招，用意在哪里？收獲又如何？市場細分的先機

對于聯想集團商用產品營銷總監湯捷來說，過去的一年，可以用翻天覆地來形容，他經歷了聯想創立揚天品牌，制定進軍中小企業市場戰略的全過程。

關于揚天產品系列的開發早在一年半前就開始了。

原來聯想PC并未進行很嚴格的細分，只是大致分為消費者與商用客戶。但隨著市場的發展和對用戶需求了解的深入，聯想發現必須對大企業客戶與中小企業客戶的需求進行更細致的區隔，提供不同的產品才能適應他們不同需求。同時經過長時間的市場調研之后，“小型商務辦公”市場對電腦的需求量正在高速增長，在2005年增長率將達到27.82%，已超過商用電腦平均增長率。且根據國家工商總局的數據，目前中國中小企業總量高達1200多萬家，占注冊企業總數的99%。揚天正是為滿足這一市場需求而出現的。

然而中小企業市場作為一個高速發展的細分市場長期以來卻沒有得到其他大部分PC企業的高度重視，甚至市場上幾乎沒有一款針對中小企業而專門訂制的電腦產品。

問題的矛盾點立刻顯現出來，集中在如何分別適應大企業與中小企業客戶的需求？劉旦稱，雖然有許多廠商關注到，但他們都沒有從根本上解決和滿足這個市場，從我們研發揚天開始，機器的設計思路上是不同的，價值鏈也不一樣。這只有依靠專有的產品研發隊伍，專業的銷售渠道和完整的服務體系才能做到。

“太困難了，幾乎沒法做。如果從原有的模式把它一拆二，那就需要兩套人馬，而且聯想18個分區的架構又不能變，這意味著聯想必須在原來基礎上再變出18個分區總經理來?！坝心敲炊嗳四墚斂偨浝韱幔窟@面臨的是人力資源上的問題?！睖莼貞浾f。

面臨的問題很多，但最終湯捷和其他同事接下了這個使命意味著聯想將商用PC產品鏈中的大企業客戶和中小企業客戶進行了分離，兩類面對不同客戶的營銷模式自成了體系。當時聯想冒了很大的風險，因為傳統的產品鏈已定型，而分拆出新的產品鏈來，一旦失敗了，“這就一定會造成，客戶自己本身也混淆了，不知道該買哪種產品了，渠道也不知道

該賣哪個了?！眲⒌┱f。

不過，這次冒險是值得的?？偛藐惤B鵬介紹，“我們把一條價值鏈分為產品開發、市場營銷、銷售、供應鏈和服務5個環節，在每一個環節上分離出大客戶和中小企業客戶兩種模式。”

揚天品牌即專為中小企業客戶量身而打造，這也意味著聯想集團的商用臺式機策略的重大轉變，中小企業市場從而成為2005年度聯想中國商用業務的中心市場。

從某種意義上說，聯想對揚天品牌的塑造，率先撬動了中小企業市場的需求，隨后，整個PC行業跟著發現了一片“新大陸”。

這種細分也取得了非常大的收獲，由于對購買對象有了更清晰和專業化的劃分，渠道對個人家庭消費者，還有對大客戶銷售的活力突然激發了出來，不降反升。這種嘗試還被前程無憂等單位評選為“2005十佳管理實踐案例”。

在進行了產品、渠道、價格體系、推廣方式方面的定位和區隔后，聯想研發出來的揚天系列產品更標志著聯想中國面向個人客戶、中小企業客戶、大企業客戶的三大產品線的布局已經基本完成。

同時，揚天系列電腦還是第一款以中國研發團隊為主、國際研發團隊協力打造的PC產品，這對剛兼并了IBM的PC業務不久的新聯想來說，意義更加非凡。

市場策略收奇效

如何撬動中小企業市場？以客戶需求為導向，則是最佳出路。聯想商用臺式電腦事業部產品營銷總監曾強說，這是聯想客戶導向的轉變。揚天系列產品的各項功能都是按照中小企業的需求設計的，這也是聯想打造柔性企業戰略的重要一步。

從產品本身來看，揚天系列商用機具有比較突出的六大特點：一鍵殺毒、硬盤防震、系統智能恢復、結構設計先進、魔卡安全應用、綠色環保。而在產品MTBF檢測中，揚天電腦還能達到6萬小時無故障的標準。

單從產品銷售模式上來看，揚天系列產品只是聯想切入中小企業市場的一個契機，由此推行的模式是聯想的一種新業務模式。

它與傳統的模式不同，在傳統模式中，零售終端賣家用電腦，政府采購賣商用電腦，但是往往忽略大多數的中小企業。而數據表明，目前我國GDP增長幾乎有60%來自中小企業。針對此種狀況，聯想建立了專門的揚天產品項目管理部門，并且利用全國近5000家店面，近2000家經銷商來推廣揚天系列產品，希望它能全面撬動中小企業市場。

在揚天發布之初，其銷售狀況并不是特別好。少數聯想渠道商表示，揚天對他們來說幾乎等同于一個新品牌，要完成聯想“分配”的任務存在一定困難。對于渠道商對揚天從陌生到接受的過程，聯想渠道市場部商用業務總監蔡琦比喻它像一個長跑，“可能前400米是最累的，但只要你熬過那段時間，后面的路就好走了。”

最終，多年的渠道積累優勢，給了聯想將這塊市場做大的資本。推出后百日銷量過百萬，2005年揚天的整體營銷取得了非常大的成功。

在不到一年的時間里，揚天系列商用PC的銷量實現了700％的增長，業績遠遠超出原來既定的任務量。陳紹鵬說即使在PC歷史上的高增長階段，取得這樣的成績也相當不易。

而且在很多地區出現了客戶持幣欲購、機器斷貨的現象。很多經銷商稱，這種“賣斷貨”的情況在總體供過于求的PC市場上非常罕見，而且在中小企業市場上更是從未有過。有IT業內人士稱，聯想對這一市場的深入挖掘極有可能會再次引領和帶動中國PC產業的新一輪增長，而在全球范圍內上市，也必將在全球的商用PC市場產生重大的影響。推廣的實踐案例

“我覺得我們在創造一種新的體驗，這是以前沒有人經歷過的?！睖莘Q。

他之所以有此感慨，是得意于揚天品牌的設計滿足了中小企業客戶最苛刻的信息化需求。PC廠商也曾針對中小企業市場制定過戰略、投放過產品、發動過營銷攻勢。但種種努力收效甚微，中小企業市場依舊在大客戶與消費者兩大市場的夾縫中含糊其詞地存在，沒有人能從中真正挖到金礦。

僅有前瞻力肯定是不夠的。有很好的點子，但卻沒有能力去實現它，那最終還是無用。而在這方面，聯想長期打造的制定品牌營銷與產品推廣計劃后的執行力起了決定性的作用。陳紹鵬說，“我認為出色的?執行力?一直是聯想的一大競爭優勢。我們看到了金礦，并有能力在最短的時間內滿足客戶需求，進而轉化成聯想的業績。”

揚天新品發布后，聯想啟動了百日巡展300站的活動，攜揚天新產品、以及聯想的中小企業解決方案走進中小企業發展比較集中的城市和地區，但聯想卻能把新產品的“影響”擴展到那里。陳紹鵬本人還親自督陣，參與了聯想揚天在如蚌埠等三、四線城市的發布。

在揚天的發布戰略中，聯想采用了手段豐富的整合營銷戰法，并在全年的宣傳攻勢中有步驟地啟動每一級行動，第一季度啟動了“春雷行動”，舉辦了“千萬臺產品下線儀式”；第二季度，隨著2005年7月揚天新品在京滬穗渝四地同期上市，打響市場攻堅戰；發布“揚天遠航計劃”；攜手合作伙伴建立了中小企業信息化推進聯盟；并且在年度最受中小企業矚目的中博會上，發布了揚天最高端的A系列產品。歲末，揚天又進行了“購買揚天，相約意大利冬奧”的活動。整整一年里，揚天的市場宣傳有步驟的有節奏的一步一步進行。

成長計劃支點

近年來，關于對中小企業市場，全球的各大PC廠商都覬覦已久，如何真正融化中小企業信息化的這塊“寒冰”？一些跨國IT巨頭早針對中小企業市場發布了戰略布局，而聯想對這一塊市場也從未放棄，但2005年對揚天品牌的周密策劃及推出，則宣告了對中小企業市場的高調進占。

對此聯想用了“成長引擎”、“成長橋梁”和“成長護衛”這三個支點來支撐揚天對中小企業用戶信息化的解決之道，這就是聯想揚天專為中小企業制定的“成長計劃”。該計劃從產品、渠道、服務等環節為中小企業提供了“全價值鏈的解決方案”，以切實滿足中小企業市場需求。首先，定位于滿足中小企業信息化的現實需求的“成長引擎”，便是聯想研發團隊打造出來的具有“國際級水準”的商務應用利器——揚天電腦。

作為聯想實現國際化之后第一款針對中小企業客戶量身定制的商用PC，揚天充分展現了聯想作為全球PC領先品牌的技術創新實力。不同于一般商用PC的是，揚天系列商用PC，是聯想研發部門結合IBM的PC基礎專利技術打造而成，不但強化了品質與可靠性，同時增添了一系列契合中小企業應用的實用功能——“全球首款一鍵徹底殺毒電腦”、“全球首款系統自修復電腦”和“全國首款硬盤防震電腦”等20項國際、國內專利技術的應用，“揚天”一經發布便在業界內外引起了不小的震動。

有了產品揚天PC的問世之后，當務之急，是構建出為中小企業所信賴——同時又能使廠商及時把握到客戶需求的銷售渠道。這就是說，聯想要在中小企業用戶與渠道之間，搭建起“成長橋梁”。這也就是“成長計劃”中的第二個支點。

聯想揚天將通過渠道加強與中小企業用戶“面對面”的溝通，持續提升服務中小企業客戶的能力。

其次，由分銷商提供的資金流與物流支持將使終端渠道更專注地致力于客戶的經營與維系，“為客戶提供最有價值”的解決方案。再通過IT咨詢師計劃、CEO特訓營等培訓項目，聯想“計劃在2005年內培養認證9000名大聯想銷售工程師”;同時，還將建立嚴格的游戲規則，通過18個分區，對渠道進行更有效的管理。一句話，聯想會進一步加強對渠道的扶持

力度，使后者更具規范化、更具戰斗力。這樣，聯想作為制造廠商發揮出了整合的作用，將自己與銷售渠道牢牢地捆綁在一起。

渠道的問題解決之后，提供及時的服務則成為“成長計劃”中的第三個支點——“成長護衛”，為中小企業提供優質的售后服務。

一直以來，聯想的服務品質都得到了廣大商用及家用客戶的由衷信賴，這也是聯想品牌區別于競爭對手的一大特質。

當前，聯想已建成國內惟一獲COPC黃金標準認證的呼叫中心，擁有350個座席、500名咨詢服務工程師。能夠保證7×24小時不間斷服務，中小企業可以通過撥打免費的800電話解決大部分基礎應用問題，遇到難解的問題，呼叫中心也可在與客戶接觸的第一時間內統一調度全國服務資源，為其提供滿意的上門服務。

服務網絡方面，聯想在全國部署了700余家標準統一的連鎖維修站，3000多名三包認證工程師已將業務覆蓋到5-6級城市，?陽光服務?真正無處不在。

在競爭日趨激烈的國內PC市場，聯想的揚天系列及助力中小企業的“成長計劃”意義深遠，成長型中小企業這一用戶群金礦開始被真正挖掘出來。

謀劃全球市場

聯想揚天的橫空出世，戰績驕人，但依然面臨強有力的競爭者，聯想以揚天系列商用臺式機作為角逐國際市場的支柱產品，而把中國區稱為聯想的首要戰場，并將戰場分布到全球各個地方。作為全球第三大電腦廠商，聯想此次顯示了其作為一家跨國企業的雄心。陳紹鵬說，“聯想將動用整個集團的資源去服務全球中小企業市場。”

誠然，在占領國內市場方面，聯想有著龐大密集的銷售網絡與服務體系，尤其是在三級以下市場，具有戴爾等其他廠商不可比擬的渠道優勢，比如其為了揚天產品和“成長計劃”的推廣，在全國100個城市舉辦100場產品和技術方案的巡展，這種推廣規模就不是一般對手能夠做到的。

而對于國內的競爭對手，聯想揚天優勢也是無法并肩的。按湯捷的說法，“我們有他們不具備的競爭力，并創造了一種專為中小企業服務的模式。不單如此，由于對三大客戶群劃分清晰，業務互無交叉沖突，即便是在個人電腦和大客戶業務上，聯想2005年的戰績也極為不俗，兩塊業務都出現了飛速的增長，“競爭對手在這上面損失得越來越快，壓力將越來越大，在各方面的產品都面臨我們集中的進攻?！睖莘Q。

目前在國內市場，聯想的商用PC用戶分布從政府到教育行業，從大客戶到中小企業，基本全面覆蓋，市場份額一直都保持了市場占有率第一的份額，這個優勢已經保持了連續7年。

揚天品牌的成功，使聯想在中小企業市場蛋糕中取得了更大的份額，2005年的市場占有率從24％猛增到了32％，這意味著中小企業商用PC的大旗，已經由揚天品牌接了過去。業界有評論指出，對中小企業市場的深度耕耘和戰略性的投入，以及對IBM全球PC業務的成功整合，是聯想揚天在2005年取得極大成功的兩個關鍵因素。前者是掘開中小企業“凍土”，確立了品牌的優勢，后者則是聯想產品在技術、品質等層面全面超越競爭對手。而揚天品牌在2006年如何走向國外，隨著新聯想的國際化步伐征戰全球，是否能像在國內市場一般攻城掠地，寫下新的歷史傳奇？正是世人對聯想下一個期待的結果

第二篇：戰略管理學-聯想并購案例分析

戰略管理學作業—東風股份營銷班

聯想的國際化并購決策與聯想未來

聯想的國際化并購決策評析：

聯想的國際化并購是一次同行業間不同層級的公司并購——聯想以總價12.5億美元（6.5億美元現金和6億美元聯想股票）收購IBM的全球PC業務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰略上舉步維艱的聯想正處在叉路口，同時在國內市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰。聯想開始轉變戰略，以“收縮陣線，專注PC”為戰略方向指導下，聯想完成對IBM全球PC業務的收購。根據德魯克的“企業成功并購五法則”，我們對聯想此次國際化并購決策進行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業務，這樣來看是有利于IBM公司的發展。（2）須有一個促進合并的核心因素

購并雙方存在極強的資源互補性。IBM PC部門在技術、品牌、市場網絡、經營管理團隊方面有優勢但在財務及經營成本上背負沉重包袱；聯想則擁有很大的中國PC市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業務活動

整個漫長談判過程中聯想做了大量的工作。在實質談判前，聯想找了不少IBM的員工談話，發現收購后聯想會國際化的心態去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯想。聯想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯想的內部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發、IT、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯想在IBM原有的管理團隊的基礎上進行調整。

在品牌管理方面，新的聯想在五年內有根據有關協議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內可以使用IBM的品牌，18個月后采用IBM和聯想雙品牌，到五年后再打聯想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯想和IBM在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內，雙方的管理層均有所晉升

在聯想宣布并購的同時，聯想也宣布高層變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯想集團的新CEO，楊元慶則改任集團董事局主席。（6）國際化戰略給聯想公司帶來的收益

通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。

（7）國際化戰略對聯想公司的不利影響

聯想企業采取國際化戰略后所帶來的風險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。

二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓

戰略管理學作業—東風股份營銷班

其融合對聯想來說是巨大的挑戰。

三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。

（8）聯想集團品牌國際化進程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業戰略管理的有效方法，聯想集團在并購IBM全球PC業務后加速了品牌國際化進程，同時凸現了其內部的優勢、劣勢以及外部的機會、威脅。

1、優勢

聯想集團的優勢在并購IBM全球PC業務后得到全面的提升。并購完成后，聯想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯想可以充分利用IBM 先進的技術支持、管理資源和經驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個藍色巨人十幾年的經驗積累，聯想通過并購可以迅速增強聯想的核心競爭力。這些優越條件可以為聯想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購IBM 全球PC 業務使聯想在國際上產生了重大影響，提高了國際聲譽。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯想集團為此次并購付出巨額代價。聯想集團以6.5 億美元現金和6 億美元聯想股票收購IBM個人電腦事業部。此外IBM個人電腦事業部還有5億美元凈負債轉到聯想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經驗和管理國際化企業的經驗。聯想在我國市場上具有本土化優勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。

3、機會

并購IBM全球PC業務為聯想集團走向世界搭建了平臺，聯想近年來實施多元化發展戰略曾遭挫折?！皣H化的聯想”是并購IBM 全球PC 業務成為聯想實現志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯想，但聯想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業務、聯想品牌和對客戶的高品質服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網絡和全球認知度。同時，聯想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯想在中國市場份額將達三分之一，新聯想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰略聯盟合作，將以強大的品牌優勢、多樣化的產品、領先的研發能力覆蓋全球PC市場。新聯想抓住了快速發展的難得機遇。

4、威脅

并購后，聯想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯想能否強大起來，還需要市場的考驗。

總之，并購后的聯想優勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯想應該充分利用自身優勢，修煉品牌國際化戰略和經營管理內功，揚長避短，戰勝逆境，實現整合的最佳效果。

聯想未來的發展和經營管理的對策建議：

聯想的國際化并購之后，按照什么方向和戰略去發展，決定著聯想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規模最大，成本最低，誰就是這個行業當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

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沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產生三種企業，即運營卓越型，產品領先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產品性能在界內是最好，它擁有世界最好的研發團隊，在被收購以前IBM擁有PC業最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務轉型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運營軟肋。

然而，新聯想下一個戰略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯想的上次的組織調整布局也可以看出聯想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯想而言是一個長期的戰略發展過程，很難在短時間內取得突破性的進展。所以聯想下一階段的戰略根本不會在銷售模式上進行調整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業運作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強化品牌整合營銷

聯想作為國內最代表性的IT企業，在技術和產品上已實現與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結構調整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯想在品牌整合營銷方面已經收獲良多。所以現在應該繼續強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區域，涵蓋各業務面，強化貫穿，充分發揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點

在企業形象傳播中，企業形象及其信息每一次出現的“場合”就是其制高點，出現的“場合”會對企業品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產品的廣告出現在中央電視臺與出現在地方電視臺，對該產品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯想未來發展戰略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結合道路，并且開發出適合新興市場需要的產品。聯想的品牌國際化進程對中國企業的品牌國際化發展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國IT 產業。聯想的國際化并購戰略證明了中國企業也能夠憑借自身的努力，向顛峰發起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰。

2011

東風股份營銷班 趙曉玲

第三篇：戰略管理學-聯想并購案例分析

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聯想的國際化并購決策與聯想未來

聯想的國際化并購決策評析：

聯想的國際化并購是一次同行業間不同層級的公司并購——聯想以總價12.5億美元（6.5億美元現金和6億美元聯想股票）收購IBM的全球PC業務，并將承擔5億美元的凈負債。在多元化戰略上舉步維艱的聯想正處在叉路口，同時在國內市場，正遭受勁敵 DELL的有力的挑戰。聯想開始轉變戰略，以“收縮陣線，專注PC”為戰略方向指導下，聯想完成對IBM全球PC業務的收購。根據德魯克的“企業成功并購五法則”，我們對聯想此次國際化并購決策進行評析：

（1）收購必須有利于被收購公司

IBM的 PC部門近年來頹勢，對于IBM公司來講是十分頭疼。尤其2003年 PC部門的銷售營收為95.6億美元，但凈虧損卻高達2.58億美元。IBM公司賣出它的全球PC業務，可摔掉包袱，并獲取資金專注自己的服務器等業務，這樣來看是有利于IBM公司的發展。

（2）須有一個促進合并的核心因素

購并雙方存在極強的資源互補性。IBM PC部門在技術、品牌、市場網絡、經營管理團隊方面有優勢但在財務及經營成本上背負沉重包袱；聯想則擁有很大的中國PC市場、高效的運營平臺作為自己強有力的后盾，這一切構成了此次并購的基礎。對促進此次并購的主要核心因素。

（3）收購方必須尊重被收購公司的業務活動

整個漫長談判過程中聯想做了大量的工作。在實質談判前，聯想找了不少IBM的員工談話，發現收購后聯想會國際化的心態去管理新公司，而IBM的員工還是愿意從IBM離開進入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯想。聯想的談判的隊伍在不斷的擴大的。在聯想的內部，并購所涉及到的部門，包括行政、供應鏈、研發、IT、專利、人力資源、財務等各個部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程。

（4）收購公司必須能夠在一年內向被收購公司提出上層管理方案

在管理層方面，聯想在IBM原有的管理團隊的基礎上進行調整。

在品牌管理方面，新的聯想在五年內有根據有關協議使用IBM的品牌，并完全獲得商標及相關技術。具體上講，在18個月內可以使用IBM的品牌，18個月后采用IBM和聯想雙品牌，到五年后再打聯想品牌。

在營銷管理方面，整合原有聯想和IBM在中國市場上的渠道體系。

（5）在收購的第一年內，雙方的管理層均有所晉升

在聯想宣布并購的同時，聯想也宣布高層變更調整，IBM高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯想集團的新CEO，楊元慶則改任集團董事局主席。

（6）國際化戰略給聯想公司帶來的收益

通過聯想國際化戰略，為聯想帶來了的收益是不可估量的，最重要的是：①增強市場力量；②越過市場進入障礙；③加快進入市場的速度；④提高了聯想的品牌價值。

（7）國際化戰略對聯想公司的不利影響

聯想企業采取國際化戰略后所帶來的風險主要有以下幾點：

一是IBM以前客戶的流失。在聯想收購IBM個人電腦部門后，保守預計聯想可能會有約20億美元的市場流失，這個數字可能會變得更大。

二是企業文化的磨合。聯想與IBM在經營管理和企業文法方面存在巨大的差異，如何讓

1其融合對聯想來說是巨大的挑戰。

三是品牌風險。聯想企業現在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯想脫離IBM是聯想的當務之急。

（8）聯想集團品牌國際化進程的SWOT 分析

SWOT分析是一種用于企業戰略管理的有效方法，聯想集團在并購IBM全球PC業務后加速了品牌國際化進程，同時凸現了其內部的優勢、劣勢以及外部的機會、威脅。

1、優勢

聯想集團的優勢在并購IBM全球PC業務后得到全面的提升。并購完成后，聯想年銷售額將超過120億美元。成為全球第三大個人電腦廠商，居戴爾和惠普之后。聯想可以充分利用IBM 先進的技術支持、管理資源和經驗、銷售隊伍、分銷渠道。這些資源是IBM 這個藍色巨人十幾年的經驗積累，聯想通過并購可以迅速增強聯想的核心競爭力。這些優越條件可以為聯想成為國際化集團打下堅實基礎，同時并購IBM 全球PC 業務使聯想在國際上產生了重大影響，提高了國際聲譽。

2、劣勢

并購行為是一把雙刃劍，聯想集團為此次并購付出巨額代價。聯想集團以6.5 億美元現金和6 億美元聯想股票收購IBM個人電腦事業部。此外IBM個人電腦事業部還有5億美元凈負債轉到聯想名下。交易總額達17.5億美元。高層表示5年服務方面的支持絕對是不能夠免費的，這又增加了并購成本。聯想為這次并購幾乎傾其所有。另一方面，缺乏國際市場運作經驗和管理國際化企業的經驗。聯想在我國市場上具有本土化優勢，熟門熟路。但兼并IBM這樣一個規則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”。

3、機會

并購IBM全球PC業務為聯想集團走向世界搭建了平臺，聯想近年來實施多元化發展戰略曾遭挫折?！皣H化的聯想”是并購IBM 全球PC 業務成為聯想實現志向的機遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯想，但聯想已為世人關注，獲得了相當高的知名度。聯想并購后將把IBM 在全球知名的”THINK”品牌筆記本電腦業務、聯想品牌和對客戶的高品質服務與支持整合在一起，從而形成遍及全球160 個國家的龐大分銷網絡和全球認知度。同時，聯想有望憑借并購做大做強，躋身全球500 強行列。并購后的聯想在中國市場份額將達三分之一，新聯想將上升為全球第三大PC廠商，占全球市場份額9%，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為，而是一種戰略聯盟合作，將以強大的品牌優勢、多樣化的產品、領先的研發能力覆蓋全球PC市場。新聯想抓住了快速發展的難得機遇。

4、威脅

并購后，聯想集團的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。IBM的PC業務被并購后，其忠實用戶也許會改換門庭，投奔戴爾和惠普，聯想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現在是一個大挖墻腳，搶占市場份額的好機會少了，強大的科研實力和品牌做后盾。并購后的聯想能否強大起來，還需要市場的考驗。

總之，并購后的聯想優勢與劣勢共存，機會與威脅同在，失敗的風險與成功的可能相當。聯想應該充分利用自身優勢，修煉品牌國際化戰略和經營管理內功，揚長避短，戰勝逆境，實現整合的最佳效果。

聯想未來的發展和經營管理的對策建議：

聯想的國際化并購之后，按照什么方向和戰略去發展，決定著聯想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看，企業的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭，誰的規模最大，成本最低，誰就是這個行業當中的巨無霸；第二是差異化競爭，就是做別人

沒有的東西；第三就是細分市場，在一個細分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式，可以演化出三個方向，也產生三種企業，即運營卓越型，產品領先型和客戶至上型。

眾所周知，IBM的PC產品性能在界內是最好，它擁有世界最好的研發團隊，在被收購以前IBM擁有PC業最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步。我們可以從IBM的歷史看出這個藍色巨人從來都是在一個高出競爭對手的成本在運行著自己的公司。IBM為了維持一定的利潤率，所以不得不始終尋求行業中利潤最豐厚的領域，我們也可以從出售PC看出，說是全面向服務轉型，放棄制造，那么為什么還保持利潤豐厚的服務器生產，可以說不善于成本控制一直就是IBM的運營軟肋。

然而，新聯想下一個戰略重點是要快速在新興市場（印度、俄羅斯、中東、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況，聯想有比較熟悉的操作模式與運作方式，從聯想的上次的組織調整布局也可以看出聯想的把開源的重點恰恰放在這個地方。雖然重點不是成熟的市場中，但是這并不是說聯想放棄成熟市場的拓展，在相對成熟的市場的捕殺對于聯想而言是一個長期的戰略發展過程，很難在短時間內取得突破性的進展。所以聯想下一階段的戰略根本不會在銷售模式上進行調整，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強成本控制，提升凈利潤率。對任何一個企業而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入，大量的人力投入的。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業運作的成本控制，才有可能大大提升出來。

1、強化品牌整合營銷

聯想作為國內最代表性的IT企業，在技術和產品上已實現與國際接軌，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時交流。自2003年以來的品牌結構調整，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實踐!聯想在品牌整合營銷方面已經收獲良多。所以現在應該繼續強化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓，自中央到各區域，涵蓋各業務面，強化貫穿，充分發揮“整合”的力量。

2、品牌營銷搶占高起點

在企業形象傳播中，企業形象及其信息每一次出現的“場合”就是其制高點，出現的“場合”會對企業品牌美譽度的形成具有決定性的影響。就像一個產品的廣告出現在中央電視臺與出現在地方電視臺，對該產品在消費者心目中形成的印象的影響是不一樣的。

從而，我們可以看出，聯想未來發展戰略方向應走的“客戶至上”與“運營卓越”相結合道路，并且開發出適合新興市場需要的產品。聯想的品牌國際化進程對中國企業的品牌國際化發展具有操作性的借鑒意義，最大的受益者無疑應該是整個中國IT 產業。聯想的國際化并購戰略證明了中國企業也能夠憑借自身的努力，向顛峰發起沖擊。但是，在此品牌國際化進程中聯想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰。

2011東風股份營銷班趙曉玲

第四篇：聯想國際化戰略

聯想國際化的過程與啟示

聯想作為中國企業國際化的一個樣本，其國際化過程有諸多值得我們學習的地方。

國際化是一個長期戰略

柳傳志在創辦聯想的那天起，就立志把聯想辦成一家偉大的國際化公司。柳傳志說道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯想一定要辦成一家偉大的國際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯想三部曲”： “第一步先在海外建立一個貿易型的公司，用以積累資金、了解市場，并尋求開發的突破口；第二步建立一個集研究、生產和銷售的技、工、貿一體的跨國公司；第三步是把它規?；！?988年，由中科院計算所公司（聯想集團前身），香港導遠公司和中國技術轉讓公司共同投資成立了香港聯想公司。柳傳志在1989年12月聯想集團成立大會上的講話《創辦走向世界的計算機產業》中說道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優勢互補之意。香港聯想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因為是三家優勢組合而成。其中香港導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易的經驗；另一家中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保證和堅實的貸款來源。我們就算所公司的優勢就在于技術和人才實力，在香港來說是無與倫比的?！逼鋵?，國際化就是一個向國外先進企業學習的過程，如果從這個意義上說，聯想在1988年做HP在中國的代理的時候就已經開始國際化了，聯想在代理的過程中學習到了怎么去做財務控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復出，堅定地指出：“聯想走國際化這條路絕對不會動搖。”他承認，“可能不僅僅是聯想，凡是現在走國際化道路的走得都非常艱難?！钡撬瑫r也認為“中國幅員遼闊，最基本的是國內市場，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業，我覺得能作為國際企業，對中國的經濟會有更大的貢獻。因為在中國的國有企業之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當中國自己的內需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！?/p>

實際上，國際化也是聯想得以生存的重要原因。聯想當初要到香港就是因為當時國內的外部條件不成熟。面對計劃經濟的限制，柳傳志坦言“我們無法越過這個障礙（指生產許可證）。我們決定到海外試試，海外沒有計劃管著你。就這樣，我們把外向型和產業化并作一步跨了。”香港作為當年中對外的唯一窗口，是所有中國企業走向世界的跳板。如果沒有這一步，聯想可能像很多當年的企業在中關村永無出頭之日。

國際化的基礎：國內為主

聯想雖然是中國企業國際化的領頭羊，但是不得不說，聯想對此表現出了極大的冷靜。1996年聯想戰略提出“國內市場與國際市場相比，國內為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說“國際化可以提，但要往后壓?！痹?002年丹佛國際管理科學會上，柳傳志談到了聯想實現國際化戰略首先要立足本土市場“聯想既然有中國這么一個廣闊的本土市場，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進入國際市場。??聯想的戰略重點是中國市場，優勢在于中國人最熟悉中國市場。”2003年5月柳傳志接受央視《對話》節目的采訪中說“其實內地市場已經國際化了，就是國際上的大企業紛紛在爭內地市場，我們在內地市場的份額當時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應該集中兵力把在內地的品牌做好，把中國的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊。”

不但在收購IBM之前聯想有這般冷靜的頭腦，在聯想的國際化已經初步成功之后，聯想仍然強調國內以及新興市場的重要性。柳傳志認為：“今天的聯想在國際經濟困難時期把根據地底盤站得更穩，就是中國等新興市場站得更穩，天氣一轉暖立刻就能大規模地向發達國家市場進攻，向新的領域進攻?！睘榇寺撓雽ｉT組建了 “新興市場集團”。與歐美等成熟市場相比，新興市場（包括中國內地、中國香港地區、中國澳門地區、中國臺灣地區、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場空間大；經濟發展快，需求旺盛；品牌認可的建立比較容易。更重要的是，聯想本身就是從中國這樣一個最典型的新興經濟體成長起來的公司，可以有效地將國內成功經驗移植到國外新興市場中去。通過有效運用在國內證明已經非常成功的 “大聯想”模式：發展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡，最后形成 “風雨同舟、榮辱與共”的 “大聯想”渠道體系，聯想實現了國內成功經驗在國際新興市場的成功運用。2009/2010 第三財季，聯想在新興市場的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長 53%，總銷量較上年同期增長 52%，其中俄羅斯、亞太區、中東及土耳其的增長尤為強勁。2009/2010 第四財季，聯想新興市場個人電腦銷售額同時增長高達 95%。事實上，以國內為主正是聯想國際化的最大的資本。中國企業在國際化過程中，開始時都是虧損的，國際化能走下去，主要還是因為能得到國內市場的利潤的補貼。華為、海爾如此，聯想也不例外。聯想在1994年香港聯想上市后連續兩年虧損，虧損額高達2.45億港元，如果不是北京聯想資產的注入，可能香港聯想就此夭折。在收購IBM之后，又因為金融危機的影響，聯想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯想能堅持下去，著實是因為國內市場的高貢獻度。

國際化的大提速：收購

2001年 4 月，聯想宣布實施多元化戰略，從原來的單一 PC業務逐步擴展到消費類信息技術設備、商用類信息技術設備、手持設備、信息運營、IT 服務、部件合同制造等六大領域，但多元化戰略的實施并沒有達到預期的效果，聯想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰略，聯想多元化的六大領域，除了 PC 與手機，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯想更快國際化。2005年5月聯想與IBM共同宣布聯想完成了對IBM全球PC業務的收購后，標志著全球第三大個人電腦企業的誕生2005年8月份，聯想集團對外公布了截至05年6月30日止的第一季度業績。聯想并購首季度獲得贏利，在主要新興市場表現強勁，同時新收購的個人電腦業務亦獲得增長。

聯想收購IBM實際上并不是心血來潮，也并非外界所評論的“豪賭”。柳傳志曾經對收購案做過這么一個評估，他發現并購雙方的工作語言是共同的，管理模式基本是一個層次。“第一，他們做的事情我們全懂，我們做的事他們也全懂這就給我們奠定了業務整合的基礎。第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業務如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBMPC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟件和服務業，要PC為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的高檔筆記本，聯想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業務關系上也是互補居多。”

這次收購，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯想并購IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個就是買到了牌子。第二點就是買的技術，主要的技術是筆記本電腦的開發技術。第三樣的東西就是買了一個國家公司的管理框架?！甭撓爰瘓F以12.5億美金收購IBM個人電腦事業部??新的聯想集團在五年內有權根據有關協議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標和相關技術。柳傳志認為“我們曾經估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯想集團自己培養，砸進去10億美元可能都不夠。”聯想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯想沒有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學的一次演講中說道“那么，為什么在IBM虧損的PC業務到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰略中，以高舉高打的服務業為主，奉行高投入、高產出的文化，導致PC業務的成本太高；而制造業本身不是一個高舉高打的行業。制造業說難聽點兒，是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴地擰出來，而這些都是我們所擅長的?！绷鴤髦菊J為，IBM做PC，相當于穿著西裝炸油條，本來炸油條的利潤就低，還要花高價去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯想集團是穿著工作服炸油條，成本低。利潤一樣，誰能控制成本，誰就能贏利。

2006年10月份，聯想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標志。2008年奧運會前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標志。以此為標志，柳傳志認為聯想的國際化比預期要好。“在我們并購IBMPC業務以前，聯想集團大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬臺。并購以后呢？全年銷售額應該差不多達到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬臺。所以，中國的制造企業應該看到，雖然中國市場是非常豐厚的，但國際市場的發展空間更大?！?/p>

贊助奧運：國際化就是打響品牌

Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當時聯想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部（分別位于中國和美國），同時保證CEO是國際人士，并請IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯想的情況。這都保證了當時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。事實上聯想在2005年5月到2006年初實施雙軌制，聯想品牌和IBM各自為政，聯想沒有急于推廣自己的品牌。真正讓聯想成為國際知名企業的一個重要原因實際上是贊助奧運會這個決策。

2004年3月26日，聯想作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議，成為國際奧委會的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。柳傳志是這樣評價這次合作的：“收購后的18個月，在國外市場使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過渡到自己的品牌，而在這個過程中2008年奧運會將舉辦，這給了聯想一次品牌國際化的很好的時機?！?005年6月，聯想打印機在多家國際知名品牌的參與下，又憑借過硬的產品品質和優秀的產品性能，一舉中標國際奧委會指定電視轉播公司NBC采購大單，為NBC轉播2006年都靈冬奧會服務，承擔現場和后臺打印任務。2006年2月都靈冬奧會開幕，聯想以零故障的優異表現，成功支持都靈冬奧會，得到國際奧委會的高度評價。2007年4月北京奧組委和國際奧委會聯合宣布聯想集團成為北京2008奧運會火炬接力全球合作伙伴。同時，由聯想設計的北京奧運會火炬“祥云”方案，歷經北京奧組委三輪遴選，在全球388個競標方案中脫穎而出。聯想成為奧林匹克運動歷史上第一家源自中國的奧運會火炬接力合作伙伴。聯想是否能夠成為下一個三星，我們難以預測，因為實際上兩家企業并不具有很大的可比性。但是有一點我們可以肯定：聯想在經歷幾次承擔奧運會的現場和后臺打印任務后，不僅使消費者對聯想品牌更熟悉、質量更肯定，也使聯想更具有國際影響力，這也使聯想進一步實施國際化戰略更有信心。

企業的國際化最重要的人才的國際化

在對IBM的收購中，柳傳志有自己的顧慮：“聯想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席使我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO進行很好的配合？”聯想在收購了IBM后的確面臨著一個問題：如何面對IBM的企業文化和人員。后來在處理這個顧慮時，聯想在收購后的第一時間確定由IBM個人系統集團的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯想新的CEO，最大程度的穩定了隊伍。而在沃德卸任之后，聯想聘請原戴爾高級副總裁阿梅里奧為聯想總裁兼首席執行官。后來，柳傳志談到了當初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因為聯想剛剛收購了IBM的全球個人電腦業務，成為一個世界性企業，中國人一來就擔任CEO可能會不適應，所以由阿里梅奧來擔任，當那些業務技巧學到手以后，最終還是要由中國人自己來擔任這個職務的，阿里梅奧只是一個過渡。”柳傳志在接受《中國周刊》采訪時說道：“讓楊元慶先當董事長，接受國際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購之時就布置好的一個很大的彎。并購之前我們就提出，并購后，一是要把業務做上去，二是中國人最后要擔任CEO。這個想法當時沒有對外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯想也希望更多IBM的更多的人進入。因此柳傳志談到“在并購IBM PC的時候，我們確定要用五年左右的時間實現管理人才的國際化，所以沒有直接用楊元慶做CEO?！?/p>

金融危機爆發后，聯想也受到了巨大的影響，從中我們可以發現人才國際化的重要性：關鍵時候必須要有自己人。柳傳志就認為“假如金融危機不來的話，我覺得聯想也會遇到麻煩，因為背后還有比較大的管理問題，其中最大的問題就是企業的短期行為。股份制企業完全市場化后，企業董事會中沒有什么大的股東，完全由獨立董事擔任，他們盡忠盡職地看住企業的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會去想企業的發展戰略；而職業經理人也不一定會以主人的身份來治理企業，這就很有問題。”事實上，金融危機只是導火索，實質卻是管理問題，聯想并購 IBM PC 業務后，兩任的總裁都是外籍職業經理人，這些職業經理人的優點是專業，而且敬業，但缺點在于他們更在乎企業當前的業績，而忽視企業長遠的發展。這種局限性在聯想的發展上體現得非常明顯，聯想并購 IBM PC 業務后，面臨著消費類客戶快速增長的局面，急需盡快改善業務結構，由 IBM 的過去完全關注商業客戶向更多關注消費類客戶轉變，這就需要在兩個方面進行投資，一是針對消費類客戶開發產品，二是建設支持消費類客戶的 ERP 系統，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤會減少，職業經理人的成績在當時就不容易顯現出來，因而拒絕這方面的投資，從而為聯想后來的虧損埋下了伏筆。在企業國際化過程中，如何在利用國際職業經理人的經營才能和防范其短視行為間尋求一個平衡，是我國企業需要認真對待的一個問題。

一絲隱憂：后柳傳志時代聯想怎么辦？

天下無不散的宴席，2011年11月2日下午，聯想集團宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長，調整自2011年11月3日起生效。外界對柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因為這個并不是他聯想征程當中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時候離任聯想CEO，而后又在2004年聯想收購IBM個人電腦業務后，離任董事長，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機和公司內部問題，聯想集團的全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。在包括日本、印度等國在內的亞太地區業務增長緩慢。業績的下降引發了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯想集團的評級保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯想集團，重新出任董事局主席。柳傳志是聯想集團的精神領袖，縱觀聯想的發展和國際化歷程，可以明顯看出作為企業精神領袖的柳傳志在其中的絕對重要的作用。尤其在他復出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩定住了聯想的頹勢，聯想才就此度過又一次難關。不必諱言，這次穩定局勢實際上主要仍然是依靠國內市場的恢復，也就是說聯想的國際化實際上是暫時停滯了。日后，聯想離開了這位長袖善舞、睿智的長者，它的國際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯想學戰略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第五篇：案例--聯想案例

聯想集團一年內扭虧為贏靠的是什么？

2008年年底，受到全球金融危機的沖擊，聯想集團08/09財年第三季度爆出了虧損9400多萬美元的紀錄；當年第四季度，虧損面進一步擴大，當年虧損2.26億美元，創下聯想歷史上最高虧損紀錄。2009年2月5日，聯想集團宣布柳傳志重新擔任公司董事局主席，楊元慶接替威廉。阿梅里奧重新擔任CEO，并進行了一系列管理層調整?！袄蠋洀统觥?，要想把聯想這艘有著數萬職工、產品與市場遍布全球、錯綜復雜的國際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰重重、前途叵測。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復出”之后不久，就公開宣稱：一年之內實現扭虧為盈。結果是，2009年11月，聯想集團發布2009/10財年第二季度財務報告，當季實現凈利潤5308萬美元，結束了三個季度的連續虧損，實現扭虧為盈。更值得關注的是，在此之后，聯想集團再次締造了持續高速成長的傳奇，截至2012年第一季度，聯想集團已經連續10個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商，并連續12個季度超越整體行業增長，躍升為全球第二大個人電腦廠商。

那么，在遭遇金融危機的沖擊發生巨額虧損后，聯想集團只用一年多時間就能根本扭轉不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說在前面，底氣到底來自哪里呢？

2011年3月25日，在聯想集團誓師大會上，時任集團董事局主席的柳傳志發表演講稱，聯想集團之所以能快速扭虧，而且業務發展趨于均衡（包括產品均衡、業務模式均衡、地域均人衡），最根本的原因是“建立了一個好的班子，有了一套正確制定戰略的方法，有一支堅強的能征善戰的隊伍”。這就是聯想內部常說的“管理三要素”——建班子、定戰略、帶隊伍。

在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說：“和定戰略、帶隊伍相比，三要素中應排在首位的是建班子。沒有一個意志統一、有戰斗力的班子，什么定戰略、帶隊伍，都做不出來?！挥薪ê昧税嘧?，才能制定好的戰略；只有帶好了隊伍，才能把戰略執行下去?！?/p>

柳傳志“復出”本身就伴隨著最高管理團隊成員的調整：柳傳志重新擔任董事長，楊元慶卸任董事長、重新擔任CEO，原任CEO威廉.阿梅里奧“下課”，羅里。里德被任命為新設立的總裁兼COO；同時，在柳傳志“復出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤下，對組織機構、業務布局、產品集團以及領導班子成員進行了一系列調整。這些措施與戰略調整、文化建設等“組合拳”協調使用，對快速扭虧發揮了明顯作用。

“管理三要素”是柳傳志基于自己的創業經驗總結、提煉出來的，創業伊始，柳傳志與其他創業者一樣，面臨的就是如何組建團隊的問題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進入團隊”、“一把手和班子成員應具備什么樣素質”等方面的思考。接下來，柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“班子決策定的事如何堅決推進以達到目標”等方面的內容。還明確提出了“如何防止宗派產生”的問題。

“建班子”的好處包括五個方面：第一，便于群策群力，激發集體的智慧；第二，調動成員的積極性，每個人都做“發動機”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執行力，通過參與決策，能讓各個部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協調、支持；第四，提高管理層的威信：通過集體討論與決策可以提高決策的嚴肅性、權威性；第五，對一把手形成制約：在聯想看來，好的“一把手”要能真心聽得進不同意見，要真心愿意被監督；管理者被不被監督，實際上是能否調動員工積極性、激發組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。

“建班子”的核心是打造高效能團隊，它是一個系統工程，不僅包括團隊的構成，更重要的是團隊的動態運作。以聯想集團快速扭虧的實踐來看，除了調整高層管理團隊成員、組建了中西合璧的領導班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運作方式的差異。

“老班子”中，楊元慶作為董事長負責戰略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像“聯席CEO”——這種通常會影響決策效率的權力分配，讓聯想看起來更像是一只齊頭并進的“雙頭怪獸”：一個年富力強、注重執行力、喜歡親力親為的中方董事長；一個個性鮮明、國際化經驗豐富、精于日常運營的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來自多家公司，不僅有正在整合的聯想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價值觀和習慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產生一些矛盾和沖突，降低了協同作戰的效率。再有，班子成員普遍是“職業經理人心態”，過于注重短期績效，對戰略和成長（如品牌、研發）投資不足。

而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔任董事局主席，楊元慶擔任CEO），執行委員會成員由4名中國人和4名外國人組成，建立了共同的價值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”，而且通過高效的分工、協作，從產品、市場、交易模式、供應鏈、服務、IT支持等企業運作的方方面面進行了重組和再造，確保了戰略執行的各個環節都能明確目標，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統一意志、步調，協調一致，為聯想集團快速虧損的確起到了“杠桿效應”；同時，強調集體參與、群策群力，從務虛到務實，對重大決策反復深入溝通，充分考慮各種意見和執行因素，達成共識后堅決執行；同時，班子成員有“主人心態”，高管有事業心，不僅關注當期績效，而且著眼長遠打算。

核心團隊作為一種基本的管理方法，現在已在各類組織中得到廣泛應用，也在很大程度上顯現了它的神奇力量。個人素質的高低會影響團隊協作的效率，并進一步影響團隊整體績效；同時，團隊績效好會激勵個人的士氣和學習、創新、變革的動力，從而促進個人素質的提高。事實上，對于個人而言，在一個優秀團隊中工作也是迅速提升個人素質的最佳方式之一。但是，并不是每一個團隊都能發揮1+1>2的協同效應，反而在實踐中出現了阿吉里斯所說的“團隊中每個人的智商都在120以上，而集體的智商卻只有62”的窘境。那么，優秀的團隊和平庸的團隊究竟有哪些區別？為什么會有這些差別？如何激發團隊智慧、打造一個優秀的團隊？

聯想創造了高效能團隊的“345”系統模型

團隊效能的3個基本要素

對于聯想來說，“建班子”的核心內容之一就是選拔“德才兼備”的成員進入班子，對于高層干部，不僅要求具備事業心、自知之明，要靠自己的業績表現與綜合能力，也要求有很強的學習能力。這從機制上保證了領導團隊中成員的個人素質，奠定了打造高效能團隊的基礎。

同時，聯想“管理三要素”中的“建班子”核心內容也包括班子如何運作，基于實踐經驗，聯想摸索出了一整套行之有效的班子運作模式與規則，如“務虛”與“務實”相結合的溝通機制、獨特的集體決策規則以及讓執行的人參與決策等，保證了團隊的過程效率以及績效表現。

再次，聯想建立了定期復盤、人才評估機制以及人才培養體系，可以不斷提升團隊成員的個人素質，并選拔優秀人才進入團隊，適當更換不適合的成員，確保了領導團隊的活力和能力。這也是上述循環回路的具體體現。

團隊過程的4種行為（1）對話

在這里，對話不同于一般的談話，也不是有技巧的溝通，而是一個團隊的所有成員都說出心中的假設，完全了解彼此的想法，以創造新的理解、獲取集體智慧和協調能力的一種方法。有學者也將對話翻譯為“深度匯談”。

沃納特.布朗和大衛.伊薩克認為，“對話”是組織的核心流程。阿蘭.韋伯也指出：“對話是知識經濟中最重要的工作。”因為對話是知識工作者分享、提煉他們思考的關鍵因素，是創造高附加值的產品和服務的“命脈”。

毫無疑問，對話的質量會影響決策的質量，也有助于達成團隊共識、增進彼此的了解，促進團隊的行動能力。（2）決策

團隊成員經由深度的對話，可以對動態復雜性問題作出睿智決策，并擬定科學而周密的行動方案，是提高團隊效能的關鍵過程之一。在這方面，雖然“少數服從多數”是人們普遍采用的集體決策規則，但在很多情況下，這一規則并不總是奏效，因為有時候“真理掌握在少數人手里”。因此，團隊能否找到真正的問題、看清深層次的原因、提出創造性的解決方案、達成共識、做出睿智的決策，是團隊決策過程的核心要素。

如果決策不當，方向錯誤或計劃不周，再強的執行力也只能導致“南轅北轍”；相反，如果決策得當，在同樣執行力的情況下，行動的結果就會有保證。（3）行動

在達成共識、制定決策之后，行動的質量就成為影響團隊效能的重要因素。因為如果沒有高的執行力，沒有密切的協同、團隊的整合，再好的決策和方案也只是一個藍圖或空想。為此，團隊成員需要在具備全局智慧的情況下懂得如何更好地協同工作，才能既兼顧具體的局部步驟、又不失系統的整體性。

在這里，領導、溝通、協調、激勵、解決問題、沖突管理等均與行動過程密切相關，均可列入這一范疇。行動的質量既會影響過程效率，也會直接地影響團隊的整體績效。（4）反思

如果團隊不能對其績效表現和過程效率進行反思，就不可能采取有效的糾正偏差的措施，也不能提高團隊成員如何更好地共事或達成目標的能力。當然，這不能只是個人層面上的反思，而應該在團隊層面上達成共識才能奏效。

聯想的“復盤”是非常行之有效的集體反思機制?！皬捅P”原本是圍棋術語，指的是對弈一局之后，把對弈的過程重新回放一遍，以檢查局中招法、應對策略的優劣與得失，總結經驗教訓、提高棋藝。

一開始，“復盤”是柳傳志個人的工作習慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法，包括在“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”中，也廣為使用。2011年，聯想集團將“復盤”作為方法論向全球干部推廣。從原理上看，復盤是行動后對過程和經驗教訓的總結、反思，是一種從過去經驗中學習的組織學習機制。

“復盤”包括四個步驟：（1）回顧目標：預期的目標是什么？（2）評估結果：實際結果是什么？與目標有哪些差距？（3）分析原因：產生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結規律：我們能從中學習到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進？從表面上看，這一過程并不復雜，似乎無特別之處，但要想真正做好“復盤”并不容易。做好“復盤”的關鍵在于態度，即是否有開放的心態，能實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。按照柳傳志的話說就是要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。如果僅僅是走走過場，或者歸罪于外、指責他人，抑或自己騙自己，簡單匆忙地下結論，都很難發揮“復盤”的功效。

團隊效能的5項影響因素（1）愿景與領導力

“愿景”是組織成員真心渴望實現的未來景象，是引領組織發展的指南針?！肮餐妇啊笔菍W習型組織的基本要素之一，彼得.圣吉將其列入“五項修煉”之一。對于團隊效能而言，也是如此，正如孫子所講：“上下同欲者勝”。如果團隊成員沒有共同認可的目標，或者對項目目標缺乏清晰的理解，將影響到集體的決策和協同行動，損及團隊績效。（2）制度與規范

對于現代企業而言，良好的制度與規范是企業有效運作的保障體系之一，也是人與人之間、團隊與團隊之間協同的基本規則與“協議”，因而也是團隊效能的重要促進與保障因素。例如，很多項目團隊往往采取矩陣制組織結構，需要團隊成員熟悉自己的角色和職責，并把握匯報與溝通的渠道與方式。為此，組織應建立相應的制度規范，促進團隊成員更好地適應項目團隊工作方式.（3）文化與氛圍

很多學者都認為企業文化是學習型組織的重要促進與保障因素，其對于組織學習具有直接的影響，也是打造高效能團隊的必備要素。例如，害怕犯錯誤或驕傲自滿容易產生“習慣性防衛”，從而影響團隊成員的對話和決策；缺乏信任、尊重和珍視多樣性也會影響到行動的質量和過程效率，等等。（4）基礎設施

基礎設施是學習型組織的重要促進與保障因素，也是創建學習型組織的重要“行動領域”。組織要為員工提供充分的學習空間、時間和條件。這同樣會影響到團隊效能的提升。（5）團隊的整體搭配

團隊效能會受到個人素質的影響，但團隊作為一個整體，其效能并非個人素質的簡單累加。正如孔子所說：“君子和而不同，小人同而不和”，優秀的團隊也需要合理搭配。事實上，如果缺乏必要的多樣性，團隊就會變成“鐵板一塊”，很容易出現“群體思維（groupThinking）”，很難有豐富的創造力、活力和學習、應變力。