第一篇：聯想柳傳志談文化融合問題

企業文化在聯想和IBM，雖然是東西方的公司，但是有根本相同的東西。比如說求實、進取跟以人為本，他們提出像對客戶的誠信，像創新，實際上這個內容是差不多的，和以人為本差不多的。因此做到文化相同，大家把相同東西是什么，我們對清楚，哪些東西認為在聯想符合做，在IBM不符合做，那么我們暫時不做，把它放在外面。所以能夠把相同東西尋找出來，然后用我們共同的有利的方法把它貫徹下去，這些東西都是聯想以前做過的，如何貫徹這個文化。關鍵的問題最高層如果能夠互相認可，對這個文化能夠認可他就能夠往下一個一個做，如果高層不行，產生分裂，這個問題就比較大。

所以我們自己認為聯想跟IBM的文化，聽著很多地方差得很遠，比如說也許聯想紀律性很強，IBM更追求自由或者怎么樣。這個地方作為子文化的部分大家可以商量，開會遲到要不要罰站這些問題可以考慮。但是相同的東西，根源的東西完全是可以提煉出來的。

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第二篇：聯想總裁柳傳志人才策略

聯想總裁柳傳志人才策略

2009-01-09

柳傳志，1944年4月，生于江蘇鎮江。1967年畢業于西安軍事電訊工程學院，高級工程師，現任聯想控股有限公司總裁、中華全國工商業聯合會副主席，九屆全國人大代表。曾在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年以20萬元人民幣投資，與其他10名計算所員工共同創辦中科院計算所新技術發展公司，1988年以30萬元港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司；1989年成立聯想集團。1997年，兩間公司經過整合統一為聯想集團有限公司。2000年聯想成功分拆，隨后成立聯想控股有限公司，下設聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資五家子公司。業務范圍涉及計算機軟、硬件生產經營，房地產，投資等多種業務。柳傳志作為聯想的最高決策者和管理者，負責制定公司的長遠發展戰略，實現經營目標。

柳傳志40歲開始創業，用20年時間實現了一個成功企業家的創業傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領導聯想由一家小公司成長為中國最大的跨國企業集團，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業的青年人來說，是一種激勵。讓創業青年都可以懷有這樣一個希望——如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣成功。柳傳志以其親身經歷告訴青年人，創業成功所必需的要素其實并不多。改革開放后國家鼓勵多種所有制并存，提倡自主創新，大力發展民族工業，每一個創業者都有成功的可能。

聯想集團在20歲生日時，做出并購IBM（PC）業務的沖天之舉，實現了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月聯想成為都靈冬奧會的贊助商，在國際市場叫響了中國計算機品牌。8月，又爆出戴爾亞太區的四位高管投入聯想的火辣新聞。聯想集團在國際化道路上的步子越來越大。聯想控股所屬的其它四個子公司，神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資在多領域、跨國經營方面也蜚聲中外，與聯想集團成為五朵并蒂蓮讓世界矚目。

聯想這家創建于1984年11月，當時只有11人的小公司，為何能如此快速地向國際化、多元化發展？我們知道，這得益于柳傳志在堅持自主創新的同時，把年輕管理者推向第一線的人才戰略。現在，許多聯想青年人擔負起高層管理的重任，在IT服務、投資領域、房地產經營方面再顯不凡身手。聯想是中國人的驕傲，是振興中華民族工業的成功典范。針對聯想超前的人才戰略，我探討了柳傳志在培養年輕一代掌門人時的幾個重要舉措。

聯想控股現在有五個子公司，每個公司執掌帥印的都是年輕一代。楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡被稱為聯想少帥，也有媒體把他們馳騁商場的作為稱作“五子登科”，在我看來他們更像聯想的五根頂梁柱。這種局面的形成是柳傳志慧眼識才，培養、指導、大膽啟用年輕人形成的一種強大的管理陣容。

給年輕人一個舞臺

1992年，信息產業領域打開了國門，也就是國家有關部門將批文去掉，關稅大幅度降低，外國企業的電腦大量涌入中國，像IBM、康柏等等這些廠家全進來了，一下子推動了中國的信息產業的發展。但是，對國內PC廠家的沖擊也是巨大的，當時可以說是潰不成軍，聯想在1993年第一次沒有完成任務。

1994年年初，柳傳志組織聯想開了三個月的會，認真討論未來到底怎么做的問題。研究聯想到底還能不能在中國計算機這一行做下去？跟人家比有沒有優勢？在資金、技術水準、管理、人力資源，全居于劣勢的情況下，這個仗打得還是打不得？當時有人提出，實在做不出自己的品牌呢，干脆我們就做代理算了。但是研究的結果是，聯想堅決要打這個仗，他們認為自己的優勢主要就在本土化方面。那年，他們把公司的組織架構，業務模式，徹底做了調整，一項項的進行檢查，然后換了29歲的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。

柳傳志的這一決策是正確的，從1994年起，聯想幾乎每年都按100%的速度在增長，說明在當時把年輕人推到領導崗位這個做法成功了。柳傳志說：“可以說1994年我們成功跨越了一個坎兒。”

針對這一轉折，有人在問楊元慶對聯想的貢獻時，楊元慶避開實際業績不談，卻說是“樹立起了聯想老一輩開拓者對年輕人的信任和信譽”。針對楊元慶的這一說法，柳傳志解釋說，作為老一代創業者，我和其他人一樣對年輕人不是很放心，但是1993年在市場上的失利，讓我充分認識到我們這一代人，在聯想打天下的過程中，發揮了奠基性的作用，這是毫無疑問的。但隨著時代的發展、技術的進步，創業梯隊的知識結構陳舊，對市場變化反映遲鈍，對新知識的接受能力也不如年輕人了，潛在著“老馬可能拉不動大車”的危機，必須大膽啟用年輕人。我找到了當時集團CAD部總經理、年方29歲的楊元慶，告訴他聯想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國的念頭。

1994年3月，楊元慶出任聯想微機部總經理。兩年之后，領導聯想微機在1996年首次勇奪第一，一舉打破了國內微機市場多年以來被國外品牌占據第一的局面。年輕人的成功，不僅贏得了聯想老一代創業者的信任，更讓柳傳志在他們身上看到了希望，在競爭日趨白熱化的現實面前沒有什么比企業的希望更重要，更讓整個團隊精神振奮，給年輕人一個舞臺、一個廣闊的發展空間，他們會大有作為。后來，柳傳志專門成立了總裁辦公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潛力的人才集中起來。一方面進行訓練與選拔，一方面讓這些年輕人在工作中加強合作與協調，把他們培養成聯想的中堅力量。

2004年，聯想集團在柳傳志協助下，楊元慶并購IBM（PC）業務，2005年順利完成了并購與調整，使聯想真正跨入了國際競爭的行列，體現了年輕一代聯想人的膽識和勇氣。雖然國際市場暫時還處于整合階段，相信他們很快就會創造出驕人的業績。

第三篇：柳傳志《聯想的經驗和教訓》

柳傳志《聯想的經驗和教訓》

汪慶輝

有這樣的一家公司：

1984年20萬元人民幣，11名科研人員創立。

2010年，聯想控股綜合營業額1470億元，總資產1149億元，員工總數35000余人。是的，這就是聯想控股，中國人的驕傲！

9月26日，作為深圳市企業家聯合會的理事，有幸參加了在深圳市洲際大酒店舉辦的《聯想的經驗和教訓》主題演講。

1、不是架子問題，確實是自己的一田三分地還沒有搞好

2、自己還沒有搞好，就出來跟大家亂講，對不起大家

3、聯想控股：聯想集團、神州數碼、4、反復研究行業本質

5、如何控制成本

6、如何形成核心竟爭優勢

7、庫存周期

8、供應鏈如何暢通

9、成本控制十種方式，使我們連續三年降價，競爭對手說：聯想在自殺式的降價，抗不住了。結果我們連續幾年大大贏利。

10、關鍵在哪里：我們對行業研究很透

11、彩電研發：九十年代的中國，電源電壓極不穩定，中國廠商以極低的價格改變電源，放映效果好很多，一下國產就上來了

12、跟據巿場需要：一鍵上網，一鍵恢復籌

13、可怕的戴爾：聯想雙模式

1、直銷；

2、渠道，深入研究戴爾，在這里，文化起了非常關鍵的作用：這個時候是混戰的時代，號令三軍，堅決執行，上下同欲，而后我們成功了。

14、成功收購IBM：品牌被承認風險，員工流失風險，這兩個都不講了。為什么不講，這兩個問題，關鍵是你要深入思考，只要你想了，就一個可以解決。所以關鍵是文化的融入。

15、總經理是總導演，是管理的最高層，對結果負責。董事長是制片，決定主要人事安排負責，績效考核激勵政策。

16、并購失敗根本原因：管理層的心態和思想有問題的時候，企業就麻煩了。管理層的短期行為，只重視業績和當前利潤增長，忽視了戰略布局的重大價值，為今后的發展留下了極大隱瘓。公司變成了國家之間的矛盾，公司陷入萬劫不復的地步，開始虧損，這就是文化的沖突。

17、每個月召開一次三天的不同國度的總裁會議，半年內會議從務虛開始，然后訂戰略，每個人暢所欲言，主要的責任和義務是什么?崗位責任是什么?

18、中西方共同承認的核心價值觀：說到做到，盡心盡力！1）搞清楚再承諾 2）承諾就要兌現

3）公司利益至上

4）每一年每一天我們都在進步 5）敢為天下先

19、柳問德國CEO：為什么要承諾？那是我們對領導的尊重；為什么敢承諾？那是領導對我們的包容！

20、文化特別重要的就是以身作則。

21、并購成功的原因 1）把問題想清楚

2）有好的并購基地

3）管理三要素：定調子，搭班子

22、管理分為兩個層次：一是對行業的理解，運作層面的管理一采購，研發、生產、銷售、服務等；二是企業管理的共性，基礎層面的管理一機制、體制、三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。

23、定戰略的方法 1）愿景 2）中期目標 3）戰略路線 4）領軍人物 5）具體步驟

24、建 1）群策

2）提高整個管理層威信 3）對一把手，形成制約 1）班子成員的條件 2）班子如何議事和工作 3）班子成員如何更換

25、帶隊伍

1）讓戰士愛打戰 2）讓戰士會打戰

3）學習力和職業發展

26、以身作則，不是企業文化?沒的重要途徑，而是企業文化?設的唯一途徑！

第四篇：柳傳志談企業戰略和執行

“關于制定戰略，企業的規模不同，做法就不同，但有一點是共通的，不管大小，企業先怎么樣把碗里的飯吃到嘴里，我覺得這樣才是最好的。把碗里的飯吃到嘴里的意思是：你得把自己的行業，自己的業務分析得非常透”,柳傳志說。

1992年、1993年國家對電腦行業對外開放，像IBM、阿代爾、康柏這些公司全都涌進了中國，當時聯想跟他們比確實小到相當于帆船和軍艦比。直到2000年的時候聯想占領了中國市場的27%。其中最重要的一條是，柳傳志對自己的行業，對自己的業務做了詳盡的分析。

比如成本，在電腦行業，成本最大的一塊是元器件本身。不停地有新的元器件出來，因此老的元器件的價格就會迅速下降。柳傳志帶領團隊將把這個情況著重研究，因為降價本身是完全不可知的，庫存時間很短，供應鏈怎么樣能通暢，對于這些進行研究。這是聯想屢次降價的重要因素。

柳傳志指出：“企業到一定規模的時候，把碗里的飯吃到嘴里以后，如何進行下一步謀劃，也非常重要。因為在當前這個情況下，影響企業下一步能不能活命有諸多因素，姑且先不說怎么更好地發展。比如核心的技術，由于數碼相機的出現，就能讓柯達膠卷這樣大的公司轟然倒閉；智能手機的出現又會使一些做傳統手機的國際公司迅速做大，這是技術層面的因素。

每個企業在做自己的同時必須要提前對未來的風險加以分析。特別是CEO本人，應該把別人能做的事情交下去，自己站得更遠一點，去看前面到底有什么事情發生。

今天中國經濟有可能下行的風險出現以后，更說明大的環境變化會使我們每個人遇到麻煩，是完全不動？還是現在做什么？明天還做什么……將來的結果是“溫水煮青蛙——慢慢地死”。因此，我們必須提前一步考慮戰略。

聯想把這個戰略分為十部分，大概是：有個愿景，公司往哪個方向走，但得有個中期的目標，三年至五年的目標。這個目標應該是很具體的，有什么樣的路線，奔向哪個目標。比如聯想并購IBM PC以后，聯想在世界市場上要哪塊市場的份額，哪塊市場要利潤，這個事要研究得比較透徹，這叫路線。

你要問這個目標，走哪條路，可能有好幾條，這要反復研究清楚，然后就不能輕易改動，一門心思往下走。如果遇到情況就動搖，這個路永遠走不通。所以，路線要研究明白。實踐的路線要由體制一起合著做，每個部門的領軍人士也非常重要，再下分出具體的步驟。

總之，一個戰略的制定和執行都是連在一起的。”

第五篇：柳傳志經典語錄

柳傳志經典語錄

1、小公司做事，大公司做人。

2、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

3、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

4、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

5、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

6、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

7、搭班子，定戰略，帶隊伍。

8、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為饑餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往里沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一只雞。

9、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢后再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業了解才能做出來。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談管理理念

10、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）

11、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

12、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

13、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司里面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

14、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

15、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

16、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

17、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話

18、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

19、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

20、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約著我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

21、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然后拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。

22、第一年根本談不上戰略。

23、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

24、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

25、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

26、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。

27、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

28、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然后一起努力，才有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗

29、這對一般的創業企業為什么不行呢？因為對于這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化熏陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。

30、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

31、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

32、“中國制造”和“中國創造”，兩者本身并非涇渭分明。聯想并不是按照先“中國制造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑

33、（聯想并購IBM pC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

34、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨干，當你公司文化形成以后，現在我們的骨干都共同認識了以后，這時候我們先從下面激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

35、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

36、聯想現在激勵方式的特點對于創業公司比較年以借鑒是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤，而骨干層要和業績連起來，最后才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

39、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

40、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

41、我的業余愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因為打得不好，但是很愿意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

42、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎么能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

43、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

44、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

45、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最后一條，就是當你把目標放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

46、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）

47、現在逛食品店，看見這么多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不著的美味，我真是高興。