第一篇：柳傳志名言

柳傳志名言

1、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

4、社會責任：增強實力，回饋社會

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

8、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

9、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

10、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

12、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

13、所謂企業說白了是要賺錢的，這是企業的使命。不能先于這個使命，去談社會責任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風險，冒商業的風險和政策風險。政策風險的產生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密。

14、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領跑”。

15、在中國打仗，我們打的什么優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

17、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

18、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

19、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

20、企業制定一個戰略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業戰略？企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰略機會。

21、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

22、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰略，帶隊伍。

24、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

25、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

26、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

27、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長跑當短跑）；復盤（建班子，定戰略，帶隊伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動）。

29、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

30、執著追求，甘于奉獻

31、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

33、“變”是聯想永遠不變的主題。

34、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。

35、我們在選拔人才時要求“德才兼備”，而且“德”一定是放在第一。

36、企業管理三要素——建班子、定戰略、帶隊伍。企業管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。產品靠信譽銷售。企業靠信譽生存?？偨浝砜啃抛u做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉。

37、偏執也就是對目標的執著！

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富。

39、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）

40、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標之外。

42、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

43、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

44、領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

45、管理就像一個房屋的結構一樣。

46、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

47、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

48、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

49、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。

50、不把貿易做通了，再好的產品你也不知道怎樣賣；不把制造業搞精良了，再好的科研會被制造業的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）

52、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

54、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！

55、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰略、帶隊伍”

57、人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

58、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（聯想并購IBMpC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢想變成100%的現實。

62、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。

63、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創業一定不要把事情想得那么簡單。

65、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

71、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情?；谶@個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

72、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創業那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手經腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。

76、企業文化：小企業發展看老板，大企業進步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥理論：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他?。划斈闶侵换痣u，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優勢，你就要比別人有非常明顯的優勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

80、沒有奉獻精神，創業很難實現。

第二篇：柳傳志名言200則

柳傳志名言200則

柳傳志名言精選（一）：　　1、從社會職責上講，我覺得企業根本的社會職責還是帶給好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要職責還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會職責上升為企業的主要職責?！鴤髦?/p>

2、無論風險投資還是并購投資，CEO的選取重于行業選取。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）——柳傳志

3、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自我當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題?！鴤髦?/p>

4、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本人才為我服務的嘗試?！鴤髦?/p>

5、管理就像一個房屋的結構一樣。——柳傳志

6、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎樣樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。——柳傳志

7、治理一家企業是一個系統設計。那里面有方方面面要思考的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了?！鴤髦?/p>

8、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不一樣的?！鴤髦?/p>

9、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過?！鴤髦?/p>

10、不把貿易做通了，再好的產品你也不明白怎樣賣；不把制造業搞精良了，再好的科研會被制造業的粗糙掩蓋了。——柳傳志

11、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。——柳傳志

12、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富?！鴤髦?/p>

13、不管是什么樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子里。你能夠改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以后我們能夠修改，但進來之后就要按這個做?！鴤髦?/p>

14、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。——柳傳志

15、經營務必吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措?！鴤髦?/p>

16、沒有奉獻精神，創業很難實現。——柳傳志

17、人才的培養是一個動態的不斷實踐的過程，即做事——潛力增長——做更大的事。——柳傳志

18、中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自我的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業?！鴤髦?/p>

19、我作為聯想的創始人，就應講聯想就是我的命。在這種狀況下，需要我的時候我出來，就應也是我義不容辭的事情。基于這個思考，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，務必是走到勝利的軌道以后我才下來?！鴤髦?/p>

20、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能明白整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了?！鴤髦?/p>

21、第一年根本談不上戰略。——柳傳志

22、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的潛力，制定戰略的人。——柳傳志

23、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人?！鴤髦?/p>

24、前面，草地泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后留意翼翼地輕手經腳地去踩去試。當踩過三步五步十步二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑?！鴤髦?/p>

25、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會?！鴤髦?/p>

26、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情?！鴤髦?/p>

27、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧?！彼艿每?，我在后面吃土，這沒錯。咱們此刻務必狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的期望是做“領跑”?！鴤髦?/p>

28、掌握管理基礎不光是一個潛力的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有個性的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等?！鴤髦?/p>

29、“變”是聯想永遠不變的主題?！鴤髦?/p>

30、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。——柳傳志

31、如何構成共識，怎樣樣讓人充分理解自我，也是一門很大的學問。——柳傳志

32、搭班子，定戰略，帶隊伍?！鴤髦?/p>

33、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅僅僅是品德，還有潛力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家?！鴤髦?/p>

34、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要思考有沒有人來做。如果沒有人做，就要放下，這是一個必要條件。——柳傳志

35、經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選取人要看“前臉”，也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。——柳傳志

36、創業務必不要把事情想得那么簡單?！鴤髦?/p>

37、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的狀況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。——柳傳志

38、“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。——柳傳志

39、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查”?！鴤髦?/p>

40、企業文化：小企業發展看老板，大企業提高看文化?！鴤髦?/p>

41、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了到達這個目標，僅有從制度化從人才上從班子上做準備。聯想此刻不是在培養一個人，而是在培養一層人?！鴤髦?/p>

42、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。——柳傳志

43、宗派是構成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素?！鴤髦?/p>

44、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣貌是什么樣貌，做公司等于撞大運。——柳傳志

45、將5%的夢想變成100%的現實。——柳傳志

46、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。——柳傳志

47、執著追求，甘于奉獻。——柳傳志

48、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創業那時的溫度大概有42度，所以，僅有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。——柳傳志

49、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的?！鴤髦?/p>

50、營銷攻略：有5%的期望，就要付出100%的努力。——柳傳志

51、要有夢想，可是不要夢想化！——柳傳志

52、激勵首先是體制問題。沒有職責制的企業從根本上沒有激勵。沒有職責制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。僅有建立了職責制體制才會一榮俱榮，一損俱損?！鴤髦?/p>

53、一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正標準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那么就能夠不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大?！鴤髦?/p>

54、聯想控股的下方各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待?！鴤髦?/p>

55、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。——柳傳志

56、我們在選拔人才時要求“德才兼備”，并且“德”務必是放在第一?！鴤髦?/p>

57、偏執也就是對目標的執著！——柳傳志

58、在中國打仗，我們打的什么優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？——柳傳志

59、我總體感到社會空氣是相當干燥的，不留意容易著火?！鴤髦?/p>

60、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！——柳傳志

61、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉?！鴤髦?/p>

柳傳志名言精選（二）：

1、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有本事。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

2、企業家的一個重要品質就是要有堅定的目標，然后向著這個目標前進，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求?？墒窃诰唧w的行動上，則要做到有夢想而不夢想化，不然事情很難有進展。

3、小公司做事，大公司做人。

4、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎樣合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎樣融合，最終合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

5、執著追求，甘于奉獻。

6、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。

7、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。

8、一個人如果做事情的時候忘了目的的話，做著做著就會被過程所驅動。

9、掌握管理基礎不光是一個本事的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有異常的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等。

10、治理一家公司是一個系統設計。那里面有方方面面要研究的問題，牽一發動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

11、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。——在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

12、不要成為改革的犧牲品。

13、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

14、做一件事情不能僅把表面做完了，還要做透。就像種果樹，把樹種了，摘了倆果子就走了，還有滿樹的果子。必須要把樹上的果子全搖下來——把應當得到的東西全得來。

15、不要成為改革的犧牲品。（之后改為：“不要在改革中犯錯誤）。

16、一個企業能把會議辦得有聲有色，井井有條也體現了執行力。

17、第一年根本談不上戰略。

18、中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自我的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。

19、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能明白整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

20、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣貌是什么樣貌，做公司等于撞大運。

21、一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自我的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之后便退下來。

22、要有夢想，可是不要夢想化。

23、如何構成共識，怎樣樣讓人充分理解自我，也是一門很大的學問。

24、“變”是聯想永遠不變的主題。

25、不把貿易做通了，再好的產品你也不明白怎樣賣；不把制造業搞精良了，再好的科研會被制造業的粗糙掩蓋了。

26、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

27、不管是什么樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子里。你能夠改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以后我們能夠修改，但進來之后就要按這個做。

28、社會職責：增強實力，回饋社會。

29、你（楊元慶）明白我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的僅有把自我鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。僅有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

30、任正非在研發的探索上一向都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，可是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡到達頂峰更快一些，可是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

31、創業必須不要把事情想得那么簡單。

32、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

33、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要研究有沒有人來做。如果沒有人做，就要放下，這是一個必要條件。

34、經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。

35、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

36、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富。

37、宗派是構成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

38、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是十分困難的……多元化十分忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不一樣。子公司是獨立法人，能夠有獨立的戰略體系執行體系和文化建設體系。

39、沒有奉獻精神，創業很難實現。

40、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重）。

41、妥協也好，堅持也好，目的性必須要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了到達預定目的的一個手段。我只怕大家為了到達預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個必須要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

42、領軍人物好比是阿拉伯數字中的，有了這個，帶上一個，它就是，兩個就是，三個是。

43、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

44、我們在選拔人才時要求“德才兼備”，并且“德”必須是放在第一。

45、聯想這樣的企業就是想做一個沒有家族的家族企業，家族企業的好處就是這個事業有主人代代往下傳，不好之處就是有時候會任人唯親，它有別的弊病，我們要想辦法經過文化經過長期激勵，讓管理層真的以主人的心態在工作。

46、我作為聯想的創始人，應當講聯想就是我的命。在這種情景下，需要我的時候我出來，應當也是我義不容辭的事情?；谶@個研究，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，必須是走到勝利的軌道以后我才下來。

47、聯想控股的下頭各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

48、從社會職責上講，我覺得企業根本的社會職責還是供給好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要職責還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會職責上升為企業的主要職責。

49、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自我設定的目標方向去努力！

50、在制定戰略的時候一邊制定戰略一邊把怎樣樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅僅戰略措施每一步都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便更堅決。Zuowen51、前面，草地泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后細心翼翼地輕手經腳地去踩去試。當踩過三步五步十步步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

52、首先彌補企業的弱點，然后培養核心競爭力。

53、激勵首先是體制問題。沒有職責制的企業從根本上沒有激勵。沒有職責制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。僅有建立了職責制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

54、雞孵蛋的最佳溫度是度，我們創業那時的溫度大概有度，所以，僅有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

55、執著追求，甘于奉獻。

56、營銷攻略：有%的期望，就要付出%的努力。

57、我總體感到社會空氣是相當干燥的，不細心容易著火。

58、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本人才為我服務的嘗試。

59、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不一樣的。

60、在美國公司的墻上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”。

61、在中國打仗，我們打的什么優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？

62、偏執也就是對目標的執著！

63、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎樣樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

64、回顧中國所有優秀企業的成長史，沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

65、聯想控股的下頭各塊新業務如何定位？就是養“豬“和養“兒子“的區別對待。

66、“管理三要素“，即“建班子““定戰略“和“帶隊伍。

67、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律?！鴤髦?/p>

68、我覺得張瑞敏李東生任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時十分困難的條件下做大做強，并且大都是國有的，為國家做事，這本身就是十分高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自我的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自我去創立。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

69、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

70、一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正標準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那么就能夠不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。

71、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

72、將%的夢想變成%的現實。

73、搭班子，定戰略，帶隊伍。

74、到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來研究。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快明白問題所在，情景就很好處理了。

75、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了到達這個目標，僅有從制度化從人才上從班子上做準備。聯想此刻不是在培養一個人，而是在培養一層人。

76、執著追求，甘于奉獻?！鴤髦?/p>

77、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

78、成功之道：小公司做事，大公司做人。

79、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

80、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

81、管理最重要的是“建班子定戰略帶隊伍”。

82、管理就像一個房屋的結構一樣。

83、“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。

84、管理最重要的是“建班子定戰略帶隊伍。

85、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自我設定的目標方向去努力！

86、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

87、“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍。

88、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的本事，制定戰略的人。

89、人才的培養是一個動態的不斷實踐的過程，即做事——本事增長——做更大的事。

90、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會?！鴤髦?/p>

91、只要老倪說的都對，老倪是有效數字，別的科技人員都是，這些僅有跟著倪光南干才能出成績。

92、你要跟人打架，得弄清打不打得贏；如果打不贏，會慘到什么程度。只是鼻子流血，你還能夠試試；如果打不贏就是死，并且%會被人打死，那我就不打。

93、人才的培養是一個動態的不斷實踐的過程，即做事——本事增長——做更大的事?！鴤髦?/p>

94、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

95、一個圍棋手無論輸贏，都要把圍棋重擺一遍，我覺得這對企業家有很大啟發。當我們完成一件事時，會以為自我有這個本事，實際上未必如此。如果你再把事情重新研究一遍，也許會發現，這是某些特定條件的結果，其中還夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通。

96、干部是大發動機，其他員工應成為與大動機同步運轉的小發動機，這樣動力才會更大。下頭的員工不能成為發動機的傳動裝置。

97、在我的性格中流淌著自滿的DNA。我是那種容易掉以輕心，很容易得意洋洋的人。所以總是提醒自我不要自滿，時刻自我警惕。

98、治理一家企業是一個系統設計。那里面有方方面面要研究的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

99、不要成為改革的犧牲品。（之后改為：“不要在改革中犯錯誤。

100、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自我當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

101、偏執也就是對目標的執著！

102、兩年前的今日，我說了一句大話：“叫戴爾先生認識認識什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目自信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲兵秣馬再和戴爾大戰，必須要見個分曉。

103、什么是興趣？需要就是興趣。

104、管理最重要的是“建班子定戰略帶隊伍。

105、所謂“貿工技”路線，是在年，才明確提出來的。一開始，我們選擇的路就是：先做貿易，學會了解市場積累資金。實際上，我們是先摸索，后總結。走到必須程度，才回頭總結發現，原先走的是“貿工技”路線。

106、企業文化：小企業發展看老板，大企業提高看文化。

107、兩年前的今日，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，必須要見個分曉。

108、企業制定一個戰略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業戰略？企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰略機會。

109、要有夢想，可是不要夢想化。

110、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查”。

111、“民營“就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查“。

112、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑為了襯托白；再遠點，才能明白整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標之外。

113、戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織本事的核心，在聯想體現為“搭班子定戰略帶隊伍”三個方面。如果管理基礎扎實，就能調得動隊伍，做到“令旗一揮三軍奮勇爭先，令旗一收三軍有序撤退”。

114、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

115、“變“是聯想永遠不變的主題。

116、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情景下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。

117、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

118、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

119、做棵“大樹”除了必須有大環境以外，你有很高的志向就夠了嗎？不夠，本事不夠，就是不行。本事夠了就行嗎？可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折吃很多虧，能堅持下來就夠了嗎？也許還不行，還需要運氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以后畫才出名，只是運氣不好。

120、我們在選拔人才時要求“德才兼備“，并且“德“必須是放在第一。

121、要有夢想，可是不要夢想化！

122、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧?！彼艿每?，我在后面吃土，這沒錯。咱們此刻必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的期望是做“領跑”。

123、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。

柳傳志名言精選（三）：

1、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

2、妥協也好，堅持也好，目的性必須要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了到達預定目的的一個手段。我只怕大家為了到達預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個必須要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

3、領軍人物好比是阿拉伯數字中的，有了這個，帶上一個，它就是，兩個就是，三個是。

4、什么是興趣？需要就是興趣。

5、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

6、小公司做事，大公司做人。

7、“管理三要素”，即“建班子”“定戰略”和“帶隊伍”。

8、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑為了襯托白；再遠點，才能明白整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標之外。

9、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。

10、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不一樣的。

11、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了到達這個目標，僅有從制度化從人才上從班子上做準備。聯想此刻不是在培養一個人，而是在培養一層人。

12、宗派是構成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

13、到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來研究。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快明白問題所在，情景就很好處理了。

14、戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織本事的核心，在聯想體現為“搭班子定戰略帶隊伍”三個方面。如果管理基礎扎實，就能調得動隊伍，做到“令旗一揮三軍奮勇爭先，令旗一收三軍有序撤退”。

15、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自我設定的目標方向去努力！

16、創業必須不要把事情想得那么簡單。

17、干部是大發動機，其他員工應成為與大動機同步運轉的小發動機，這樣動力才會更大。下頭的員工不能成為發動機的傳動裝置。

18、兩年前的今日，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，必須要見個分曉。

19、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎樣合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎樣融合，最終合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

20、激勵首先是體制問題。沒有職責制的企業從根本上沒有激勵。沒有職責制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。僅有建立了職責制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

21、在制定戰略的時候一邊制定戰略一邊把怎樣樣去執行想透徹再做決定，這樣不僅僅戰略措施每一步都經過了慎重的思考，執行的時候也會更方便更堅決。

22、第一年根本談不上戰略。

23、聯想控股的下頭各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

24、做棵“大樹”除了必須有大環境以外，你有很高的志向就夠了嗎？不夠，本事不夠，就是不行。本事夠了就行嗎？可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折吃很多虧，能堅持下來就夠了嗎？也許還不行，還需要運氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以后畫才出名，只是運氣不好。

25、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能明白整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

26、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本人才為我服務的嘗試。

27、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

28、所謂“貿工技”路線，是在年，才明確提出來的。一開始，我們選擇的路就是：先做貿易，學會了解市場積累資金。實際上，我們是先摸索，后總結。走到必須程度，才回頭總結發現，原先走的是“貿工技”路線。

29、管理最重要的是“建班子定戰略帶隊伍”。

30、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣貌是什么樣貌，做公司等于撞大運。

31、只要老倪說的都對，老倪是有效數字，別的科技人員都是，這些僅有跟著倪光南干才能出成績。

32、企業制定一個戰略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業戰略？企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰略機會。

33、兩年前的今日，我說了一句大話：“叫戴爾先生認識認識什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目自信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲兵秣馬再和戴爾大戰，必須要見個分曉。

34、你（楊元慶）明白我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的僅有把自我鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。僅有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

35、一個圍棋手無論輸贏，都要把圍棋重擺一遍，我覺得這對企業家有很大啟發。當我們完成一件事時，會以為自我有這個本事，實際上未必如此。如果你再把事情重新研究一遍，也許會發現，這是某些特定條件的結果，其中還夾雜著偶然因素，下次再這樣操作未必行得通。

36、執著追求，甘于奉獻。

37、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有本事。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

38、成功之道：小公司做事，大公司做人

39、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎樣樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

40、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

41、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

42、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的本事，制定戰略的人。

43、聯想這樣的企業就是想做一個沒有家族的家族企業，家族企業的好處就是這個事業有主人代代往下傳，不好之處就是有時候會任人唯親，它有別的弊病，我們要想辦法經過文化經過長期激勵，讓管理層真的以主人的心態在工作。

44、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

45、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧自我審查”。

46、一個人如果做事情的時候忘了目的的話，做著做著就會被過程所驅動。

47、從社會職責上講，我覺得企業根本的社會職責還是供給好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要職責還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會職責上升為企業的主要職責。

48、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

49、在中國打仗，我們打的什么優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？

50、我們在選拔人才時要求“德才兼備”，并且“德”必須是放在第一。

51、不要成為改革的犧牲品。

52、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是十分困難的……多元化十分忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不一樣。子公司是獨立法人，能夠有獨立的戰略體系執行體系和文化建設體系。

53、經營企業就是經營人性，人的因素最關鍵，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”，也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。

54、“變”是聯想永遠不變的主題。

55、不把貿易做通了，再好的產品你也不明白怎樣賣；不把制造業搞精良了，再好的科研會被制造業的粗糙掩蓋了。

56、社會職責：增強實力，回饋社會

57、一個企業能把會議辦得有聲有色，井井有條也體現了執行力。

58、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自我當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

59、我覺得張瑞敏李東生任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時十分困難的條件下做大做強，并且大都是國有的，為國家做事，這本身就是十分高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自我的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自我去創立。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

60、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

61、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

62、治理一家公司是一個系統設計。那里面有方方面面要研究的問題，牽一發動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

63、不管是什么樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子里。你能夠改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以后我們能夠修改，但進來之后就要按這個做。

64、你要跟人打架，得弄清打不打得贏；如果打不贏，會慘到什么程度。只是鼻子流血，你還能夠試試；如果打不贏就是死，并且%會被人打死，那我就不打。

65、首先彌補企業的弱點，然后培養核心競爭力。

66、人才的培養是一個動態的不斷實踐的過程，即做事——本事增長——做更大的事。

67、一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自我的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前圈拼命發力領跑，力氣很快用完，圈之后便退下來。

68、如何構成共識，怎樣樣讓人充分理解自我，也是一門很大的學問。

69、我作為聯想的創始人，應當講聯想就是我的命。在這種情景下，需要我的時候我出來，應當也是我義不容辭的事情?；谶@個研究，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，必須是走到勝利的軌道以后我才下來。

70、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要研究有沒有人來做。如果沒有人做，就要放下，這是一個必要條件。

71、要有夢想，可是不要夢想化！

72、要有夢想，可是不要夢想化

73、在我的性格中流淌著自滿的DNA。我是那種容易掉以輕心，很容易得意洋洋的人。所以總是提醒自我不要自滿，時刻自我警惕。

74、前面，草地泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后細心翼翼地輕手經腳地去踩去試。當踩過三步五步十步步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情景下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。

76、在美國公司的墻上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”。

77、我總體感到社會空氣是相當干燥的，不細心容易著火。

78、企業家的一個重要品質就是要有堅定的目標，然后向著這個目標前進，不屈不撓，另外，還要不斷有更高的追求?？墒窃诰唧w的行動上，則要做到有夢想而不夢想化，不然事情很難有進展。

79、治理一家企業是一個系統設計。那里面有方方面面要研究的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

80、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。

81、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

82、營銷攻略：有%的期望，就要付出%的努力

83、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富。

84、搭班子，定戰略，帶隊伍。

85、偏執也就是對目標的執著！

86、雞孵蛋的最佳溫度是度，我們創業那時的溫度大概有度，所以，僅有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

87、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

88、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

89、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

90、管理就像一個房屋的結構一樣。

91、掌握管理基礎不光是一個本事的問題，還有德的問題。像說“建班子”，如果第一把手不是具有異常的德行，他很難把班子建好，他要把企業利益放在第一位，還要有心胸，有肚量，有一套控制企業的人格魅力等等。

92、中國整個社會是不是要有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移的認為要有自我的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。

93、將%的夢想變成%的現實。

94、任正非在研發的探索上一向都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，可是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡到達頂峰更快一些，可是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

95、一個公司辦得好不好，人們通常主要看業績，但我認為好壞的真正標準是最高層有沒有裂痕：高層如果有裂痕，外面好都是假相，都不能長久；高層如果沒有裂痕，那么就能夠不緊不慢的來調整，整個公司即使業績不好，也問題不大。

96、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧?！彼艿每?，我在后面吃土，這沒錯。咱們此刻必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的期望是做“領跑”。

97、企業文化：小企業發展看老板，大企業提高看文化

98、做一件事情不能僅把表面做完了，還要做透。就像種果樹，把樹種了，摘了倆果子就走了，還有滿樹的果子。必須要把樹上的果子全搖下來——把應當得到的東西全得來。

99、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

100、沒有奉獻精神，創業很難實現。

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第三篇：柳傳志經典語錄

柳傳志經典語錄

1、小公司做事，大公司做人。

2、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

3、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

4、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

5、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情?；谶@個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

6、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

7、搭班子，定戰略，帶隊伍。

8、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為饑餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往里沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一只雞。

9、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢后再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業了解才能做出來?！鴤髦窘邮堋?1世紀經濟報道》談管理理念

10、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）

11、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

12、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

13、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司里面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病?！粤鴤髦巨o去聯想集團董事局主席一職的微訪談

14、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

15、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

16、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

17、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大?！鴤髦居写魏蜅钤獞c談話

18、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

19、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

20、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約著我?！粤鴤髦巨o去聯想集團董事局主席一職的微訪談

21、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然后拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。

22、第一年根本談不上戰略。

23、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

24、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣?！粤鴤髦巨o去聯想集團董事局主席一職的微訪談

25、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

26、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。

27、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

28、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然后一起努力，才有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗

29、這對一般的創業企業為什么不行呢？因為對于這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化熏陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。

30、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

31、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

32、“中國制造”和“中國創造”，兩者本身并非涇渭分明。聯想并不是按照先“中國制造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的?？茖W院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑

33、（聯想并購IBM pC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

34、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨干，當你公司文化形成以后，現在我們的骨干都共同認識了以后，這時候我們先從下面激勵?！粤鴤髦巨o去聯想集團董事局主席一職的微訪談

35、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

36、聯想現在激勵方式的特點對于創業公司比較年以借鑒是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤，而骨干層要和業績連起來，最后才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

39、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

40、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

41、我的業余愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因為打得不好，但是很愿意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影?！粤鴤髦巨o去聯想集團董事局主席一職的微訪談

42、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎么能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

43、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

44、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

45、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最后一條，就是當你把目標放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功?！粤鴤髦巨o去聯想集團董事局主席一職的微訪談

46、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤?！保?/p>

47、現在逛食品店，看見這么多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不著的美味，我真是高興。

第四篇：柳傳志語錄

柳傳志語錄

柳傳志，中國著名企業家，投資家，曾任聯想控股有限公司董事長、聯想集團有限公司董事局主席。1966年畢業于西北電訊工程學院（現西安電子科技大學），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年創辦北京計算機新技術發展公司（聯想集團前身），曾任總經理、總裁。1988年創建香港聯想并出任主席。1997年北京聯想與香港聯想合并，柳傳志出任聯想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”。2011年11月2日，聯想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯想集團名譽董事長及高級顧問。

柳傳志語錄

1、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

2、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

3、要有理想，但是不要理想化！

4、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

5、第一年根本談不上戰略。

6、搭班子，定戰略，帶隊伍。

7、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

10、（聯想并購IBM pC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

11、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

12、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

13、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

14、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重?！保?/p>

15、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）

16、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

17、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

18、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

19、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

20、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

21、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

22、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

23、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

24、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀

式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

25、小公司做事，大公司做人。

26、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

27、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

28、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

29、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

30、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情?；谶@個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來

第五篇：柳傳志經典語錄

柳傳志經典語錄

柳傳志經典語錄1

1、要有理想，但是不要理想化！

2、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

3、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

4、到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

5、企業家的主要失敗原因：一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

6、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

7、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

8、企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉。

9、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是賽馬中識別好馬。

10、人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

11、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

12、管理最重要的是建班子、定戰略、帶隊伍。

13、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

14、鴕鳥理論是為提醒自己應有自知之明,提醒我們從別人的角度考慮問題.所以,千萬不要把自己的力量估計得過高,你一定要站在人家的角度去想.你取得優勢,你就要比別人有非常明顯的優勢才行.所以,當我們還不是鴕鳥的時候,說話語氣不要太大。

15、確定戰略目標,需要擺脫事物,展開視野,有時要靜一靜心,找個世外桃源那樣的地方,集中思考,作出決策.其實,任何事物的辨別就如同看畫,需要一定距離,需要屏心靜氣.否則只在此山中,云深不知處。

16、我們常把制定戰略比喻為找路.在前面,草地.泥潭和道路混成一片無法區分的時候,我們要反反復復細心觀察,然后小心翼翼地輕手輕腳地去踩.去試. 當踩過三步,五步,十步,二十步,證實了腳下踩的確是是堅實的黃土路的時候,則毫不猶豫,撒腿就跑。這個去觀察,去踩,去試的過程是謹慎地制定戰略的`過程,而撒腿就跑則是堅決執行的過程。

17、謀定而后動,好的戰略對于企業發展很重要,即使在制定戰略的過程中有可能有碰鼻子的代價，也要勇敢去嘗試。戰略是方向，是旗幟，沒有戰略就不能快步前進，或者快步前進也不一定能達到目的，極端情況就是南轅北轍了。戰略一旦完善，就義無反顧地去執行。

18、制度改革操之過急，反而達不到預期的效果。循序漸進，穩中求變，一般不會因為劇變而產生混亂的情況。

19、離開固有思路，拋開原有道路，就意味著創造，預示著新生。離經叛道也未嘗不可，尤其是科研領域。那些在舊有崗位上無滋無味得人們，跳出來，變通一下是最佳處方。

20、聯想有了戰略的目標之后，又強調制定戰略的三個指導思想：一是堅決不受“做成一個產品一舉成名”的誘惑；二是要發揮優勢，做外國大公司能做但不愿做的事；三是做一般小公司或短期行為的公司做不了的事。在他們的指導思想下選擇適合老字號企業，就必須在專業領域里至少做到相當的規模才考慮別的投資。聯想的產業結構師單一的，但同時它的產品結構和市場結構又是多元的。

21、公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的，更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。 經典語錄

22、志當存高遠。宏偉的志向，高遠的立意，是成就一番大事業的前提。出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方：第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向他們那里介紹，肥水只留田。這樣做國家一點辦法也沒有，但聯想就辦不起來了；

第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌癥，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。

23、我為什么講要胸有大志？因為這個社會真的是五彩繽紛，看你追求什么。你要是只想過一種比較舒適的生活，人的聰明，勤奮也夠，挺好，社會需要這樣的人，這個容易實現，這就是“小草”。你要是想做顆“大樹”，就困難得多，除了必須有大環境以外，你有很高的志向就夠了嗎？不夠，能力不夠，就是不行。能力夠了就行了嗎？可能還不行，還必須百折不撓。受到挫折，吃很多虧，能堅持下來就夠了嗎？也許還不行，還需要運氣。就好比畫家，有些很好的畫家死了以后畫才出名，只是運氣不好。

24、做所有事之前，我都會問自己：我為什么要做這個事?所謂復盤，也就是所有的事都扣著主要目的去做。 “什么是興趣，需要就是興趣?！边@是一個簡單卻復雜的理論，一方面，這展現了其使命必達的執行力，另一方面，是他凡事圍繞目標思考的方法。

25、要部下信你，還要有具體辦法，通過實踐證明你的辦法是對的。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清楚誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。

26、在意見不同時，怎樣處理與部下的關系，是一門學問。要做到具體問題具體分析。柳傳志還總結，“第二種情形很重要，不獨斷專行，尊重人家意見，但是要找后賬。這樣做會大大增加自己的勢能?！?/p>

27、年輕人的悟性要強。什么能妨礙悟性的發展？是自己對自己評價過高。悟性無非是善于總結的意思，但過高得看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關系就沒法相處，也沒法進步。

28、領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上1個0，它就是10 ，兩個0就是100，三個0就是1000。如果沒有這個1，即使再多的0也是0 ，領軍人物是成就大事的基礎；但是僅有一個1，那就是光桿司令，那也不成，你要成就一番事業還需要一批事業的追隨者。兩者缺一不可。

29、選拔人才時要求“德才兼備”，“德”一定是放在第一位的，一定要有事業心，一定要把企業當成自己的命來做；至于“才”的方面呢，就是看你是否善于歸納總結，而這種本事是打了很多硬仗之后才能積累獲得的。

30、人才應該是受過必要的教育外，還要在工作中積累經驗，善于思考，能在實際工作中悟出很多道理，品行上不能存在大的缺陷，在性格上比較平衡，善于團隊協作，這些都是作出優秀業績的條件，單單只有高學歷并不意味著就是人才。

31、提供發揮能力的舞臺最重要。之后，明確業務范圍，責任和權力以及最后能夠獲得的利益。剩下的就是他們的事情了。讓他們自己去想如何能做到最好。培養人才，要給予他們發展的能力的空間和舞臺。

32、小公司做事，大公司做人。小公司人少，事情比較容易集中到員工手上，所以事情比較多且雜一點；大公司人多，部門齊全，分工明確，要辦一點事情都要跟很多人打交道，人際關系顯得特別重要，事情能否輕松辦好，很大程度上取決于你在公司的人際關系。

33、記住“謙虛使人進步，驕傲使人落后”這句至理名言，也要記住說這句話的哲人也犯了驕傲的錯誤，這說明做到謙虛是多么困難。一個人心胸通常決定了他所成事的大小，保持良好的心態一次兩次容易，一輩子就比較難了。人應該永遠有一顆謙和得心。

34、我們需要自信，但是不能盲目自信。自信必須建立在了解自己的基礎上，為了自信而自信，很容易被撞得頭破血流。

柳傳志經典語錄2

1、執著追求，甘于奉獻

2、創業一定不要把事情想得那么簡單。

3、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！

4、沒有奉獻精神，創業很難實現。

5、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

6、偏執也就是對目標的執著！

7、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

8、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

9、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。

10、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。

11、管理就像一個房屋的結構一樣。

12、管理三件論：（1）在保證質量的前提下，降低成本；（2）發揮產品技術的優勢；（3）具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。

13、聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

14、企業文化：小企業發展看老板，大企業進步看文化

15、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

16、社會責任：增強實力，回饋社會

17、成功之道：小公司做事，大公司做人

18、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

19、第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

20、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

柳傳志經典語錄3

1、我最初是科研人員，后來是企業工作者，現在是投資工作者，接下來希望自己的角色是一個愉快的老頭。

2、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

3、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

4、高科技企業發展有四道關：第一是觀念，第二是環境，第三是機制，第四是管理。

5、以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。

6、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

7、只有當你是只鴕鳥的時候，別人才會承認你大。

8、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

9、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。

10、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

11、為了達到預定目標，要把最壞的情況想清楚，這樣才可能達到總目標。

12、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創業那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

13、企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

14、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟。

15、小企業發展看老板，大企業進步看文化。

16、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！

17、有的人不是珍珠，他是一條線，能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。

18、人的帶動就是夯一層撒一層土，夯實了再撒一層，不然是帶動不了的。

19、德才兼備最好，實在不能兼得的時候，應該將“德”放在第一位。

20、回顧中國所有優秀企業的成長史，沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

21、挨過餓的人吃紅燒肉，跟沒挨過餓的人吃紅燒肉的感覺不一樣，所以說幸福本身實際是一種感覺，看你自己怎么去品評它。

22、聽多數人的意見，和少數人商量，領導核心說了算。