第一篇：柳傳志精彩演講

柳傳志精彩演講：聯想創業經

2010年，我們將追尋國內有豐富創業經驗的企業家和投資人，請他們分享自己在不同領域的創業心路歷程，給創業者以借鑒和啟迪。作為中國最成功的創業者之一，聯想控股董事長兼總裁柳傳志先生在“聯想之星創業大講堂”上進行了重要演講，面對臺下占多數的海歸創業者，他分享了自己創業多年的切身體會和生動案例。以下是柳傳志先生的精彩演講內容。文章轉自創業邦 關于“聯想之星”與柳傳志創業歷程在文后附上！

今天在座的主要是創業者，特別是海歸創業者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要創業的話，是不是真想清楚了。因為創業這條路確實不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最后才能走到成功。

當然，創業也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務員或者到企業里繼續打工，然后再卷土重來。對于今天在座的海歸創業者們，一開始就更要想清楚走什么路，因為你們要退回到原來的位置可能比較困難。創業成功不僅僅意味著你的企業上市了，更重要的是你真的能把企業做大做強。每個人在創業之前，并不知道自己是不是適合創業，我今天要講的，就是創業者要想成功應該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。

困難與誘惑

我以前說過一句話，“困難無其數，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環境困難。1980年代，中國還處在計劃經濟時代，剛開始向市場經濟轉，由于種種不規范的商業行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進出口公司騙走了300萬元。當時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。

當時海淀區的一些領導對創辦高科技企業既不理解也不支持，我們推出了第一代產品聯想式漢字系統，物價部門找上來認為超利潤要罰款，我帶著一個女同事周日等在他家門口。我當時已經40歲了，在科學院里是有一定地位的技術人員，遇到這些困難就要很快進行心理調整。

再舉一個例子，聯想當初走的是“貿工技”這條路，我們最高的理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯想，用做代理業務掙的錢開了一個小作坊，生產電腦主機板并到外國去參加展覽。有關部門的領導同志去參觀展覽會時發現竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。

后來香港房地產漲價，我們把工廠搬到了深圳，當時的海關人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯想送貨的車一到，海關人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。當時的困難和諸位今天創業完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關。

另外也要經受住誘惑，比如當時我們組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，我們發現倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。

企業家要能“寫菜譜”

作為企業家，要有很強的學習能力。蒙牛創始人牛根生有句話，改造環境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業。企業家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。

我想強調的學習能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學習了以后，再結合自己要做的事情，反復去考慮，去復盤。聯想很喜歡說“復盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規律，寫出菜譜來。

我們所處的PC行業，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術發展太快，當新的存儲器芯片一出現，老產品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。

那年有些IT相關的媒體就報道說“聯想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據具體情況研究透了這個問題。

技術問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎研發，就從電視行業里受到了很大的啟發。那時中國電網的電壓還不太穩定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發展所謂的產品技術，就是把技術跟市場的實際需求相結合，可以提高產品的毛利率。1998～1999年時，互聯網開始普及，但普通消費者上網還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關登記才能上網，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現。

再往下要研究管理。你要想長期發展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰略，帶隊伍”。做企業有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩定的說法。聯想系的企業就堅決按照管理三要素去做。聯想集團并購IBM的PC業務以后，取得了很豐碩的成果，營收規模上增長了幾倍，但金融危機一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調整，之前我已經不做聯想集團的董事長了，現在我又重新回來，楊元慶擔任CEO，我們還宣稱，聯想集團已經從懸崖邊上到了一個轉折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道。

我相信事實一定如此，為什么呢？我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業務不往一塊擱，而我們并購時是準備進行化學整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結，然后根據具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。

情商不可或缺

企業家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經濟利益，還有名譽等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統帥的能力。我們最近投資類型的業務做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關系。

情商跟建立企業文化也有關系，一家企業最后能不能真的站穩腳

跟，企業文化是最難的，而且是最重要的一環。

聯想在1998年要上ERP，這本身對企業是極大的推動，要是沒有ERP的話，今天不可能并購IBM的PC業務。但當時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業還沒有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業務流程重組，一定要各部門一把手連續開會才能定得下來，當時正是業務比較忙的季節，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什么結果跟大家說明白，我記得當時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結果ERP按時高質量完成任務，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀念這個偉大的日子，當時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。

其實文化就是一個軍隊的魂，一個團打得只剩幾個人，重新組織起來的團打起來還一樣，這就是文化。企業的核心價值觀就是所有員工都承認的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統一認識。企業利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實進取、以人為本等等。核心價值觀是怎么形成的呢？我現在做聯想集團的董事長，就是制片人，負責整個公司文化的形成，大家統一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。

聯想為什么能做到？跟我們創始人以身作則有很大的關系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕；我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現在的好煙一根也沒抽過。聯想前前后后有10個人被送到司法機關，這說明盡管制定了嚴格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創業時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。

附1：柳傳志創業歷程

現擔任聯想控股董事長兼總裁，聯想集團董事長，聯想投資董事長，融科智地董事長，弘毅投資董事長。

1967年，畢業于西安電子科技大學；

1970～1983年，供職于中國科學院計算機研究所；

1984年，創立聯想集團前身北京計算機新技術發展公司； 1994年，香港聯想上市；

1997年，北京聯想整合香港聯想；

2000年，聯想集團分拆出神州數碼；

2001年，神州數碼上市；先后設立聯想投資和融科智地； 2003年，設立弘毅投資；

2004年，聯想集團收購IBM的PC業務，辭去聯想集團董事長職務；

2009年，重新出任聯想集團董事長職務。

附2：關于“聯想之星”

“聯想之星”由中國科學院和聯想控股共同發起，由聯想控股主辦，旨在扶持科技創業。其使命是以推動科技成果產業化為己任，通過“創業培訓+天使投資”，發掘并培育科技創業領軍人才，幫助他們成長為我國科技創業的明日之星。

“聯想之星創業CEO特訓班”是為科技創業領軍人才量身定制的核心課程，由柳傳志先生等聯想高管親自授課。課程基于聯想25年的創業實踐和近10年的投資經驗，強調實戰性，著重提升CEO的創業能力。培訓費用由聯想控股承擔。

聯想控股設立了4億元的天使投資基金，用于進一步扶持科技創業，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。聯想控股本著開放的態度，希望與社會各界一起，共同幫助創業者成長和成功。

第二篇：柳傳志的演講報告

企業如何應對危機

-----聯想集團董事局主席柳傳志的演講報告

作為一個普通人來說，一場大的流感來了，是一個危機，但是對一個強壯的人來說，那可能就什么事沒有。因此，如果一個企業面對未來有各種各樣危機出現的時候，最好的方式還是把自己的身體練的更強壯，這就是我今天主要想說的話。當然再怎么強壯，真的碰到了大的天災人禍，我們誰也沒轍，我說的是一般情況下，我們企業可以做的事。

今天舉的例子是我們聯想的例子，聯想集團在1984年的時候，是由我和另外十個人在中科院傳達室里辦起來的，然后再經過了二十多年的努力，去年有一千多億的營業額，三萬多人，六百多億的總資產。

王石先生是一個我非常羨慕的企業家，一邊登山，一邊還把企業不小心做了那么大。他剛才講話的時候腦門還挺發亮，我是屬于另外一種，屬于土撥鼠那樣的，一天到晚忙著自己的一畝三分地，我就從這個角度談談我這樣的企業是怎么應對危機的。

一個企業怎么才算健康呢？企業管理實際上分為兩個層次，一個層次是運作層面，任何一個企業，不管是做制造業的，或者是做服務業的，都有它自己的行業規律。比如，我們做制造業的，你要研發、采購，你要生產、制造、銷售，有供應鏈、財務等等，這有一套規律，這個里面包含了管理的內容。另外一個層次是管理基礎層面，這個管理基礎里面什么含義呢？是機制體。另外，有一套我們自己的說法，叫管理三要素，你這個企業有沒有一個好的班子，會不會制定戰略，能不能帶隊伍，我下面講這之間的關系。

首先，一個企業真的應對危機，還是先把自己本行業的事做好，自己干什么，是不是對自己這個行業真的有清醒地了解，這個當然是第一重要的，我就舉我們自己聯想的故事說明問題。94年的時候，對于聯想是一個檻。因為在咱們國家，在90年以前，國家為了保護民族工業，對電腦領域是對外封閉的，國外電腦進入中國的話需要批文，同時關稅非常高。用這樣的方法，國家的原意是保護民族工業，讓自己國家的電腦廠商正常發展，當然主要指的是計劃內，國家計劃里面的電腦廠商。當然，主要要保護的是“長城”，國家辦了這個“長城”電腦。但是，保護的結果是什么樣呢？在90年那年，我記得全國的電腦銷售量是20萬臺，當時在世界各地，電腦已經開始用起來了，這樣就影響了我們各行各業對信息化的需求。同時，如實說國產電腦的質量是相當的不行。在這個情況下，我們國家的領導就考慮到電腦實際是一個生產資料，因此就準備打開國門。

其實，在電腦領域加入WTO是比較早的，是在90年以后的事情，從91年開始就連續放低了關稅，而且取消了電腦的批文，這樣一來，國外大的廠商電腦就進入了中國，在當時像IBM、AST等等大的美國廠商和歐洲的廠商，以及日本的電腦都紛紛進入中國，進來以后，果然對我們國家的各行各業的信息化使用有了很大的幫助。但是，對我們這些做電腦的廠商本身用很大的沖擊，聯想是一個國有企業，在84年的時候，中國科學院出了20萬元資金開辦了聯想，但是他是一個計劃外的企業，在座的年輕同志大概不清楚，歲數大點的同志知道，當時我們國家計劃內和計劃外是有很大區別的，我們國家有八個工業部門，當時的電子部下面管的是一些廠，有生產電腦的，有生產零配件的，有生產電視元器件的，凡是屬于計劃內的，國家就給你批文，給你生產批文，允許你一年生產多少臺，賣到哪里去，你不用管，他給你安排好了。

我在中國科學院計算所工作，我原來就是搞計算機的，在84年以前，我們國家是完全封閉的，國外電腦什么樣？用什么元器件？我們完全不清楚，完全自己造，所以做出來的東西跟國外差的很遠。因此，做電腦的廠商必然要進口，進口的批文國家給你。另外，還給你外匯的額度，你拿外匯買國外進口東西，兩塊多人民幣換一個美元，當時和現在是完全不一樣的，國家的外匯儲備是很少的。當年鄧小平出國的時候，花外匯都非常小心，因為錢太少了，而我們這些計劃外的企業就拿不到批文和外匯額度，處于一個非常困難的狀況。

因此，當時保護的主要還是計劃內的企業，但是不管怎么說，在94年國外的品牌大舉進入中國以后，一方面對各行各業應用電腦帶來了極大的好處，但是對電腦廠家確實是一個突然的沖擊，使得我們措手不及，一下子就潰不成軍，潰不成軍到什么程度？就在93年以前“長城”就取消了，整個企業那年開始為IBM生產機器了，當時上海也有一個企業，也是做電腦的，也不行了，后面還有的就是山東和北京的聯想，聯想是最小的一家，當時我們一年生產兩萬臺電腦，到了1993年的時候，我們第一次出現虧損，在那種情況下，我們就研究，大家開了一個多月的會，我們在資金、技術、管理、人才都完全沒法跟外國企業比的情況下，我們還能不能堅持做自己的品牌？不行的話，我們就干脆回去當代理算了。研究的結果，我們當時就從這個思維考慮了，先不管說人家多強，先研究我們自己本身有什么毛病，這樣一想，確實我們在當時管理上有非常大的問題，當時我記得，那年我們的毛利是27%，是個什么概念呢？今年我們的毛利是13%，應該說那是一個非常高估的狀況，但是我們的成本和費用加在一起占了25%左右，所以這個里面確實有很多的問題存在。我們認真把這些事研究透了以后，幾個骨干決心做重大的調整，我們把組織架構、業務模式都做了徹底的調整，同時選了當時25歲的楊元慶當事業部的總經理，確實從這次改變以后，從94年以后，到2000年以前，在這段時期之內，聯想幾乎每年平均的增長速度從利潤到營業額，都以百分之百的速度增長，到96年我們在中國市場份額占到了第一位。

具體怎么做的呢？簡單說說，就是上面這一個層次。在96年，聯想電腦有六次降價，使得我們的價格從和國外價格差不太大，到和他們拉出明顯距離。當時的媒體都說聯想要跳樓了，實際說到年底的時候，我們的利潤比任何一年都豐厚，主要的原因是我們把行業本身的規律在某一個角度上摸的比較透，在我們這個領域里面，主要成本是元器件的成本，像做化妝品，我相信主要成本是廣告宣傳，在電腦制造業中主要成本不是市場費用和人工費用，而是元器件的成本，像CPU、顯示器、操作系統等等。但是在元器件成本之中，有一個重要的規律，就是我們這個行業里面的元器件，就像新鮮水果一樣，不能擺放，大家知道前幾年尤其明顯，你買了一個電腦送給朋友，如果半年沒送的話，就不值錢了，因為新的電腦出來了，以前的產品價格可能跌一半，這是為什么呢？因為這個領域里面，所有的元器件，從CPU到顯示器到硬磁盤，甚至軟件，都是不停的變化和進步，像CPU按照摩爾定律，十八個月就要翻一倍，這樣的情況下庫存和供應鏈就是我們這個行業降低成本的最關鍵的地方，但是在我們這個領域里面，你買這個供應商的元器件是不能說買就買的，都是要提前預定的，要提前半年的時間預定，因此怎么樣進行市場預測？怎么樣壓短庫存的時間、提高供應鏈的效率？就變成了降低成本的最重要的關鍵。于是，我們在這個方面下了大功夫，今天要做這個功夫的最好的方式是按照ERP的方式做，但是當時沒有，當時我們想的是土辦法。這些事情做完了以后，就可以大幅度的降價，在當時國外的企業應該講有這個能力，但是中國是他們總部以外的市場，當這兒發生的情況他匯報過去，再重新調整，時間已經過了。而中國其它的企業可能還沒有考慮到這個問題，因此就讓我們打了一場勝仗，從此以后聯想的供應鏈研究就成了我們一個核心競爭力，我們越來越對這個問題研究透徹，后面還會講到我們在ERP上下的功夫。

再舉個例子，就是關于產品技術和核心技術的問題。因為到了98年的時候，聯想電腦成為了中國市場份額第一以后，各方面都很關心，希望我們可以爭氣，在核心技術上和外國一比高低。但是，我心里很明白，如果我們做的話，我們就死定了。因為，聯想從20萬起來以后，國家沒有追加投資，完全是貸款，按照當時的情況來看，用幾十億美元投入做大核心技術是不可能的，但是我們這個行業中，如果局部技術不能領先的話，你毛利率穩定不下來。所以，我們在產品技術上下了大功夫，什么是產品技術呢？我們自己有一個定義，也有叫集成技術的，就是說，把成熟的技術，根據市場的需求組織起來，形成產品的特點，這個就成為產品技術，還是舉個例子來說比較合適。我們受到的啟發是受電視機的啟發，在九十年代的上半頁，當時的彩電多數是日本的為主，因為日本的彩電性價比更好，但是到了九十年代后期，國產電視機就上來了，其中有若干原因。我們研究了有一個相當重要的原因就是產品技術，電視機里面電源部分。在日本由于電網電壓穩定，220V基本就是220V，因此不需要對電源部分做特別的處理，但是在九十年代中期的中國，電網電壓中間起伏非常大，在這種情況下，日本電視機里面的電源部分到中國來以后不適應，中國廠家在這個方面花不了多少錢，最終電視機的質量有很大的提高。還有信號接收的問題，由于日本電視塔的功率大，所以電視機接收部分不用很強就可以接受，但是在中國不行，這些東西并不是很難做到，而且做了以后性價比會提高很多，這個給我們很大啟發。所以，聯想連續幾年在產品技術上都有大的突破。舉個最顯著的例子，98年的時候，那時候互聯網已經開始很盛行了，外面傳的很熱鬧，但是實際上對消費者來說，對老百姓來說，真正上網的也就是發燒友，一般的人很難上網，原因就是你買了這個電腦以后，你要自己把這個蓋打開，加個卡，配上應用軟件，你還要親自到電信登記，辦手續，相當復雜，而聯想賣的電腦有一個功能，叫一鍵上網，買了我們這個電腦，按一個鍵就可以上網，這個給客戶帶來非常大的方便，就這一項改革，就讓聯想那年的市場占有率提高了9%，從原來9%的中國市場份額提高到18%，也就是說，產品技術就可以帶來這么大的效益。后來聯想每年都有新的產品技術突破出現，比如現在大家常用的一鍵恢復。電腦系統亂了以后，按一個鍵就可以恢復，另外，還有一系列的各種需求的東西出現了，這給我們帶來的好處是什么呢，就是我們一直有新的東西出來，而我們的中國同行們，他們的毛利率降到了10%左右，這樣的情況下，如果成本高一點的話，就沒有辦法競爭了。

我剛才說的兩個例子是我們本身作為一個企業對行業本身的認知要很清楚。我還可以舉個小例子，我們以前成本中很高的一部分是壞賬率，是因為我們要通過代理做銷售，九十年代的時候，后來我們對這個進行了深入的研究，最后壞賬率降到了萬分之五，現在國際上先進的同行企業大概是千分之四左右，都比我們高很多，其實是對里面的每一個環節進行了深入研究，把它理透，然后就可以知道我們應該怎么做。

剛才，王石先生講了他的行業里面房子批量生產、工業化生產和現代化生產，其實這都是對行業本身的深刻了解。在咱們國家，有好幾位很知名的企業家，我覺得他們都是對行業研究很有特點，像史玉柱，他賣保健藥品就賣的那么好，做游戲也可以做的那么好，他就拼命地體會客戶的需求，然后怎么樣變成他的牟利的環節。這個環節做好了以后，是不是企業就算是很強壯的企業了呢，這個談不上，這個只是一般的企業，真正的企業要強壯的話，還要注意下面那個層次，就是我們說的管理基礎層面的層次。機制體制的事不說，我們說說管理三要素的內容。

管理三要素是聯想自己的一個體會，其實大家都有自己的提法，我只是要說明管理的基礎是什么，這個有點像剛才王石說的珠峰，從南坡上還是從北坡上，只要上了就是好漢。所以，各個大的公司都有自己的一套管理體系。但是，為什么聯想要有自己的一套說法呢，在自己的企業里面，哪怕選擇一套別人的，或者根據自己體會的，都要有一套。因為你的隊伍不能一半從南坡上，一半從北坡上，你總要總結一些經驗教訓，你總要一起研究仗怎么打，如果沒有共同語言的話，就不能形成一個完整的基礎。所以我想說，我們叫管理三要素，我只是想談談這些事情的精髓。

我從定戰略說起。我從94年開始創業以后，和很多的企業家一起在領獎臺上領獎，后來隨著歲月的變化，和我同站在一個臺上領獎的不多了，更多的是別的原因，相當多的企業是由于行業環境多了，整個形勢變了，而自己的企業沒有變，沒有跟著這個環境或者跟著企業自身的發展制定戰略，這個企業就跨了。例子有很多很多，我覺得典型例子是膠卷的例子，當時九十年代的時候都講做國有品牌，我和國內的一個做膠卷的朋友碰頭，介紹我們怎么堅持下來和國外企業競爭，但是現在這個企業沒有了，原因是什么呢，就是因為這個膠卷的形勢變了，現在是數碼相機了，也就是說，這個企業如果不能早點未雨綢繆，根據行業制定戰略的話，就會有問題。

又要提到王石講的話，他講的是事實，按照現在的做法真像他預計的那樣，若干年以后，現在的做法做不下去，那么大的企業再掉頭就來不及了，所以要提前考慮關于工業生產的問題。另外在一年前，風暴剛剛要起來的時候，很多的東南沿海和廣東沿海靠出口為主的企業，靠加工為主的企業，當時由于人民幣和美元匯率差的變化生存不下去。其實，按道理這些企業的老板早就應該看清楚，兩、三年前，這個趨勢就已經非常明顯了，他們的凈利潤率也就是百分之二、三、四，這個匯率稍微一調整，他就受不了了。這樣的情況下你還等什么，還不想辦法，哪怕關門做新的事，也是新的辦法。一個企業不能蒙著打，要想著打。后來，我們明白過來，我記得是在八十年代末的時候，我們聯想提出來我們自己不能蒙著打仗，要想著打，提出來制定戰略。把這個定戰略作為一個旗幟，這也是我們自己的一個做法，除了有一個長期的愿景之外，在這個愿景之下，應該也一個中期目標，比如三年，一般的企業我覺得五年，因為這個形勢的發展很難控制。三年的中期目標應該可以做到的，有了這個目標以后，要決定實現目標的路線。然后要有具體步驟，接著是組織架構等等。

我這里講講路線，如果路線沒講清楚，那就又是蒙著頭了。這個路線我解釋一下意思，聯想剛出來的時候，就是科學院給了二十萬塊錢，我們拿這個錢以后，就不知道應該怎么辦好，資金很短缺。因為在當時二十萬塊錢，你說在今天買豬肉，或者買雞蛋，這個二十萬可能比當時買的多，但是如果買我們的生產工具，這個二十萬塊錢就沒有現在的二十萬買的多了。當時，二十多萬塊錢不到一個多月就被人家騙走了十多萬，還是被江西婦聯的一個女士騙走了。當時的環境就是這樣的環境，我們又不是屬于國企類型，不是屬于計劃經濟內的，國外的企業也沒有更多的進入中國，也沒有教科書，是完全不知道怎么干。后來琢磨來琢磨去，我們自己用出賣凈腦力的方法，在中關村街上有外面進來的電腦需要人驗收、維修和講課，這個是我們的本行，我們可以做這個。拿這個錢積累了起來，第一年積累了九十萬人民幣，我們就開發了一款產品，叫聯想漢字系統，當時的電腦和現在完全不同，是沒有漢字的，你要在加了漢字系統以后才有漢字出現。漢字在往里敲的時候，有各種敲法，有五筆、有拼音，今天大家打的時候，打一個中字，會出現中國、中將什么的，這個就是聯想，這個是我們發明的，我們叫聯想的原因就是因為這個功能。后來我們就把這個漢字系統插在電腦上，替人當代理賣電腦，由于我們有了這個漢字系統以后，電腦就好賣了，然后逐漸積累掙錢了，慢慢在賣電腦的過程中，我們知道了什么是市場？客戶需要什么東西？我們內部怎么管理？這時候我們才開始想要辦以后自己的電腦廠，希望我們自己生產自己品牌的電腦，因為我們都是科學院計算所的才敢這樣做，當時想有我們中國人自己做的PC，那是最高的褒獎了。所以我們自己走的路是先給別人賣東西，給外國人做代理，學會了了解市場，學會了企業內部管理以后，才形成了自己的工廠，以后才開始了研發，有了自己的研究院，這條路我們是倒過來走的。因此，在九十年代以前的時候，我們內部曾經有過爭論，說我們是不是應該先從技術角度投入，做產品賣，還是說先學會了賣，然后我們了解了市場再來做技術，我們自己選擇的路線是貿工路線，倒過來做，這樣在今天可能是不適合的，但是這個對我們是適合的，我們認為是一個路徑。在座的如果年齡大一點，而且對電腦了解的人知道，當然對聯想做貿工路線在業界也引起了很大的討論，但是我們堅持這么做了，我們認為，這么做給我們今天奠定了一個非常堅實的基礎。

剛才講的對供應鏈的認識，對成本費用如何削減的認識，如果不是先做過一段，冒然上來就做機器的話，這些我們肯定做不好，完全沒法和國外的企業競爭。第二個路徑，信息產業領域內多元化發展的路徑。在九三年左右，中國房地產熱，中關村只要賺錢的都做房地產，我們聯想也卷到這里面。那年代從海南到福建，都有一些到我們中關村推銷地皮的，我們也進入了兩個城市，正在談的時候，我們開會冷靜下來考慮，重新研究我們干嗎要做這個地產？我們到底缺什么？我們要做什么？后來決定：我們要做的就是電腦，而且要做成一個世界知名的品牌。93年的時候我們還是相當困難的，雖然賺了一些錢，但是離世界品牌還很遠，真正做房地產的話，我們就完全不是現在這樣做電腦的公司了，把這個事想明白了以后，我們就堅定不移的，堅決只在信息產業領域內多元化，有我們自己的品牌，超出這個范圍我們堅決不做。后來，也有當成笑話說起來很遺憾的事情。比如民生銀行，剛一開始募集資金的時候，在工商聯組織下募集資金的，我當時在工商聯已經擔任副主席了，最先征求入股不入股的是問我們，我們根據原則說不入，我們堅決做電腦，當時入的人后來賺了一百多億的，后面當然有很多投資股市的機會，但是我們所有人都不后悔，我們能做的、想做的、有目標、有愿景、有路線，堅定不移的做成功，就感到很高興了，好事情不見得都是你的，路線是一個紀律，保證了我們按照方向做。

再說一個例子，就是以國內市場為主的例子，98年的時候，那時候國內提倡向海外進軍，國際化的道路等等，那時候我們自己已經開始向國外東南亞、香港派人。先從東南亞開始，暫停這個事情，是我在98年的時候和聯想高層一起到臺灣訪問，看到臺灣的制造企業，做電腦的企業，研發能力、生產規模都不比我們差，甚至比我們強很多，但是沒有一家能在國際上打品牌的，都是只能做代工，原因是什么呢，就是本土市場太小，出國要打出牌子來實在是很需要底蘊的事情。我們就想到中國是得天獨厚的地方，那時候我們中國國內的增長率遠遠高出全世界，我們干嗎離開中國到國外去，于是就撤兵了，專注做中國的業務，這一點現在看來，也是非常重要的，這樣才奠定了后來我們走出去的基礎。所以，剛才我說的這些例子，就是指的路線的重要性。

每個路線都有具體的步驟。每個步驟下面都要有人領軍，要有組織架構，要進行調整。這里說一個我們做戰略失敗的例子。2000年的時候，聯想進行了分拆，把聯想分為兩個，我從董事長CEO的位子上退下來，只當聯想的董事長，CEO由楊元慶擔任，神州數碼也有另外人擔任，當時楊元慶接過聯想以后，也考慮到當時聯想在中國市場的份額已經到了28%左右，已經比較高了，比二、三、四名加起來還多，這樣就覺得，再有大的投入在中國市場到底前景怎么樣，決定在中國開展多元化經營。他這個多元化也是信息產業內多元化，只不過分拆以后，多元化的另一部分，做代理和做軟件系統集成部分分到了神州數碼，楊元慶這塊本來是專注做PC的，那年是網絡運營商非常盛行的時候。同時，我們又覺得自己兵強將廣，當時聯想的股價也比較高，我們有一些錢，就考慮做多元化的考慮，于是也請了國際上知名的最大的咨詢公司，幫我們做了戰略方案。但是，做的結果是不成功的。不成功的地方就是新的業務沒有長起來，自己的本職業務PC這塊市場份額開始下降，主要是受到了戴爾公司的強烈沖擊。戴爾從九十年代中期開始以直銷的模式，從美國打到歐洲，所向披靡，無堅不摧，一直到了中國，到2000年前后的時候，離我們還是有很大距離。但是就在2001年、2002年就迅速跟上了，而且利潤率比我們高，在這種情況下，2003年底的時候，我們由楊元慶召集管理層開會，大概一個多月的時間進行討論，戰略調整為什么不成功的原因，我今天看，其實就是在戰略制定的時候，忽視了資源的調配，要做什么看的很清楚，對某些資源想的很清楚，但是忽略了一個非常重要的資源，就是領導人精力的資源，這話怎么說呢，聯想電腦做的很成功，是在94年楊元慶組織事業部以后，到2000年之間，聯想是以事業部的形式管理，作為事業部的總經理，楊元慶對電腦業務的感覺極好，就是對客戶的需求，對銷售的方式，對定價，對內部的人員使用都是有特別好的感覺，所以一路下去以后，下面的同事非常服氣，在團隊中有非常高的威望。但是當要進行多元化經營的時候，比如用事業部的方式管理更多的事情，這些事都歸他管理的時候，是不是感覺還極好，那就是另外一回事了。順便說到，今天的聯想的格局調整了，我自己在分拆的時候，把聯想分拆，我自己到聯想集團上面的控股公司，聯想集團跟別的教法不一樣，他是下家，控股公司是上家，控股公司除了聯想、神州數碼，還開了一個新的業務，我們現在有一個比較大的投資管理基金管理公司，做投資業務，我自己就在聯想控股有限公司里面當總裁，最近又回到聯想集團，形成了這么一個格局，這個格局本身是可以進行多元化的，這是什么意思呢，這完全是子公司的形式，他們都是非常專業的，我在上面是什么呢，實際我是對他們的一個投資公司，我只是有人監管他們而已，這種形式跟一個事業部的方式是完全不一樣的，事業部的方式比如說我就是這個公司的CEO，下面有一塊是做電腦的，一塊是做代理分銷的，一塊是做房地產的，整個的資金盤子，財務是在我總部控制的，戰略制定在我這里控制，人力資源在我這里控制，這個我就覺得很難做，試想到年底開一個大會，你要開一個全公司的會，有幾萬人。這邊是制造工人，那邊是管理基金的人，合在一起會都很難開，那整個人力資源調動的話就很難，這種情況我覺得是不太可能的。我了解幾個做多元化比較成功的公司，都是和組織架構有很大的關系，如果這個老板一定要親自拍板的話，我相信這個公司想各個方面都做的很好是不容易的事情。

而當時聯想集團的狀況，就是楊元慶用事業部的方式做了多元化經營，出現什么情況呢？出現很多不是重點而是難點的題目，到他那里要花很多的時間思考，結果主業出現問題的時候，他無能為力，沒有時間認真琢磨怎么應對。把這個事情想透了以后，03年底重新調整了戰略，決心提出專注，就把多余的東西搬開，剩下來的就是專注做電腦，同時準備向海外進軍。再下來發生的事情就是在04年，那一年我們做了兩件大的事情，一件事情是后來大家都知道的，就是跟IBM的談判，談了整整一年。另外一件事情，大家不太知道，但是對我們有至關重要意義的，就是04年和戴爾大打一仗，市場份額大大提高，站穩了腳跟。戴爾是做什么的，他原來是專做大客戶的，就是像銀行、證券公司、大的企業，消費類的客戶占的份額比較小，由于長期做大客戶，他可以為大客戶定制，整個的利潤率也比較高，雖然招標的方式價錢可能很便宜，但是長期買下去以后，整個都會比較高，而大客戶也不太會在乎，到了后面他就打到了中小企業，進到我們消費類領域了，所以就發生了矛盾。在04年有很多評論，業界認為聯想是沒法跟戴爾道的，因為03年的時候我們是節節敗退，我把這個事也研究了，研究戴爾到底怎么做的，他的利潤怎么來的，就研究了一套辦法，我們到底有沒有可能雙線作戰，又做大客戶，又做消費類產品，這兩個有什么不同，就是對行業本身要吃透。大客戶那頭我們叫前端驅動，就是客戶那端，他要什么，你要為他設計什么，為他生產，有一套為他服務的體系。而消費類客戶，就指的是大家，老百姓買電腦，還有中小企業買電腦，那是后端驅動。微軟當時出了窗口第七版的時候，因特爾出了什么新的CPU的時候，我們怎么組合成更好的電腦，怎么去宣傳，從后端推動，這兩個體系不一樣，如果把這兩個體系混為一個的話，效率就很低，如果完全分開做的話，成本就會提高，我們就研究這個事，研究完了以后，就弄成兩端分開，中間能重合的盡量重合，必須分開的就分開，這就需要非常高的執行能力，要不然這里面會產生大的問題。

聯想確實是執行力非常強的公司。04年初的時候，我們公司還裁員了，聯想在那時候，沒有并購IBM之前很少有那樣的狀況，軍心也不是很穩，而且我們的代理商以為我們要做直銷了，所以也有一些不穩定，我們那時候堅定不移，執行力非常強的把這個事情做的很成功。我記得在第一季度、第二季度的時候，業績還不怎么好，為什么現在老提這個股價的事，因為那邊在和IBM談判，談判的時候，買IBM的企業，本身一半是現金，一半是股票，如果股價跌的話，就等于多付很多錢，所以很希望這頭跟我們配合好，結果到了九、十月份以后，效果逐步顯現出來，后來就越來越好，到了一、二月份的時候，就較上一年大幅度增長，后來就形成了基礎。到現在，在中國市場里面，我們一直站在前列，和那年的奠定基礎是很有關系的。這一點我想說明的是什么呢，就是在制定戰略的時候，一定要把執行力，把具體的步驟想清楚，不然光知道想怎么做，而沒想到你能不能做到的時候，有時候會出大問題。

我再說一下帶隊伍。一個企業有了很好的戰略以后，能不能很好的執行，實際上是知和行的問題，知要知道怎么做，行是另外一回事，有點像解放前東北戰場打仗的時候，毛主席和林彪指揮東北戰場，在長春戰略的部署是圍點打援，把長春包圍住，然后打援軍，這個戰略的設計是沒有問題的，但是后來出現了一些狙擊戰。如果這個該守的守不住，該攻的攻不進去，整個戰略是沒有辦法打的，為什么解放軍特別能打呢，他確實做到了愛打仗，會打仗。實際上帶隊伍的內容，企業也是一樣，怎么讓員工熱愛公司，愿意積極工作，把每個人的追求跟公司目標弄一致，這個是很重要的。還有是會打仗，作戰有序就是組織架構，組織架構如果不合適，也做不好。我是軍事院校出身，剛才王石說他當過兵，我是1961年上西安軍事信息工程學院，當然主要學的是雷達，作戰有序、組織架構也是要研究的。一個企業如果要讓員工熱愛企業好好工作的話有兩條，一個是激勵，有長期激勵，有短期薪酬等等。另一個是文化，一個企業里面文化的建設對企業是不得了的事情，我還是先說一個故事說說文化的威力。聯想98年的時候，對供應鏈有深刻認識了以后，就決心做ERP，但是當時很多大企業里面做ERP的幾乎沒有什么，當時我們準備買的是SAP的軟件，請的咨詢公司是德勤，當時做ERP一定是需要一個軟件和咨詢公司，因為我們完全不知道怎么做，咨詢公司告訴我們說，做ERP成功的可能性很小，很重要的原因就是經常發生法人代表意志不統一的情況，就是一個公司里面有好幾個最高領導，這些領導的意見不統一。而做ERP無非是讓你的一切都按最合理的做法變成程序，以軟件的形式固定下來，但是這個事本身必須得到一個統一的意見，如果大家意見不統一，據德勤跟我們講它以前的例子，桌上說的都很冠冕堂皇，但是下面想的是另外一回事，永遠想不到一起去，這個事就黃了。我們研究了以后，認為我們沒有這個問題，而且當時已經認識到，如果不把ERP做好的話，后面很難在這個行業里面跟國外企業競爭，認定了覺得我們能做，所以就下了決心做這個事。于是在整個公司里面做了動員，把各種情況想好了，調集人開始做，結果做到了半年左右的時間，負責人是一個女同志，跟我說柳總這個事做不下去了，我們這個任務不可能按時完成，原因也很簡單，ERP中有一個業務流程重組，就是原來你采購的業務是這么做的，現在要重新組，形成軟件輸入到機器里，你的生產要重組，所有的都要重組，為什么做不到呢，是因為業務流程重組里面必須是第一把手親自到場才能定，因為你要把以前的否定了，新的東西進來以后，你第一把手要確認，而且業務又是互相相關的，你采購跟銷售跟研發有自己內在的關系，別人動的時候，你這個地方同意不同意，也要一把手定，當時每個部門都不可能派出一把手，來的都是二、三把手，所以這個事就屢屢定不下來，好不容易一個事情統一了，另外一個領導一翻牌，就都翻牌了，來兩、三回以后就覺得這個事確實做不下來。這個事說了以后，我們采取了一個辦法，召集全公司的各部門總經理開會，從全國各地，馬上全部過來，大概二百多人，開會的時候，我只是簡單的講了一下重要性，因為以前都講過，不必重復了，只是說明了一下結果，如果ERP不能按計劃進行，對公司帶來的后果是災難性的，以前的體系破壞，新的體系定期不能完成，我本人將受到什么懲罰，直接負責的常務副總受到什么懲罰，一直到下面，堅決處理，會開的很短，開的很嚴肅，很快結束了。結果按時按點完成了，對接的時候很好。事情怎么做成的呢，把這個事情定下來以后，白天他們一把手在外面做業務，晚上會到ERP上加班，連續兩、三個月，人熬的不象樣了，發生了各種各樣的事情，但是事確實做成了，當然做好了以后，論功行賞，當時整個公司充滿了自豪感，不管多困難的事我們都能克服。這真的是一種文化的力量。后來聯想花了一年多的時間，找專家整理，我們的文化怎么形成的的，我們后面怎么發揚，我們就總結出來了兩個方面，我這里簡單的說說，各個企業不完全一樣，這只是我們的體會，第一個是核心價值觀，這個所有的企業一定是不一樣的，核心價值觀的意思就是說，大家認為什么是對，什么是錯，什么能做，什么不能做，這個在企業里面應該是一樣的，我相信一個國家一個民族都應該有自己的核心價值觀，這個民族才能是一個蒸蒸日上的民族。在聯想里面，就把核心價值觀定義為，現在是聯想控股。每一層下面的子公司里面，除了以這個為主以外有的還有他自己的子公司文化，這個里面有企業利益第一位、求實進取、以人為本等等，這里就不多說了，我主要講講求實，我最早帶出的一幫人都是做科技工作的，有一部分還是科學家，做事情的時候確實有這樣的，開會說八點開會，十一點能開就不錯，來了以后任何一件事情當時答應了以后，他們給你說很多的理由，這樣就弄的企業完全沒法運作，其實特別是制造業，像一個軍隊一樣，很多事情需要好幾個部門同時做，同一個時間同時做，比如今天的會，里面任何一個環節出了毛病，都會對整個會議產生影響。所以求實是一個非常重要的事。我們就把求實認為是三件事。

第一，目的性強不強是求實的一個重要內容。很多事做的過程都忘了目的，我們經常說的話是一眼看到底，你做的事到底想干嗎，比如我剛才說的例子，96年時候我們一門心思做電腦。

第二個內容是堅決不能自己騙自己。這個也是求實的一個內容，尤其是當有些事情，比如領導定的沒那么清楚的時候，大家都說好，我自己也覺得不錯，到最后這個事就做不成，企業和軍隊一樣，真的要非常實事求是的對待問題。

第三個是強調說到做到。說到做到本身不僅態度的問題，而且包括了能力的問題，你答應的事，你本來態度是以為可以完成的，但是你實際能力不夠，一樣不能完成，效果也是一樣的，我這個求實也包括了誠信，聯想為抓求實，是從細節抓起，其中一個典型的例子是在聯想開會不許遲到，二十多個人的小會，如果有遲到者的，沒有請假的，進來以后要罰站五分鐘，這時我們停下來，看著你站五分鐘，然后開會，我自己被罰過三次，也很不容易了，我是90年定的這個規定，我開了無數次的會，有一次是電梯壞了，電話打不出去，沒法請假，還有一次是在酒店里面，我遇到中科院長，沒有辦法，只有寧可罰站也跟他把話說完了。形成這個規定以后有什么意義呢，我們發展到現在這樣的規模，從不同的單位，從學校、從別的企業過來的，帶著不同的文化聚集多一起，使大家知道規矩就是規矩，不管是誰，都不能碰，要么就不定，定了就要執行。

在聯想有天條，就是不許謀取在企業以外的利益，從89年到99年，送到司法機關的人大概有十一、二個，當你受賄或者貪污的時候，他們是毫無怨言的，因為我們公司是一視同仁的。這樣一來公司里面就真的有規章制度，對誰都一樣，各位很多是民營企業家，民營企業家有時候也是把企業利益放在第一位嗎？有時候也不一定，有時候在自己的家庭開銷會在公司的賬面上走，有時候員工會有意見，其實這個也不利于公司的發展。我們聯想就規定，自己的子女不許進公司，我們是搞計算機的，自己的子女也搞計算機，都進了公司以后，就怕管不了，但是企業有這樣的現象，比如大的客戶，或者有的領導同志推薦一些他們的孩子什么的到我們公司來，遇到這種情況，我們就研究應該怎么處理，第一還是要進行筆試，要有一般的考核，然后對這種帶有特殊照顧性的，必須有三個副總裁同時簽字，表示不是為了誰的個人私人關系，而且進來的人，在公司里面絕不讓人知道，我們也不通過他走他家里的關系，為了公司的管理可以一視同仁，使得這個公司真的能夠保證像原定目標前進。

所以當這些公司文化建立起來以后，企業的能力和執行力就非常強，以人為本在我們這里稱之為發動機文化，我是最高的領導，我是一個大發動機，我的助手，部門經理是小的同步發動機。什么是齒輪呢，發動機文化的意思是你也是發動機，你不是齒輪，不是潤滑的很好的齒輪，齒輪是上面定好了，你下面只管執行，發動機是你這個部門在這個規劃里面起什么作用，把接口對號了，你的目標責任是什么，權利是什么，做好了什么樣，做不好又是什么，下面的就由你設計，當然上面也檢查機構，免得不能同步，這樣就使部門經理注入了非常強的責任感和成就感，就總能做出來非常好的事情。

聯想提倡“三心”，任何一個員工都要有責任心，不管你做什么工作的，責任心是基本的，到了中層以上的干部，你除了責任心以外，還要有上進心，你得希望做更大的事，或者說掙更多的錢，你總之要有奔頭，這樣的人才能被選拔為中層干部，到了核心領導層，這兩件又不夠了，我們還要求有事業心，要把聯想的事業當成你的命來做，在現在的企業里面，家族企業是很有特點的，因為一代代往下傳是有事業心的，如果是職業經理人，這時候事業心就很重要了。聯想就是希望變成一個沒有家族的家族企業，那怎么辦呢，除了精神的激勵之外，物質上必須有長期的激勵，得到期權和股份，要不然這個企業就很難盈利。

我當董事會主席的時候，有一個強烈的感覺，現在國際上很多大的公司，由于上市以后獨立董事很多，代表的都是小股東，在整個董事會里面沒有大股東，還有幾個PE，以回報為目的的股東，這樣的企業很難有愿景，CEO非常容易形成內部人控股，就是企業可能做的很大，花銷很大，但是長期的建設沒有，你看這次金融危機的時候，美國出事的企業，都是沒有真的大股東的公司出事的。我拿這件事情跟美國幾個大的公司的董事長討論過，他們都說不出來可以反駁我的理論，只是說這個已經形成了美國企業的一個狀況，真的有愿景的，還是谷歌、微軟、思科，這些有大股東存在的，給我最大的刺激的是從HP并購康柏開始的。所以從聯想文化來講，還是要以人為本，把個人的追求融入到企業中去。

我簡單再談幾句關于聯想現在的狀況，主要講聯想集團了，因為大家都特別關心聯想集團的狀況，聯想并購了IBM是04年的事情，08年的時候聯想并購前的營業額是130億美元，08年擴大到169億美元，整個的并購應該講是成功的，在這個并購前，我們大致考慮有三個大的風險，一個是關于品牌的風險，我們買了這個公司，主要買的是這個品牌，就是ThinkPard品牌，如果中國人當了股東以后，國際上的大客戶還買不買這個品牌，心里沒數。第二個考慮是員工，買的時候當時有一萬多國際員工，他們會不會因為中國人入股以后就不干了。第三個是磨合，高層的中國人和外國人能不能很好的在一起，領導這個公司越做越大。現在的結果來看，反復討論以后，當時積極主張干這件事的是楊元慶，我當時坐的董事長位子，當時都是反對的，因為覺得這個風險太大，我們談這個事情的時候，有兩個國際的咨詢公司，一個是高盛，一個是麥肯錫，咨詢到四月份之前是不要金錢的，四月份開始就要錢了。所以我們四月份以后就要下決心，同意買還是不買，最后我們開會說不同意，管理層就急了，于是就繼續討論，決定繼續花錢找咨詢公司做，但是不一定買還是不買。比如說品牌的問題，當時和咨詢公司以及被買方研究以后，如果把公司總部設在中國，可能就會有比較大的風險，因為哪怕是雙總部，所有的人員，對外有接觸的人員都不動，這個客戶未必會有這么強烈的感覺，另外動員了兩千個員工接觸客戶，說明這個品牌沒有變化，我們當時買的ThinkPard是終生，IBM是五年，但是現在我們沒到五年，三年就換成聯想了，說明這個品牌是成功的，特別感到高興得是我們買到了一支很強的技術隊伍，因為IBM電腦相當于汽車中的奔馳，是最高檔的產品，這個里面人的設計思路和我們設計電腦的思路不一樣，需要東西方文化的交融，這個隊伍是很大的財富。但是有一件事當時是有擔憂的，我們當時買這個公司的時候，感到有一個大的問題，就是關于磨合的問題，我們之所以敢買這個公司，就是認為楊元慶所帶的這個隊伍，對這個行業本身的認知是相當深刻的，因為我們是寫菜譜的人，從小到大都是我們自己研究的東西，研究的很透，所以敢動手買，但是真的買了以后，一出山，楊元慶就當這個CEO的話，這個還是冒了很大的風險，因為國際的商業環境還是有很大不一樣，我們中國是通過門市部、大賣場，國外完全是通過賣場，還有團隊不一樣，外國的員工和中國的員工怎么管理。第一任CEO是IBM派出的，當時他們說你買我們的公司，就要這個人當我們的CEO，我估計大企業里面也有它的人事矛盾問題，來了以后肯定不合適。所以，來了半年時間就掛了，懂企業還是不懂企業是很重要的，你不是懂的還看不出他有什么問題，換他的時候，是因為這個董事會里面有大的PE公司，他們沒有形成一個中國和美國的矛盾，這個問題就這樣解決了。第二任的CEO是從獵頭公司請的了，這個就不具體講了。

對電腦行業當前面臨著一個非常大的挑戰，或者大的機遇，為什么呢？常年我們做電腦，必須用英特爾的CPU，用微軟的操作系統，否則無法兼容，就兼容這一道就把你卡死了，當年IBM，在92年的時候，IBM和摩托羅拉和蘋果，他們氣不過和微軟有這么大的利潤，就搞了另外一套CPU和操作系統，結果花了上百億的錢，推不出去，因為原來已經形成了體系，必須有一個兼容的問題，所以這個就固定了他們的地位，現在的電腦到了什么狀況呢，互聯網出現以后，情況就不變了。于是這給了電腦廠家和所有的運營商、服務商新的機會，因為那時候的電腦本身就要和運營商密切的結合，但是我們屬于不做這樣的儲備，那做電腦公司就是越做越窮，現在賣的電腦，你看這個筆記本在前幾年是兩萬多，現在是一萬多，然后是五千多塊錢，現在是上網本，三千多就一個，你說這個利潤會越來越少，如果沒有突破性的產品出現，這個行業本身就是毛巾擰干了水的行業。去年聯想大概虧了兩個多億，今年四月一日報的業績，一方面是由于國際金融危機的出現，聯想在國際上賣的都是ThinkPard，都是賣給大客戶的，而金融危機一到了以后，首先削減的是就是大客戶的經費，所以這個對我們營業額由160多億美元，掉到了140多億美元。以前的戰略，比如說消費類發展的戰略都沒做出來，原因就是短期行為，所以借這個機會，我們認為轉折點到了，我們原來想五年換人，現在提前四年，今年二月份的時候就想讓楊元慶到CEO的位置上來，但是董事會也不同的意見，就是我坐到主席的位置上來，然后讓楊元慶做到CEO的位置上來。所以，大家都說怎么退了好幾年怎么又回來了，其實就是為了讓管理層和董事會有一個好的交割。我們七月初業務季報已經報了，我們這個季度稅前利潤已經打底，后面我們不但會遠離懸崖，而且應該是一個轉折點，我相信應該是可以為中國企業進入國際化探索出一個道路。這個跟我們把三個要素看透了是有很大的關系。今天的班子是國際班子，四個中國人，四個外國人，所有的都是反復研究過的，把管理基礎打牢了以后，這些事情就好做了。

第三篇：風浪口人物-柳傳志演講

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柳傳志：我不想做教父

今年是聯想成立三十年，我辦企業這三十年，看到的變化很多。

首先是明確了要改革開放，不搞階級斗爭了，走以經濟建設為中心的道路。這個路怎么走?其實一直到1990年代是有很大爭議的，到底是走市場經濟的路，還是走計劃經濟的路? 現在年輕的同事、朋友和外國人完全沒法理解什么叫計劃經濟，我們是經歷過了的。我當時在中科院計算所工作，計算所要買儀器、設備，包括進口電腦，怎么個辦法呢?需要計算所的上級單位科學院的計劃局先列計劃，一年撥多少經費，先把這個錢定下來。科學院又從哪里定呢?根據國家計委的計劃定。計委把錢分到科學院，科學院再把錢分到各個所。所長的工作就是計劃每年所里要做什么事，應該用多少錢，去院里爭，爭完把錢拿回來。每個所都有一個科技處，錢拿回來以后，再分，再爭。

比如說買計算機，政策規定，計算機的主要部分都得買國產的，要買進口的得說明特殊用途，因為進口涉及到外匯問題。然后就統計，計算所需要多少臺，科學院多少臺，衛生部多少臺，全都湊在一塊，這就是顧客的需求量，國家再把這個指標分到生產廠子里去。

過去生產計算機，國家批了80條生產線。主要生產任務給了長城公司，規定這一年你得生產多少計算機。元器件從哪來?得找電子部，電子部里可能有一千多個廠，像生產磁盤的放在湖南懷化——懷化是三線嘛，在那兒建了一個廠子生產磁盤。廠子要自力更生生產，生產水平不夠，國家再給你投資。科研基本

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上都是閉門造車，外面做什么樣咱們也不知道。于是，磁盤、鍵盤、顯示器都被分到各個單位去生產。國家給這些單位定指標，比如你一年應該生產多少東西，你們有多少員工，一共給你們多少經費，每一級干部的工資都是國家定的。東西賣多少錢，國家也給你定好了，其實也是調撥的，比如生產計算機的指標就撥到長城去了，然后有訂貨會，大概就是這么個過程。所以全都給你安排好了，它要是產品質量不好，你真的是一點轍都沒有。

這個階段，國家的體制、機制、政策還都是以前的。比如外匯問題，我們這些民營企業出來以后，因為不在編，國家也不給你外匯指標，而國家給長城計算機公司每年兩個億，其中外匯就給了1000萬美元，那就有很大的利潤空間了。我們中關村的企業，包括四通都是一分也沒有的，實際上得拿高價去買外匯。不過，國有計算機公司雖然拿了外匯指標，做的東西賣不出去，它們就把指標賣了，賣六塊人民幣一美元，靠這個活命了。還有一些高干子弟，各種路子的人到有關地方批條子，就批出了外匯指標和進出口指標。那時候相對比較混亂，走哪條路也不明確，規章制度也不是很明確，是個比較含糊的狀態。

我們出來辦公司那時候，一些經濟學家已經走在了前面，比如吳敬璉特別強調市場的作用，外號叫“吳市場”，厲以寧叫“厲股份”，還有一個曹思源叫“曹破產”，這些經濟學家已經把觀念引進來了。

1990年以后，在計算機這個領域里邊，國家大概知道，保護民族工業的結果真的是保護落后，沒法用了。于是國家從1990年、1991年、1992年、1993年逐漸放松了進口批文，1994年完全撤銷了批文，進口整機的關稅也由原來的200%減到了百分之二十幾，這樣外國的機器就開始大量進口了。

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長城1993年一年時間就被整個沖垮了，因為它完全不會營銷。我們因為是給人做代理出身，在那種混亂的狀況下掙扎，既要不犯大錯誤，還要自己學會所謂市場經濟是什么。從哪里學的呢?根本不是從書上學，主要是在給人做代理的過程中摸索。所以當國家真的開放之后，我們還是知道一點企業應該怎么辦。

國家在這個階段是一直在整理經濟秩序，其中起巨大作用的是朱镕基。像人民幣跟外匯的對接、國有企業改革、三角債等很多計劃經濟歷史上的問題，硬給掰過來了。尤其是住房改革，原來我們在計算機所分房子，得按工齡、年齡等指標考評，分到手的當然肯定都是很小的房子。到后來國家趕緊把房子賣給大家了，從今以后大家自己拿錢到市場上買，這樣就形成了中國一個大的房地產行業，大大推動了中國經濟的發展。

在1990年代，加入WTO變成了我們國家追求的目標，因為你要在世界上跟人家對接，你必須得是市場經濟。在那種情況下，我們克服了很多困難，堅韌不拔地改了過來。我們做企業的，你要問張瑞敏、王石、任正非，他們都經歷過前面這一段。

企業最需要在一個公平競爭的環境下競爭，而我們原來是在亂七八糟的碰撞中擠出一條路，最后進到大江里頭跟人家比誰游得快。如果簡單講這三十年，你要說企業是如何發展的，首先應該要講國家是如何改革的。

在美國，企業家剛當完財政部長，退下來就到公司當董事長去了，剛開完律師事務所，跟著就去競選總統了。而在中國，做官員和做民營企業家是完全不同的兩條路。既然這樣，我就必須認定自己到底想要做什么，我想的很清楚就是做企業家。

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一開始我們是科學院投資的公司，是國有的，但是因為我們在計劃外，所以我們完全是民營企業的待遇，沒有什么指標，什么都沒有。但是我們算國家投資的企業，當時這個公司是有一個級別的，所謂正處級。我是聯想第一任常務副總經理，做了一年以后，總經理被所里叫回去了，他自己也愿意回到所里去，而我堅定不移要做企業。1992、1993年的時候，聯想在中國科學院已經是一個比較大的公司了，在這種情況下，我回科學院其實是有可能的，但是我沒有過任何的猶豫。主要原因是我覺得我們國家好不容易有這么一個機會，能夠讓企業本身有一定施展的空間，環境逐漸在好轉，以后就可以有更多發展，可以到外國去并購，還可以進到其它領域。但是一旦環境不好，我立刻就老實，我不會為了讓企業賺更多的錢，冒更大的、不必要的政策風險，中關村很多企業因為這個就出事了，我堅決不做。

當然，中國科學院有非常好的機制，科學院的領導能夠讓我充分地發展，自主決策，我也認真地約束自己，比如說按時足額地給院里交錢，從來不做任何違約的事情，對內對上都一樣，做事非常透明。我也確實得到了領導的信任，我在這兒工作，有這么一個條件，為什么不好好做呢? 還有一個，1998年時，我也積極爭取到了員工持股會的股份，員工能夠有35%的股份，已經很不錯了，大家很有積極性。

現在，政府說要依法治國，要變成一個法制國家，太好了。

說到跟政府的關系，第一我不說違心話，第二我不說傷害自己的話。有一些事情我瞧不明白，或者我不贊成，或者不懂，跟政府的意見不太一樣，因為確實不十分了解，我也不會說。如果長時間確實是被事實證明了不好以后，我再考慮

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說還是不說，這個判斷也很重要，我也得替我們公司那么多人負責任。專家學者是專門研究公共事務的，他們會對這些事分析得很透，他們可以進行辯論，我們沒有這個能力，也沒有這個資格，兩句話一問就把我問癟了。我只知道，什么政策在多長時間內對企業發展是有利的，我的常識告訴我這也是對國計民生有利的。

1984年對于中關村、對于我們這一批人有著特殊的意義。當時的中國科學院周光召院長到美國參觀訪問，發現國外的高科技產業化都是在企業里進行的，回國后就提出了要科技改革，要辦企業，由此帶動了整個中關村。中關村現在剩的企業也不多了，還剩幾家了吧。王石為什么是1984年創業我不知道，張瑞敏1984年創業也是趕巧了，不太知道為什么在這一年創業，是不是1984年中國正趕上松動的一個口，那個時候我們沒有很好地去研究。

我身體最不好的時間是在1987-1990年這一段，那幾年每年都有要死要活的時候，比如出現大的虧損，比如國外企業大舉進入中國，這樣的事情年年都有，每年超過兩次，提心吊膽的。

如果今天我再遭遇同樣的事情，我的心里會很坦然，倒不是說事情小了，也不是說我把它看淡了，而是因為我知道怎么處理了。我經常跟同事們說，人為什么要勤于總結勤于動腦呢，一件事情過去了，你反復去研究它比較它，下次再遇到這種事情就知道是怎么回事，也就不會發生那么大的緊張狀況了，這是我的工作習慣。

比如像處理聯想集團外籍CEO的事情，我之所以能夠順利地處理，跟我當年處理聯想香港公司虧損有很大關系。當年香港公司虧損負責人做得不太合適的時候，我告訴他應該怎么去做，而他沒有那么去做的時候，我沒有插到底。這種

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事情如果碰到其他的公司領導者，往往會很生氣，會直接找他的下屬，一竿子插下去。當時我沒插下去，很重要的原因是我當時一會兒回北京一會兒去香港，兩邊管著，我到香港插完了之后就回北京了，他又會整個顛覆過來。所以我沒插，最后的結果是什么呢?他非常干凈利落地證明自己做錯了，于是我干凈利落地把他請了出去。如果當時我也是插到事情里邊去，事情就比較難弄了。

當時處理得可能也算成功，但是會讓我生病，我會非常緊張，晚上會睡不著，120%的精力都會放在里面。而到了后來，我就能夠把握分寸了。分寸是什么呢，一次兩次做了，做得多了，也就找到了。這有點像張炳貴(王府井百貨的營業員)賣糖，一抓就是二兩，因為他過去不停地抓，看二兩是什么感覺，老去抓，很有準。分寸和感覺只有依靠不斷復盤，依靠勤于思考才能得到。

作為企業領導人很難避免發脾氣，那次處理香港公司那位同事的時候，我就當著有關同事的面發了脾氣。那些尖銳的話不能只跟他一個人講，因為如果只跟他一個人講的話，第二次我就沒法再講了。再講他就會說，“你什么意思，不行我走”。所以我第一次當眾講，因為話不是給他一個人聽的。

我的管理思想大概是在1997年后逐漸成型的，當時我花了一個多星期，想明白了跟惠州工業園區員工的講話。每年我都會有一次對員工的講話，都要花上將近兩個星期去思考，去準備，主要是把自己要說的東西想明白，想不明白的不說。講完之后過了一段時間，我還會回頭看以前的想法到底對不對，就是這么逐漸總結出來的。

有人說我是企業教父，我不會把自己真當成一個教父似的。馮侖說柳傳志應該當成相片掛墻上。我說，你吃喝玩樂隨便，就把我當相片放那兒擱著，憑什么

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呀?現在咱們說話多隨便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正經。我還是想說什么說什么，但是不會出大格，這樣大家也愿意接觸。我說的都是自己的真實感受。

一個企業必須得有人考慮長遠發展。職業經理人不是企業家，他就是拿一份工資，盡忠盡職，在這段時間把企業做好，對企業的長遠發展不會有太多考慮。

我上次聽過一個學者說，行業不停在變，世界上怎么可能有百年老店?這話不對。因為有兩種情況：一種是行業本身就長壽。比如說有一次我們去日本，看到街上有個推車，賣面條的是一對老年夫婦，我們在吃面的時候跟他們聊天，人家就是上輩子傳下來的，這個行業是百年老店。還有一種是企業不斷在變形，在改革，諾基亞以前也不是做手機的，只是最近這次轉型沒轉好，如果它轉好了呢?真正的家族企業一定要把這個東西傳下來。我在法國看見這樣的家族企業也有好幾個，都是有相當規模的。還有像英國的那個怡和洋行，也是十九世紀的公司，能夠把公司辦這么多年，其實要不停地轉換角色，調整角色。

聯想希望通過文化，通過創新激勵機制的方式，試著走一條沒有家族的家族企業的道路。這有一定的難度，所以帶頭人要考慮到把企業辦好，而不僅僅考慮個人的收入。在企業的發展中，資本是一個重要的因素，而人力資源本身也是能計入股本的，所以需要認真考慮。我們當年的老同事，退休、去世了以后，他的股票還能夠繼承，那就是為了表揚他當年創業的時候能克服各種困難的結果，要不然誰去創業呢?機制、體制我們都在摸索之中，不敢說一定能成功，但是現在公司全體同事、公司的最高管理層都決心走這條路了，以后能走多長時間，還不敢說。

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目前我們自己的發展戰略目標，實際上走的是中國的大形勢，我們看哪些領域發展空間大，相對而言比較穩定，不太會受國際經濟、政治形勢等方面的影響，這樣的行業必然在傳統領域，比如農業食品、醫療健康這些領域。這些領域在中國很多是看著已經很成熟的東西，但是實際上給了我們很大的發展空間。單說農業，中國有這么多人，是個農業大國，但是事實上中國不僅工業落后，農業也極端落后。現在需要采用合作經營模式，合作經營是為了干嗎呢?還不是為了科學經營。

今天確實到了該科學經營的時候了。我們去智利考察，中國的土地都貧瘠到有機質只有0.2%了，而人家智利最差的也有3%，好的都到了百分之十幾。土地肥沃跟土地貧瘠，種出來的東西能一樣嗎?土壤的肥度實際上能夠通過科技手段來提高，還有就是推廣普及除病蟲害的科技應用，但這都必須建立在規模經營的基礎上。因此，像陳紹鵬(聯想控股旗下的佳沃集團總裁)他們就是兩件事：一是怎么能夠和規模經營的農戶打交道;二是把先進的技術輸送過去。這兩件事要做好了，不但農民有利，我們也有利。我們要用工業思維來改造農業，難度在哪?一個企業要有好的文化，嚴格地按照工業思維去做，而不能妥協，中間不能夠做著做著就放棄。聯想恰恰在這方面是比較成熟的。我們干嗎不好好把這個上下游做好?所以現在聯想控股的主力部隊就是沿著這個路子去做的。

現在互聯網很熱，就像當年的電腦一樣，是整個社會發展的中心。我們曾經在這個中心待過，現在聯想集團實際上離中心也并不太遠，而聯想控股更想研究的是像農業、食品這種傳統行業怎么做到真正的國際化和現代化，怎么利用科技思維來改造農業，這不是挺實際的事嘛。當年我們在IT這個風口浪尖的時候，風浪口：互聯網活動社交平臺，行業的風口浪尖

也不是為了出風頭而風口浪尖，我們的目標挺實惠的，你看我從來不做虛頭巴腦的事。

聯想把定戰略看得挺重的，我們需要明確應該達到一個什么樣的目標，要怎么選達到目標的路線，怎么調整。現在像馬云說的，互聯網要先做再說，在我的實踐經驗中，這確實不能夠很好地理解，但是我能夠很好地去運用互聯網為我們的業務服務。我想用互聯網進行銷售，用互聯網做市場，用互聯網去解決供應鏈和庫存的問題。我覺得互聯網實際上還是一種為實體經濟服務的手段。馬云就專門到我們公司來聊過，我們也到雷軍那兒去詳談過，到劉強東那兒詳談過，還跟馬化騰他們談過。我有這么多互聯網行業的朋友，而且不僅是我，我們下面會有一波一波的人出去研究，有哪些東西我們能理解能接受，哪些東西不能理解。

我們認為，中國未來如果能走上內需拉動消費，成為引領中國GDP發展主力的話，中國經濟會形成良性循環，國家目前也正在努力往這方面走，所以很多必要的消費行業很重要，雖然這些都是傳統行業，但是很多還是用陳舊的方式在管理，而我們是可以從管理方面幫助它們提升、突破的，我們可以把它跟互聯網結合起來，這也將成為我們的核心競爭力。

第四篇：柳傳志經典語錄

柳傳志經典語錄

１、企業制定一個傳略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。２、什么是企業戰略？企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰略機會。

３、產品靠信譽銷售。企業靠信譽生存。總經理靠信譽做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。

４、企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會

運轉。

５、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

６、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因

而無法量化與明確。

７、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。８、人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

9、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

10、人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

11、管理最重要的是“建班子、定戰略、帶隊伍”。

12、宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

13、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。

14、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

15、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規

律。

16、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

17、“變”是聯想永遠不變的主題。

18、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品

就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

19、如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要

條件。

——柳傳志

第五篇：柳傳志名言

柳傳志名言

1、長本事的事我們才做，不長本事的事兒我們不做。如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個必要條件。

2、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

3、聯想控股的下面各塊新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別對待。

4、社會責任：增強實力，回饋社會

5、成功之道：小公司做事，大公司做人

6、經營必須吃著碗里的看著鍋里的，我們的企業大多缺乏這樣的意識，碰巧做好一個產品就高枕無憂，做壞了就驚慌失措。

7、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

8、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

9、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

10、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

11、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

12、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

13、所謂企業說白了是要賺錢的，這是企業的使命。不能先于這個使命，去談社會責任、民族使命，否則是空話。沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風險，冒商業的風險和政策風險。政策風險的產生是因為我們國家的政策法律在不斷地演變、完善。企業要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密。

14、這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領跑”。

15、在中國打仗，我們打的什么優勢？打的實際上就是地域上的優勢。我們成本低，我們有政府支持，我們有民眾支持等等。你到外國去還有嗎？

16、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

17、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

18、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

19、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

20、企業制定一個戰略目標不難。難的是兩點：一是目標的合理性和可能性；二是制定目標之后不為其他因素所動，能夠堅決地不管不顧地去做。什么是企業戰略？企業戰略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪里投。當今世界五彩繽紛，機會與陷阱同在。關鍵是看清楚，設計好我們最終要飛多高多遠，尋找我們需要的天空和陽光，尋找屬于我們的戰略機會。

21、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

22、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

23、搭班子，定戰略，帶隊伍。

24、立意高，才能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什么樣子是什么樣子，做公司等于撞大運。

25、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

26、撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了。

27、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

28、不斷革命論，階段革命論（不要拿長跑當短跑）；復盤（建班子，定戰略，帶隊伍）；一套理論（令旗一舉，三軍能動）。

29、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

30、執著追求，甘于奉獻

31、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

32、宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。

33、“變”是聯想永遠不變的主題。

34、我要把聯想辦成一個長期的企業，一個有規模的企業。為了達到這個目標，只有從制度化、從人才上、從班子上做準備。聯想現在不是在培養一個人，而是在培養一層人。

35、我們在選拔人才時要求“德才兼備”，而且“德”一定是放在第一。

36、企業管理三要素——建班子、定戰略、帶隊伍。企業管理理論有點像爬珠穆朗瑪。你可以從北坡上，也可以從南坡上，每條路都能登到峰頂。但你必須有自己的理論，因為你總不能讓團隊一半從北坡上，一半從南坡上，或者一會兒從北坡上，一會兒從南坡上。產品靠信譽銷售。企業靠信譽生存。總經理靠信譽做火車頭。沒有信譽就沒有參與競爭的資格。企業是一部機器。部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不咬合，這部機器就不會運轉。

37、偏執也就是對目標的執著！

38、不走仕途；不做改革的犧牲品；不和民營企業比財富。

39、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）

40、激勵首先是體制問題。沒有責任制的企業從根本上沒有激勵。沒有責任制體制，企業這個大廟可能窮得一文不名，但經營者也許富得流油。只有建立了責任制體制才會一榮俱榮，一損俱損。

41、看畫理論：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫的時候，離得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得遠點，能明白白是黑為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。打這個比喻是為了時時刻刻提醒我們牢牢記住目標，不至于做著做著就糊涂了，不至于游離目標之外。

42、回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強不息的結果。

43、在企業的初期狀態，目標是一個暗藏的、朦朧的意識。因為你還很弱小，對瞬息萬變的市場和企業還缺乏把握，無論你具有怎么樣的信心，目標對于初創企業至多是一個遠大抱負因而無法量化與明確。

44、領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1000。

45、管理就像一個房屋的結構一樣。

46、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

47、每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的一部分。

48、第一代創業的企業家都把工作當事業來做，而一般領導者只是把自己當作職業經理人，或把工作當作謀生的手段，這就有可能出問題，也容易出問題。在基業常青的企業中，怎樣讓職業經理人把企業當作事業來做，是一個核心問題。

49、到河岸是我們的目標，這是人人看清的事情。難的是如何搭橋，如何造船，或者學會游泳。在根本不會游泳的情況下奮不顧身地跳入水中，除了泛起一陣泡沫和帶來滑稽的悲壯以外，什么結果也沒有。聯想不要這個，聯想要做能成事的英雄。

50、不把貿易做通了，再好的產品你也不知道怎樣賣；不把制造業搞精良了，再好的科研會被制造業的粗糙掩蓋了。

51、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）

52、“民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負盈虧、自我審查”。

53、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

54、人很大的興趣就是感覺一步一步地往自己設定的目標方向去努力！

55、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

56、管理最重要的是“建班子、定戰略、帶隊伍”

57、人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事——能力增長——做更大的事。

58、中國缺人才嗎？中國缺伯樂嗎？中國缺留住人才用好人才的機制嗎？人才的標準首先是信譽。信譽不僅僅是品德，還有能力。人才的訓練和培養永遠是“賽馬中識別好馬”。人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業最終是大贏家。

59、要有理想，但是不要理想化！

60、（聯想并購IBMpC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

61、將5%的夢想變成100%的現實。

62、一個企業進入一個陌生領域，在制定戰略時，專業知識并不重要，關鍵在于摸清基本規律。

63、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

64、創業一定不要把事情想得那么簡單。

65、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

66、第一年根本談不上戰略。

67、“管理三要素”，即“建班子”、“定戰略”和“帶隊伍”。

68、辦公司就是辦人。小公司做事，大公司做人。

69、要有理想，但是不要理想化

70、聯想需要各種各樣的人才，但主要是三種人才：能獨立做好一攤事的人；能帶領一班人做好事情的人；能審時度勢，具備一眼看到底的能力，制定戰略的人。

71、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

72、創業過程艱苦，困難不計其數，有一陣子我天天失眠，頭痛，但我從來沒有動搖過。

73、雞孵蛋的最佳溫度是39度，我們創業那時的溫度大概有42度，因此，只有生命力極強的雞蛋才能孵出雞蛋來。

74、前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手經腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。

75、兩年前的今天，我說一句大話：“叫戴爾先生認識認識，什么是聯想！誰叫楊元慶！”話說出去之后兩年，結果是我們比較深刻地認識到“誰是戴爾”。這一拳挨得好！讓我們清醒，讓我們從盲目目信中走出來，總結教訓，認真研究戴爾，學習戴爾，然后我們厲馬兵秣馬再和戴爾大戰，一定要見個分曉。

76、企業文化：小企業發展看老板，大企業進步看文化

77、小公司做事，大公司做人。

78、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

79、鴕鳥理論：當兩只雞一樣大的時候，人家肯定覺得你比他小；當你是只火雞，人家是只小雞，你覺得自己大的不行了吧，小雞會覺得咱倆一樣大；只有當你是只鴕鳥的時候，小雞才會承認你大。所以，千萬不要把自己的力量估計得過高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得優勢，你就要比別人有非常明顯的優勢才行。所以，當我們還不是鴕鳥的時候，說話口氣不要太大。

80、沒有奉獻精神，創業很難實現。