第一篇：商業沉浮,機會永存 柳傳志主題演講范文

《商業沉浮，機會永存》 柳傳志最新演講

編者按：

2010-9-12，在阿里巴巴網商大會上，聯想集團董事局主席柳傳志發表了《商業沉浮，機會永存》的主題演講。對于如何將企業打造成“百年老店”，柳傳志向在場的創業者傳授了“秘訣”，總結起來為“二三四”原則，即：兩“不”、三“有”、四“要”。

對于已經初具規模的企業，柳傳志建言，企業在經營中總會遇到這樣那樣的困難，無論何時都應堅定理想，做到不動搖、不放棄，此為“兩不”；而不放棄追求的強大意念支撐則來自內心，要有目標、有追求、有愿景，此為“三有”。

而對于剛剛開始創業或正在創業中的中小企業，柳傳志則傳授了“跳出來思考”的經驗。柳傳志指出，在產品趨同化的競爭背景下，中小企業經常面臨著轉型或突圍的困惑，其中很大的原因來自做不到“跳出來想事”。在柳傳志看來，“跳出來思考”意味著站在更高的角度看問題，只有統攬全局，眼界和思路才有可能打開，從而帶領企業在激烈的競爭中穩穩立足。

對于“跳出來思考”，柳傳志提出要分四步走，企業要學會全面推進計劃，不應固守單一環節猛攻，否則將延誤整體計劃。另外，企業要給出發展的中期目標，在制定發展策略時，企業必須經過深思熟慮并下定決心后再采取行動，并不斷總結成功原因或失敗教訓，此為“四要”。

演講的最后，柳傳志指出，設定堅定不移的目標，同時加強自身的學習能力，企業終將獲得成功。（平一）

以下為柳傳志觀點摘錄。

柳傳志：

各位好，我聽馬云先生介紹，說今天在座的絕大多數都是在網上開店的中小企業主和創業者，就是說大家現在還依然處于一個艱苦創業的階段，很不容易，我想在網上開店的朋友大概分成兩類：保住“飯碗”，努力把生計做好，這是一種。還有一種就是立志要做大事，做一個大的企業家，這也是一部分。

我自己是在1984年的時候開始創業的，那時候我40歲，現在很多朋友都說你都是一個老頭了怎么還能開始創業呢，其實當時我創業的時候真的是心潮澎湃，我覺得那個熱情絕不亞于現在20幾歲的年輕人，因為機會太難得了。我是22歲的時候大學畢業，那時候正是1966年，文化大革命開始，結束的時候我已經32歲了，在這個十年當中基本上就沒干過什么好好的研究工作的活。

除了殘酷之外，每天都在折磨著我的就是窮。作為中國科學院計算技術所的研究人員，我分到一間12平方米的自行車棚，房子的墻都是單磚的，房頂就是一層石棉瓦，12平方米的房子最多的時候住六個人，我和太太，兩個孩子加上岳父岳母，所有的東西都是折疊的。印象很深的一件事情，在房間里做飯，墻上掛著鐵絲涼衣服，做菜的時候一不小心碰到鐵絲，襪子就會掉到湯里了。給孩子買冬天穿的棉毛褲，一定要節省兩個月才能節省出來，家里的經濟大權在我手里，如果老婆掌握一個月只能買一塊錢的肉末。

到了1976年，打倒四人幫，鄧小平坐到領導地位是1978年，那時候我已經34歲了。1983年前后，科學院的領導周光召院長號召科技人員把自己的科研成果帶到市場上去，當時絕大多數的人是不敢去，但是我就特別愿意去，因為我覺得活到40歲總算是機會來了。

但實際上，辦企業真的是千難萬險。那個時候在計劃經濟體制下，我們科學院所辦的企業不是計劃內的企業，拿不到必須辦企業的某些指標，比如說生產批文、進口批文，非常的麻煩。那樣日子很難，對一個想做好人、好好做企業的人是很難的，尤其是像我們所有權還是國家的，并不是我通過這些行為做完之后，我自己就變成富翁了。

在那種情況下我們不斷注意著，不能完全在道路的中間走，要踩在紅線的邊緣上走，不然的話那個路一定是走不通的，但是踩過了紅線就會出很大的危險，因此怎么樣要有理想而不理想化的前進確實是非常困難的事情。

1990年前后，那個時候國家為了保護電腦行業和民族品牌，對國外大的電腦公司進口的機器通過進口批文和高關稅的方法把他們擋在外面，但是保護的結果是我們的產品又貴質量又不好，國外的電腦不能進來，嚴重影響了信息化過程，像銀行、海關，大量需要用電腦的單位都沒法用電腦。于是(國家)就在91、92年就把關稅大幅度的降低了，降到由過去的100%多降到10%幾，然后又把批文取消了，這時候國外的電腦像IBM、AST、戴爾等就大舉進入了中國，進來之后果然帶動了各行各業的發展，但是電腦的廠家突如其來受到這么大的沖擊，一下子兵敗如山倒，我記得93年長城這個品牌就在中國消失了，那是我們國家一個中流砥柱的企業，成為IBM的一個生產部門。

在當時，聯想只占中國市場的2%左右，而且我們在苦苦研究，在資金、技術、管理、人才，各方面都遠遠沒法跟人競爭的情況下，這個仗怎么打，是不是退回去繼續做代理算了。這個思路還是正確的，沒有去研究競爭對手多么強悍，更多研究了不要跟人家比。于是我們就好好的把自己內部做了調整，組織架構、業務模式都做了調整，當時的楊元慶是29歲，把他選來做事業部的總經理，然后到電子工業部向部長胡啟立同志下了戰表，表示我們下決心要把民族工業大旗扛到底，回想這都是十幾年前的事情。后來聯想果然一路由2%的市場份額一直達到了30%幾，這里面的過程我就不具體說了。

總體來講，聯想這么多年由一個很小的企業變成今天有一定規模的企業，而且還能蓬勃向上，有一條原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目標、有追求、有愿景，不管遇到什么樣的困難都絕不動搖、絕不放棄。

我講上面這段話主要是講給那些勵志要做大企業、永遠有追求的朋友們講，因為我相信在你們未來的路上一定會遇到各種各樣的困難，真的要想做到底的話，你們要想好你們能不能經受住這種風險。

我下面再講一段話，是給所有創業的朋友和中小企業的朋友聽的。朋友們都是在網上做生意，有的很多都在做同一種生意，賣的是同樣的東西，因此誰能做的好，越做越大，路越走越寬，而有的人呢就會路越走越窄，這是不得不考慮的事情。記得在中關村80年代的時候，有一段說中關村叫“倒爺”一條街，上千家公司倒買倒賣，實際就是流通領域。這些公司我估計到今天大部分全垮了，聯想是其中的一個，后來就成了產品制造商。但是其中也有一部分人殺出來了，像神州數碼成了全國IT中最大的高新技術產品代理商，營業額能做到四五百億。

這里面又有很多因素，回想起來我當時做法上跟別人有一點不同，就是關于想事，想問題。當時我們在計算所的一個成果把它變成了產品，叫聯想式漢卡，當時做這個卡的大概在全國有將近上百家，其中大的競爭的有北大方正、史玉柱的巨人公司。巨人漢卡賣的挺厲害，如果我當時完全陷入在漢卡里面，只研究怎么樣買到便宜的元器件，如何提高漢卡的性能，怎么樣去做漢卡的市場，那就發展不到今天了。

我一方面和我的同事們把這件事組織人認真的研究推進，同時我要退出來想事，所謂“想事”，用我們的話叫“退出畫面看畫”。就是畫了一張油畫，你站在油畫面前太近的時候，你有時候看不出來油畫黑的地方是什么意思，然后站遠之后你發現黑的地方是為了襯托別的地方更白，所以退出來想事可能會對你業務下一步的發展有好處。

我們當時想到，如果把漢卡插在電腦里注銷電腦，那可能效益要好的多，于是我就去找電腦的代理商，然后研究怎么樣給他們做代理、去注銷，在做代理的時候又開始研究，我們本來想做的事，我們怎么能讓我們自己設計生產電腦，就是走所謂貿工技的路，先做貿易，把這個市場弄熟了，然后我們自己再開工廠，最后再提高技術含量。所以退出來想事很重要，要不然大家就會天天陷在里面，永遠日復一日做這個事。如果我一直這么做的話，充其量在當時我頂多是一個做IBM的代理商，做到后來什么也做不成。

想事要怎么想?我講四點，一個就是關于系統性的考慮問題。做某件事如果單兵突進，別的環節沒有談成，你就會付出很大的代價，然后把整個計劃拖延了。要考慮一共有幾個環節，哪個環節一定是要先做的，哪些環節都要試著往前探著做的，這個是要考慮問題的一個方法。因為我遇到一些朋友吃過這種虧，把某一件事都談的特瓷實，結果別的事沒做成，要給合作方付罰款，這個就稱之為系統性的考慮問題。

第二點，大家要想做企業得定一個中期目標，企業越大中期目標的時間越長，其實這里面要分階段的。第一步先做什么，為這個目標奠定一個基礎來做，要一個臺階一個臺階墊上去，我們稱為分階段考慮問題。

第三點，謀定而后動。就是在做一些重要決定之前要把事情盡量的想周到，想清楚，然后再下決心。我是軍事院校畢業的，在上軍事課的時候老師講過一個林彪的作戰原則，“四快一慢”。“四快”的意思大概就是切割要快、包抄要快等等，但是“一慢”我記得很清楚，就是發動總攻的時間要慢，要把所有的事情仔仔細細想一遍，然后下定決心往前攻。這有一定困難，因為大家在創業的過程之中，怎么去想事，怎么叫把事想清楚了，是不是這么想就絕對行了，就敢不顧一切了，這是要對有一定經驗的人才能這么說話，為了這一點，下面還有一點。

第四點，復盤。這是圍棋的術語，就是把原來情況怎么樣重新演練一遍。做企業要想提高謀定而后動的能力，復盤很重要，這個事做成了好好想想，這里面有哪些是偶然的基因、偶然的原因，不然的話都以為是自己的本事，下次照樣再做就有可能做不成。所以通過復盤總結經驗教訓，尤其是失敗的事情要認真，不給自己留任何情面地把這個事想清楚，如果你和你的同事關系非常融洽，能夠血淋淋的解剖自己的不足，把這個事反反復復去復盤就是能力的提高，到后來的時候就會有能力把事情想明白，然后就可以謀定而后動了。

我想大家在現在這個階段可能是艱苦，但是只要有堅定不移的目標，有很強的學習能力，最后一定能獲得成功，謝謝大家!

第二篇：柳傳志精彩演講

柳傳志精彩演講：聯想創業經

2010年，我們將追尋國內有豐富創業經驗的企業家和投資人，請他們分享自己在不同領域的創業心路歷程，給創業者以借鑒和啟迪。作為中國最成功的創業者之一，聯想控股董事長兼總裁柳傳志先生在“聯想之星創業大講堂”上進行了重要演講，面對臺下占多數的海歸創業者，他分享了自己創業多年的切身體會和生動案例。以下是柳傳志先生的精彩演講內容。文章轉自創業邦 關于“聯想之星”與柳傳志創業歷程在文后附上！

今天在座的主要是創業者，特別是海歸創業者。如果讓我只講一句話，我想講的是：大家要創業的話，是不是真想清楚了。因為創業這條路確實不好走，不但道路崎嶇，還要符合好幾個條件，最后才能走到成功。

當然，創業也不是一條不歸路，即使失敗了也就是受到資金損失，人本身還是會受到歷練的，可以退回去做公務員或者到企業里繼續打工，然后再卷土重來。對于今天在座的海歸創業者們，一開始就更要想清楚走什么路，因為你們要退回到原來的位置可能比較困難。創業成功不僅僅意味著你的企業上市了，更重要的是你真的能把企業做大做強。每個人在創業之前，并不知道自己是不是適合創業，我今天要講的，就是創業者要想成功應該具備的一些必要條件，但哪些是先天的，哪些是能夠通過后天鍛煉出來的，我沒有弄清楚。

困難與誘惑

我以前說過一句話，“困難無其數，從來不動搖”，這是千真萬確的。聯想成長的時候，可能比大家面臨的困難更多，主要是環境困難。1980年代，中國還處在計劃經濟時代，剛開始向市場經濟轉，由于種種不規范的商業行為我們被騙過多次。最初起家的20萬元資本，大概不到半年的時間就被人騙走了14萬。1987年時，在深圳被一家私人的進出口公司騙走了300萬元。當時我甚至有拿板磚拍他的心，在他們家蹲守了很長時間，最后這筆錢追了回來。

當時海淀區的一些領導對創辦高科技企業既不理解也不支持，我們推出了第一代產品聯想式漢字系統，物價部門找上來認為超利潤要罰款，我帶著一個女同事周日等在他家門口。我當時已經40歲了，在科學院里是有一定地位的技術人員，遇到這些困難就要很快進行心理調整。

再舉一個例子，聯想當初走的是“貿工技”這條路，我們最高的理想就是做自己品牌的電腦，以為條件具備時就可以向計劃部門去申請批文，但根本拿不到申請單。后來我們和香港的一家小公司合作，辦起了香港聯想，用做代理業務掙的錢開了一個小作坊，生產電腦主機板并到外國去參加展覽。有關部門的領導同志去參觀展覽會時發現竟然有個攤位是大陸人開的，后來找到我們給了批文。大家可以想象，這跟今天的條件有多么大的不同。

后來香港房地產漲價，我們把工廠搬到了深圳，當時的海關人員給了我們很不公正的待遇，凡是聯想送貨的車一到，海關人就出來查查，查完了以后重新排隊，后來就下決心遷到了惠州。當時的困難和諸位今天創業完全不同，但要不是憋著一股我非做成不可的勁兒，早就堅持不住了。但我們就在這種情況下也沒有動搖過，就想盡辦法過這個關。

另外也要經受住誘惑，比如當時我們組裝電腦要進口元器件，進口就需要有批文，我們發現倒賣批文賺錢比做電腦容易多了，很多人第一桶金都是這么來的。但我們能夠不受誘惑，千萬想清楚，要把路走好，不要在改革中做犧牲品。

企業家要能“寫菜譜”

作為企業家，要有很強的學習能力。蒙牛創始人牛根生有句話，改造環境、改造別人難上難，改造自己最容易，我覺得說得挺對。有些人的性格特點就是不能改造自己，那可能真的不適合做企業。企業家是串起一條珍珠項鏈的那根線，每個人才都是一顆顆珍珠，能不能把他們串起來，這考驗的其實是學習能力。

我想強調的學習能力，更多的是：從書本里或者外面的事情學習了以后，再結合自己要做的事情，反復去考慮，去復盤。聯想很喜歡說“復盤”，其實我根本不會下圍棋。每次完成一件事，把你當時怎么做的重新想一遍，把邊界條件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某種邊界條件的作用，換了邊界條件以后你這事就未必能成功。你不想清楚，這個事就做不了，經常思考、反省的人進步就會很快。而在思考時，要著重想自己身上的問題，不要太多考慮別人該怎么樣。在打仗中，就要不斷地根據自己的情況研究出一套方法，而不是按照已有的菜譜去做菜，要找出規律，寫出菜譜來。

我們所處的PC行業，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技術發展太快，當新的存儲器芯片一出現，老產品隨時就可能降價。我們后來就研究了一套土辦法，一種小步快跑的辦法，怎么去訂貨等等，這招非常靈，在那一年之內，我們用六次降價的方式，一次次打擊了競爭對手，包括幾個外資的大公司也沒轍。

那年有些IT相關的媒體就報道說“聯想要跳樓了”等等，實際上我們利潤大增，市場份額大增，就是因為我們根據具體情況研究透了這個問題。

技術問題也要研究，我們剛開始時沒什么錢投入做基礎研發，就從電視行業里受到了很大的啟發。那時中國電網的電壓還不太穩定，如果電視廠商用好一點的元器件，設計得也好一點，電視機性能就會提高很多。所以我們就發展所謂的產品技術，就是把技術跟市場的實際需求相結合，可以提高產品的毛利率。1998～1999年時，互聯網開始普及，但普通消費者上網還很麻煩，要自己裝Modem，自己裝軟件，還要到電信機關登記才能上網，我們就推出了一款電腦，“一鍵上網”，僅憑這一項我們提高了9%市場份額。像這樣真正能解決實際問題，就是學習能力的一種表現。

再往下要研究管理。你要想長期發展的話，一定要做好三件事，“建班子，定戰略，帶隊伍”。做企業有點像爬珠穆朗瑪峰，你從北坡和南坡都能登頂，管理的實質是一樣的，但不管怎么樣，必須要有自己的一套穩定的說法。聯想系的企業就堅決按照管理三要素去做。聯想集團并購IBM的PC業務以后，取得了很豐碩的成果，營收規模上增長了幾倍，但金融危機一來，就遇到了一定問題。這時，我們堅決做出了調整，之前我已經不做聯想集團的董事長了，現在我又重新回來，楊元慶擔任CEO，我們還宣稱，聯想集團已經從懸崖邊上到了一個轉折點，馬上要進入勝利的高速列車的軌道。

我相信事實一定如此，為什么呢？我們在并購之前，就把事情想得比較明白，并購中最大的風險還是人員磨合。李書福買了沃爾沃以后，他非常聰明的是用物理并購，兩邊的業務不往一塊擱，而我們并購時是準備進行化學整合。我們的辦法是，第一任CEO一定是國際化的，我們就在邊上站著看，楊元慶擔任董事長，之后元慶很快搭建了中西合璧的班子，讓國外的這些高管能非常好地跟中國人一起合作，調動他們的積極性。我們一邊做，一邊總結，然后根據具體情況來處理，所以我覺得我們能寫菜譜。

情商不可或缺

企業家也要有很高的情商。有的人智商很高，但情商不高，不能容人，老想顯示自己的能耐。你真想做大事情，就要能跟更多的人一起合作，合作時要能讓利，這個“利”不僅是經濟利益，還有名譽等各個方面都要替合作者考慮，你才能有做統帥的能力。我們最近投資類型的業務做得非常好，一批批往外出人，就是我們把干活出人才看得很重，這跟一把手能容人能讓利有關系。

情商跟建立企業文化也有關系，一家企業最后能不能真的站穩腳

跟，企業文化是最難的，而且是最重要的一環。

聯想在1998年要上ERP，這本身對企業是極大的推動，要是沒有ERP的話，今天不可能并購IBM的PC業務。但當時我們的顧問德勤公司就講，你們做的時候要小心，在中國的大企業還沒有上ERP的成功先例。原因在于ERP里面重要的一條是業務流程重組，一定要各部門一把手連續開會才能定得下來，當時正是業務比較忙的季節，來的都是二三把手，什么事都定不下來，那就不能按期完成。這時我開了一個會，中心意思是，ERP如果做不成，公司是個什么結果跟大家說明白，我記得當時自己罰薪半年，主管副總裁罰薪八個月，真耽誤事的人就開除，結果ERP按時高質量完成任務，做得非常漂亮。在公司15周年慶功會上，好幾個人用哭哭啼啼的方式紀念這個偉大的日子，當時確實有很多困難，但是每個人都充滿了自豪，我們完成了一件人們看來根本不可能完成的事。

其實文化就是一個軍隊的魂，一個團打得只剩幾個人，重新組織起來的團打起來還一樣，這就是文化。企業的核心價值觀就是所有員工都承認的東西，什么叫對，什么叫不對，大家統一認識。企業利益要放在第一位，不能謀取私利，然后還有求實進取、以人為本等等。核心價值觀是怎么形成的呢？我現在做聯想集團的董事長，就是制片人，負責整個公司文化的形成，大家統一思想，宣傳貫徹很重要。而且要以身作則，在美國公司的墻上看到他們一條標語——“以身作則，不是勸導他人的重要途徑而是唯一途徑”，美國人把話說得這么絕，還真的就是這樣。

聯想為什么能做到？跟我們創始人以身作則有很大的關系。一開始我們特別窮，有一個副總在港商給他賄賂時，他能堅決拒絕；我原來抽了很多年煙，由于公私煙分不清楚，我們四個創始人決心不抽了，遺憾的是我只抽過兩毛錢的煙，現在的好煙一根也沒抽過。聯想前前后后有10個人被送到司法機關，這說明盡管制定了嚴格的制度不允許謀私利，但還是有人不信，那就只能依法辦事。在座的各位將來創業時，公司能不能打硬仗，文化非常重要，在于你們能不能以身作則，形成好的文化。

附1：柳傳志創業歷程

現擔任聯想控股董事長兼總裁，聯想集團董事長，聯想投資董事長，融科智地董事長，弘毅投資董事長。

1967年，畢業于西安電子科技大學；

1970～1983年，供職于中國科學院計算機研究所；

1984年，創立聯想集團前身北京計算機新技術發展公司； 1994年，香港聯想上市；

1997年，北京聯想整合香港聯想；

2000年，聯想集團分拆出神州數碼；

2001年，神州數碼上市；先后設立聯想投資和融科智地； 2003年，設立弘毅投資；

2004年，聯想集團收購IBM的PC業務，辭去聯想集團董事長職務；

2009年，重新出任聯想集團董事長職務。

附2：關于“聯想之星”

“聯想之星”由中國科學院和聯想控股共同發起，由聯想控股主辦，旨在扶持科技創業。其使命是以推動科技成果產業化為己任，通過“創業培訓+天使投資”，發掘并培育科技創業領軍人才，幫助他們成長為我國科技創業的明日之星。

“聯想之星創業CEO特訓班”是為科技創業領軍人才量身定制的核心課程，由柳傳志先生等聯想高管親自授課。課程基于聯想25年的創業實踐和近10年的投資經驗，強調實戰性，著重提升CEO的創業能力。培訓費用由聯想控股承擔。

聯想控股設立了4億元的天使投資基金，用于進一步扶持科技創業，而天使基金的所有收益，將再次用于天使投資。聯想控股本著開放的態度，希望與社會各界一起，共同幫助創業者成長和成功。

第三篇：柳傳志演講全文

柳傳志演講全文：楊元慶已是我生命中的一部分

柳傳志

新浪科技訊 北京時間11月2日晚間消息，柳傳志辭任聯想集團(微博)非執行董事、非執行董事會主席，在晚上舉行的媒體溝通會上柳傳志表示，對于辭任聯想集團董事會主席沒有傷感，楊元慶撐起聯想江山早已設定好。

以下為演講實錄：

柳傳志：元慶，各位記者朋友，還有各位同事，現在我在這兒講話很高興，也很感動。在幾個月以前，當有一位朋友知道我辭去聯想集團執行主席的想法的時候問過我一個問題，說到那時候會不會有一點帶點失落傷感的感覺？我當時毫不猶豫的告訴他說，肯定沒有。因為其實元慶執掌帥印，撐起聯想集團一大片江山，有一個朋友跟我說，他嫁女兒的時候，把女兒手遞到新郎手里哭稀里嘩啦的。我嫁女兒的時候，我看到我女婿這么優秀，我高興的不行，真的人跟人不一樣。元慶他已經是我生命中一部分了，回想起來赴湯蹈火，溝溝坎坎很多次，經歷過很多次，也多次發生過碰撞。元慶不是一匹小馬駒，是一匹非常執拗的馬，我們碰撞的時候也是火星四濺。在這二十幾年的碰撞，更多是浴血奮戰的過程中，兩個人的感情逐漸加深，到最后互為生命的一部分。

說起我自己，我跟大家說心里話，確實我的員工，我的同事們，尤其在一起戰斗過，奮斗過的同事們，在我心里地位是非常非常的高。我在這里看到劉軍我就想起說劉軍。劉軍是1993年到聯想工作，從底下一路上來。在2004年，他調換過各種工作，位置越升越高，在元慶的直接指揮下打了各種戰役。到2004年跟戴爾(微博)打了一仗的時候其實是非常艱苦，因為戴爾從美國打到歐洲，真的是所向皆靡。

當時輿論界對聯想都不是很看好，連續幾個月聯想的份額在下降，戴爾在上升，因為當時戴爾的模式是一種創新的模式。聯想要跟戴爾競爭，把原來自己的業務模式放棄，如果聯想保持過去的模式，就是已經一點點被人家吞食。還有一種聯想采用雙模式，既做戴爾又做自己的。大家覺得更不可能，實際上元慶跟他的管理層們，就是設計了這種雙模式。

當時元慶和其他一些高管，主要面臨著跟IBM談判并購的任務。當時新的業務模式本身難在什么地方，我們渠道商們，他們會誤會我們要直接做直銷，會把他們放棄。我們內部的同事由于人事的調整，尤其那一年剛剛裁員，士氣是往下的趨勢，所以內部互相怎么樣配合也是很大的問題。

當時我記得組成三人小組，劉軍做總協調，當時非常緊張，幾乎每個月，甚至每天都在看戰報，看業績狀況。那時候我自己也到下面走了三到四個點，看那里的情況。當時劉軍和邵鵬把這個事情組織的非常成功，我記得到11、12月份業績慢慢回來了，那一張應該說徹底打贏了。從那一年以后，戴爾再也沒有增長率超過聯想，而且就那一仗奠定了我們聯想并購IBM的基礎，如果打不下來股價會直線下降，買IBM一半是現金，一半是股份，所以要多付出更多的代價。所以劉軍是一個非常全面的領導者。

但是在并購以后，由于文化磨合的碰撞，國際的CEO未必能夠了解他的能力，也給他嘗了冷板凳的滋味。那還不算，關鍵有一次讓他非常難過的是，下午當所有董事走了，專項戰略委員會匯報的時候給劉軍打的分數很低，元慶也記得，我當時差一點流眼淚。其實一元大將的培養真的不知道經過多少磨難，這也是后來我跟元慶文化上發生碰撞一個重要的原因。

今天在座第一排的同事，所有聯想的同時，連David Roman都知道每個人的長處，我想聯想的事業就是這么做成了。元慶未來也是要給自己的幾個戰將更寬的舞臺，讓他們更好的施展。我所說一圈圈畫圈的也就說明了我的財富，其實人錢多少都沒有夠，當你想收集古玩的時候，當你想買各種鉆石之類的東西送給你太太時候，錢是多少錢都不夠的。但是你想幸福的生活，打高爾夫多給球童一百塊錢還是可以的。

聯想確實能夠讓退休的老同事，老副總，剛才李嵐講到很多老副總大家表示愿意讓年輕同志起來，愿意把他們扶上馬送一程，那是因為確實他們知道他們從園丁崗位退下來，新的蘋果下來第一筐會送給他們，新的園丁會有更大的施展。我們本著這個想法，會把我們的事業做的越來越大，變成一個沒有家族的家族企業。

聯想控股未來會在若干個領域里有所發展，這里很多人都會問我，憑什么你們在這些陌生的行業里會有發展？我想有這么幾條。第一條，我們有本事，能夠選準人。第二條，我們能夠給人舞臺，給他真正屬于他自己的平臺，這是從物質上到精神上。

我舉個例子，像我們融科置地，當年他們成立的時候大概需要20億資金，我們只讓他們注冊資本2億資金，其他我們借給他們。為什么？是因為這個公司大了以后將來上市的時候，員工可以按2億資金的價格購買，這樣他們就能夠購買到相當比例的股份，要不然他們買不起。你用這種精神對待他們，他們領頭人自然會把這個公司當做自己的舞臺和平臺。第三條，聯想又有很好品牌，又有好的管理方式，所以固然這種方法在聯想2001年做的幾件事情都很成功，我相信后面控股的事情也會做的很成功。

對于聯想集團來說，現在確實越過的一座又一座的山頭，但是話還是那句話，我們回過頭看，原來我們越過的只是丘陵，我們在前面才是山峰，元慶一定能夠越過這個山峰。謝謝。楊元慶演講實錄：柳傳志永遠是聯想集團一份子

楊元慶

新浪科技訊 北京時間11月2日晚間消息，柳傳志辭任聯想集團(微博)非執行董事、非執行董事會主席，在晚上舉行的媒體溝通會上楊元慶表示，柳傳志永遠是聯想集團的一份子。

今天下午，聯想集團宣布董事會進行調整，其中柳傳志辭任聯想集團非執行董事、非執行董事會主席，以及戰略委員會和企業管治委員會主席及成員；楊元慶獲委任為董事會主席，以及戰略委員會和企業管治委員會主席；趙令歡獲委任為非執行董事。

聯想集團隨后就此事召開媒體溝通會。楊元慶在會上發言時表示，柳總(指柳傳志)是一位銳志創新的領導者，他以杰出的管理智慧為公司指引著航向，不僅把聯想帶到了今天的高度，而且為公司未來的可持續發展奠定了基礎。

他表示，雖然聯想控股將會是柳總今后的工作中心，但聯想集團將永遠是柳總生命的一部分，柳總也將永遠是聯想集團的一分子。(蕭然)

以下為楊元慶演講實錄：

尊敬的柳總，各位來賓，大家好！今天對所有聯想人來說是一個具有特殊意義的日子，我們聯想集團創始人，一直指引我們航向的船長，我個人的良師益友劉總決定辭去聯想集團董事長的職務。正如大家所熟知的，1984年創立了聯想，在之后的27年時間里，作為公司的創始人，柳總的高瞻遠矚一直深深的影響著聯想的發展。

我們總是胸懷愿景，擁有遠大的抱負。我們總是在不斷追求更高的目標。從做自己的品牌，到成為中國市場第一，再到成功并購IBM個人電腦業務，今天成為全球第二大個人電腦廠商，柳總帶領著聯想以一種永不滿足，不斷進取的精神，把一個個看似遙不可及的目標，變成了實實在在的里程碑。

事實上，我們今天的收獲早已遠遠超出了最初的夢想。柳總更是一位銳志創新的領導者，他以杰出的管理智慧為公司指引著航向，不僅把聯想帶到了今天的高度，而且為公司未來的可持續發展奠定了基礎。柳總創造性的設置，穩健的實施成功實現了聯想股份制改造，并建立起現代治理結構，為公司長遠發展奠定了堅實的基礎。在長期實踐中，柳總探索出以管理三要素為核心的，一套具有聯想特色的管理理念，它已經廣為流傳，幫助越來越多的中國企業實現更好的發展。

柳總以他的包容和開明，為公司管理層實現長遠的目標，創造了寬松的環境。2009年初，當我們遭受金融危機巨大的沖擊，身處困境的時候，受董事會之邀，柳總重新回來擔任董事長，再一次以他的睿智為公司高瞻遠矚。管理層明確三到五年的目標，更加注重長期與短期的平衡，短期的營業額利潤要有改善，但長期的戰略資源保障和競爭力建設也同樣重視。

柳總和董事會非常開明，他們大力支持管理層的設計，為落實保衛和進攻結合的戰略提供了寬松的環境，讓我能夠充分施展拳手腳，扎扎實實的實行，這讓我們不僅走出了逆境，更迎來了公司更好發展。

我們今天已經連續八個季度保持全球最快的電腦增長速度，并在全球各個產品，各個細分市場都獲得了均衡的發展，第一次邁上了全球個人電腦市場第二名的位置。柳總不僅是聯想杰出的領導人，他的理念和實踐，也為推動中國高新技術產業化，為中國企業現代化做出了巨大貢獻。他的管理智慧，對未來的遠見卓識，尤其是建立主人翁精神企業文化都是我們寶貴的精神財富。

我知道，今后聯想控股將會是柳總的工作中心，但聯想集團將永遠是柳總生命的一部分，柳總也將永遠是聯想集團的一分子。柳總塑造了聯想集團，也是我個人職業發展的引路人。我還清晰的記得，1994年當我打算出國深造的時候，柳總抗起中國品牌大旗的雄心壯志激勵我，讓我下定決定留下擔任微機事業部負責人。我深深感激柳總，也慶幸當初的決定，讓聯想成為我夢想開始的地方。今天聯想已經成為我生命的一部分，今后這依然是我夢想寄托的地方。

我相信，未來我們能用更高的排名，更多的紀錄來回報柳總對我們的信任，并最終實現我們的愿景，成為一家基業常青的公司，成為科技領域的領導者。謝謝大家！

第四篇：柳傳志經典語錄

柳傳志經典語錄

1、小公司做事，大公司做人。

2、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

3、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

4、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

5、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來。

6、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

7、搭班子，定戰略，帶隊伍。

8、說來慚愧，我愛逛的商店除了書店就是食品店。這是因為饑餓給我們這代人留下了太深刻的印象。記得以前逢年過節，男人的一個重要任務就是到菜市場去買菜，要起大早在菜市場開門之前就排在前面，一開門就往里沖，以便在憑票定量供給的豬肉和雞蛋之外還能買到一只雞。

9、我們在管理過程中形成了兩個層次，畫個屋頂，做在自己行業專業的事。在錢不多的時候，用成熟型技術，賺到錢后再做研發，做創新型的技術，創新型的技術需要對行業了解才能做出來。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談管理理念

10、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）

11、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

12、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

13、第一，我就是從聯想集團退下來，到聯想集團的母公司里面繼續開展工作。第二，人確實還是有老和不老的區別的，只有個別的人是不同的，比如像周恩來，很老還依然聰明睿智。我覺得自己和年輕時候比相差不少。雖然是經驗豐富了，但是敏銳程度都有很大的差別。我還要特別控制住一般老年人羅嗦的毛病。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

14、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

15、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

16、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

17、人生在世，要受許多委屈。而一個人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命獲得極值，就不能太在乎委屈，不能讓它們揪緊你的心靈。要學會一笑置之，要學會超然待之，要學會轉化勢能。智者懂得隱忍，原諒周圍那些人，讓我們在寬容中壯大。——柳傳志有次和楊元慶談話

18、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

19、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

20、要是一個領導班子的話，最重要的還是一把手，一把手的志向、能力、以身作則，決定這個班子能不能團結得好，能不能人盡其才。這個班子的領導作用，除了群策群力能夠提高班子的威信，還能夠制約一把手，使他不能為所欲為。我自己本身也是需要制約的。聯想班子的成員可以證明他們確實在制約著我。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

21、我在辦企業26年當中，見過相當多的企業倒下，就是因為企業領導人有雄心壯志，一心要把企業辦成大企業，但沒有分出階段來實現。然后拼足全力往上攻，結果都摔下來。這給了我很大的啟發：企業要有高遠的目標，但你不能把長跑當成短跑。

22、第一年根本談不上戰略。

23、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

24、人和人不一樣，有的人是想往上奔，就是有更高追求的人，這是一種建議。還有一種，希望生活過得更安穩的人。目的不同，建議就不一樣。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

25、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

26、我是一個企業家，是一個叫聯想的企業的主要創始人。聯想1984年初始的時候只有20萬元的資本，到了2007年，我們已有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億，有3萬多名員工。我之所以說明這一點是因為企業大到了一定的程度，企業家就必須除了關心自己的業務，關心自己的員工以外，還應關心政治、關心經濟、關心社會，除了關心中國的，還要關心國際的。因此我認為我看2007年的中國，視野相對會更廣闊，角度相對會更客觀。

27、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

28、我創業的時候已經40歲了，如果還是以前的環境，永遠不可能。第二是我和同事們集體努力，有一個高貴的目標，然后一起努力，才有了今天。——剛卸任董事局主席的柳傳志這樣總結自己的成功經驗

29、這對一般的創業企業為什么不行呢？因為對于這些創業企業，實際上最重要的就是領導企業首先困境的關鍵人，其實是領軍的人。而這個領軍的人在沒有受到文化熏陶背景感動以前，他還是要看物質激勵的面子，就是你到底給他多少報酬，他才決定在不在你這兒工作，他們往往是決定你這個企業勝敗的關鍵。

30、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

31、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

32、“中國制造”和“中國創造”，兩者本身并非涇渭分明。聯想并不是按照先“中國制造”，再“中國創造”，而是兩者結合發展的。科學院出身的聯想對技術很感興趣，但只有不斷學習市場、積累資金，才能有更進一步的可能，比如技術創造。聯想“貿工技”路徑完全符合實際。——柳傳志接受《21世紀經濟報道》談中國式路徑

33、（聯想并購IBM pC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

34、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，一切都感覺很好的時候，絕不代表你的公司就不會失敗。而你的公司要做到更好的時候，這時候他們就是一個非常重要的基礎原因了。應該講，一個公司開始要激勵就是領軍的骨干，當你公司文化形成以后，現在我們的骨干都共同認識了以后，這時候我們先從下面激勵。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

35、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

36、聯想現在激勵方式的特點對于創業公司比較年以借鑒是有了比較強的經濟基礎，比如聯想的管理層一致認為，如果要提薪的話，先給中下層的員工提高待遇，是得空氣濕潤，而骨干層要和業績連起來，最后才是最高管理層，要對他們的考量，不僅是當前的業績，而且是未來。

37、要有理想，但是不要理想化！

38、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

39、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

40、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

41、我的業余愛好就是學打高爾夫，之所以加上學字，是因為打得不好，但是很愿意打。我打高爾夫是仇殺高爾夫，幾隊人馬捉隊廝殺，把成績記錄下來，下次再報仇。另外還喜歡看雜書，特別喜歡和有內涵的人聊天，不管是哪方面的人都行，我都喜歡跟他聊天。也喜歡看好的電視劇和電影。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

42、民營企業的發展確實還有一點困難，首先像貸款問題，因為企業如果沒有做到一定程度，得不到私募基金支持的時候，貸款是一個重要問題。怎么能夠解決錢的問題，這是很重要的。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

43、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

44、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

45、第一就是國際化的收入，國際化的利潤，有國際化的市場。第二，有國際化的人才，國際化的團隊。第三，有站在國際視野的戰略目標。我覺得能做到最后一條，就是當你把目標放在作為全球領先企業的時候，那就算是國際化的成功。——摘自柳傳志辭去聯想集團董事局主席一職的微訪談

46、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）

47、現在逛食品店，看見這么多好吃的東西，真是過癮——當然是過眼癮，我已經進入了“有豆沒牙”的年齡，醫生和太太以保健為名，聯合起來努力遏制我解饞的快樂。當我看到人們用薪酬中相對不大的比例就能享受我們過去做夢也享受不著的美味，我真是高興。

第五篇：柳傳志語錄

柳傳志語錄

柳傳志，中國著名企業家，投資家，曾任聯想控股有限公司董事長、聯想集團有限公司董事局主席。1966年畢業于西北電訊工程學院（現西安電子科技大學），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年創辦北京計算機新技術發展公司（聯想集團前身），曾任總經理、總裁。1988年創建香港聯想并出任主席。1997年北京聯想與香港聯想合并，柳傳志出任聯想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”。2011年11月2日，聯想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔任聯想集團名譽董事長及高級顧問。

柳傳志語錄

1、自打“文化大革命”以來，報紙一登就全是革命，全是斗爭，全是社論，而《人民日報》竟然登載養豬的文章，氣候真是要變了！

2、只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。

3、要有理想，但是不要理想化！

4、惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。

5、第一年根本談不上戰略。

6、搭班子，定戰略，帶隊伍。

7、看油畫的時候，退到更遠的距離，才能看明白。離得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得遠點，就能明白黑是為了襯托白，再遠點，才能知道整幅畫的意思。打這個比喻是為了時時提醒我們牢記目標，不至于做著做著就做糊涂了。

8、你（楊元慶）知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。

9、很難想象，一個企業既做電腦，又做房地產，還做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的……多元化非常忌諱采用企業事業部的方式——由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨立法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。

10、（聯想并購IBM pC事業部）到目前為止，取得這樣的成果，我總結了一條經驗：就是預先要把事情想清楚，把戰略目的、步驟，尤其是出了問題如何應對，一步步一層層都想清楚；要有系統地想，這不是一個人或者董事長來想，而是有一個組織來考慮。當然，盡管不可能都想得和實際中完全一樣，那么意外發生時要很快知道問題所在，情況就很好處理了。

11、（企業家的主要失敗原因）一是沒有把目標想清楚。有很多企業家做企業，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結果卻把企業做死了；二是一些企業家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益；三是把長跑當成了短跑。企業成長猶如跑步，倘若一萬米有25圈，有的企業家為了得到眼光追逐，前5圈拼命發力領跑，力氣很快用完，5圈之后便退下來。

12、任正非在研發的探索上一直都是獨樹一幟，堅決從困境中向頂峰攀登。我做研發，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。

13、我覺得張瑞敏、李東生、任正非等很多企業家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結果如何，他們把完全不可救藥的企業，在當時非常困難的條件下做大做強，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。

14、無論風險投資還是并購投資，CEO的選擇重于行業選擇。（聯想投資的理念是“事在先，人為重。”）

15、不要成為改革的犧牲品。（后來改為：“不要在改革中犯錯誤。”）

16、我的退出是為了讓聯想集團發展得更好。

17、從社會責任上講，我覺得企業根本的社會責任還是提供好的產品，認真交稅，把客戶服務好，公益只是一種社會潤滑劑，主要責任還在政府，需要與經濟改革配套的社會和政治改革，不能把社會責任上升為企業的主要責任。

18、大環境改造不了，你就努力去改造小環境。小環境還是改造不了，你就好好去適應環境，等待改造的機會。

19、歷史像一本書，是一頁一頁裝訂成的。

20、哎喲，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情。

21、（對一個跨國企業領導人領導力的看法）第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略。

22、妥協也好，堅持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協不是目的，妥協是為了達到預定目的的一個手段。我只怕大家為了達到預定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛柔并濟，把握者本身還要有很高的政治智慧。

23、中玻要收購藍星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并？根據我的經驗，兩個領導人先交朋友，交了一年，研究好誰當董事長，誰當CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領導人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因為我們兼并過別人，也親身體驗過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。

24、我就是盡量少惹事，少叫什么水軍上來惹我，我也盡量少惹事，真的要遇到這種事兒，我根本不需要用水軍，聯想在全國有5萬多員工，我發動一部分起來比水軍厲害。----在京參加某品牌上線儀

式，當被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳志如是說。

25、小公司做事，大公司做人。

26、治理一家企業是一個系統設計。這里面有方方面面要考慮的問題，牽一發而動全身。你如果為了解決某一個問題就單兵突進，這個問題看似解決了，其他方面全亂了。

27、我不會用言語去回應質疑，我只用具體的業績贏取信任。

28、我會帶著歷史的比較去看事情。一個挨過餓的人和一個沒有挨過餓的人，對一碗紅燒肉的感情是迥然不同的。

29、中國企業是有機會走出去的。聯想的并購是中國企業國際化的一種探索，是中國資本在使用外國資本、人才為我服務的嘗試。

30、我作為聯想的創始人，應該講聯想就是我的命。在這種情況下，需要我的時候我出來，應該也是我義不容辭的事情。基于這個考慮，就出來再重新工作。我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以后我才下來