第一篇：企業文化就是企業家文化

企業文化就是企業家文化

一位研究海爾問題的專家曾經指出，海爾文化實際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

風行一時的《聯想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯想。”

有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業文化，其實就是老板文化，或者說是企業家文化。

以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業家在企業文化形成和建設過程中的至關重要的作用。

有人曾經打過一個比喻說，一只老虎率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群老虎。同樣，在市場經濟條件下，一個優秀的企業家率領一群普通的企業員工，完全可以打敗一個平庸的領導者率領的一群優秀的企業員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領頭羊的企業家在企業的生存發展中所起的作用是十分關鍵的。同樣，我們可以說，在市場經濟條件下，企業家在企業文化建設中所起的作用也是如領頭羊一般十分關鍵的。企業家在企業文化建設中地位和作用，主要是通過他所擔當的角色體現出來。一般說來，企業家在本單位的企業文化建設中通常充當以下角色：

企業家是企業文化的主旨設計者

企業文化建設，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關的黨群干部的事，實際上這是對企業文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業的經營宗旨、企業精神、企業道德和企業形象等，正是企業文化建設的核心部分，而這一切必須由企業家這一核心人物對其進行決策，卻不能只是靠黨群干部構思、運作。企業文化的形成是企業人共同創造的結果，但企業文化的主導信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業家的領導下進行，因此，企業家是企業的決策者，也必然是企業文化主旨的設計者。

考察那些長盛不衰的知名企業，我們不難發現，他們的企業文化中都有著非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業發展史上有著深刻影響的企業家（尤其是企業創始人）有著極為密切的關系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創始人體利特和帕尤德在創業之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內容。被世人譽為“經營之神”的松下電器公司創始人松下幸之助，在創業之初就確立了經營企業的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結自己大半生的經驗，寫成了既有哲理性又有實踐性的《實踐經營哲學》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業經營的獨特看法。正是在松下本人的實踐經營哲學，使松下公司形成了一整套充分體現松下經營思想的優秀的企業文化。

企業家是企業文化的積極倡導者

當有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色時，張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家不僅要設計企業文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

如風靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創辦人雷〃克洛克不是把企業宗旨“質量超群（Quality）、服務優良（Service）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價實（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。雷〃克洛克曾說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當勞的企業宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷〃克洛克在一家特許經銷店發現了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經銷資格。正是通過這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部樹立了一種為人稱道的”質量至上“的企業文化。

企業家是企業文化的身體力行者

孔子曾說過：”其身正，不令而從；其身不正，雖令不從。”我國民間老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來。“講的就是領導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業文化建設中也是如此。

也就是說，在企業文化建設中，作為企業核心的企業家，不能只是號召別人去實踐企業所倡導的企業文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業文化建設的過程中，領導者們必須率先垂范，躬身實踐。只有如此，企業家們所倡導的企業文化才能在本企業卓有成效地開展起來。嚴明的紀律，雷厲風行的行風是聯想企業文化的一個重要特征，這同其創始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯想集團有一個延續了十幾年的規定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘。可是剛剛制定規定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領導，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領導說：你現在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯里面出不來而遲到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業家是企業文化更新和轉換的積極推動者

有這樣一種現象：如果你將一只青蛙丟進很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的。可是，當人們發覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經變得十分強大，企業已經無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業家常常能及時發現企業文化上的問題，并能大膽創新，打破束縛企業發展的惰性文化，建立能夠推動企業向前發

展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業文化轉換和更新的優秀企業家。

1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發展已經變得十分緩慢，其生產增長與企業競爭力遠遠落后于日本同類企業。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達5年的大刀闊斧的全面變革。韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構建扁平化結構，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為軟件的企業文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產力的高速發展。”在韋爾奇看來企業文化就是企業所賴以前進的“鐵軌”。同時，韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。因此，他盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。

韋爾奇對通用電氣的改造取得了卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發展，銷售額、利潤長期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明〃羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業界的奇跡。

第二篇：企業家文化

“家文化”需被動地為企業所復制，而且復制的工程比較復雜，復制的過程也比較長，但卻能給企業組織帶來好運與幸福。其基本原素主要包括：“互助”、“創新”、“堅持”、“自我”，是“家文化”的主要元素。下面小編給大家看下企業管理中的家文化是怎樣的?

解決中國企業問題的終究是中國文化

“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構建社會、管理國家、治理天下，世代傳承。家庭是中國社會的細胞。中華文明五千年源遠流長，家文化是中華文明的精髓，是中華民族的靈魂，它所起到的作用異常廣泛深遠：培養親情、穩定社會、處理矛盾、教育后代??家文化為中華民族的世代祥和、延綿傳承做出了獨一無二的卓越貢獻。

家文化決定管理，中華文化與西方文化存在的極大差異決定了我們不能照搬西方的管理方式。當我們熱衷于繁茂的西方管理學說，也許我們遺忘了曾經創造燦爛文化的內核，家文化在今天依然具有極大的價值，家文化所蘊含的管理哲學值得更多的探索。或許，解決中國企業問題的終究是中國文化。

家之序：秩序與制度

一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發展。中國家庭在內部有獨特的結構，這就是“長幼有序”。這也可以從對親人的稱呼中看出。比方說，稱呼父母的親兄弟(男性)，英語只有“uncle”一詞，漢語的稱呼卻分為“伯伯、叔叔、舅舅、姨父”等，長幼、內外(“內親”與“外戚”)分明。這種秩序看起來“等級森嚴”，但卻是構建和諧的基礎，唯其有序，方能安穩，唯其安穩，方能和諧。企業內部建立合理的組織結構，平衡有序，權責對等，方能保障企業的正常運行。

家在“長幼有序”中充滿仁愛，有長對幼的關愛、幼對長的尊敬，有家長的權威，也有相互的寬容。企業需要良好的氛圍，員工之間彼此信任、相互關愛，領導體恤下屬，下屬尊敬領導，還要把這種仁愛推及我們服務的每一位客戶，讓他們感受到真誠與溫馨。

常言道：“國有國法，家有家規”。家規，是一種家庭文化的產物，相當于一個國家的法律。當一個家庭沒了家規，就像一個國家沒了法律。我國古代的家規廣泛而細致，大至報效國家、小至言行舉止都有具體的規定，而且家規的執行非常嚴肅、嚴格。日本的企業文化里很具特色的就是“社訓、社規”，這種“社訓、社規”很類似于中國家庭的家規，它受到極度的重視，深入人心，執行嚴格，在企業中處處得以體現。任何組織都需要制度，制度是價值觀的體現，也是企業文化的一部分。制度的嚴謹細致和嚴格執行是企業有序的保障。一個有序的組織才有效率，一個有效率的組織才能發展。

家之教：教育與栽培

家長把子女從自己的小家交給企業這個大家庭，他們不僅希望子女到企業做事、掙錢，還希望企業能繼續給子女以良好的教育，使他們不斷進步、不斷發展。在中國，“家教”受到很大的重視，當一個人言行舉止不得體，人們說他“沒家教”。關于家教的古書很多，其中《弟子規》、《禮記。曲記》、《顏氏家訓。教子》等古書中有一些內容至今仍可值得借鑒。他們有一個共同特點，就是通過細微的“禮”教育，達到“其止邪也于未形，使人日徙善遠罪而不自知的教育效果

家長把子女從自己的小家交給企業這個大家庭，他們不僅希望子女到企業做事、掙錢，還希望企業能繼續給子女以良好的教育，使他們不斷進步、不斷發展。企業應承擔起員工教育的責任，把員工當作自己的孩子一樣教育栽培。如今企業培訓越來越受到重視，其中兩個誤區值得關注：一是培訓的急功近利，二是認為培訓就是上課。古人常言“教化”，要達到“教而化之”顯然不是短期可以實現的。古代君王都重視用禮儀來教化民眾，對現代企業，除了職業技術，價值觀、職業化的教育培訓也非常重要。上課只是培訓的一種方式，企業對員工更多的培訓體現在日常工作中，領導對下屬的指導、幫助應該是最重要的培訓方式之一，日本企業的師徒制就是一種很好的體現。

家之學：積累與傳承

企業的精髓應該像家學一樣代代相傳、傳承發展，它們不僅屬于企業，也屬于社會、國家、乃至世界。我們有個詞叫“家學淵源”，體現了家學的傳承與發展。中華文化以“家”為主體，可以說，家對中華文化的傳承起到了不可估量的作用。很多珍貴的史實在家譜里得以記載;很多精湛的手藝靠家庭代代相傳;很多思想和學問在家族的傳承中發揚光大。中華的家文化特別注重積累、傳承，把好的東西一代一代傳下去，不斷積累、不斷傳承，這就是為什么我們五千年的文明能夠源遠流長。

現代社會，企業和家庭一樣是構成社會的細胞，企業在文化、管理、技術等各個方面的積累和傳承也就非常重要。有社會責任感和歷史責任敢、追求基業常青的企業，應該注重這種積累、傳承，這不僅是企業的需要，也是社會、民族的需要。我們企業的精髓應該像家學一樣代代相傳、傳承發展，它們不僅屬于企業，也屬于社會、國家、乃至世界。

家之責：責任與奉獻

企業和社會有一種無言的契約，企業不僅要獲取經營利潤，還要符合社會期待，承擔社會責任。中國的家庭非常注重責任。《孝經》里有“夫孝，始于事親，中于事君，終于立身。”大意是：孝道可分成三個階段，幼年時期，便是承歡膝下，事奉雙親。到了中年，便要充當公仆，替長官辦事，藉以為國家盡忠，為民眾服務。到了老年，就要檢查自己的身體和人格道德，沒有缺欠，也沒有遺憾，這便是立身，這才是孝道的完成。

在當今的社會，作為構建社會的細胞，企業和社會有一種無言的契約，企業不僅要獲取經營利潤，還要符合社會期待，承擔社會責任。松下幸之助說過一段很有意思的話：人的一生，在孩童時期受父母之恩惠與愛護成長，稍大一點，在學校受教育，這時最起碼不應使父母為難，不該做出要父母向左右鄰居道歉的事;孩子長大畢業后，則非自食其力不可;再大的話就要為人父母，養育兒女，指導他人了。公司經營亦是如此，公司小時即使不能有利于社會，但最少不能危害到社會;如果公司成長了，擁有數百或數千名員工，則不但不危害社會，還應該在某些方面受到社會的歡迎與喜愛;如果公司大到員工有幾萬人，則該公司的一舉手一投足都足以給社會帶來很大的影響，所以對國家、對社會要有明確的貢獻方針才行。

家之譽：美德與聲譽

愛惜聲譽、榮辱與共的理念才能使企業成為有凝聚力、有競爭力、有發展力的百年老店。中國人非常注重家族的聲譽，獲得成就，做了于家于國有益的大事就是光宗耀祖，反之，做了敗壞道德、大逆不道的事就是有辱家門。所以中國人諄諄教導家人要從自己身邊的小事做起，養成良好的行為習慣，最終成為君子。走出家門、走上社會后，要時刻想著光宗耀祖，光耀門楣，不要做出有辱家門的事來。為了家庭或家族的千秋萬代，還注重對祖宗的敬祭。祭祖其實是對子孫的負責，是為了做榜樣給子孫看，告訴子孫，你們也要有可供紀念你們的事跡，因而努力為善、積德建功。

今天的企業越來越注重企業品牌的建設，建設一個優秀的品牌要靠產品的質量、企業提供的服務、企業的價值追求等，這些都需要全體員工的共同努力，產品的設計人員、生產人員、銷售人員、管理人員??都需要在自己的崗位上盡職盡責、精益求精，時刻想到自己的所作所為會為企業添彩還是抹黑。這種愛惜聲譽、榮辱與共的理念才能使企業成為有凝聚力、有競爭力、有發展力的百年老店。

第三篇：企業家與企業文化[范文模版]

企業家與企業文化

研究企業文化的人都知道：“企業家的思想是企業文化產生的主要來源之一，企業領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級管理人員會通過日常談話、企業特殊慶典、儀式展示企業自身的文化理念；同樣，企業日常運作中高級管理人員的頻繁更迭會削弱企業文化力量，改變企業的文化。”可見，企業文化的設計和建設離不開企業家的積極倡導和精心培育。

一、企業家在企業文化建設中的地位

企業家是企業的核心人物，他在企業中這種權威性的領導地位和權力實施過程，成為傳導他的經營思想、人格、風格等最有效的載體和通道，實現著他在企業文化形成和發展中的決定性作用。

1.企業家是企業文化建設的創造者。沒有企業家的倡導，企業文化建設就不會被提到企業工作日程上來。企業家作為企業文化的創造者，首先從自我塑造開始。企業家是企業的焦點人物，是企業的榜樣人物。企業家的言行會直接影響到員工的行為。所有員工無時無刻不在接受企業家榜樣的輻射作用。企業的員工會以企業家為中心履行他們的職責和任務。

其次，企業家在創造企業文化過程中，必須使企業文化得到企業核心層的認同。它包括企業的核心領導層的認同和企業核心員工的認同。在企業文化創造的初期，企業的經營理念和管理哲學很難被大多數員工的認同。因此企業家必須對企業文化有足夠 的了解，利用企業內各種手段，在員工中做好企業文化的 宣傳工作，使員工的個人價值觀和企業的價值觀達到有機的統一。

再次，企業家必須具有正確的文化觀念。企業家文化觀的確立，是企業文化建設的第一步。企業家的價值觀、理想和信念會影響企業文化，所以企業家樹立正確的價值觀對企業文化建設是非常有利的。

最后，企業家創建的企業文化必須與實踐相結合。企業文化不僅僅是一種企業提倡的和信奉的價值理念，而是必須付諸實踐的價值觀念。企業家所信奉的價值理念來源于實踐，同時對實踐有指導作用，從而達到知行合一。

2.企業家是企業文化建設的組織者。企業家是企業經營活動的領導者和組織

者，當然也應當是企業文化建設的組織者。企業家通過自己的權威和榜樣作用，創造一種企業文化建設的氣氛，給員工一種更直觀的感覺，有利于員工接受企業文化。同時還得告訴員工什么是企業文化，為什么要建立企業文化和怎樣建設企業文化等。讓員工明白領導者的意圖有利于員工行為朝企業所期望的方向發展。然后，企業家要構建一定的企業文化建設的組織網絡。組織網絡的建立要從企業的實際出發，一定要避免為裝點門面而設置。同時也要明確專職人員的工作責任。最后，企業家還要組織開展學習培訓活動。企業文化不是自然而生的，是在長期的經營實踐中形成的，一定的學習培訓是十分必要的。我們知道企業培訓一方面是為了提高企業家和員工的技能道和素質，另一重要方面是傳遞組織文化，將員工的價值觀與企業的經營理念有機結合起來，使其兩者達到合理的統一。美國總統肯尼迪在旅日考察后的專家意見座談會上談到：“一個總經理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。”

二、企業家對企業文化的影響

我們必須明確企業家首先是企業文化的修煉者。他們絕不能因為自己位置特殊，就可以跳出文化修煉之外。企業文化中強調溝通，企業家就不能終日深藏辦公室中；企業文化中強調誠信，企業家就不能明里一套背里一套。企業家應該成為企業文化建設的表率。

事實上，很多企業的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業家率先破壞規則。如果企業理念系統只用于約束別人，而企業家本人逍遙于外，企業文化自然無法建立起來，即使建立起來也不過是一紙空文。

作為領導者，企業家需要對企業的部門機構設置、員工聘用、員工獎懲、制度的構建等進行管理。把自己的管理理念和風格，體現到各項制度以及各項規定中去。作為領導者，他還時常需要調解組織內的各種矛盾和沖突，如部門制度和公司制度的沖突，生產一線部門與后勤保障部門的協作問題，甚至于一些影響組織行為的個人矛盾。處理這些問題的過程包括方式、方法以及態度等會在很大程度上影響到企業的文化建設。

同時，企業家通常要以企業首腦的身份，參加各種會議，接待重要客戶。企業家的社交直觀地向外界輻射著自己的企業形象和文化，社交過程中的禮儀禮節

展示著企業好客的態度，張弛結合體現了企業理性的形象，周到的安排透露著企業的嚴密管理。企業家在社交過程中的行為和態度不僅展現和傳播了企業的形象和理念，客觀上也教導著身邊的員工，最終形成一種集體的文化美德。

三、辯證認識企業家在企業文化建設中的作用

當然，我們也不能把企業家在企業文化建設中的作用和地位無條件的擴大化。在我看來，企業文化建設是一個“海納百川，有容乃大”的過程，我們不懷疑企業家在企業文化建設中發揮的作用，但是我們也不能抹殺其他職員在企業文化建設中的創造和發現。通用公司總裁韋爾奇無疑是當今偉大的商業領軸，但他也不過是通用公司這家百年企業的一個重要過客。真正優秀的企業，其文化是在歷史中不斷形成并堆積起來的，它是企業發展過程中所有同仁的汗水結晶，而并非完全依賴某個企業領袖。

(結束)

第四篇：企業文化與企業家

企業家對企業文化的形成與發展的影響

黃元慶蘭州大學管理學院

【摘要 】企業家在企業文化中的作用問題一直是學術界研究的熱點問題，各種研究都有，但是企業家對于企業文化的五大要素的分別作用還沒有人研究過，本文就企業家對企業文化的五大要素的分別作用來分析企業家對企業文化的影響。

【關鍵詞 】企業家企業文化企業文化的五大要素

一、相關定義及內涵

企業文化理論作為一種新的管理思想，是 20 世紀 80 年代初期首先在美國出現的。它是美國學者針對 20 世紀 70 年代在國際經濟競爭中，美國的企業競爭力每況愈下，而日本的企業咄咄逼人的形勢，進行日美兩國企業管理比較研究的產物。美國人稱企業文化為“公司文化”，日本人稱其為“社風”。不同國家、不同企業對企業文化有不同的理解與表述。《公司文化——公司生活的禮節和儀式》的作者曾經對數十家美國公司調查研究，最終得出結論 ：在美國的企業中，厚重的文化幾乎總是取得成功的驅動力量。他們認為構成企業文化的要素有五項 ：（1）企業環境 ：是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。對企業文化的形成和發展具有關鍵影響的因素 ；

（2）價值觀 ：指組織的基本思想和理念指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為；

（3）英雄人物 ：指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用，把價值觀人格化且本身為職工們提供了楷模 ；

（4）禮節和儀式 ：是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現該企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。是公司中日常生活中的慣例和常規，向職工們表明他們期望的行為模式 ；

（5）文化網絡 ：組織內部的聯系方式，是企業價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。

威廉〃大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。企業文化的定義多種多樣，這次我們采用的定義是：企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業家是指一個創新者或者開發者，他能夠識別并抓住機遇，并將這些機遇轉化為具體的能通過工作或市場行為實現的想法，然后通過消耗時間、精力、資金和技巧來增加價值，在實現其思想的過程中承擔市場競爭的風險，最后從這些努力中實現報酬。

二、企業家在企業文化的形成和發展中的作用。

企業家處于企業組織結構最核心的地位，企業家的領導地位決定了其個人意志、精神、道德風格等文化因素在企業中備受關注，更容易得到員工的廣泛認可和傳播，并形成自覺追隨。一個成功的企業家，所在的企業的使命、企業的價值觀、企業的作風和傳統習慣、行為規范和規章制度都深深的打上了企業家的個人烙印。下面，我們從企業文化的五大要素的形成和發展來分析企業家在企業文化的形成與發展中的影響。

1.企業家對企業環境的影響

企業家決定了企業的性質、企業的經營方向，同時企業家擔負著維持企業社會形象的重要責任，企業家的形象表現了企業最直觀的社會形象。在企業創業初期，企業家決定了企業的發展方向，在企業的發展過程中，企業家不斷的修正企業的發展戰略，在企業成熟時，企業家還要敢于打破陳舊，不斷超越自我。

2.企業家對企業價值觀的影響

企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去后勁，導致滅亡。

企業創建初期，企業家由創業的沖動逐漸升華為一種創業的信念，基于這種信念，企業家會不自覺的用這種信念套裁、網羅員工，擁有這樣共同的信念的員工形成了最初的企業核心群體，核心成員不斷地提煉積淀的文化信念，是企業價值觀的起源。在企業的發展過程中，企業的創建者或者長時間的領導者的個人假設會憑借其權利因素將自己的創業理念和信念在企業中進行加強的傳播，并逐步內化為全體員工的共同信念，形成企業價值觀的主體。這是企業家掌握相對權利的強勢對弱勢的影響力，是硬性的制度的制約。

3.企業家對企業的英雄人物的影響

企業的創始者或者優秀的領導者往往由于其優秀的行為原則，強大的個人魅力形成積極地示范效應，特別是企業家自身的文化行為作為一種非權力強制因素會形成強大的影響和號召，從而成為員工的自覺行為。優秀的企業家本身會有一種影響力、號召力和感召力，會很自然地成為員工學習、效仿的榜樣，能夠有效地傳播企業的價值和行為準則。

4.企業家對企業的文化儀式的影響

企業家可以明確企業的日常生活中的慣例和常規，再結合企業的價值觀的同時，形成擁有企業自身特色，能夠傳達一些共同意愿和精神的日常活動和管理，有助于形成以中不同于其他企業的氛圍，對于加強員工的凝聚力和歸屬感很有效。

5.企業家對企業的文化網絡的影響

企業家會通過具體的規定，在企業中開展獎勵活動或者聚會等，來進行文化的傳播，在無形中逐步形成具有企業自身特色的企業文化儀式。一些非正式的企業文化活動可以協調員工之間的關系，并利用非正式的途徑對企業文化進行傳播，同時還給員工一個表達愿望的方式。

三、如何發揮企業家的作用，來加強和推進企業文化建設

企業家是企業文化的設計者、倡導者、推動者和傳播者。一種企業文化的起源于公司的創始人和領導者的創業意識、人生哲學、經營理念息息相關。企業文化反映企業領導者特定的價值觀念和領導風格。發揮企業家的作用，可以有效推動和加強企業文化建設。

（1）廣泛宣傳企業家必須根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀，通過建立共同愿景來形成企業的凝聚力和向心力，激發員工的熱情，調節員工之間的關系，為企業的生存和發展提供長久的動力。

（2）企業家在結合自身的價值觀對企業日常活動進行規定的時候，應該結合企業的實際情況，并不斷聽取員工的意見，不斷完善日常規范，最終形成獨特的企業文化。

（3）企業家要身體力行，忠實嚴守企業的價值觀，必須通過自己的行動向全體員工灌輸企業的價值觀。同時，新一代的企業家要敢于揚棄就文化，發展新文化，跟隨外部環境的變化，逐步完善企業的文化，要敢于冒險，敢于摸索。

（4）企業家本身要積極參與社會活動。企業家代表企業積極參加社會活動、公益活動，能夠在活動中推廣企業形象，形成良好的企業外部環境。

（4）

【參考文獻】

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第五篇：企業家與企業家文化

企業家與企業家文化

在學習這門課之前從來沒有接觸過有關企業家與企業家文化的知識，也許由于所學專業的特點感覺對企業的要求不用太高。當上第一節課時，原本以為會是一節比較枯燥的理論課，可是老師生動的講解與會意的視頻讓我感覺并不是枯燥無趣的，更多的是喜歡上了這門有無窮理論的課程。

面對經濟全球化的新形勢，企業文化建設方興未艾，越來越受到企業界和全社會的普遍重視。它是企業微觀意識形態和行為的總和，包括企業核心價值觀，企業經營管理理念，企業精神，企業精神，企業形象和企業傳統等內容。我知道的企業并不多，離自己家鄉最近的是青島啤酒股份有限公司，我覺得他的企業理念和文化就應該是不錯的1903年8月，古老的華夏大地誕生了第一座以歐洲技術建造的啤酒廠——日耳曼啤酒股份公司青島公司，經過百年滄桑，這座最早到的啤酒公司發展成為享譽世界的“青島啤酒”的生產企業——青島啤酒股份能有限公司。1993年進入國際資本市場，公司股票在香港和上海上市，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司。90年代后期青島啤酒開始全面實施“大名牌戰略”，確立并實施了“新鮮度管理”，“高起點發展，低成本擴張”，“市場網絡建設”等策略，以“名牌帶動”式的資產重組，率先在全國掀起了并購浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”行業整合潮流的引導著。對鉤并企業，青島啤酒推行自己的管理模式，用青島啤酒企業文化來整合子公司管理的管理模式和理念。

我覺得青島啤酒最亮的地方就是采取全國并購制度。而并購重組中對企業文化的整合是青島啤酒公司成功的秘密。首先，文化整合是企業發展的內在要求，整合包括市場整合，品牌的整合，資產、財務、組織等方面的整合，但是最重要的還是文化整合，企業間表層文化的差異，公司通過企業統一CI形象，培養青島啤酒系列品牌等措施，得到了較好的解決，而思想觀念管理制度等深層文化上的沖突則十分激烈，解決起來難度較大，因此以先進的母體企業文化對新并公司進行文化整合就成為當時青島啤酒公司加快發展刻不容緩的現實課題。這就像這一組群居動物中，必須有一個統一的法則才能確保內部有條不紊的生活。

另外文化整合的重點是制度的移植和創新。青島啤酒文化史是青島啤酒的靈魂，是青島啤酒的核心競爭力之一。青島啤酒在“用我們的激情釀造消費者喜

好的啤酒，為生活創造快樂”的愿景之下，形成了以“和諧”為基本特色的精神文化，以青島啤酒管理模式為中心的制度文化，以青島啤酒員工行為規范為主要內容的行為文化，建立了比較完整的企業文化體系，確立了母體文化的強勢地位和輻射作用。在這里堅守自己的文化核心是十分重要的，如果隨著時代的進步你的文化也在不斷變更，那只能說明一開始你的文化思想就是不完善的，需要改進的，我覺得好的文化思想不會隨著社會的發展而變化，它的核心思想應該永遠會適應時代的變化，在任何社會都會立住腳跟。

再有青島啤酒公司在文化整合時對癥下藥，既堅持改革，又兼收并蓄。青島啤酒公司的兼并行為都是在啤酒行業內部進行的同行兼并，不肯能采取分離式，消亡式。而且青島啤酒文化雖然強調開放有容，但是明確要求子公司的文化必須在母公司文化的路徑之下，價值觀等核心的東西必須與母公司保持一致。所以總體來說青島啤酒文化還是屬于單一文化，所以公司文化整合方式基本采取吸納式的，即向被兼并企業灌輸母體文化。但是又不僅僅是青島啤酒文化的單向輸出，是母、子公司優秀文化的兼收并蓄，共同創新。這一方面我覺得對于大多數公司都是適用的。

最后，青島啤酒公司還有一點值得我們學習。在不斷的發展過程中，青島啤酒公司提出了建立國際化大公司的目標。國際化是獲取和增加資源的一種方式和能力，也是學習和融合國際化大公司優秀企業文化的機遇。青島啤酒公司認識到招商引資是淺層次的開放，與國際化大公司合作，除引進資金外，更重要的是把先進的理念、文化，先進的營銷、管理引進來，這才是深層次的開放。在與世界最大的啤酒釀造商AB公司結成戰略聯盟后，AB公司“一英寸的寬度，以英里的深度”這個關注細節的形象比喻給了青島公司員工極大的震動。在“注重實施、關注細節、持續改進”成為青島啤酒向AB學習的精要。

于是青島啤酒集團迎來了百年華誕之際，產銷量已進入了世界啤酒十強。總之企業文化史企業發展過程中極其重要得一部分，縱觀中國傳統企業與西方現代企業文化理念，我國企業文化建設發展不平衡，有些企業領導者由于個人職業素質和能力等多方面的限制，只注重資金、技術、市場等直接的經濟效益，在經營方面，不惜巨資做廣告宣傳企業外在形象，卻忽略了企業文化的建設，忽視了人員素質的繼續培訓與提高，而企業文化建設專業人才隊伍稀缺，遠不能滿

足增強企業競爭力的需求，亟待加大培訓工作力度。

01109309涂兆云