第一篇：企業文化就是老板文化？

■本報記者李琳

“企業文化如何在日常工作中體現？”、“企業文化是不是老板文化？”、“科龍幾度易主，如何維護人才隊伍的穩定？”、“中小企業、轉制企業如何建立企業文化？”近日在我市舉行的“企業文化與人才發展”論壇，近３００名五區企業家對３位優秀本土企業的操盤手——廣東聯邦家私集團有限公司董事、行政總裁周山林，廣東科龍電器股份有限公司人力資源部總監彭玉冰，佛山市國星光電科技有限公司董事、副總經理余彬海，頻頻“發難”。面對連珠炮似的問題，３位嘉賓睿智、靈活“接招”。

員工可隨時約見企業總裁

“以天下為之籠，則雀無所逃。”莊子這句話意味頗深。若“天下”是看似虛無的企業文化，那么“鳥雀”則是企業求索的人才。

“企業文化是可以觸摸的。”周山林表示，在民營企業群體中，聯邦較早地建立了成熟的企業文化，對外，要讓客戶滿意；對內，尊重每個員工的價值。“員工可以隨時約見任何一位總裁。”周山林表示只有看得見的企業文化，才是真實的文化。

周山林說，企業文化還體現在對員工的關愛上。多年來，聯邦從來沒有拖欠過員工的工資或者降低工資標準，并一直保持工資在行業中等偏高的收入水平，設立了工人工資最低保障線。他們獎勵員工長期為企業服務，比如說每年公司周年慶時，都會獎勵為企業服務１０年以上的員工，并給他們頒發的獎狀上寫明“只要沒有重大過錯，在其法定工作年限內不許解聘該員工”……

成熟企業應構建共性文化

眾所周知，海爾文化離不開張瑞敏、ＴＣＬ文化離不開李東生、聯想文化離不開柳傳志、搜狐文化離不開張朝陽、蒙牛文化離不開牛根生……那么企業文化是老板文化嗎？佛山的企業主們疑惑了。換了４次老板的科龍，怎么會在動蕩中沒有一名科級干部離開呢？

場上最尖銳的提問，“獻給”了來自科龍公司的人力資源部總監彭玉冰先生。彭玉冰解釋，企業文化分兩類：個性文化和共性文化。企業文化的形成與發展離不開創始人強大的影響，個性文化會受到企業家的影響，而更多成熟的公司會呈現一種共性文化。

今年海信入主科龍前的動蕩中，科龍人才流失率為零。這就證明，大股東的變化并沒有影響人才隊伍的穩定。彭玉冰建議，科龍強調共性文化的建設走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化體系。

中小企業要建立“和合”文化

佛山中小企業多，轉制企業也不在少數，如何在轉制企業中建立企業文化，中小企業有沒有必要打造企業文化也是最多企業家關心的“疑點”。

國星光電副總經理余彬海表示，當初選擇國星光電就是看中這間轉制公司企業文化的魅力，領導賦予這個瀕臨倒閉的企業希望。他說，建立企業文化是“嘗試”的過程，而轉制企業尤其要以“和、合”為重。第一個“和”是和諧，第二個“合”是合作。在國星光電，很多老員工不因改制而下崗，他們還每年選十名職工，實行“貨幣分房”政策。

余彬海說，不論企業大小，企業文化都有必要建立，關鍵在于找到合適發展、看得見的企業文化。

第二篇：企業文化就是老板文化嗎

企業文化就是老板文化嗎

日前，泉州某企業總經理助理張先生向記者抱怨說，工作真郁悶，一點干勁都沒有，老板高高在上，員工跟他提意見他也是從來不采納，什么事情都是老板一個人說了算，在這里工作除了工資高外，找不到可以吸引自己的地方。張先生說：“在我們這里，企業文化其實就是老板的文化！”

據了解，張先生的煩惱正好反映了泉州部分企業管理者的困惑。

那么，到底什么是企業文化？怎樣才能做好企業文化？日前，記者就此對喬丹（中國）有限公司、利郎（福建）時裝有限公司、勁霸有限公司以及福建泉州南星大理石有限公司等泉州幾家較有名的企業進行了采訪。

企業文化如水穿石

記者在采訪過程中發現，不同的企業對于企業文化的理解也不同。

在喬丹（中國）有限公司人事部經理范金興看來，企業文化不僅形似水：不具有強制性，但從長期而言，它卻有水滴石穿的作用。而且，它的作用也像水，無處不在，用的時候不覺得多么重要，但離開了水你卻無法生存。水能載舟亦能覆舟，用好它能使企業長期繁榮，否則企業也逃脫不了短命的下場。利朗（福建）時裝有限公司負責企業文化的袁引認為，企業文化就是企業的共同理想、共同目標，以及全體員工的使命感、歸屬感、員工的綜合素質；同時，還包括企業的管理、企業的理念以及企業的精神等等。而福建泉州南星大理石有限公司總經理助理馬多坤則認為，從管理的角度來看，企業文化也是企業管理的一部分，而豐富員工業余生活只是企業文化的一部分而已。而勁霸總經辦負責人吳鋒則提出，優秀的企業文化應讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同。因此，勁霸提出了“人是企業最寶貴的財富，互相尊重可以促進企業共同發展”的以人為本的理念。吳先生說，人管人氣死人，員工不好管，人去改變環境很難，要用環境來改變人，用企業的大環境來感染每個員工——比如每個員工都佩戴廠牌，你一個人沒佩戴，你也會覺得不好意思，而這種大環境就是企業文化。

不同文化同樣的關懷

記者在利朗和喬丹采訪中發現，這些企業都設立了總經理意見箱。利郎的袁引告訴記者，現在泉州很多企業都有這種設置，員工有什么意見和建議，可以直接給領導寫信。

而勁霸則建立了企業文化論壇網站，每個月月末在文化活動中心舉行論壇，員工可以踴躍發言，發表自己的看法以及自己一周來的心得體會等等，該企業總經辦負責人吳鋒告訴記者，這樣做是為了讓基層工人和管理人員達到一種互動，讓員工有一種主人翁的精神。此外，記者發現，很多企業還設有文化活動中心。比如喬丹，該公司不僅有文化活動中心，還有專門的KTV活動室，每周周末對外開放，員工忙了一周后，可以得到很好的放松。而如果近期有什么電影大片的話，企業還會組織員工看投影。

為了增強企業的凝聚力，一些企業還譜寫了自己的企業之歌，如勁霸就擁有自己的《勁霸之歌》，每天各部門開早會公司都會要求員工唱《勁霸之歌》。同時，很多企業還創辦了自己的雜志、周報。比如，利朗有《利朗人》雜志。而勁霸也有自己的《鋒線》周報，每位員工都可以為企業的刊物撰稿，稿件如果被錄用了，作者將獲得一張一定金額的免費購物券，并有一定的稿酬。員工可以持購物券到企業內部的服裝展廳選購衣服。

此外，一些企業文化比較濃郁的泉州企業，還會每個月為本企業該月份生日的員工開Party，每位當月生日的員工都可以得到一份小禮物。此外，有的企業為了激勵員工，每年還會選派比較優秀的員工參加國內的免費旅游。比如，喬丹和利朗每年就舉辦3至４次的全國游，作為優秀員工的福利。

員工青睞企業也受益

記者隨機對這些企業的一些員工進行了采訪，他們均表示很喜歡公司舉辦的一些業余活動。在他們看來，周末舉辦活動一來身心可以得到放松，二來不僅可以豐富業余生活，還能促進同事以及上下屬之間的溝通、交流。

喬丹的員工小劉是一位剛來不久的新員工。據她說，剛進入一個新公司時，面對一個陌生的環境，還真擔心自己不能很快地融入。但是，到這里才知道自己的擔心是多余的。剛進企業，主管就帶她在廠區到處逛，讓她了解企業，以及對自己未來工作崗位的工作職責。此后的幾天，她忙著崗前培訓，到了周末，小劉又參加了公司舉辦的活動，認識了不少同事，交了不少好朋友。濃郁的企業文化氛圍讓她很快地適應了這個新環境。

而談到企業創辦內刊時，很多員工表示內刊可以讓自己對企業更加了解，至于那些喜歡文學的員工，內刊也給他們提供了一個很好的發揮才能的舞臺。

在利郎，記者碰到了員工小王，小王曾是位失足青年。剛進企業時，他很自悲、很消極，總覺得做事特別浮躁。后來，人力資源部負責人知道這個情況后，經常找他聊天、溝通，并在小王生日時，帶他參加本月員工的生日Party，給他送上一份小禮物。在企業文化的感染下，小王現在性格越來越開朗，工作越來越腳踏實地了。

當然，好的企業文化受到員工青睞，企業也受益不小。據喬丹人事部經理范金興介紹，喬丹設立了意見箱后，一位員工提出了企業把加工剩下的邊角料扔了太可惜，這些邊角料可以回收，用于加工企業的商標。后來，公司采納了他的建議，一年下來省下好幾萬元，而這位員工也得到了相應獎勵。

第三篇：企業文化與老板文化

考試形式：寫作小論文

題目：企業文化與老板文化的關系探討 要求：

1、認真閱讀教材的相關內容與推薦的參考書籍、雜志、網絡上的有關內容。

2、根據課堂講授與其他資料的內容進行分析，在此基礎上提出自己的看法。

3、結合企業文化教學實踐活動的內容和你了解的其他企業關于企業文化建設的有關情況，對自己的觀點進行有理有據的論證。

4、結構要清晰，有一定的邏輯性。

5、借鑒的材料一定要為自己的觀點服務。注意用借鑒的材料來進行分析，論證自己的觀點。

6、用的觀點與材料一定要注明出處。并注意與自己的觀點的聯系。對直接引文，加腳注；對非直接引文，以請用參考資料的形式注明。

7、正文前應列出。提綱（題目、標題、主要論點、主要論據）。至少應覆蓋三層標題，對對策建議、解決辦法等還應在相應標題下列出。

8、正文的字數不少于3000。

企業文化與老板文化的關系探討

【標題】

企業文化與老板文化的關系探討 【主要論點】

企業文化不等同于老板文化 【主要論據】

1.企業文化發源于老板文化

2.在企業發展過程中，老板文化有待于發展成為成熟的企業文化 3.在企業成熟期，企業文化將取代老板文化，成為企業的靈魂

【正文】

企業的成長過程是許多對立事物不斷較量的歷史，例如獨裁與分權、保守與冒進、一元與多元。從某種意義上說，企業的發展就是一部斗爭史。企業文化的形成也是企業內部相關各種力量不斷斗爭的結果，其中老板文化曾經是企業文化最親密戰友，而后又變成最頑固的敵人。

所謂企業文化，是存在于每一個企業之中，企業共同遵照的價值觀、信念和行為方式。所謂老板文化，是企業創造者個人經營企業的文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格。

企業文化存在于每一個企業之中，它是企業共同遵守的價值觀、信念和行為方式。老板文化是企業原創者個人經營企業的文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格。現代企業的企業文化形成與企業原創者的文化理念是緊密相連的。

企業文化就是老板文化了嗎？我認為不是。

一、企業文化與老板文化的差異企業文化是在一定的社會歷史條件下，在企業的管理活動中形成的具有本企業特色的精神財富和物質財富的總和。它以企業價值觀為核心，包括企業的信仰、觀念、態度、工作方式、工作氛圍和工作行為等。企業文化的形成有賴于社會整體文化的特質和要求，也體現了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想則是企業文化區別于一般“文化現象”的本質特性。老板文化則是一種獨特的企業文化現象，是企業管理者的人格、創新精神、事業心、責任感及其所信奉的管理觀念和方式、管理規律、管理規范等的綜合體，是企業文化的基礎和決定性力量。由上述定義可見，研究企業文化，必須重視老板文化。老板文化是影響企業經濟增長的最重要的非經濟因素。企業文化是一個不斷創新不斷發展的體系，其中老板的創新精神和非凡才能是推動企業文化發展的核心力量。

二、企業文化與老板文化的關系

1、老板文化是企業文化的靈魂。有人問張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色？張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家要設計企業文化的主導思想和建設方案；當然，還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時善于借鑒西方優秀企業家的管理智慧，在不斷的學習與感悟中形成了自己獨特的思想文化。譬如他的“激活休克魚”思想、“賽馬不相馬”思想、“東方亮了，再亮西方”的思想等，都獨具一格。正是張瑞敏在海爾發展過程運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發展。

1．企業文化發源于老板文化

當今中國小企業的原創者（老板），大多白手起家，運用個人的經營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創立了企業。他們創造一個企業的過程就如同一位母親孕育撫養一個生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業傾注了大量的心血，他們的人生思想、經營理念、文化價值觀與他們的企業溶為一體，滲透到了企業的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業文化的全部。但是，這一階段的企業文化是不健全不完備的。對于“企業是什么？企業要做什么？企業要成為什么？企業的社會責任是什么？”這些問題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業內部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業缺乏長期戰略計劃和品牌，而老板文化成為支撐整個企業運作的靈魂。

例如，松下公司的創始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司創辦之初，整個公司的企業文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想貫穿于他的企業經營之中，他認為：佛教可以拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。消除貧困就是人類的事業，而生產就是企業的使命。此時松下公司的企業文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理層用佛的誠心來領導、指引員工；每年的新年在佛堂里祈禱企業這一年的五谷豐登、祈禱佛祖保佑企業、員工一切順利，這種修佛的思想被應用到企業日常管理的各個角落。而松下公司的員工也用佛教的忠誠來對待企業，心甘情愿地拼命工作，創造了松下公司的奇跡。

2．在企業發展過程中，老板文化有待于發展成為成熟的企業文化

企業文化并不是一成不變的，而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。在企業創業初期，企業原創者（老板）的經營思想、文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格，以及隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種老板文化是以企業創業的條件為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，老板文化必然會與形勢的需要不相適應，如果繼續用老板文化來規范和指導企業，必將導致企業的停滯不前甚至衰亡。因此，在企業發展壯大階段，需要企業揚棄舊的老板文化，重塑健康完備的企業文化。

同樣以松下公司為例，松下公司在發展過程中，也逐漸發現單純的佛教精神無法管理一個規模巨大的現代企業，松下幸之助先生果斷地揚棄了舊的老板文化，把不和適宜的地方剔除，重新增加了新的內涵，使松下公司的老板文化發展成為成熟完整的企業文化。

松下幸之助先生強化了企業命運共同體建設，讓公司所有的人員朗誦本公司的“綱領、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同時，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人，松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。”他還注重不斷豐富企業口號的內容，使員工新鮮感，這樣更易于自覺接受。每年年終時，松下公司自上而下動員員工提出下一年的行動口號，然后匯集起來，由公司宣傳部口號委員會挑選、審查，最后報總經理批準、公布。公司有總口號，各事業部、分廠有各自獨特的口號。一旦口號提出，全公司都在這一口號下行動，使得全體員工形成了一致的奮斗目標、行為方式和道德觀。

3．在企業成熟期，企業文化將取代老板文化，成為企業的靈魂

在企業創立初期，老板文化是企業文化的全部；在企業發展過程中，老板文化與企業文化共存，老板文化通過揚棄有待于發展成為企業文化；在企業的成熟期，一個成熟的企業文化吸收了老板文化中所有的積極因素，拋棄了老板文化中消極落后的成份，此時的老板文化已經不復存在，企業文化成為了企業內部唯一的共同遵守的價值觀和行為方式。

20世紀30年代，成熟的松下文化基本建立起來了，松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業文化之中，其積極成分構成了松下文化的骨架，同時又有許多新的理念融入其中，共同構筑了松下文化的精髓——順應同化、團結合作、追求進步、促進社會大眾福利。此時松下公司的老板文化已經退出了歷史舞臺，取而代之的是一個成熟完善的松下企業文化。

可見，企業家總是處于企業核心的地位，這決定了其個人意志、精神、道德、風格等文化因素在企業中備受矚目，更易于得到員工的廣泛認同和傳播，并形成自覺追隨，以至于企業的最高目標和宗旨、企業價值觀、企業的作風和傳統習慣、行為規范和規章制度都深深地打上了企業家的個人烙印。

2、企業文化是老板文化的延伸和發展。企業文化實際上是企業家從老板文化出發，在企業管理中不斷地從實踐上升到理性認識，創新發展更高層次的文化，并以其指導企業管理的文化現象。最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業報國”的宏大精神，而是面對內部管理松弛的現狀，為求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設和產品質量控制，使海爾邁上了飛速發展之路。可見，老板文化和企業文化是兩個不同的概念，如何實現老板文化與企業文化的有效結合及相互促進，建立強有力的企業文化，應成為企業家們在管理實踐中必須面對的重要工作。當然，目標的達成，要靠企業全體成員的共同努力。

第四篇：老板文化能變身為企業文化嗎

“老板文化”能變身為企業文化嗎？

齊善鴻

2012-7-31 11:04:56 來源：《中外管理》2012年第7期

企業是由一群人集合形成的一種組織，而人又是靈與肉的結合體。因此，人是構成企業最重要的部分，文化又是決定人最具決定性的力量。文化如同人的心靈，沒有文化的企業如同一個沒有心靈的人；一個文化有問題的企業就如同一個精神上出了問題的人。如果沒有心靈只有欲望，這該是一群什么樣的人呢？若是遇到這樣的一群人，又該用什么方法來管理呢？

企業文化，通俗來講就是一群人借助于企業這個工作的平臺，通過一種群體精神生活的過程找到一個共同的心靈歸屬和精神家園。如果沒有健康、高尚的心靈生活，只有簡單的利益交換，企業中人的原始貪欲就會被激發。沒有精神的有效制導，被欲望牽引的一群“生物”如同一群饑不擇食的動物，唯利是圖、不擇手段，最終還能夠成就事業嗎？

比如，我接觸的一位金融企業老板就有這樣的苦惱：“管理真是難做啊！外界都說我們俗氣，只知鉆營，可我們又有什么辦法呢？”金融行業的特點就是整天跟錢打交道。心里想的、手上做的、嘴上說的，就連做夢都是錢；老板盯的只有指標和業績，獎懲措施等刺激方式也是用錢來搞定。現在市場競爭越來越激烈，競爭對手開個高價，人才就都跑了！培養人多不容易啊，可用錢又無法留住人。

其實，這種困惑不僅集中在金融類企業。金錢只是工具，幸福生活才是人生奮斗的真正目標。而經營企業與做人一樣，一旦把逐利當做惟一的奮斗目標，包括老板在內的員工幸福感與價值感也會隨之丟失。

健康高尚的企業文化能夠把問題人改變成卓越人，不健康的文化也會把正常的人變成問題人。毋庸置疑，企業文化的作用不是簡單地服務于企業管理的效率需求，它更重要的功能是作為社會文化的一個輔助手段，服務于人的健康發展和幸福生活。

那些令員工苦惱的“老板文化”

一直以來，我們說，企業文化就是“老板文化”。“老板文化”的存在當然有其合理性。一些企業之所以能夠度過創業的艱難期慢慢成長壯大，與老板的能力是分不開的，隨之形成的企業文化也必然會受到老板的影響，很多規章制度甚至直接出自領導的想法。在企業初創的艱難期，往往正是這種無畏的披荊斬棘的文化力量讓老板帶著自己的弟兄們打拼出了一片天地。所以，企業在這樣的階段形成強勢的“老板文化”也符合企業發展的規律。

問題是，企業要成長、要發展，這樣強勢的“老板文化”能夠持續下去嗎？這樣的文化能幫助企業實現健康持續發展的目標嗎？

舉一個我接觸的例子，有一個學哲學出身的企業老板，自己還出了一本關于人生哲學的書。這個老板覺得自己書中的想法很有道理，于是，就要求員工把這些文字都背下來，而且還要考試。他相信這些書上的道理一定可以讓員工的思想有重大的提升和進步。但是，員工們勞累一天后還要去背誦這些他們根本無法理解的文字，個個苦不堪言。

這個老板的哲學修養也許是很不錯的，但作為普通的員工實難達到這樣的高度。況且，一般規律是，人們喜歡一個道理，就比較容易接受，反之則拒斥。這個老板的初衷是好的，希望員工迅速成長，但他卻用了非哲學的方式來貫徹哲學，他不是想辦法搭建階梯讓員工一步步走上去，而是橫空用了根繩子把人硬生生地吊了起來。這種“強按牛頭”的做法不僅難有收效，相反，倒是激起了員工的反感。最終，在眾怒之下，老板只好無奈地收了場。

還有一個軍人出身的老板，他把軍隊的文化、紀律、訓練方法都搬進了企業。常人都知道，軍隊是特殊的組織，是用來對抗敵人的國家機器；軍人是特種職業，不僅要經過層層篩選，還要經受特殊的身心訓練，才能夠達到相應的標準。

企業和軍隊并不完全一樣。企業的目標要內外共存共贏，戰爭雙方卻是你死我活；戰爭狀態是非正常狀態，身處其中的人要承受極度的身心壓力，而企業的經營則是在正常生活形態下進行的，既需要緊張，也需要寬松與和諧。

一般來說，擁有“軍隊文化”的企業在外人看來是井井有條的，員工的紀律性、行動力都很出色。但身處其中的人卻痛苦無比，一些員工由于無法長期承受這樣的緊張和壓力，有的選擇了跳槽，個別的人甚至選擇了自殺。

前述兩種“老板文化”，只是中國萬千“老板文化”的代表，雖然“老板文化”經過時間的磨礪和嬗變，是有望成為企業文化精髓的，但如前述案例中老板借助其權力或影響力硬性向組織推崇其個性文化，結果只能適得其反。

強勢“老板文化”是如何造就的？

其實，從老板的角度看，強勢“老板文化”的出現不難理解。

很多老板用盡渾身解數想把企業做大做強，當看到員工做事不認真、執行力不強、不敬業時，很著急。但那么多的員工、那么多的問題，一個個地去說也說不完，干脆就用強勢的文化推進文化建設，用一個自己認為最好的文化理念去強制灌輸，否則還能怎么辦？時間就是效益，企業耗不起啊！

老板們面臨的壓力是實實在在的，老板們這樣的想法和不得已也是可以理解的。可是，現實中，這樣的企業員工流動率往往很高。留下來的員工即使收入不錯，也是痛并工作著，因為承受的那種帶有強制性的壓力太大。

有的老板辯解說：“是他們（員工）不給力，要是跟我時間久了，一定會有出息，就算有一天他們換到了別家企業，一定能有發展。”然而，這樣的老板并不知道，在一個“強勢老板文化”控制的環境中，員工能學到的要么是順從、要么也是“強制”，即使到別的企業去了，可能也只會繼續復制那種曾經讓他們十分痛苦的“強制”，或者，在使用這種方法制造了自己無法化解的對抗中落荒而逃。

企業文化絕非某個人的文化

實際上，老板文化所反映的只是老板個人的想法，即使老板一個人再有能力也無法替代眾人的力量。眾志成城，衡量一個老板是否有能力，要看他能否帶出一支同心同德、朝氣蓬勃的隊伍。如果老板自己總是斗志昂揚，部下卻無精打采，這樣的老板充其量算是“個人英雄”，但絕對算不上是稱職和出色的領導人。

歸根結底，企業文化不是某個人的文化，而是全體員工都認同的文化。因為有共同的價值觀和人生追求，大家才能匯聚成一股強大的力量，企業也才會擁有一個強大的靈魂。這自然就要融入大家的智慧，要“從群眾中來，再到群眾中去”，這是企業文化兩個極其重要的屬性——“契約性”和“根生性”。

契約性，即企業文化要成為大家共同認可和集體承諾的思想與精神的“契約”。假如企業文化是被強制接受的，員工們就如同簽署了“賣身契”，只會讓當事人感到恥辱和壓抑。

根生性，即企業文化要在所有的員工中凝練形成，融匯員工優秀的美德和智慧，讓員工在形成的企業文化中看到自己的影子。當員工自己優秀的品質被認可，就會對這個自己的文化產生親切感與認同感，并自動地生出責任感。老板們都希望員工愛自己的企業，這就需要讓員工找到企業主人的感覺；讓員工與企業成為生命的連接體、共同體；讓員工從企業的發展歷程中看到自己的勞動成果和人生價值的提升。

老板搭臺，眾人唱戲

當然，在老板的個人文化中，常常包含著一些非常優秀的文化因子。毫無疑問，企業文化中也應該融入老板個人的文化。但人的自主性決定了被強制接受的東西即使是好的也會遭到內心的非理性抵抗。因此，文化建設就必須遵循文化自身的生成規律。老板若想讓自己的文化也成為企業文化的一部分，首先就要放棄自己的急躁和強勢，與員工們平等地共同建設大家的文化。

歷史上成就豐功偉業的領袖們早就總結出了成功最重要的真理：“群眾才是真正的英雄！”

人的日常認知都是有選擇性的，一般只會選擇自己心中熟悉或重視的部分，選擇的結果也就反映了認知者的內心狀態，這是心靈的規律。如果老板總是看到員工消極、卑劣的一面，多半說明他自己的內心也被這樣的力量充斥；若總能發現員工積極、高尚的一面，這樣的領導者的內心也是積極和陽光的，也只有這樣的領導者才會集成眾人的智慧，創立一個優秀的企業文化。

在員工現有文化中存在優秀的文化成分，領導者只需發動大家、集思廣益，充分收集和討論，分成小組做成不同的方案展開文化建設的競賽，就可以調動員工建設自己文化的積極性。然后，再通過整合性的文化競賽，讓不同組的員工去學習和整合其它小組的優秀部分，最終形成整體的方案，一個企業的文化也就初具雛形了。在此基礎上，吸取有經驗的專家的意見、跟進企業文化理論的最新進展、整合其它企業的優秀文化，再做進一步提升。這個階段完成后，企業文化的基本內容就已成型。這時，就可以組織全體人員對自己制定的包含著自己思想和美德的文化進行集體簽署和共同承諾，一個企業的集體人格就樹立起來了。

基本方案一旦成型，就要開展階段性的演講比賽，通過結合自己的工作談體會、找差距、定目標等具體活動，在持續實踐的基礎上將更好的想法和做法吸納到已有的文化體系中來，及時升級進化，一個企業的文化就進入了健康發展的軌道。

老板搭臺，眾人唱戲。企業文化在眾人的心中生根、在眾人的口中傳誦、在眾人的行動中實踐；企業在眾人的創造中進步、在眾人的推動中發展。此時，老板還需刻意去提倡、彰顯自己的個人文化嗎？還需費盡心機，用一個人的力量苦苦撐起企業的全部重量嗎？

（作者系南開大學企業文化研究中心主任）

第五篇：老板的文化就是企業文化的上限嗎

老板的文化就是企業文化的上限嗎

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在網上看到一家企業內部的一些照片，在一個臺階上，幾乎兩步就寫一標語：“錯誤并不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤”，“機會總是留給有準備的人”，“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”。曾經有記者問該企業負責人：“你們的核心競爭力是什么？”負責人回答：（“我們）最強的核心競爭力應該是企業文化。（我們）贏在企業文化。” 2000年，該負責人還寫了文章預言：21世紀的企業爭霸，最終將歸結為企業文化的競爭。

照說，這是一家有著鮮明“企業文化”的企業，管理應該比較人性些。可是這樣的企業里，為何近期頻發員工極端事件？

另外一家“犯事”的山木教育集團，也是很有“企業文化”的。這個公司有基本法。可能是當初受華為《基本法》的影響，很多私企（尤其是在深圳）很好這一口，一個個搞“基本法”。可是華為的經驗，未必就可以復制。于是乎這些山寨版基本法，大半是根據“總裁”個人的“口諭”編造而來。山木公司有《羊羔跪乳》這類“經典”文本，里面有：“前有羊羔為我師，后有總裁為我范；我輩再不思報恩，豈不愧對山木人。” 結果這個企業大家日前因涉嫌強奸被拘。

這些結果，涉及社會大環境方面的原因，這方面輿論討論甚眾，但企業家也難辭其咎。不良的企業文化與企業主行為、員工體驗，都是相互關聯的。

企業發展了，勢必會去總結一些共同的信念、企業遠景規劃、目標、價值觀、行為、工作語言，或者用西方企業里對于企業文化的常見定義：“我們的做事方式。” 這一切都不是什么壞事，前IBM首席執行長郭士納曾稱，他在IBM學到的東西是：文化就是一切。

那么為什么很多民企的企業文化，最終走向了邪路呢？

最大的問題是老板往往會成為企業文化的上限。一個民企的文化，往往就是老板的文化。老板本來是生意人，未必具有建造企業文化所需的“文化”，這也不是什么壞事，不是所有人都必須去仰望星空。可是企業做大了，他突然忘了自己的根本，也在“合理化”的思維下，以為一定是有什么文化，推動了自己的成功，所以需要總結出來，讓世人知道，以發揚光大。于是他將自己個人閱歷中的一些感悟，三條兩條地提煉出來，然后不斷放大，變成企業文化。這也是作洗腦用，要員工去信，便于管理。還有民企老板做生意做得好好的，不服氣，文化也要通吃，于是要出詩集、文集下發，看得員工痛不欲生。在中國做個企業主，至少在自己的小天地內，那也就跟一土皇帝似的，可以呼風喚雨，他要總結一套自己的“主體思想”來，員工也只能接受。所以你看到的一些退伍軍人做的企業，把企業變得軍事化，銷

售隊伍都成了“野戰軍”。教師做出來的企業，恨不得把學校的一套照搬過來。為什么就不肯像一企業家一樣做企業呢？

另外一個問題其實與上面的問題相關，也就是企業文化根基太淺。一個人的才智終歸有限，如果文化是一個人整出來的，風險會很大，因為這等于是放棄活水不用，去用死水。企業主做生意擅長，其他的東西未必就擅長。有時候一闖進文化里，就是帶著毒素進來，到哪里哪里寸草不生，只剩空洞的口號，劣幣驅逐良幣。大家本來或許都挺有文化的，經過他企業文化一整，全沒文化了。什么叫活水呢？我想企業老板自己安分守己一點反倒好了。他們可以退一步，謙卑一點，不把自己的意志當成企業的意志，承認個人的不足，反有利于企業的文化。現在我們用“儒商”一詞，純屬修辭上的通貨膨脹，但凡讀過點書的人都被稱作儒商。過去真正意義上的儒商，扎根于儒家的優良傳統，比如徽商，很多是頗有文化根底，且重視文化，重視興資辦學，“十戶之村，不廢誦讀”。在商業行為上，講究商業道德，提倡以誠待人，以信接物，義利兼顧。而在歐美，資本主義的發展，和新教倫理潛移默化的影響有關，大家是把做生意的道理，建立在一個維系了幾千年的基督教文化里，所以樹大根深，枝繁葉茂。

第三個問題是文化太“內向”了。宋山木的公司里有種種禮儀，如“貴賓禮儀”、“中餐禮儀”、“行走禮儀”，樣樣都有詳細規定，問題是這些都是它的內部禮儀。而今的人，還有多少是“組織人”？人有社會需要，有家人朋友，他不完全是你工廠機器上的一個螺絲釘，不是你效率改進圖表中的一個環節。現在好多企業太刻薄，恨不得將一個人當兩個人使，發半個人的工資。加班加班再加班，說“血汗工廠”，也真不是有人要對某些企業妖魔化。為什么不把眼界打開一點，看看員工的“社會人”、“家庭人”的一面呢？

我自己分別在民營企業和外企都做過，一個深切感受是，民營企業的文化建設，很多時候基本上是自己關起門在自以為是地瞎整。為什么不打開視野，跟別人去切磋切磋，甚至找個外面的人來換下思維呢？

一個企業，健康的企業文化一定是要有的。問題是很多企業的文化建設簡直是走火入魔，成了企業領導自我膨脹。我相信，真正做得好的文化，一定是融入到待人接物里了，春風化雨，而不只是寫在臺階上讓人壓抑。民企在中國發展也大不易，它們創造了很多就業機會，也在積極參與社會的改造，衷心希望它們能夠健康發展，少在企業文化里頭造個瓶頸出來，將自己困住。