第一篇：老板與企業(yè)文化

老板與企業(yè)文化

有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因?yàn)閺母旧险f，企業(yè)文化總是反映了某個(gè)企業(yè)老板特定的價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不論這個(gè)老板是私有企業(yè)的真老板還是國(guó)有企業(yè)的假老板。科學(xué)與否頗有爭(zhēng)議，但有一點(diǎn)是無可辯駁置疑的，老板必須當(dāng)好企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)者這一角色。

一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實(shí)踐中提煉出企業(yè)的核心價(jià)值觀。

企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價(jià)值觀體系。這理念不僅要具有時(shí)代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個(gè)性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實(shí)踐，從企業(yè)家自己的實(shí)踐中提煉出來。

根據(jù)某些研究者的觀察，任何價(jià)值觀體系最初總是由某一個(gè)人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進(jìn)行推敲潤(rùn)色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時(shí)勢(shì)，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨(dú)特的價(jià)值觀體系。“工業(yè)報(bào)國(guó)”是就公司與國(guó)家的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國(guó)家；“光明正大”是就公司與社會(huì)的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)公司在與社會(huì)各界的交往中，光明磊落，真誠(chéng)守信；“團(tuán)結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)精神；“奮斗向上”強(qiáng)調(diào)的是對(duì)事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強(qiáng)調(diào)的是對(duì)顧客的服務(wù)精神；“順應(yīng)時(shí)勢(shì)”強(qiáng)調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)公司的忠誠(chéng)。

而這樣一個(gè)價(jià)值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個(gè)成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。當(dāng)這家企業(yè)還是一個(gè)街道弄堂小廠的時(shí)候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領(lǐng)：“努力為社會(huì)生活之改善提高以及世界文化之進(jìn)步作出貢獻(xiàn)”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應(yīng)于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領(lǐng)的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我國(guó)創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)觀念有關(guān)。其營(yíng)業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭(zhēng)雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實(shí)踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人色彩。

二、老板要身體力行，忠實(shí)地嚴(yán)守企業(yè)的價(jià)值觀。

企業(yè)老板的模范行動(dòng)是一種無聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，老板本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。老板確定了價(jià)值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故

事等各種方式表示出自己對(duì)價(jià)值觀體系始終如一的關(guān)注，從而使廣大員工也跟著來關(guān)注價(jià)值觀體系的實(shí)現(xiàn)。

其一 是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)的一個(gè)故事：那時(shí)候杰克·韋爾奇還是一個(gè)集團(tuán)的主管經(jīng)理。他為了表示出對(duì)解決外購(gòu)成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺(tái)特別電話，號(hào)碼不對(duì)外公開，專供集團(tuán)內(nèi)全體采購(gòu)代理商使用。只要某個(gè)采購(gòu)人員從供應(yīng)商那里爭(zhēng)得了價(jià)格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當(dāng)時(shí)正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會(huì)停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價(jià)格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購(gòu)人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購(gòu)代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時(shí)指出，每一個(gè)使用象征手法的行動(dòng)既是他們本身又是一出小戲，在這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)也是戲劇藝術(shù)家。

其二 是要天天講，時(shí)時(shí)講。老板要抓住價(jià)值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡(jiǎn)·卡爾岑以服務(wù)作為經(jīng)營(yíng)的宗旨，從不放過任何一個(gè)微小的機(jī)會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)服務(wù)。你從來聽不見他談?wù)擄w機(jī)，他總是談?wù)摮丝汀Ｋ浅Ｗ⒁庥迷~：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟(jì)效益型公司”而是“市場(chǎng)型公司”。

其三 是利用提升晉級(jí)這種“未被充分認(rèn)識(shí)”的管理工具。老板最關(guān)注什么，最明確最清楚的信號(hào)就是提升，尤其是在發(fā)生變革的時(shí)刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅(jiān)持的價(jià)值準(zhǔn)則和優(yōu)先順序。

其四 是利用故事和范例。事實(shí)證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和實(shí)惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權(quán)被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚(yáng)棄舊文化，發(fā)展新文化

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當(dāng)一種企業(yè)文化形成時(shí)，它反映了企業(yè)成員的動(dòng)機(jī)和想象，隨后建立起來的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個(gè)企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會(huì)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng)。這時(shí)，老板們就要及時(shí)地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價(jià)值觀念的更新是一個(gè)艱難的過程，而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動(dòng)變革。他們可以通過推行參與管理、加強(qiáng)信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)然，必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動(dòng)劇烈，企業(yè)成員一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。《贏得優(yōu)勢(shì)》一書中提到這么一個(gè)例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的。可是這個(gè)市場(chǎng)已開始萎縮了。正在這時(shí)阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個(gè)高技術(shù)型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫(kù)房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價(jià)值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

管理故事：左手和右手

一只蚊子小心翼翼地飛到某人的左手上，環(huán)顧四周，確信沒有危險(xiǎn)了，于是就咬了下去。左手感覺到強(qiáng)烈的疼痛和奇癢，難以忍受，于是對(duì)右手說：“兄弟，看在我們是鄰居的份兒上，你幫幫我，把叮在我身上的蚊子打死吧。”右手漫不經(jīng)心地朝左手看了一眼，說：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費(fèi)我多大的力氣嗎？反正我沒讓蚊子叮，我才不管呢。”這番對(duì)話被蚊子聽到了，喜出望外，肆無忌憚地吸著左手的鮮血，直到小肚子被撐得鼓鼓的才滿意地飛走了。

不一會(huì)兒，這只蚊子感覺又有些餓了，飛了回來，這次它叮在了右手上，右手感到一陣的疼痛，接著奇癢難忍，一看，原來是蚊子正在叮咬自己，抬頭看了一下左手，真想請(qǐng)他幫忙把這只討厭的蚊子打死，可是一想到剛才對(duì)待左手的態(tài)度，話到嘴邊又咽了回去。但是疼痛和奇癢令右手實(shí)在無法忍受了，終于厚著臉皮，對(duì)左手說：“老兄，你看現(xiàn)在這只蚊子在叮我，我剛才真的是沒有感覺到這么難受，求你幫幫我，打死它吧，剛才是我對(duì)不住你。”左手一笑，說道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費(fèi)多大的力氣嗎？反正現(xiàn)在蚊子也沒叮我。”右手只好尷尬地笑了笑，嘆了一口氣，獨(dú)自忍受著蚊子給自己帶來的痛苦。這只蚊子聽到這里，高興地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常滿意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。

寓言點(diǎn)評(píng)：

右手不幫左手，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)蚊子沒有叮咬自己；后來，左手不幫右手，是因?yàn)樽笫衷趫?bào)復(fù)剛才右手生硬的態(tài)度。當(dāng)蚊子遇到這么一對(duì)兒不互相協(xié)作的伙伴時(shí)，今后是不會(huì)再餓肚皮了。

管理啟示：

企業(yè)中，員工的分工大多數(shù)是非常明確的。所以，“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現(xiàn)象久而久之就形成了，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常不利，沒有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的企業(yè)是一個(gè)沒有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。我們都知道，做任何事，單憑一個(gè)人的能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，互相配合是快速高效完成任務(wù)的重要前提。這就為管理者提出了一個(gè)課題，如何創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，如何能讓自己的下屬互相幫助？

作為管理者，應(yīng)該做到以下五點(diǎn)。

一、讓所有員工感到企業(yè)就是他們的家。

管理者要為員工樹立“企業(yè)就是每一個(gè)員工的家”的概念，如：經(jīng)常組織員工出外活動(dòng)、為每一位員工過次有意義的生日聚會(huì)和及時(shí)了解員工的困難予以幫助等等來增加員工的福利待遇，讓員工充分體會(huì)到“家”的氛圍，認(rèn)為自己的努力是在共同創(chuàng)造美好的家園，自己的同事就是這個(gè)家中的兄弟姐妹，這樣才能增強(qiáng)員工與員工之間的凝聚力。

二、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

人與人相處，難免要發(fā)生問題，作為主管，必須能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，不要讓問題的矛盾日以積累，達(dá)到難以調(diào)和的地步。發(fā)現(xiàn)問題后要能立即解決，需要與員工面對(duì)面的溝通。“沒有溝通就沒有管理”，溝通能力是衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

掌握溝通的時(shí)機(jī)是非常重要的，要恰到好處。要在員工矛盾剛發(fā)生不久但未升級(jí)的時(shí)候，這需要管理者日常的細(xì)心觀察了。

三、經(jīng)常作自我反省。

領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂，也是團(tuán)隊(duì)的一個(gè)分子，其行為直接影響到員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知，從而影響到員工的行為。所以，管理者經(jīng)常思考自己的行為對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)中所產(chǎn)生的影響是大有裨益的。經(jīng)常做自我反省則有利于決策的制定的準(zhǔn)確性，也能更好地帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員來完成任務(wù)。

四、不斷地給下屬灌輸團(tuán)隊(duì)理念。

多給員工創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會(huì)，不斷地灌輸團(tuán)隊(duì)理念，讓員工在思想上存在團(tuán)結(jié)協(xié)作的概念，有利于日后一旦出現(xiàn)問題后溝通時(shí)能夠順利進(jìn)行。

灌輸團(tuán)隊(duì)理念，要對(duì)員工經(jīng)常，不定時(shí)地說教。比如在生活工作中遇到的小事，可以加以引申，說明團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，這樣有利于員工感性的認(rèn)知，從而更容易接受。

五、不搞有損團(tuán)隊(duì)利益的個(gè)人績(jī)效考核。

績(jī)效考核，是一個(gè)企業(yè)衡量員工工作成績(jī)的一把尺子，非常重要。但是，如果所搞的績(jī)效考核造成員工之間的互相排斥，相互攻擊，這樣的績(jī)效考核還是不要的好。

一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，并非一朝一夕可以建設(shè)好的，需要管理者在平時(shí)的工作中逐步地加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。其中，很重要的一點(diǎn)就是：不要使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工之間的矛盾

第二篇：老板與企業(yè)文化

老板與企業(yè)文化

有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因?yàn)閺母旧险f，企業(yè)文化總是反映了某個(gè)企業(yè)老板特定的價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不論這個(gè)老板是私有企業(yè)的真老板還是國(guó)有企業(yè)的假老板。科學(xué)與否頗有爭(zhēng)議，但有一點(diǎn)是無可辯駁置疑的，老板必須當(dāng)好企業(yè)文化建設(shè)推動(dòng)者這一角色。

一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實(shí)踐中提煉出企業(yè)的核心價(jià)值觀。企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價(jià)值觀體系。這理念不僅要具有時(shí)代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個(gè)性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實(shí)踐，從企業(yè)家自己的實(shí)踐中提煉出來。

根據(jù)某些研究者的觀察，任何價(jià)值觀體系最初總是由某一個(gè)人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進(jìn)行推敲潤(rùn)色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報(bào)國(guó)，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時(shí)勢(shì)，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨(dú)特的價(jià)值觀體系。“工業(yè)報(bào)國(guó)”是就公司與國(guó)家的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國(guó)家；“光明正大”是就公司與社會(huì)的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)公司在與社會(huì)各界的交往中，光明磊落，真誠(chéng)守信；“團(tuán)結(jié)一致”是就公司中員工之間的關(guān)系而言，強(qiáng)調(diào)同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)精神；“奮斗向上”強(qiáng)調(diào)的是對(duì)事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強(qiáng)調(diào)的是對(duì)顧客的服務(wù)精神；“順應(yīng)時(shí)勢(shì)”強(qiáng)調(diào)的是適應(yīng)環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)公司的忠誠(chéng)。

而這樣一個(gè)價(jià)值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個(gè)成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。當(dāng)這家企業(yè)還是一個(gè)街道弄堂小廠的時(shí)候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領(lǐng)：“努力為社會(huì)生活之改善提高以及世界文化之進(jìn)步作出貢獻(xiàn)”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應(yīng)于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領(lǐng)的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”。

我國(guó)創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)觀念有關(guān)。其營(yíng)業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭(zhēng)雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實(shí)踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人色彩。

二、老板要身體力行，忠實(shí)地嚴(yán)守企業(yè)的價(jià)值觀。

企業(yè)老板的模范行動(dòng)是一種無聲的號(hào)召，對(duì)下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，老板本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。老板確定了價(jià)值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對(duì)價(jià)值觀體系始終如一的關(guān)注，從而使廣大員工也跟著來關(guān)注價(jià)值觀體系的實(shí)現(xiàn)。

其一是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長(zhǎng)的一個(gè)故事：那時(shí)候杰克·韋爾奇還是一個(gè)集團(tuán)的主管經(jīng)理。他為了表示出對(duì)解決外購(gòu)成本過高的問題的關(guān)注，在辦公室里裝了一臺(tái)特別電話，號(hào)碼不對(duì)外公開，專供集團(tuán)內(nèi)全體采購(gòu)代理商使用。只要某個(gè)采購(gòu)人員從供應(yīng)商那里爭(zhēng)得了價(jià)格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當(dāng)時(shí)正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務(wù)還是同秘書聊天，他一定會(huì)停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價(jià)格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購(gòu)人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購(gòu)代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時(shí)指出，每一個(gè)使用象征手法的行動(dòng)既是他們本身又是一出小戲，在這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)也是戲劇藝術(shù)家。

其二是要天天講，時(shí)時(shí)講。老板要抓住價(jià)值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡(jiǎn)·卡爾岑以服務(wù)作為經(jīng)營(yíng)的宗旨，從不放過任何一個(gè)微小的機(jī)會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)服務(wù)。你從來聽不見他談?wù)擄w機(jī)，他總是談?wù)摮丝汀Ｋ浅Ｗ⒁庥迷~：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，不再是“技術(shù)型或經(jīng)濟(jì)效益型公司”而是“市場(chǎng)型公司”。

其三是利用提升晉級(jí)這種“未被充分認(rèn)識(shí)”的管理工具。老板最關(guān)注什么，最明確最清楚的信號(hào)就是提升，尤其是在發(fā)生變革的時(shí)刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅(jiān)持的價(jià)值準(zhǔn)則和優(yōu)先順序。

其四是利用故事和范例。事實(shí)證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和實(shí)惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權(quán)被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚(yáng)棄舊文化，發(fā)展新文化

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當(dāng)一種企業(yè)文化形成時(shí)，它反映了企業(yè)成員的動(dòng)機(jī)和想象，隨后建立起來的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個(gè)企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會(huì)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng)。這時(shí)，老板們就要及時(shí)地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價(jià)值觀念的更新是一個(gè)艱難的過程，而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動(dòng)變革。他們可以通過推行參與管理、加強(qiáng)信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)然，必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動(dòng)劇烈，企業(yè)成員一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。《贏得優(yōu)勢(shì)》一書中提到這么一個(gè)例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的。可是這個(gè)市場(chǎng)已開始萎縮了。正在這時(shí)阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個(gè)高技術(shù)型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫(kù)房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價(jià)值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

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第三篇：企業(yè)文化與老板文化

考試形式：寫作小論文

題目：企業(yè)文化與老板文化的關(guān)系探討 要求：

1、認(rèn)真閱讀教材的相關(guān)內(nèi)容與推薦的參考書籍、雜志、網(wǎng)絡(luò)上的有關(guān)內(nèi)容。

2、根據(jù)課堂講授與其他資料的內(nèi)容進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上提出自己的看法。

3、結(jié)合企業(yè)文化教學(xué)實(shí)踐活動(dòng)的內(nèi)容和你了解的其他企業(yè)關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的有關(guān)情況，對(duì)自己的觀點(diǎn)進(jìn)行有理有據(jù)的論證。

4、結(jié)構(gòu)要清晰，有一定的邏輯性。

5、借鑒的材料一定要為自己的觀點(diǎn)服務(wù)。注意用借鑒的材料來進(jìn)行分析，論證自己的觀點(diǎn)。

6、用的觀點(diǎn)與材料一定要注明出處。并注意與自己的觀點(diǎn)的聯(lián)系。對(duì)直接引文，加腳注；對(duì)非直接引文，以請(qǐng)用參考資料的形式注明。

7、正文前應(yīng)列出。提綱（題目、標(biāo)題、主要論點(diǎn)、主要論據(jù)）。至少應(yīng)覆蓋三層標(biāo)題，對(duì)對(duì)策建議、解決辦法等還應(yīng)在相應(yīng)標(biāo)題下列出。

8、正文的字?jǐn)?shù)不少于3000。

企業(yè)文化與老板文化的關(guān)系探討

【標(biāo)題】

企業(yè)文化與老板文化的關(guān)系探討 【主要論點(diǎn)】

企業(yè)文化不等同于老板文化 【主要論據(jù)】

1.企業(yè)文化發(fā)源于老板文化

2.在企業(yè)發(fā)展過程中，老板文化有待于發(fā)展成為成熟的企業(yè)文化 3.在企業(yè)成熟期，企業(yè)文化將取代老板文化，成為企業(yè)的靈魂

【正文】

企業(yè)的成長(zhǎng)過程是許多對(duì)立事物不斷較量的歷史，例如獨(dú)裁與分權(quán)、保守與冒進(jìn)、一元與多元。從某種意義上說，企業(yè)的發(fā)展就是一部斗爭(zhēng)史。企業(yè)文化的形成也是企業(yè)內(nèi)部相關(guān)各種力量不斷斗爭(zhēng)的結(jié)果，其中老板文化曾經(jīng)是企業(yè)文化最親密戰(zhàn)友，而后又變成最頑固的敵人。

所謂企業(yè)文化，是存在于每一個(gè)企業(yè)之中，企業(yè)共同遵照的價(jià)值觀、信念和行為方式。所謂老板文化，是企業(yè)創(chuàng)造者個(gè)人經(jīng)營(yíng)企業(yè)的文化理念、經(jīng)營(yíng)思路、價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

企業(yè)文化存在于每一個(gè)企業(yè)之中，它是企業(yè)共同遵守的價(jià)值觀、信念和行為方式。老板文化是企業(yè)原創(chuàng)者個(gè)人經(jīng)營(yíng)企業(yè)的文化理念、經(jīng)營(yíng)思路、價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。現(xiàn)代企業(yè)的企業(yè)文化形成與企業(yè)原創(chuàng)者的文化理念是緊密相連的。

企業(yè)文化就是老板文化了嗎？我認(rèn)為不是。

一、企業(yè)文化與老板文化的差異企業(yè)文化是在一定的社會(huì)歷史條件下，在企業(yè)的管理活動(dòng)中形成的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)財(cái)富的總和。它以企業(yè)價(jià)值觀為核心，包括企業(yè)的信仰、觀念、態(tài)度、工作方式、工作氛圍和工作行為等。企業(yè)文化的形成有賴于社會(huì)整體文化的特質(zhì)和要求，也體現(xiàn)了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想則是企業(yè)文化區(qū)別于一般“文化現(xiàn)象”的本質(zhì)特性。老板文化則是一種獨(dú)特的企業(yè)文化現(xiàn)象，是企業(yè)管理者的人格、創(chuàng)新精神、事業(yè)心、責(zé)任感及其所信奉的管理觀念和方式、管理規(guī)律、管理規(guī)范等的綜合體，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)和決定性力量。由上述定義可見，研究企業(yè)文化，必須重視老板文化。老板文化是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最重要的非經(jīng)濟(jì)因素。企業(yè)文化是一個(gè)不斷創(chuàng)新不斷發(fā)展的體系，其中老板的創(chuàng)新精神和非凡才能是推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展的核心力量。

二、企業(yè)文化與老板文化的關(guān)系

1、老板文化是企業(yè)文化的靈魂。有人問張瑞敏，在海爾文化的形成和建設(shè)中他擔(dān)當(dāng)了什么角色？張瑞敏回答說他擔(dān)當(dāng)了兩個(gè)角色：一個(gè)是設(shè)計(jì)師，一個(gè)是牧師。也就是說，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)家要設(shè)計(jì)企業(yè)文化的主導(dǎo)思想和建設(shè)方案；當(dāng)然，還要對(duì)所提倡的文化精神進(jìn)行大力的宣傳、鼓動(dòng)和灌輸。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時(shí)善于借鑒西方優(yōu)秀企業(yè)家的管理智慧，在不斷的學(xué)習(xí)與感悟中形成了自己獨(dú)特的思想文化。譬如他的“激活休克魚”思想、“賽馬不相馬”思想、“東方亮了，再亮西方”的思想等，都獨(dú)具一格。正是張瑞敏在海爾發(fā)展過程運(yùn)籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強(qiáng)勁的發(fā)展。

1．企業(yè)文化發(fā)源于老板文化

當(dāng)今中國(guó)小企業(yè)的原創(chuàng)者（老板），大多白手起家，運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)營(yíng)理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場(chǎng)的機(jī)遇，創(chuàng)立了企業(yè)。他們創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)的過程就如同一位母親孕育撫養(yǎng)一個(gè)生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對(duì)自己的企業(yè)傾注了大量的心血，他們的人生思想、經(jīng)營(yíng)理念、文化價(jià)值觀與他們的企業(yè)溶為一體，滲透到了企業(yè)的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業(yè)文化的全部。但是，這一階段的企業(yè)文化是不健全不完備的。對(duì)于“企業(yè)是什么？企業(yè)要做什么？企業(yè)要成為什么？企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是什么？”這些問題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業(yè)內(nèi)部也沒有建立一套員工共同遵守的價(jià)值觀、信念和行為方式，企業(yè)缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃和品牌，而老板文化成為支撐整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的靈魂。

例如，松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司創(chuàng)辦之初，整個(gè)公司的企業(yè)文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想貫穿于他的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，他認(rèn)為：佛教可以拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。消除貧困就是人類的事業(yè)，而生產(chǎn)就是企業(yè)的使命。此時(shí)松下公司的企業(yè)文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理層用佛的誠(chéng)心來領(lǐng)導(dǎo)、指引員工；每年的新年在佛堂里祈禱企業(yè)這一年的五谷豐登、祈禱佛祖保佑企業(yè)、員工一切順利，這種修佛的思想被應(yīng)用到企業(yè)日常管理的各個(gè)角落。而松下公司的員工也用佛教的忠誠(chéng)來對(duì)待企業(yè)，心甘情愿地拼命工作，創(chuàng)造了松下公司的奇跡。

2．在企業(yè)發(fā)展過程中，老板文化有待于發(fā)展成為成熟的企業(yè)文化

企業(yè)文化并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)原創(chuàng)者（老板）的經(jīng)營(yíng)思想、文化理念、經(jīng)營(yíng)思路、價(jià)值觀念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及隨后建立起來的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個(gè)企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種老板文化是以企業(yè)創(chuàng)業(yè)的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，老板文化必然會(huì)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng)，如果繼續(xù)用老板文化來規(guī)范和指導(dǎo)企業(yè)，必將導(dǎo)致企業(yè)的停滯不前甚至衰亡。因此，在企業(yè)發(fā)展壯大階段，需要企業(yè)揚(yáng)棄舊的老板文化，重塑健康完備的企業(yè)文化。

同樣以松下公司為例，松下公司在發(fā)展過程中，也逐漸發(fā)現(xiàn)單純的佛教精神無法管理一個(gè)規(guī)模巨大的現(xiàn)代企業(yè)，松下幸之助先生果斷地?fù)P棄了舊的老板文化，把不和適宜的地方剔除，重新增加了新的內(nèi)涵，使松下公司的老板文化發(fā)展成為成熟完整的企業(yè)文化。

松下幸之助先生強(qiáng)化了企業(yè)命運(yùn)共同體建設(shè)，讓公司所有的人員朗誦本公司的“綱領(lǐng)、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同時(shí)，把培養(yǎng)人才作為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)將普通人培訓(xùn)為有才能的人，松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品。”他還注重不斷豐富企業(yè)口號(hào)的內(nèi)容，使員工新鮮感，這樣更易于自覺接受。每年年終時(shí)，松下公司自上而下動(dòng)員員工提出下一年的行動(dòng)口號(hào)，然后匯集起來，由公司宣傳部口號(hào)委員會(huì)挑選、審查，最后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)、公布。公司有總口號(hào)，各事業(yè)部、分廠有各自獨(dú)特的口號(hào)。一旦口號(hào)提出，全公司都在這一口號(hào)下行動(dòng)，使得全體員工形成了一致的奮斗目標(biāo)、行為方式和道德觀。

3．在企業(yè)成熟期，企業(yè)文化將取代老板文化，成為企業(yè)的靈魂

在企業(yè)創(chuàng)立初期，老板文化是企業(yè)文化的全部；在企業(yè)發(fā)展過程中，老板文化與企業(yè)文化共存，老板文化通過揚(yáng)棄有待于發(fā)展成為企業(yè)文化；在企業(yè)的成熟期，一個(gè)成熟的企業(yè)文化吸收了老板文化中所有的積極因素，拋棄了老板文化中消極落后的成份，此時(shí)的老板文化已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)文化成為了企業(yè)內(nèi)部唯一的共同遵守的價(jià)值觀和行為方式。

20世紀(jì)30年代，成熟的松下文化基本建立起來了，松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業(yè)文化之中，其積極成分構(gòu)成了松下文化的骨架，同時(shí)又有許多新的理念融入其中，共同構(gòu)筑了松下文化的精髓——順應(yīng)同化、團(tuán)結(jié)合作、追求進(jìn)步、促進(jìn)社會(huì)大眾福利。此時(shí)松下公司的老板文化已經(jīng)退出了歷史舞臺(tái)，取而代之的是一個(gè)成熟完善的松下企業(yè)文化。

可見，企業(yè)家總是處于企業(yè)核心的地位，這決定了其個(gè)人意志、精神、道德、風(fēng)格等文化因素在企業(yè)中備受矚目，更易于得到員工的廣泛認(rèn)同和傳播，并形成自覺追隨，以至于企業(yè)的最高目標(biāo)和宗旨、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)的作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度都深深地打上了企業(yè)家的個(gè)人烙印。

2、企業(yè)文化是老板文化的延伸和發(fā)展。企業(yè)文化實(shí)際上是企業(yè)家從老板文化出發(fā)，在企業(yè)管理中不斷地從實(shí)踐上升到理性認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新發(fā)展更高層次的文化，并以其指導(dǎo)企業(yè)管理的文化現(xiàn)象。最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業(yè)報(bào)國(guó)”的宏大精神，而是面對(duì)內(nèi)部管理松弛的現(xiàn)狀，為求企業(yè)的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設(shè)和產(chǎn)品質(zhì)量控制，使海爾邁上了飛速發(fā)展之路。可見，老板文化和企業(yè)文化是兩個(gè)不同的概念，如何實(shí)現(xiàn)老板文化與企業(yè)文化的有效結(jié)合及相互促進(jìn)，建立強(qiáng)有力的企業(yè)文化，應(yīng)成為企業(yè)家們?cè)诠芾韺?shí)踐中必須面對(duì)的重要工作。當(dāng)然，目標(biāo)的達(dá)成，要靠企業(yè)全體成員的共同努力。

第四篇：企業(yè)文化就是老板文化？

■本報(bào)記者李琳

“企業(yè)文化如何在日常工作中體現(xiàn)？”、“企業(yè)文化是不是老板文化？”、“科龍幾度易主，如何維護(hù)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定？”、“中小企業(yè)、轉(zhuǎn)制企業(yè)如何建立企業(yè)文化？”近日在我市舉行的“企業(yè)文化與人才發(fā)展”論壇，近３００名五區(qū)企業(yè)家對(duì)３位優(yōu)秀本土企業(yè)的操盤手——廣東聯(lián)邦家私集團(tuán)有限公司董事、行政總裁周山林，廣東科龍電器股份有限公司人力資源部總監(jiān)彭玉冰，佛山市國(guó)星光電科技有限公司董事、副總經(jīng)理余彬海，頻頻“發(fā)難”。面對(duì)連珠炮似的問題，３位嘉賓睿智、靈活“接招”。

員工可隨時(shí)約見企業(yè)總裁

“以天下為之籠，則雀無所逃。”莊子這句話意味頗深。若“天下”是看似虛無的企業(yè)文化，那么“鳥雀”則是企業(yè)求索的人才。

“企業(yè)文化是可以觸摸的。”周山林表示，在民營(yíng)企業(yè)群體中，聯(lián)邦較早地建立了成熟的企業(yè)文化，對(duì)外，要讓客戶滿意；對(duì)內(nèi)，尊重每個(gè)員工的價(jià)值。“員工可以隨時(shí)約見任何一位總裁。”周山林表示只有看得見的企業(yè)文化，才是真實(shí)的文化。

周山林說，企業(yè)文化還體現(xiàn)在對(duì)員工的關(guān)愛上。多年來，聯(lián)邦從來沒有拖欠過員工的工資或者降低工資標(biāo)準(zhǔn)，并一直保持工資在行業(yè)中等偏高的收入水平，設(shè)立了工人工資最低保障線。他們獎(jiǎng)勵(lì)員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，比如說每年公司周年慶時(shí)，都會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)為企業(yè)服務(wù)１０年以上的員工，并給他們頒發(fā)的獎(jiǎng)狀上寫明“只要沒有重大過錯(cuò)，在其法定工作年限內(nèi)不許解聘該員工”……

成熟企業(yè)應(yīng)構(gòu)建共性文化

眾所周知，海爾文化離不開張瑞敏、ＴＣＬ文化離不開李東生、聯(lián)想文化離不開柳傳志、搜狐文化離不開張朝陽、蒙牛文化離不開牛根生……那么企業(yè)文化是老板文化嗎？佛山的企業(yè)主們疑惑了。換了４次老板的科龍，怎么會(huì)在動(dòng)蕩中沒有一名科級(jí)干部離開呢？

場(chǎng)上最尖銳的提問，“獻(xiàn)給”了來自科龍公司的人力資源部總監(jiān)彭玉冰先生。彭玉冰解釋，企業(yè)文化分兩類：個(gè)性文化和共性文化。企業(yè)文化的形成與發(fā)展離不開創(chuàng)始人強(qiáng)大的影響，個(gè)性文化會(huì)受到企業(yè)家的影響，而更多成熟的公司會(huì)呈現(xiàn)一種共性文化。

今年海信入主科龍前的動(dòng)蕩中，科龍人才流失率為零。這就證明，大股東的變化并沒有影響人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。彭玉冰建議，科龍強(qiáng)調(diào)共性文化的建設(shè)走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化體系。

中小企業(yè)要建立“和合”文化

佛山中小企業(yè)多，轉(zhuǎn)制企業(yè)也不在少數(shù)，如何在轉(zhuǎn)制企業(yè)中建立企業(yè)文化，中小企業(yè)有沒有必要打造企業(yè)文化也是最多企業(yè)家關(guān)心的“疑點(diǎn)”。

國(guó)星光電副總經(jīng)理余彬海表示，當(dāng)初選擇國(guó)星光電就是看中這間轉(zhuǎn)制公司企業(yè)文化的魅力，領(lǐng)導(dǎo)賦予這個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)希望。他說，建立企業(yè)文化是“嘗試”的過程，而轉(zhuǎn)制企業(yè)尤其要以“和、合”為重。第一個(gè)“和”是和諧，第二個(gè)“合”是合作。在國(guó)星光電，很多老員工不因改制而下崗，他們還每年選十名職工，實(shí)行“貨幣分房”政策。

余彬海說，不論企業(yè)大小，企業(yè)文化都有必要建立，關(guān)鍵在于找到合適發(fā)展、看得見的企業(yè)文化。

第五篇：企業(yè)文化就是老板文化嗎

企業(yè)文化就是老板文化嗎

日前，泉州某企業(yè)總經(jīng)理助理張先生向記者抱怨說，工作真郁悶，一點(diǎn)干勁都沒有，老板高高在上，員工跟他提意見他也是從來不采納，什么事情都是老板一個(gè)人說了算，在這里工作除了工資高外，找不到可以吸引自己的地方。張先生說：“在我們這里，企業(yè)文化其實(shí)就是老板的文化！”

據(jù)了解，張先生的煩惱正好反映了泉州部分企業(yè)管理者的困惑。

那么，到底什么是企業(yè)文化？怎樣才能做好企業(yè)文化？日前，記者就此對(duì)喬丹（中國(guó)）有限公司、利郎（福建）時(shí)裝有限公司、勁霸有限公司以及福建泉州南星大理石有限公司等泉州幾家較有名的企業(yè)進(jìn)行了采訪。

企業(yè)文化如水穿石

記者在采訪過程中發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)對(duì)于企業(yè)文化的理解也不同。

在喬丹（中國(guó)）有限公司人事部經(jīng)理范金興看來，企業(yè)文化不僅形似水：不具有強(qiáng)制性，但從長(zhǎng)期而言，它卻有水滴石穿的作用。而且，它的作用也像水，無處不在，用的時(shí)候不覺得多么重要，但離開了水你卻無法生存。水能載舟亦能覆舟，用好它能使企業(yè)長(zhǎng)期繁榮，否則企業(yè)也逃脫不了短命的下場(chǎng)。利朗（福建）時(shí)裝有限公司負(fù)責(zé)企業(yè)文化的袁引認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)的共同理想、共同目標(biāo)，以及全體員工的使命感、歸屬感、員工的綜合素質(zhì)；同時(shí)，還包括企業(yè)的管理、企業(yè)的理念以及企業(yè)的精神等等。而福建泉州南星大理石有限公司總經(jīng)理助理馬多坤則認(rèn)為，從管理的角度來看，企業(yè)文化也是企業(yè)管理的一部分，而豐富員工業(yè)余生活只是企業(yè)文化的一部分而已。而勁霸總經(jīng)辦負(fù)責(zé)人吳鋒則提出，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)讓所有的員工，甚至是臨時(shí)的員工都認(rèn)同。因此，勁霸提出了“人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，互相尊重可以促進(jìn)企業(yè)共同發(fā)展”的以人為本的理念。吳先生說，人管人氣死人，員工不好管，人去改變環(huán)境很難，要用環(huán)境來改變?nèi)耍闷髽I(yè)的大環(huán)境來感染每個(gè)員工——比如每個(gè)員工都佩戴廠牌，你一個(gè)人沒佩戴，你也會(huì)覺得不好意思，而這種大環(huán)境就是企業(yè)文化。

不同文化同樣的關(guān)懷

記者在利朗和喬丹采訪中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都設(shè)立了總經(jīng)理意見箱。利郎的袁引告訴記者，現(xiàn)在泉州很多企業(yè)都有這種設(shè)置，員工有什么意見和建議，可以直接給領(lǐng)導(dǎo)寫信。

而勁霸則建立了企業(yè)文化論壇網(wǎng)站，每個(gè)月月末在文化活動(dòng)中心舉行論壇，員工可以踴躍發(fā)言，發(fā)表自己的看法以及自己一周來的心得體會(huì)等等，該企業(yè)總經(jīng)辦負(fù)責(zé)人吳鋒告訴記者，這樣做是為了讓基層工人和管理人員達(dá)到一種互動(dòng)，讓員工有一種主人翁的精神。此外，記者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)還設(shè)有文化活動(dòng)中心。比如喬丹，該公司不僅有文化活動(dòng)中心，還有專門的KTV活動(dòng)室，每周周末對(duì)外開放，員工忙了一周后，可以得到很好的放松。而如果近期有什么電影大片的話，企業(yè)還會(huì)組織員工看投影。

為了增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，一些企業(yè)還譜寫了自己的企業(yè)之歌，如勁霸就擁有自己的《勁霸之歌》，每天各部門開早會(huì)公司都會(huì)要求員工唱《勁霸之歌》。同時(shí)，很多企業(yè)還創(chuàng)辦了自己的雜志、周報(bào)。比如，利朗有《利朗人》雜志。而勁霸也有自己的《鋒線》周報(bào)，每位員工都可以為企業(yè)的刊物撰稿，稿件如果被錄用了，作者將獲得一張一定金額的免費(fèi)購(gòu)物券，并有一定的稿酬。員工可以持購(gòu)物券到企業(yè)內(nèi)部的服裝展廳選購(gòu)衣服。

此外，一些企業(yè)文化比較濃郁的泉州企業(yè)，還會(huì)每個(gè)月為本企業(yè)該月份生日的員工開Party，每位當(dāng)月生日的員工都可以得到一份小禮物。此外，有的企業(yè)為了激勵(lì)員工，每年還會(huì)選派比較優(yōu)秀的員工參加國(guó)內(nèi)的免費(fèi)旅游。比如，喬丹和利朗每年就舉辦3至４次的全國(guó)游，作為優(yōu)秀員工的福利。

員工青睞企業(yè)也受益

記者隨機(jī)對(duì)這些企業(yè)的一些員工進(jìn)行了采訪，他們均表示很喜歡公司舉辦的一些業(yè)余活動(dòng)。在他們看來，周末舉辦活動(dòng)一來身心可以得到放松，二來不僅可以豐富業(yè)余生活，還能促進(jìn)同事以及上下屬之間的溝通、交流。

喬丹的員工小劉是一位剛來不久的新員工。據(jù)她說，剛進(jìn)入一個(gè)新公司時(shí)，面對(duì)一個(gè)陌生的環(huán)境，還真擔(dān)心自己不能很快地融入。但是，到這里才知道自己的擔(dān)心是多余的。剛進(jìn)企業(yè)，主管就帶她在廠區(qū)到處逛，讓她了解企業(yè)，以及對(duì)自己未來工作崗位的工作職責(zé)。此后的幾天，她忙著崗前培訓(xùn)，到了周末，小劉又參加了公司舉辦的活動(dòng)，認(rèn)識(shí)了不少同事，交了不少好朋友。濃郁的企業(yè)文化氛圍讓她很快地適應(yīng)了這個(gè)新環(huán)境。

而談到企業(yè)創(chuàng)辦內(nèi)刊時(shí)，很多員工表示內(nèi)刊可以讓自己對(duì)企業(yè)更加了解，至于那些喜歡文學(xué)的員工，內(nèi)刊也給他們提供了一個(gè)很好的發(fā)揮才能的舞臺(tái)。

在利郎，記者碰到了員工小王，小王曾是位失足青年。剛進(jìn)企業(yè)時(shí)，他很自悲、很消極，總覺得做事特別浮躁。后來，人力資源部負(fù)責(zé)人知道這個(gè)情況后，經(jīng)常找他聊天、溝通，并在小王生日時(shí)，帶他參加本月員工的生日Party，給他送上一份小禮物。在企業(yè)文化的感染下，小王現(xiàn)在性格越來越開朗，工作越來越腳踏實(shí)地了。

當(dāng)然，好的企業(yè)文化受到員工青睞，企業(yè)也受益不小。據(jù)喬丹人事部經(jīng)理范金興介紹，喬丹設(shè)立了意見箱后，一位員工提出了企業(yè)把加工剩下的邊角料扔了太可惜，這些邊角料可以回收，用于加工企業(yè)的商標(biāo)。后來，公司采納了他的建議，一年下來省下好幾萬元，而這位員工也得到了相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。