第一篇：建立能說服老板的企業文化

建立能說服老板的企業文化

在一次參訪企業的行程中，有位企業老板對于底下員工處理顧客抱怨的反應不甚滿意，并認為在這方面損失了很多有形無形的成本，故希望邀我去講授：“如何說服顧客”。我聽了，就跟他說，與其講“如何說服顧客”，不如先談“如何說服老板”！

他一聽，就不解地問：為什么要講這個，這跟顧客服務有什么關系？這不是讓我無法領導嗎？

我回說：不！“如何說服老板”反而是建立顧客至上，增加企業獲利的第一步，也是提高領導能力的關鍵！因為要“說服”別人前，自己先要懂得聽與接納意見。很多意見都是產品開發的點子，如果你一心想說服或許就容易淪為辯論，反而就聽不到真正有益的觀點。

我在加拿大ＧＥ公司工作時，ＧＥ正在建設某核電廠的主要設備。當會議中我看到這個提案時，我便覺得它某個設備的設計違反物理學原理，在制作過程中會發生問題，便提出了自己的質疑。

但是總工程師Ｃｈｉｅｆ Ｅｎｇｉｎｅｅｒ認為這不會發生問題，而試驗產品已送檢測通過，因此會議便通過了規劃案。基于我的經驗和專業良知，我實在感覺不安，但是總工程師的態度如此堅決，我覺得也很難說服他。最后我做了一個決定：運用我自己的權限，請我部門內人員進行改變設計和樣品并進行相關實驗，以備當原設計發生問題時的替代品。

后來確實有問題，電力公司拒絕接受原來設計，而交貨期緊迫。我跟大家報告我正在進行的計劃，并告知這一兩天就會有結果。隔天，總工程師跟我說，他的仿真實驗失敗了，詢問我的計劃進行的如何？恰巧我的部屬打電話給我，告知我主導的實驗已經成功。總工程師站起來，誠摯地握著我的手說：“祝賀你”以后，每當有重要的設計案，大家都會先問問我的意見當做參考之用。

所以，要如何建立能說服老板的企業文化呢？我建議領導者應鼓勵員工做到以下幾點：一是建立自己的專業權力；二是不要怕得罪人而失去自己專業判斷的勇氣，不要怕自己人微言輕而羞于開口；三是以謙虛的態度去表達自己的意見；四是要以公司及顧客為主的思維就會成功。

第二篇：老板與企業文化

老板與企業文化

有人說，企業文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業文化總是反映了某個企業老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業的真老板還是國有企業的假老板。科學與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業文化建設推動者這一角色。

一、老板必須善于根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀。

企業文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。

根據某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經過自省提供出思想的素材，經某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業報國”是就公司與國家的關系而言，強調發展工業，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關系而言，強調公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調的是對事業的開拓精神；“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神；“順應時勢”強調的是適應環境變化的創新精神；“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。

而這樣一個價值觀體系是由創始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業的共同目標而努力奮斗。當這家企業還是一個街道弄堂小廠的時候，創始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發展，逐步形成上述的“七精神”。

我國創建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經百年而盛名不衰，與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業關系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”，這正是胡慶余堂在行業中爭雄的訣竅，也是該企業從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業創始人的個人色彩。

二、老板要身體力行，忠實地嚴守企業的價值觀。

企業老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故

事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。

其一 是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。

其二 是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務作為經營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調服務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”，而是“以服務為中心的企業”，不再是“技術型或經濟效益型公司”而是“市場型公司”。

其三 是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優先順序。

其四 是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數據。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發現了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發展新文化

企業文化并不是一成不變的，而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。當一種企業文化形成時，它反映了企業成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，原有的企業文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，老板們就要及時地予以發展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創造新的企業文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈，企業成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。《贏得優勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產品的。可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經理。他想把科寧公司變成一個高技術型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

管理故事：左手和右手

一只蚊子小心翼翼地飛到某人的左手上，環顧四周，確信沒有危險了，于是就咬了下去。左手感覺到強烈的疼痛和奇癢，難以忍受，于是對右手說：“兄弟，看在我們是鄰居的份兒上，你幫幫我，把叮在我身上的蚊子打死吧。”右手漫不經心地朝左手看了一眼，說：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費我多大的力氣嗎？反正我沒讓蚊子叮，我才不管呢。”這番對話被蚊子聽到了，喜出望外，肆無忌憚地吸著左手的鮮血，直到小肚子被撐得鼓鼓的才滿意地飛走了。

不一會兒，這只蚊子感覺又有些餓了，飛了回來，這次它叮在了右手上，右手感到一陣的疼痛，接著奇癢難忍，一看，原來是蚊子正在叮咬自己，抬頭看了一下左手，真想請他幫忙把這只討厭的蚊子打死，可是一想到剛才對待左手的態度，話到嘴邊又咽了回去。但是疼痛和奇癢令右手實在無法忍受了，終于厚著臉皮，對左手說：“老兄，你看現在這只蚊子在叮我，我剛才真的是沒有感覺到這么難受，求你幫幫我，打死它吧，剛才是我對不住你。”左手一笑，說道：“那不行，你知道我打死一只蚊子要花費多大的力氣嗎？反正現在蚊子也沒叮我。”右手只好尷尬地笑了笑，嘆了一口氣，獨自忍受著蚊子給自己帶來的痛苦。這只蚊子聽到這里，高興地手舞足蹈，吃得津津有味，然后非常滿意地“嗡嗡嗡”唱起了歌。

寓言點評：

右手不幫左手，是因為當時蚊子沒有叮咬自己；后來，左手不幫右手，是因為左手在報復剛才右手生硬的態度。當蚊子遇到這么一對兒不互相協作的伙伴時，今后是不會再餓肚皮了。

管理啟示：

企業中，員工的分工大多數是非常明確的。所以，“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的現象久而久之就形成了，這對企業的發展非常不利，沒有團隊協作精神的企業是一個沒有發展潛力的企業。我們都知道，做任何事，單憑一個人的能力是遠遠不夠的，互相配合是快速高效完成任務的重要前提。這就為管理者提出了一個課題，如何創造團隊氛圍，如何能讓自己的下屬互相幫助？

作為管理者，應該做到以下五點。

一、讓所有員工感到企業就是他們的家。

管理者要為員工樹立“企業就是每一個員工的家”的概念，如：經常組織員工出外活動、為每一位員工過次有意義的生日聚會和及時了解員工的困難予以幫助等等來增加員工的福利待遇，讓員工充分體會到“家”的氛圍，認為自己的努力是在共同創造美好的家園，自己的同事就是這個家中的兄弟姐妹，這樣才能增強員工與員工之間的凝聚力。

二、及時發現問題，解決問題。

人與人相處，難免要發生問題，作為主管，必須能夠及時的發現問題，不要讓問題的矛盾日以積累，達到難以調和的地步。發現問題后要能立即解決，需要與員工面對面的溝通。“沒有溝通就沒有管理”，溝通能力是衡量企業領導者的一個重要標準。

掌握溝通的時機是非常重要的，要恰到好處。要在員工矛盾剛發生不久但未升級的時候，這需要管理者日常的細心觀察了。

三、經常作自我反省。

領導，是一個團隊的靈魂，也是團隊的一個分子，其行為直接影響到員工對團隊的認知，從而影響到員工的行為。所以，管理者經常思考自己的行為對整個團隊中所產生的影響是大有裨益的。經常做自我反省則有利于決策的制定的準確性，也能更好地帶動團隊成員來完成任務。

四、不斷地給下屬灌輸團隊理念。

多給員工創造培訓機會，不斷地灌輸團隊理念，讓員工在思想上存在團結協作的概念，有利于日后一旦出現問題后溝通時能夠順利進行。

灌輸團隊理念，要對員工經常，不定時地說教。比如在生活工作中遇到的小事，可以加以引申，說明團隊協作的重要性，這樣有利于員工感性的認知，從而更容易接受。

五、不搞有損團隊利益的個人績效考核。

績效考核，是一個企業衡量員工工作成績的一把尺子，非常重要。但是，如果所搞的績效考核造成員工之間的互相排斥，相互攻擊，這樣的績效考核還是不要的好。

一個有凝聚力的團隊，并非一朝一夕可以建設好的，需要管理者在平時的工作中逐步地加強員工的團隊意識。其中，很重要的一點就是：不要使團隊內部員工之間的矛盾

第三篇：老板與企業文化

老板與企業文化

有人說，企業文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業文化總是反映了某個企業老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業的真老板還是國有企業的假老板。科學與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業文化建設推動者這一角色。

一、老板必須善于根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀。企業文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。

根據某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經過自省提供出思想的素材，經某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。

著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業報國”是就公司與國家的關系而言，強調發展工業，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關系而言，強調公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調的是對事業的開拓精神；“禮貌謙虛”強調的是對顧客的服務精神；“順應時勢”強調的是適應環境變化的創新精神；“感恩戴德”強調的是員工對公司的忠誠。

而這樣一個價值觀體系是由創始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業的共同目標而努力奮斗。當這家企業還是一個街道弄堂小廠的時候，創始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發展，逐步形成上述的“七精神”。

我國創建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經百年而盛名不衰，與其獨特的經營觀念有關。其營業廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業關系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”，這正是胡慶余堂在行業中爭雄的訣竅，也是該企業從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業創始人的個人色彩。

二、老板要身體力行，忠實地嚴守企業的價值觀。

企業老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。

其一是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。

有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。

其二是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務作為經營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調服務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產為中心的企業”，而是“以服務為中心的企業”，不再是“技術型或經濟效益型公司”而是“市場型公司”。

其三是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優先順序。

其四是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數據。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發現了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。

三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發展新文化

企業文化并不是一成不變的，而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。當一種企業文化形成時，它反映了企業成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，原有的企業文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，老板們就要及時地予以發展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創造新的企業文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業成員觀念的轉變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環境的變化程度。如果外部環境變動劇烈，企業成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業領導也可以強行變革，以保證企業對外界的適應能力。《贏得優勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產品的。可是這個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經理。他想把科寧公司變成一個高技術型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。

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第四篇：企業文化與老板文化

考試形式：寫作小論文

題目：企業文化與老板文化的關系探討 要求：

1、認真閱讀教材的相關內容與推薦的參考書籍、雜志、網絡上的有關內容。

2、根據課堂講授與其他資料的內容進行分析，在此基礎上提出自己的看法。

3、結合企業文化教學實踐活動的內容和你了解的其他企業關于企業文化建設的有關情況，對自己的觀點進行有理有據的論證。

4、結構要清晰，有一定的邏輯性。

5、借鑒的材料一定要為自己的觀點服務。注意用借鑒的材料來進行分析，論證自己的觀點。

6、用的觀點與材料一定要注明出處。并注意與自己的觀點的聯系。對直接引文，加腳注；對非直接引文，以請用參考資料的形式注明。

7、正文前應列出。提綱（題目、標題、主要論點、主要論據）。至少應覆蓋三層標題，對對策建議、解決辦法等還應在相應標題下列出。

8、正文的字數不少于3000。

企業文化與老板文化的關系探討

【標題】

企業文化與老板文化的關系探討 【主要論點】

企業文化不等同于老板文化 【主要論據】

1.企業文化發源于老板文化

2.在企業發展過程中，老板文化有待于發展成為成熟的企業文化 3.在企業成熟期，企業文化將取代老板文化，成為企業的靈魂

【正文】

企業的成長過程是許多對立事物不斷較量的歷史，例如獨裁與分權、保守與冒進、一元與多元。從某種意義上說，企業的發展就是一部斗爭史。企業文化的形成也是企業內部相關各種力量不斷斗爭的結果，其中老板文化曾經是企業文化最親密戰友，而后又變成最頑固的敵人。

所謂企業文化，是存在于每一個企業之中，企業共同遵照的價值觀、信念和行為方式。所謂老板文化，是企業創造者個人經營企業的文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格。

企業文化存在于每一個企業之中，它是企業共同遵守的價值觀、信念和行為方式。老板文化是企業原創者個人經營企業的文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格。現代企業的企業文化形成與企業原創者的文化理念是緊密相連的。

企業文化就是老板文化了嗎？我認為不是。

一、企業文化與老板文化的差異企業文化是在一定的社會歷史條件下，在企業的管理活動中形成的具有本企業特色的精神財富和物質財富的總和。它以企業價值觀為核心，包括企業的信仰、觀念、態度、工作方式、工作氛圍和工作行為等。企業文化的形成有賴于社會整體文化的特質和要求，也體現了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想則是企業文化區別于一般“文化現象”的本質特性。老板文化則是一種獨特的企業文化現象，是企業管理者的人格、創新精神、事業心、責任感及其所信奉的管理觀念和方式、管理規律、管理規范等的綜合體，是企業文化的基礎和決定性力量。由上述定義可見，研究企業文化，必須重視老板文化。老板文化是影響企業經濟增長的最重要的非經濟因素。企業文化是一個不斷創新不斷發展的體系，其中老板的創新精神和非凡才能是推動企業文化發展的核心力量。

二、企業文化與老板文化的關系

1、老板文化是企業文化的靈魂。有人問張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色？張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家要設計企業文化的主導思想和建設方案；當然，還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。張瑞敏喜歡研究毛澤東，鉆研老子、孔子和孫子，同時善于借鑒西方優秀企業家的管理智慧，在不斷的學習與感悟中形成了自己獨特的思想文化。譬如他的“激活休克魚”思想、“賽馬不相馬”思想、“東方亮了，再亮西方”的思想等，都獨具一格。正是張瑞敏在海爾發展過程運籌帷幄的思想謀略，指引著海爾健康強勁的發展。

1．企業文化發源于老板文化

當今中國小企業的原創者（老板），大多白手起家，運用個人的經營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創立了企業。他們創造一個企業的過程就如同一位母親孕育撫養一個生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業傾注了大量的心血，他們的人生思想、經營理念、文化價值觀與他們的企業溶為一體，滲透到了企業的方方面面。在這一階段，老板文化就是企業文化的全部。但是，這一階段的企業文化是不健全不完備的。對于“企業是什么？企業要做什么？企業要成為什么？企業的社會責任是什么？”這些問題，老板文化并不能完全解釋和回答。企業內部也沒有建立一套員工共同遵守的價值觀、信念和行為方式，企業缺乏長期戰略計劃和品牌，而老板文化成為支撐整個企業運作的靈魂。

例如，松下公司的創始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司創辦之初，整個公司的企業文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想貫穿于他的企業經營之中，他認為：佛教可以拯救人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。消除貧困就是人類的事業，而生產就是企業的使命。此時松下公司的企業文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理層用佛的誠心來領導、指引員工；每年的新年在佛堂里祈禱企業這一年的五谷豐登、祈禱佛祖保佑企業、員工一切順利，這種修佛的思想被應用到企業日常管理的各個角落。而松下公司的員工也用佛教的忠誠來對待企業，心甘情愿地拼命工作，創造了松下公司的奇跡。

2．在企業發展過程中，老板文化有待于發展成為成熟的企業文化

企業文化并不是一成不變的，而應隨著內外環境的變化不斷發展和完善。在企業創業初期，企業原創者（老板）的經營思想、文化理念、經營思路、價值觀念和領導風格，以及隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種老板文化是以企業創業的條件為基礎的，隨著企業的發展和條件的變化，老板文化必然會與形勢的需要不相適應，如果繼續用老板文化來規范和指導企業，必將導致企業的停滯不前甚至衰亡。因此，在企業發展壯大階段，需要企業揚棄舊的老板文化，重塑健康完備的企業文化。

同樣以松下公司為例，松下公司在發展過程中，也逐漸發現單純的佛教精神無法管理一個規模巨大的現代企業，松下幸之助先生果斷地揚棄了舊的老板文化，把不和適宜的地方剔除，重新增加了新的內涵，使松下公司的老板文化發展成為成熟完整的企業文化。

松下幸之助先生強化了企業命運共同體建設，讓公司所有的人員朗誦本公司的“綱領、信條、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同時，把培養人才作為重點，強調將普通人培訓為有才能的人，松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產品。”他還注重不斷豐富企業口號的內容，使員工新鮮感，這樣更易于自覺接受。每年年終時，松下公司自上而下動員員工提出下一年的行動口號，然后匯集起來，由公司宣傳部口號委員會挑選、審查，最后報總經理批準、公布。公司有總口號，各事業部、分廠有各自獨特的口號。一旦口號提出，全公司都在這一口號下行動，使得全體員工形成了一致的奮斗目標、行為方式和道德觀。

3．在企業成熟期，企業文化將取代老板文化，成為企業的靈魂

在企業創立初期，老板文化是企業文化的全部；在企業發展過程中，老板文化與企業文化共存，老板文化通過揚棄有待于發展成為企業文化；在企業的成熟期，一個成熟的企業文化吸收了老板文化中所有的積極因素，拋棄了老板文化中消極落后的成份，此時的老板文化已經不復存在，企業文化成為了企業內部唯一的共同遵守的價值觀和行為方式。

20世紀30年代，成熟的松下文化基本建立起來了，松下幸之助先生的文化理念滲透到松下的企業文化之中，其積極成分構成了松下文化的骨架，同時又有許多新的理念融入其中，共同構筑了松下文化的精髓——順應同化、團結合作、追求進步、促進社會大眾福利。此時松下公司的老板文化已經退出了歷史舞臺，取而代之的是一個成熟完善的松下企業文化。

可見，企業家總是處于企業核心的地位，這決定了其個人意志、精神、道德、風格等文化因素在企業中備受矚目，更易于得到員工的廣泛認同和傳播，并形成自覺追隨，以至于企業的最高目標和宗旨、企業價值觀、企業的作風和傳統習慣、行為規范和規章制度都深深地打上了企業家的個人烙印。

2、企業文化是老板文化的延伸和發展。企業文化實際上是企業家從老板文化出發，在企業管理中不斷地從實踐上升到理性認識，創新發展更高層次的文化，并以其指導企業管理的文化現象。最開始的海爾并沒有今天“追求卓越，敬業報國”的宏大精神，而是面對內部管理松弛的現狀，為求企業的生存而掙扎。張瑞敏通過“砸冰箱”事件使海爾職工樹立起了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念，以此為開端狠抓管理制度建設和產品質量控制，使海爾邁上了飛速發展之路。可見，老板文化和企業文化是兩個不同的概念，如何實現老板文化與企業文化的有效結合及相互促進，建立強有力的企業文化，應成為企業家們在管理實踐中必須面對的重要工作。當然，目標的達成，要靠企業全體成員的共同努力。

第五篇：企業文化就是老板文化？

■本報記者李琳

“企業文化如何在日常工作中體現？”、“企業文化是不是老板文化？”、“科龍幾度易主，如何維護人才隊伍的穩定？”、“中小企業、轉制企業如何建立企業文化？”近日在我市舉行的“企業文化與人才發展”論壇，近３００名五區企業家對３位優秀本土企業的操盤手——廣東聯邦家私集團有限公司董事、行政總裁周山林，廣東科龍電器股份有限公司人力資源部總監彭玉冰，佛山市國星光電科技有限公司董事、副總經理余彬海，頻頻“發難”。面對連珠炮似的問題，３位嘉賓睿智、靈活“接招”。

員工可隨時約見企業總裁

“以天下為之籠，則雀無所逃。”莊子這句話意味頗深。若“天下”是看似虛無的企業文化，那么“鳥雀”則是企業求索的人才。

“企業文化是可以觸摸的。”周山林表示，在民營企業群體中，聯邦較早地建立了成熟的企業文化，對外，要讓客戶滿意；對內，尊重每個員工的價值。“員工可以隨時約見任何一位總裁。”周山林表示只有看得見的企業文化，才是真實的文化。

周山林說，企業文化還體現在對員工的關愛上。多年來，聯邦從來沒有拖欠過員工的工資或者降低工資標準，并一直保持工資在行業中等偏高的收入水平，設立了工人工資最低保障線。他們獎勵員工長期為企業服務，比如說每年公司周年慶時，都會獎勵為企業服務１０年以上的員工，并給他們頒發的獎狀上寫明“只要沒有重大過錯，在其法定工作年限內不許解聘該員工”……

成熟企業應構建共性文化

眾所周知，海爾文化離不開張瑞敏、ＴＣＬ文化離不開李東生、聯想文化離不開柳傳志、搜狐文化離不開張朝陽、蒙牛文化離不開牛根生……那么企業文化是老板文化嗎？佛山的企業主們疑惑了。換了４次老板的科龍，怎么會在動蕩中沒有一名科級干部離開呢？

場上最尖銳的提問，“獻給”了來自科龍公司的人力資源部總監彭玉冰先生。彭玉冰解釋，企業文化分兩類：個性文化和共性文化。企業文化的形成與發展離不開創始人強大的影響，個性文化會受到企業家的影響，而更多成熟的公司會呈現一種共性文化。

今年海信入主科龍前的動蕩中，科龍人才流失率為零。這就證明，大股東的變化并沒有影響人才隊伍的穩定。彭玉冰建議，科龍強調共性文化的建設走了３年，成熟的公司一定要建立固定的、呈共性的文化體系。

中小企業要建立“和合”文化

佛山中小企業多，轉制企業也不在少數，如何在轉制企業中建立企業文化，中小企業有沒有必要打造企業文化也是最多企業家關心的“疑點”。

國星光電副總經理余彬海表示，當初選擇國星光電就是看中這間轉制公司企業文化的魅力，領導賦予這個瀕臨倒閉的企業希望。他說，建立企業文化是“嘗試”的過程，而轉制企業尤其要以“和、合”為重。第一個“和”是和諧，第二個“合”是合作。在國星光電，很多老員工不因改制而下崗，他們還每年選十名職工，實行“貨幣分房”政策。

余彬海說，不論企業大小，企業文化都有必要建立，關鍵在于找到合適發展、看得見的企業文化。