第一篇：建立執行力企業文化

建立執行力企業文化

[摘要]在21世紀激烈的市場競爭中,執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題,它可使公司形成獨特的競爭優勢,必將成為企業文化的核心成分。建立執行力企業文化的組織才可能長久發展,基業長青。

[關鍵詞]執行力企業文化競爭優勢核心競爭力

當今社會,變化、速度與危機被稱為是21世紀的特征,企業之間的競爭越來越激烈。在競爭激烈的市場中,執行力是決定企業成敗的一個重要因素,是21世紀構成企業核心競爭力的重要一環,一個企業的執行力如何,將決定企業的興衰。

一、執行力是決定企業成敗的重要因素

企業戰略計劃有效推行或實施的能力被稱為執行力。專家們和企業界人士都認為,一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。許多企業失敗,就在于戰略計劃不能直接反映到企業的實際運營當中,主要是在執行方面存在問題。

執行是一套系統化流程,其成功的條件是:首先要有一流的業務流程。它是創造競爭優勢的基礎,主要在于塑造一流員工的行為方式和思維方式。其次,公司戰略要從上到下一致和透明,避免造成信息和行動的遲緩。再次,公司要有高績效的文化。郭士納在ibm公司的管理思想是明確的業務核心、卓越的執行力和優秀的領導藝術。與“愿景”相比,執行力更重要。

二、企業文化內涵

企業文化:是指企業成員所共有的價值觀念、信念和行為規范的總和,體現在生產、管理、經營的全過程。

企業文化的特點:具有民族性、地域性和傳承性,對人的影響是潛移默化的,文化中最有凝聚力的就是宗教。使人們最其無條件的遵從,不惜犧牲生命。

哈佛大學總結海爾文化是:

第一,企業員工個人責任感和主動性。只有那些擁有對企業高度關心,并以一種積極姿態發揮作用的員工的公司,才有可能培育出充滿活力的企業文化。第二,持續進步和不斷創新的可能性。第三,對客戶需求的滿足。不僅是消極滿足顧客的要求,還包括用心傾聽顧客的聲音,捕捉他們內心沒有表達出來的想法,在他們感到不滿以前消除障礙。第四,對社會的貢獻。一個成功的企業文化一定要讓身處其中的人真切地感受到自己是對社會有價值的人,企業是對社會有用的企業,并具有普遍意義的道德原則和修養水平。

三、構建執行力的企業文化

1.確立核心價值觀

第一,核心價值觀一定是精心選擇,不能太多。容易理解和識記,應印成小冊子,人手一冊,隨身攜帶,便于學習和指導。海爾企業文化手冊做成錢夾般大小,有20余頁,每人隨身攜帶,內容簡練而清晰,有許多具體而微觀的規定,設計獎勵制度、職業紀律甚至員工儀表。這樣做的意義在于攜帶這些手冊,是要貫徹并維護上面的信條,成為員工的一種義務。第二,體現核心價值觀的目標一定要具體、明晰,可以測度。沃爾瑪1990年目標,在公元前,使公司擁有的商店數目增加一倍,使每平方米的銷售額增加60%。第三,企業文化突出行業特點很重要的,有特色才有效果。如同仁堂企業精神“同修仁德,濟世養生”;堂訓“修合無人見,存心有天知”;經營觀“品味雖貴必不敢減物力,炮制雖繁必不敢省人工”。

2.培養員工的學習能力

知識經濟時代,學習十分重要,員工個人能力的提高取決于不斷的學習。要創造一種人人都學習的文化氛圍,隨時隨地學習教育,提倡不提高就淘汰,使員工有自主學習的動力。而且把企業培訓形成一種學習制度。每一年員工培訓預算,培訓形式和內容,參加人員層次,培訓時間安排等都要有具體規劃,將最優秀的員工選拔出來進行培訓,提拔。

3.將薪酬與績效掛鉤

員工得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期,激勵其在未來也努力工作。薪酬激勵能從多角度激發員工強烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

要在企業內建立起執行力文化,就必須將薪酬與工作績效掛鉤,讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比,要保證那些工作積極而又取得了好業績的員工得到應有的報酬。通過獎勵優秀員工的工作業績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的,從而在企業內部真正建立起一種執行力文化。

4.進行有效的企業溝通

要建立執行力文化,只做到上面幾個方面仍然不夠,還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況,就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理,以至于做出正確的決策必不可少。真正的溝通不是演講、文件和報告,而是一種態度,一種文化環境,是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流,是雙向的互動。增強溝通主要通過言傳,當公司缺乏這種有效的溝通時,需要領導人帶頭,從企業高層領導展開對話。

5.從細節和小事做起

細節決定成敗,執行決定完美。中國人做事不規矩、不到位,給企業造成了巨大的損失。海爾針對這一問題發明了一套管理方法叫作“oec”,其含義是全方位地針對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理,做到“日事日畢,日清日高”,每天的工作每天完成,而且每天的工作質量都有一點提高。

執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題,它可使公司形成獨特的競爭優勢,必將成為企業文化的核心成分。建立執行力的企業文化是企業在變化不定的環境中實現自己的目標、最終取得勝利的關鍵,建立執行力企業文化的組織才可能長久發展,基業長青。

第二篇：建立執行力的企業文化

建立執行力的企業文化

在21世紀激烈的市場競爭中，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，它可使公司形成獨特的競爭優勢，必將成為企業文化的核心成分。建立執行力企業文化的組織才可能長久發展，基業長青。

當今社會，變化、速度與危機被稱為是21世紀的特征，企業之間的競爭越來越激烈。在競爭激烈的市場中，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業核心競爭力的重要一環，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

一、執行力是決定企業成敗的重要因素

企業戰略計劃有效推行或實施的能力被稱為執行力。專家們和企業界人士都認為，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。許多企業失敗，就在于戰略計劃不能直接反映到企業的實際運營當中，主要是在執行方面存在問題。

執行是一套系統化流程，其成功的條件是:首先要有一流的業務流程。它是創造競爭優勢的基礎，主要在于塑造一流員工的行為方式和思維方式。其次，公司戰略要從上到下一致和透明，避免造成信息和行動的遲緩。再次，公司要有高績效的文化。郭士納在ibm公司的管理思想是明確的業務核心、卓越的執行力和優秀的領導藝術。與“愿景”相比，執行力更重要。

二、企業文化內涵

企業文化：是指企業成員所共有的價值觀念、信念和行為規范的總和，體現在生產、管理、經營的全過程。

企業文化的特點：具有民族性、地域性和傳承性，對人的影響是潛移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人們最其無條件的遵從，不惜犧牲生命。

哈佛大學總結海爾文化是:

第一，企業員工個人責任感和主動性。只有那些擁有對企業高度關心，并以一種積極姿態發揮作用的員工的公司，才有可能培育出充滿活力的企業文化。

第二，持續進步和不斷創新的可能性。

第三，對客戶需求的滿足。不僅是消極滿足顧客的要求，還包括用心傾聽顧客的聲音，捕捉他們內心沒有表達出來的想法，在他們感到不滿以前消除障礙。

第四，對社會的貢獻。一個成功的企業文化一定要讓身處其中的人真切地感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業，并具有普遍意義的道德原則和修養水平。

三、構建執行力的企業文化

1.確立核心價值觀

第一，核心價值觀一定是精心選擇，不能太多。容易理解和識記，應印成小冊子，人手一冊，隨身攜帶，便于學習和指導。海爾企業文化手冊做成錢夾般大小，有20余頁，每人隨身攜帶，內容簡練而清晰，有許多具體而微觀的規定，設計獎勵制度、職業紀律甚

至員工儀表。這樣做的意義在于攜帶這些手冊，是要貫徹并維護上面的信條，成為員工的一種義務。

第二，體現核心價值觀的目標一定要具體、明晰，可以測度。沃爾瑪1990年目標，在公元前，使公司擁有的商店數目增加一倍，使每平方米的銷售額增加60%。

第三，企業文化突出行業特點很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企業精神“同修仁德，濟世養生”；堂訓“修合無人見，存心有天知”；經營觀“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。

2.培養員工的學習能力

知識經濟時代,學習十分重要,員工個人能力的提高取決于不斷的學習。要創造一種人人都學習的文化氛圍,隨時隨地學習教育,提倡不提高就淘汰,使員工有自主學習的動力。而且把企業培訓形成一種學習制度。每一年員工培訓預算,培訓形式和內容,參加人員層次,培訓時間安排等都要有具體規劃,將最優秀的員工選拔出來進行培訓,提拔。

3.將薪酬與績效掛鉤

員工得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期,激勵其在未來也努力工作。薪酬激勵能從多角度激發員工強烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比，要保證那些工作積極而又取得了好業績的員工得到應有的報酬。通過獎勵優秀員工的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的，從而在企業內部真正建立起一種執行力文化。

4.進行有效的企業溝通

要建立執行力文化,只做到上面幾個方面仍然不夠，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至于做出正確的決策必不可少。真正的溝通不是演講、文件和報告,而是一種態度,一種文化環境,是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流,是雙向的互動。增強溝通主要通過言傳,當公司缺乏這種有效的溝通時,需要領導人帶頭，從企業高層領導展開對話。

5.從細節和小事做起

細節決定成敗，執行決定完美。中國人做事不規矩、不到位，給企業造成了巨大的損失。海爾針對這一問題發明了一套管理方法叫作“oec”，其含義是全方位地針對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點提高。建立執行力的企業文化是企業在變化不定的環境中實現自己的目標、最終取得勝利的關鍵,建立執行力企業文化的組織才可能長久發展,基業長青。

第三篇：建立執行力的企業文化心得體會

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建立執行力的企業文化心得體會

[摘要]在21世紀激烈的市場競爭中，執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題，它可使公司形成獨特的競爭優勢，必將成為企業文化的核心成分。建立執行力企業文化的組織才可能長久發展，基業長青。

[關鍵詞]執行力企業文化競爭優勢核心競爭力

當今社會，變化、速度與危機被稱為是21世紀的特征，企業之間的競爭越來越激烈。在競爭激烈的市場中，執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業核心競爭力的重要一環，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

一、執行力是決定企業成敗的重要因素

企業戰略計劃有效推行或實施的能力被稱為執行力。專家們和企業界人士都認為，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。許多企業失敗，就在于戰略計劃不能直接反映到企業的實際運營當中，主要是在執行方面存在問題。

執行是一套系統化流程，其成功的條件是:首先要有一流的業務流程。它是創造競爭優勢的基礎，主要在于塑造一流員工的行為方式和思維方式。其次，公司戰略要從上到下一致和透明，避免造成信息和行動的遲緩。再次，公司要有高績效的文化。郭士納在ibm公司的管理思想是明確的業務核心、卓越的執行力和優秀的領導藝術。與“愿景”相比，執行力更重要。

二、企業文化內涵

企業文化：是指企業成員所共有的價值觀念、信念和行為規范的總和，體現在生產、管理、經營的全過程。

企業文化的特點：具有民族性、地域性和傳承性，對人的影響是潛移默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使人們最其無條件的遵從，不惜犧牲生命。

哈佛大學總結海爾文化是:

第一，企業員工個人責任感和主動性。只有那些擁有對企業高度關心，并以一種積極姿態發揮作用的員工的公司，才有可能培育出充滿活力的企業文化。第二，持續進步和不斷創新的可能性。第三，對客戶需求的滿足。不僅是消極滿足顧客的要求，還包括用心傾聽顧客的聲音，捕捉他們內心沒有表達出來的想法，免費

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在他們感到不滿以前消除障礙。第四，對社會的貢獻。一個成功的企業文化一定要讓身處其中的人真切地感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業，并具有普遍意義的道德原則和修養水平。

三、構建執行力的企業文化

1.確立核心價值觀

第一，核心價值觀一定是精心選擇，不能太多。容易理解和識記，應印成小冊子，人手一冊，隨身攜帶，便于學習和指導。海爾企業文化手冊做成錢夾般大小，有20余頁，每人隨身攜帶，內容簡練而清晰，有許多具體而微觀的規定，設計獎勵制度、職業紀律甚至員工儀表。這樣做的意義在于攜帶這些手冊，是要貫徹并維護上面的信條，成為員工的一種義務。第二，體現核心價值觀的目標一定要具體、明晰，可以測度。沃爾瑪1990年目標，在公元前，使公司擁有的商店數目增加一倍，使每平方米的銷售額增加60%。第三，企業文化突出行業特點很重要的，有特色才有效果。如同仁堂企業精神“同修仁德，濟世養生”;堂訓“修合無人見，存心有天知”;經營觀“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”。

2.培養員工的學習能力

知識經濟時代,學習十分重要,員工個人能力的提高取決于不斷的學習。要創造一種人人都學習的文化氛圍,隨時隨地學習教育,提倡不提高就淘汰,使員工有自主學習的動力。而且把企業培訓形成一種學習制度。每一年員工培訓預算,培訓形式和內容,參加人員層次,培訓時間安排等都要有具體規劃,將最優秀的員工選拔出來進行培訓,提拔。

3.將薪酬與績效掛鉤

員工得到的薪酬既是對過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期,激勵其在未來也努力工作。薪酬激勵能從多角度激發員工強烈的工作欲望,成為員工全身心投入工作的主要動力之一。

要在企業內建立起執行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比，要保證那些工作積極而又取得了好業績的員工得到應有的報酬。通過獎勵優秀員工的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的，從而在企業內部真正建立起一種執行力文化。

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4.進行有效的企業溝通

要建立執行力文化,只做到上面幾個方面仍然不夠，還必須在企業內部展開強力對話。如果不能真誠、開放、隨便地談論當前的情況，就不可能真正建立起執行力文化。坦白、互動的溝通對信息的收集和整理，以至于做出正確的決策必不可少。真正的溝通不是演講、文件和報告,而是一種態度,一種文化環境,是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流,是雙向的互動。增強溝通主要通過言傳,當公司缺乏這種有效的溝通時,需要領導人帶頭，從企業高層領導展開對話。

5.從細節和小事做起

細節決定成敗，執行決定完美。中國人做事不規矩、不到位，給企業造成了巨大的損失。海爾針對這一問題發明了一套管理方法叫作“oec”，其含義是全方位地針對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點提高。

執行力是每一個企業當前所面臨的首要問題,它可使公司形成獨特的競爭優勢,必將成為企業文化的核心成分。建

立執行力的企業文化是企業在變化不定的環境中實現自己的目標、最終取得勝利的關鍵,建立執行力企業文化的組織才可能長久發展,基業長青。

參考文獻:

[1]保羅·托馬斯大衛·伯恩著,白山譯:《執行力》,中國長安出版社.[2]孫健:《海爾的人力資源管理》，企業管理出版社.資料來源：http://www.tmdps.cn/data/xdth/

第四篇：企業文化執行力

企業文化執行力的認同和習慣

譚小芳

開宗明義地講，沒有危機感是執行力差的重要原因。記得海爾首席執行官張瑞敏說過：我們永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。比爾蓋茨也曾說過：我們離破產永遠只有十八個月。正是因為張瑞敏和比爾蓋茨時刻保持的危機感才造就了今天強大的海爾以及世界第一的微軟?？商嗵嗟钠髽I缺乏危機感，獲得一點成就就沾沾自喜，就認為自己無所不能從而失去去環境的敏感度。只有擁有危機感，才能不滿足現狀，才想方設法改進自己的不足，才時刻保持前進的動力。沒有危機感就像溫水里的青蛙，逐漸失去跳出溫水的力量繼而逐漸死去。

蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒有危機意識，扁鵲多次提醒，其無動于衷。具體到企業，也要有危機意識。全球化的競爭環境是異常復雜的，競爭也超強激烈，每個企業都會面對來自全球最優秀企業的角逐。在這種環境下，危機是不可避免的。盡管很多中國企業在本土市場上很強大，但還沒有哪個品牌強大到世界上沒有對手的地步。與世界同類型的企業相比，絕大部分的中國企業只能算是小兔子。

培養企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。工作中我們經常談到執行力的認同的問題。我個人認為，執行力的來源是執行的人的互相認同，對事情的共同執行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經常說，車工小張不鳥車間主任老王。所謂不鳥，就是不認同。老王布置任務給小張，小張的執行主動性也好，積極性也好，要打個問號。一般情況下，規范化的外企或合資企業不存在這個問題。為什么？因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽話就滾蛋，那有你搞來搞去的機會？任何團隊招聘員工的第一個條件是互相認同。

執行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業戰略下，在領導的正確指導下，全心全意立即行動。企業要將執行力培訓作為企業自身的文化來修煉是一個企業優秀習慣的養成，是企業文化形成的一個過程。所有企業的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業的失敗，是由于沒有建立起一種執行文化，而無法充分發揮自己的潛力所致。

對員工而言，執行就是完成任務的過程。但對企業領導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在的部門進行協調、以及將獎勵與產出相結合。因此，由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監督作用的警察的角色，而是一個教練加老師。

就像是指揮一個新手開車一樣，讓員工在已有的知識下，在領導意愿的指導下，進行工作。教練要想將自己的經驗、智慧和要求傳達給學車的學員必須要陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執行力培訓為重點的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事之時，企業就會變得現代化、高效率。管理中那個“最大的黑洞”，也會消失無形。

那么，如果在國有企業或民營企業中，要共同執行任務，碰到人事方面類似的問題，應當如何處理？建議如下：

1：洗牌。胸懷有多大，事業就有多大。老板完全可以坦誠地給職業經理人說，項目中我派個監理，天經地義，上海現在建筑公司建筑還有監理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個所謂自己人要強的多。

2：洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。

大概就這三條路。不然的話，事情死于內耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話說，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。

我也聽到很多私營企業老板總是抱怨下屬如何不主動，如何不聽話，如何拖沓，素質如何低下等等。但是，事實上，企業里出現效率低下，完不成任務等問題，多數情況下原因在執行力培養推行的問題。執行力培訓應該在一開始施行時，由企業高層領導自上而下的推進，當執行文化形成后，將成為一種企業習慣而自行推動。

就像是人們會有嗑瓜子的習慣，當人開始嗑的時候，也許只是好奇，但當對嗑瓜子就產生了興趣，后我們發現：無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆?停不下來。在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止。

優秀企業必須首先認同執行力文化，然后將企業所想要的執行文化變成習慣，在企業中加強執行力培訓將使企業在運轉過程中更加順暢，讓企業在良好的習慣中，走得更遠。

第五篇：執行力和企業文化

執行力和企業文化

先講一個小故事。一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。執行力誕生于企業信仰執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰?！捌髽I文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。只有這樣的企業文化才能培育出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作使命的員工。企業文化產生于何處？顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船?！敝钡?987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。而最關鍵就是身體力行的復制。上司就是企業文化？我們看到在很多企業，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什么呢？蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異?！@里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。企業的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的復制過程產生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執行力也是一種文化執行力誕生于企業的文化，并且也反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著WALMART的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘煉的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的系統。首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。而不是其它。

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