第一篇：企業(yè)文化說之一：管理文化

企業(yè)文化說之一：管理文化

作者：湯坤

企業(yè)文化中比較重要的一環(huán)，即是管理文化。請注意，管理是一種文化，而不是一種技巧。管理文化一詞，由現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得?德魯克在他的管理學(xué)著作《管理》一書中提出。核心思想是將企業(yè)管理與文化之間建立聯(lián)系，核心表現(xiàn)即是企業(yè)員工擁有與企業(yè)管理層一樣的，對企業(yè)發(fā)展的關(guān)心。由此，由文化發(fā)端的原動力，給企業(yè)發(fā)展注入內(nèi)部的，持續(xù)的——人的力量。

既然說到管理，那么無論東西方企業(yè)，無論大中小企業(yè)，均離不開一個權(quán)字。

管理層實施管理，需要企業(yè)所有者賦予管理權(quán)。而管理本身，即是一門運(yùn)用權(quán)力的過程。如何行使這項權(quán)力，則存在有文化與沒文化的區(qū)別。

品牌文化、企業(yè)文化發(fā)展到今天，因應(yīng)國際國內(nèi)大環(huán)境的變化，很多企業(yè)發(fā)展都會遇到各種各樣的瓶頸，今天著重要說的，是人、是團(tuán)隊的瓶頸，而這個瓶頸的成因，大多與管理文化有關(guān)。

正方公司的領(lǐng)袖與核心人物，是我們熟悉的趙巍老師。聆聽過趙總關(guān)于企業(yè)建設(shè)的觀點的人，一般都會對一句話留下深刻印象，即是——“向內(nèi)看”。

何謂向內(nèi)看？向內(nèi)看，就是建設(shè)文化的過程。建設(shè)了內(nèi)在的文化，將內(nèi)部的負(fù)面因素消弭乃至轉(zhuǎn)化為正面因素，企業(yè)因而能夠成長到其他物質(zhì)環(huán)境所局限的極限。如果有一個數(shù)據(jù)值來直觀表述的話，打個比方，一個做方便面的中小企業(yè)，他能夠達(dá)到的最高實力是50，而目前康師傅、統(tǒng)一的實力則是100。如果這個中小企業(yè)沒有注重向內(nèi)看，那么，在市場競爭中，他最多能夠?qū)⒆陨?0的實力，表現(xiàn)出30來，其中，有40%的內(nèi)耗因素。而如果同樣是40%的內(nèi)耗因素，那么，康師傅、統(tǒng)一的市場實力則是60。競爭孰勝孰負(fù)一望而知。而如果這個企業(yè)，通過向內(nèi)看，解決了自身的負(fù)面因素影響，那么，他能夠在市場上完全表現(xiàn)出50的實力來，那么在競爭中，卻基本可以與看上去龐然大物一樣的競爭對手去抗衡了。

當(dāng)然，以上只是一個膚淺的例子，用來說明企業(yè)解決內(nèi)因的重要性。實際上市場發(fā)展，自然會有很多很多的組成因素，譬如市場的營銷動作，推廣手段，促銷活動等等，都可以在短時間內(nèi)起到較好的效果。但這些，在我看來，都是治標(biāo)的動作。

如何治本？回到開篇的話題來，完善管理文化。因為通過這么多年的經(jīng)驗來看，管理文化對于企業(yè)文化的建設(shè)，重要性就如同企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性一樣。

很多企業(yè)確實有看上去很不錯的企業(yè)文化，洋洋灑灑很多話。譬如今天的事今天辦，今天工作不努力，明天努力找工作等等。但是，也許細(xì)細(xì)品味下來，你會發(fā)現(xiàn)這些其實是沒文化的企業(yè)文化。

因為這些文化的制定者，都沒有注意到管理文化，都認(rèn)為我既然身為管理者了，我就有權(quán)了，我有權(quán)了，我就要展現(xiàn)出威嚴(yán)來了。往往忽視了權(quán)這個字本身的本來意義。

圣人造字，必有用意。權(quán)字從木旁，若論力量，木何以比金？光將威嚴(yán)的話，為何權(quán)力的權(quán)字，不用金旁？如鋒、鎮(zhèn)等字，何其威勢？在很多管理者看來，我給你發(fā)工資，你掙多掙少控制在我手里，我不在你面前抖抖威風(fēng)怎么行？

這樣的管理文化下，企業(yè)文化上那些冠冕堂皇的話，員工會有多少人想去聽，愿意去聽，帶著主觀能動性去汲取？可想而知！

前清光緒帝的生身父親，醇親王奕譞年輕時候很喜歡帶兵，也很敬佩朝中那些帶兵征討四方的大將。作為一個管理者，他即認(rèn)為僧格林沁的帶兵方法不好，太過講威。導(dǎo)致士兵士氣不振，忠誠度不高。所以，他自己帶兵則反其道而行之，只講懷柔，對士兵將官好的不能再好，即使有所過犯，也寬赦不究。

其實這樣，也是大錯特錯。放到現(xiàn)代企業(yè)管理來講，一味對員工寬恕，也是不好的行為。有的企業(yè)中層管理者對企業(yè)發(fā)展并不熱衷，只是一味追求自己的好人緣，與員工關(guān)系好，員工擁護(hù)，地位穩(wěn)固，看上去是一個良性循環(huán)。只是如此管理，眼下苦的是企業(yè)所有者，長遠(yuǎn)苦的，是這個企業(yè)上上下下的所有的人。都來享樂來了，誰還管企業(yè)死活？你不管企業(yè)死活？將來誰又來管你的死活？

所以，圣人造字的講究，權(quán)這個字，也不是水旁。剛不過金，肉不過水，權(quán)這個字，講究的是平衡。如木一般，剛?cè)岵?jì)得恰到好處。既不是一點芝麻一般的事、五塊十塊的錢都要去斤斤計較，也不可大錯小錯都坐視不管、放任自流。如此這般，才能建立起一個適合自身企業(yè)的管理文化來。

有了管理文化做支持，所謂的企業(yè)文化才能真正去建設(shè)到實處，而不是空洞的幾句口號而已。幾點看法：

? 要實行以人為中心的管理，而不是以管理者為中心，員工未必認(rèn)同甚至形成逆反心理的管理。

? 要努力培育企業(yè)的共同價值觀，而不是管理者的價值觀，員工聽聽就算了，反正也看不到摸不著的價值觀。

? 要建立群體價值觀一致的企業(yè)管理制度，而不是只為了管理者方便，給員工添麻煩的管理制度。

要將硬管理與軟管理有機(jī)結(jié)合，而不是以管理者的心情態(tài)度為出發(fā)點，以挑刺整人為目的建立個人威嚴(yán)的管理。

能做到以上四點，基本上，管理文化就有文化了。

第二篇：淮南煤礦企業(yè)文化---管理文化

淮南煤礦企業(yè)文化---管理文化

一、理念

1、管理體制：煤礦實行垂直管理，電力、房地產(chǎn)、港口等實行深度產(chǎn)權(quán)管理。

2、領(lǐng)導(dǎo)層和機(jī)關(guān)部門主要職責(zé)：銜接市場，組織創(chuàng)新，制度建設(shè)，服務(wù)監(jiān)管。

3、機(jī)關(guān)實行大部制，事權(quán)相對集中，減少交叉，防止多頭指揮、扯皮推諉。

4、提高管理集中度，減機(jī)構(gòu)，減建制，減層次，減職數(shù)，減崗位，清理人力資源管理中的不健康因素。

5、基層推動自主管理，礦長責(zé)任大，書記配合好，副職要分擔(dān)，機(jī)關(guān)要盡責(zé)。

6、不斷優(yōu)化控制力，執(zhí)行力，落實力。

7、管理思想要健康，前瞻，集成，精細(xì)。

8、充分發(fā)揮生產(chǎn)能力，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。

9、發(fā)展從規(guī)劃抓起，經(jīng)營從預(yù)算抓起。

10、高標(biāo)準(zhǔn)，重展期，增活力，嚴(yán)細(xì)實。

11、技術(shù)要算賬，經(jīng)營要調(diào)控，管理要創(chuàng)新。

12、建設(shè)安全的產(chǎn)能，經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)能，管理便捷的產(chǎn)能。

13、裝備現(xiàn)代化，系統(tǒng)自動化，管理信息化。

14、人力資源控總量，設(shè)程序，立政策。

15、財務(wù)管理重預(yù)算，嚴(yán)程序，細(xì)調(diào)控。

16、銷售管理抓大戶，理通道，樹正氣。

17、供應(yīng)管理講規(guī)范，嚴(yán)制度，抓作風(fēng)。

18、資環(huán)管理重規(guī)劃，爭政策，抓協(xié)調(diào)。

19、非煤產(chǎn)業(yè)控股權(quán)，控人權(quán)，控財權(quán)，管人，管投資，管收益，管監(jiān)督。

20、思想政治工作入經(jīng)濟(jì)，進(jìn)管理，塑造人。

21、企業(yè)黨委政治核心作用抓大事，管干部，強(qiáng)監(jiān)督，做保證。

22、干部要講境界，長本事。

23、干部要干成事，不出事，能經(jīng)事。

24、干部德好暗長，德差潛消。

25、班隊長要重品行，盡責(zé)任，愛職工。

26、職工要知榮辱，愛崗位，守紀(jì)律。

二、文化現(xiàn)象

1、企業(yè)班子運(yùn)行十年，始終保持強(qiáng)大的凝聚力，發(fā)展銳氣和工作激情。

2、企業(yè)培養(yǎng)了一批不迷信庸俗關(guān)系，不迷戀金錢，心里有職工，一心撲在工作上的干部隊伍。

3、企業(yè)打造了一支聽招呼，能吃苦，守紀(jì)律的職工隊伍。

4、企業(yè)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，想干的事不落空，講過的話能兌現(xiàn)，心想事成，說到做到。

5、企業(yè)許多專業(yè)管理在行業(yè)中處于前列，兄弟企業(yè)來進(jìn)行交流。

6、電力、港口、機(jī)械等合資企業(yè)股東方把我們的管理運(yùn)用到他們的管理中。

7、工作日中餐禁酒，沒有人違犯。

三、成果

1、探索建立市場經(jīng)濟(jì)條件下的法人治理結(jié)構(gòu)。董事會主要研究發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向、發(fā)展項目、薪酬分配等重大問題。黨委會主要研究機(jī)構(gòu)設(shè)置、班子配備和黨建等重要工作，把握企業(yè)改革發(fā)展的正確方向。董事會決策后，黨委決定后，經(jīng)理層二級決策，負(fù)責(zé)落實。具體執(zhí)行，分安全生產(chǎn)技術(shù)、金融經(jīng)營、生態(tài)環(huán)境板塊進(jìn)行。運(yùn)行過程中，不同發(fā)展階段、不同需求，有不同的變化。在西部煤礦、電力、房地產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)、金融等產(chǎn)業(yè)起步階段，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)兼任負(fù)責(zé)人，確保新創(chuàng)產(chǎn)業(yè)推得動，打得開。一旦新產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟了，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)就不再兼職，以利于日常經(jīng)營管理。

2、企業(yè)組織構(gòu)架順應(yīng)大發(fā)展要求。經(jīng)過十年的跨越式發(fā)展，企業(yè)在煤炭產(chǎn)量、電力規(guī)模、資產(chǎn)總額、營業(yè)收入等幾十倍增長的情況下，機(jī)構(gòu)總數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)干部人數(shù)、用工總量并沒有增長。突出主業(yè)，分離輔業(yè)，移交社會職能，沿煤炭產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈延伸。2002年集團(tuán)公司子分公司及其他處級單位51個，2011年全資子分公司32個，絕對控股子公司5個，均股、參股公司20個。機(jī)關(guān)部門實行大部制，推進(jìn)“五減兩清”。2011年與2002年相比，集團(tuán)公司機(jī)關(guān)部門減少6個，內(nèi)設(shè)科級機(jī)構(gòu)減少46個。二級單位科級機(jī)構(gòu)減少120個，科級人員減少300人，機(jī)關(guān)工作人員減少1670人。通過“五減兩清”，機(jī)關(guān)核心職能更加突出，事權(quán)更加清晰，運(yùn)轉(zhuǎn)更加簡捷高效。處級管理人員2002年405人，2011年底456人，僅增加51人。企業(yè)在冊職工2011年7.7萬人，比2002年的9.9萬人減少2.2萬人。

3、基層黨組織建設(shè)在鞏固中加強(qiáng)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展到哪里，黨的工作就延伸到哪里。企業(yè)現(xiàn)有基層黨總支、支部1185個，實現(xiàn)了全覆蓋。注重在一線

職工、生產(chǎn)骨干、技術(shù)大拿和優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員中發(fā)展黨員?，F(xiàn)有黨員20979人，與2002年相比，工人黨員由32%提高到52%。管技人員黨員由23%提高到38%。本科及以上學(xué)歷黨員由6%提高到18%，大專中專學(xué)歷黨員由26%提高到39%。35歲以下黨員由11%提高到23%。黨務(wù)工作者隊伍來源進(jìn)一步拓寬。煤炭主業(yè)基層黨總支、直屬黨支部書記479人中，具有安全生產(chǎn)技術(shù)管理崗位經(jīng)歷407人，占85%。兩級黨群部門管技人員386人中，有生產(chǎn)經(jīng)營管理崗位經(jīng)歷62人，占16%；2002年以來大學(xué)畢業(yè)生67人，占17%。2009年，企業(yè)作為全國六家省屬企業(yè)之一，參加了全國國有企業(yè)黨建工作會議，并做經(jīng)驗發(fā)言。

4、始終堅持和強(qiáng)調(diào)干部德的建設(shè)。堅持理念引領(lǐng)，文化熏陶，制度約束，努力做到思想政治素質(zhì)不過關(guān)的干部不用，履職能力不強(qiáng)的干部不用，作風(fēng)漂浮的干部不用，職工群眾意見反映大的干部不用。加大對不勝任、不稱職干部的調(diào)整力度，拓寬領(lǐng)導(dǎo)人員“下”的通道。2004年以來，因安全責(zé)任、違規(guī)違紀(jì)等原因退出現(xiàn)職的中層領(lǐng)導(dǎo)人員有90多人，其中素質(zhì)性免職、解聘30多人。在2008年、2010年干部考核當(dāng)中，誡勉、組織重點談話37人。加大干部輪崗交流力度，2008年以來中層領(lǐng)導(dǎo)人員輪崗交流140人次。

5、企業(yè)從勞動密集型轉(zhuǎn)到技術(shù)密集型，從粗壯勞動力轉(zhuǎn)到員工高素質(zhì)，從粗放管理轉(zhuǎn)到科學(xué)管理。2011年，綜合單產(chǎn)14.68噸/個·月，是2001年3.65噸/個·月的4倍；采煤機(jī)械化程度96.2%，是2001年56.9%的1.7倍；百萬噸綜采隊23支，其中400萬噸以上綜采隊2支。雙突礦井顧橋礦綜采工作面最高年產(chǎn)量達(dá)568萬噸。謝橋礦“三軟”高瓦斯突出煤層工作面年產(chǎn)達(dá)477萬噸。掘進(jìn)機(jī)械化程度95.2%，是2001年的1.9倍。巖巷單進(jìn)95米/個·月，是2001年的1.6倍，巖巷綜掘線最高月進(jìn)尺389米。煤巷單進(jìn)180米/個·月，是2001年的1.2倍，原煤工效32.17噸/工，是2001年的2.3倍。2002年以來投入資金82億元，增加設(shè)備1.9萬臺（套），進(jìn)口采煤機(jī)51臺。礦井主提系統(tǒng)實現(xiàn)全自動運(yùn)行，副提系統(tǒng)實現(xiàn)自動控制。主要設(shè)備國內(nèi)一流，國際先進(jìn)。

6、銷售管理。2011年產(chǎn)銷率99.73%，回款率100%，商品煤售價高于市場同類同質(zhì)商品煤售價，承兌匯票承兌比例19.44%。合理布局銷售結(jié)構(gòu)，堅持大戶戰(zhàn)略，20%的用戶達(dá)到80%的銷量。

7、采供管理。采購供應(yīng)物資品種由2002年不到6萬種擴(kuò)展到目前近20萬種。2011年采購額109.44億元，是2002年8.5億元的近13倍。規(guī)范供應(yīng)管理，2011年儲備占總供應(yīng)額的比例為9.3%，其中自有儲備占總儲備的53.68％，供應(yīng)商儲備占總儲備的46.32％。90%以上物資均實行招議標(biāo)采購。

8、資金管理。2011年，在融資環(huán)境困難，利率普遍上浮的情況下，企業(yè)共融入資金239億元，新增融資123億元，新增融資成本較同期銀行貸款基準(zhǔn)利率綜合成本下浮9.98%。2007年9月，經(jīng)中國銀監(jiān)會核準(zhǔn)，企業(yè)成立了安徽省第一家企業(yè)財務(wù)公司。

9、資源環(huán)境管理。2011年，企業(yè)采區(qū)回采率保持85%左右，煤矸石和粉煤灰利用率100%，礦井水利用率80%，鍋爐煙塵減排率99.7%，SO2減排率85%，資源綜合利用各項指標(biāo)均處行業(yè)先進(jìn)水平。“十一五”期間，實際節(jié)約15.69萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤，完成安徽省人民政府下達(dá)6.8萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤節(jié)能目標(biāo)的231%。2007-2009年連續(xù)三年榮獲“安徽省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)”稱號，2011年被省政府授予“十一五安徽省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)”稱號。2008、2009分別獲得中國煤炭工業(yè)協(xié)會授予的“煤炭工業(yè)節(jié)能減排先進(jìn)企業(yè)”稱號。目前，企業(yè)已被省政府推薦為“十一五”時期全國節(jié)能先進(jìn)集體。

10、淮南礦業(yè)集團(tuán)《大型礦業(yè)集團(tuán)社會物流的拓展與經(jīng)營》獲第十六

屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎；《大型煤礦企業(yè)以安全發(fā)展為導(dǎo)向的瓦斯綜合治理》獲第十七屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎；《國家大型煤電基地生態(tài)和諧礦區(qū)建設(shè)與管理》獲第十八屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎；《大型煤礦企業(yè)物資采購與供應(yīng)的集中化管理》獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。

11、2005年8月，溫家寶總理聽取匯報時，給予了高度評價：“淮南煤礦這幾年在瓦斯治理和安全生產(chǎn)上是全國學(xué)習(xí)的一個榜樣。煤礦處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時期，新型煤炭企業(yè)應(yīng)該是技術(shù)密集型企業(yè)，應(yīng)該是有技術(shù)能力的工人為主體，管理應(yīng)該是集約的而不是粗放的”。

第三篇：李厚霖說企業(yè)文化

李厚霖說企業(yè)文化

有人說，可口可樂公司可以在一夜之間燒掉，但是只要把人留下，把“可口可樂”4個字留下，企業(yè)很快就能復(fù)蘇，從中我們看到只有企業(yè)文化才是企業(yè)的永續(xù)。

“員工真難管理，普遍素質(zhì)低，對企業(yè)的事他們所持的態(tài)度‘事不關(guān)己，高高掛起'”、“員工自覺性真差，光知道用水就是不知道關(guān)水龍頭，警告了無數(shù)次都不頂事兒”??李厚霖說，這些話在中小企業(yè)不知出現(xiàn)了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在？

李厚霖表示，這一直是管理人員所關(guān)注和急需解決的問題，能想到的解決方法無非是依靠有效的管理制度來完善員工的自律性。可結(jié)果常常是治標(biāo)不治本，要想徹底從根本上解決這些問題，我們必須從營建一個極積向上的企業(yè)文化上入手。李厚霖認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，經(jīng)濟(jì)競爭的最高層次是文化的競爭。企業(yè)文化是凝結(jié)在產(chǎn)品上的人類的智慧和精華，是滲透到企業(yè)運(yùn)行全過程、全方位的理念、意志、行為規(guī)范和群體風(fēng)格。李厚霖說，強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明的價值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營信念。結(jié)合中小型制造企業(yè)的現(xiàn)狀如同爬坡的球，它受到市場競爭和內(nèi)部職工惰性作用形成的下滑力的作用，如果沒有止動力就會下滑，不進(jìn)則退。而這個止動力對內(nèi)就是整套企業(yè)文化的營建。

李厚霖總結(jié)道，營建一個積極向上的企業(yè)文化的5種功能：

1、具有導(dǎo)向功能；

2、凝聚功能；

3、激勵功能；

4、約束功能；

5、塑造形象功能。

總之，李厚霖認(rèn)為，企業(yè)文化的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，它不僅是一個企業(yè)原始文化積累的過程，更是一個連續(xù)的企業(yè)行為。

“沒有永續(xù)的企業(yè)，只有永續(xù)的市場”。李厚霖表示，面對中小型制造企業(yè)在人員管理方面的種種現(xiàn)狀，我與同路上的經(jīng)營者們一直在想、一直在思索、一直在試圖總結(jié)和探索出企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，面對市場的殘酷，總結(jié)和探索規(guī)律的最終目的是希望為我國的中小制造企業(yè)走出一條路來。

第四篇：企業(yè)文化和管理文化—人本管理的內(nèi)容

企業(yè)文化和管理文化—人本管理的內(nèi)容

自主管理

這是現(xiàn)代企業(yè)的新型管理方式，是民主管理的進(jìn)一步發(fā)展。這種管理方式主要是員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，自主制定計劃、實施控制、實現(xiàn)目標(biāo)，即“自己管理自己”。它可以把個人意志與企業(yè)的意志統(tǒng)一起來，從而使每個人心情舒暢的為企業(yè)作奉獻(xiàn)。

新任型管理和彈性工作時間制都是自主管理的新型管理方式。它是以廣大員工的良好素質(zhì)為基礎(chǔ)的，企業(yè)主管不單憑職務(wù)權(quán)利和形式上的尊嚴(yán)去領(lǐng)導(dǎo)下級。員工自己制定實施與上級目標(biāo)緊密聯(lián)系的個人工作目標(biāo)計劃。

自主管理的根本點在對人要有正確的看法，因為經(jīng)營是靠人來進(jìn)行靠人來進(jìn)行的，身負(fù)眾人的經(jīng)營者是人，員工也是人，顧客以及各方面的關(guān)系戶也都是人?？梢哉f，經(jīng)營就是人們相互依存的為人類的幸福而進(jìn)行的活動，正確的經(jīng)營理念必須立足于對人們正確的看法之上。

怎樣正確的看待人，日本著名企業(yè)家松下的回答是：“人就是萬物之王，是偉大而崇高的存在”。根據(jù)對人的正確看法來看待企業(yè)，就是要自覺的認(rèn)識到，企業(yè)中的每個人都可以成為自主的管理者。企業(yè)家要信任人，不要隨意解雇人，而要實踐“新的人道”，即要在承認(rèn)人的自主性的基礎(chǔ)上，看輕萬物的天賦使命和本質(zhì)，按照自然規(guī)律進(jìn)行恰當(dāng)?shù)奶幚砗蛯Υ?，充分發(fā)揮每個員工的積極性，這就是人道的本義和自主管理的根本要以。

情感管理

情感管理是通過情感的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效的管理。例如，“走動式管理”就是鼓勵企業(yè)主管走出辦公室，深入現(xiàn)場，與各層次各類型人員接觸、交談，加強(qiáng)噶請溝通，建立融洽關(guān)系，了解問題，征求意見，貫徹實施企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。這種以情感為主要特征的管理方式可以減少勞資矛盾，融洽勞資關(guān)系。

情感管理是注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進(jìn)行管理，其核心是激發(fā)員工的積極性，消除員工的消極情緒。

情感管理，就是應(yīng)該誠心誠意的相信，“每個人都有自己的專長”，“無論你多么忙，也必須花時間使別人感到他們重要”，“一個經(jīng)理怎樣才能使人們感到自己重要？首先是要傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發(fā)表自己的見解”。即要人承擔(dān)責(zé)任，就要向他們授權(quán)，不授權(quán)會毀掉人的自尊心，應(yīng)該用語言和行動明確告訴人們贊賞他們。

1、情感管理就是要經(jīng)常的鼓勵人們?nèi)ト〉贸晒?。作為一個企業(yè)家，應(yīng)當(dāng)意識到人人需要表揚(yáng)，而且必須誠心誠意的去表揚(yáng)。因此每個人都希望得到這種機(jī)會。表揚(yáng)的方式多種多樣，如口頭贊揚(yáng)、請被表揚(yáng)人上臺接受眾人的鼓掌祝賀，在刊物上公布先進(jìn)名單和事跡等。雖然物質(zhì)鼓勵也是需要的，但是促使人們“取得優(yōu)異成績的因素，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是金錢”，“上臺接受同行們的贊揚(yáng)比接受一份裝在信封里的貴重物品重要的多”。

人本管理的出發(fā)點

人本管理首先在幾個基本問題上做出明確的回答，即企業(yè)是什么？企業(yè)為什么？企業(yè)的發(fā)展靠什么？

1、企業(yè)即人。企業(yè)是由人組成的集合體，企業(yè)無人則止。因此，企業(yè)應(yīng)以人為本，把人的因素放在中心位置。時刻把調(diào)動人的積極性放在主導(dǎo)地位。人的潛力極大，關(guān)鍵在于開發(fā)。一個企業(yè)要開發(fā)人的智力和潛能，就應(yīng)使企業(yè)員工經(jīng)常處于輕松愉快的氛圍中。智慧勞動者是最活躍的生產(chǎn)力要素。誰能充分發(fā)揮這種最活躍的生產(chǎn)力要素，誰就取得了管理企業(yè)的成功奧秘。

2、企業(yè)為人。辦企業(yè)是為滿足人、滿足社會的需要，還是單純追求最大限度的利潤？是為了盡可能多的發(fā)揮人的聰明才智，使企業(yè)中的員工得到全面的發(fā)展，還是把員工僅僅作

為機(jī)器體系的一部分？人本管理認(rèn)為：管理的本質(zhì)是激勵，辦企業(yè)是為了滿足人類不斷增長的需求，同時，也提高員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量。

“企業(yè)為人”與“企業(yè)追求利潤最大化”是對立統(tǒng)一的關(guān)系，當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時應(yīng)當(dāng)如何取舍？這里涉及一個價值系列等級的問題。在經(jīng)濟(jì)的、倫理的、審美的、社會的、政治的、宗教的價值等級序列中，什么是終極的價值？

一開始人們可能認(rèn)為經(jīng)濟(jì)價值是最高的價值，因為在體驗其他事物之前，生活必須首先得到保障，因而應(yīng)該把一切有益于維持生命、健康和活力的事物放在首位。對于企業(yè)的生存和發(fā)展來說，大抵與人生存發(fā)展相一致。然而這一回答卻是和企業(yè)為什么這一終極價值判斷大相徑庭的。因為，這意味著體驗價值的主體處于各種身心需要完全沒有得到滿足的境況之中。在這一特殊的實際情況中，認(rèn)為經(jīng)濟(jì)價值高于一切是可以理解的。但人的革命的意義不僅僅在于從物質(zhì)上維持肉體及身心的安逸，企業(yè)的終極價值也不僅僅在于維系企業(yè)的生存發(fā)展。這個問題涉及企業(yè)價值觀中關(guān)于“企業(yè)的價值在于什么”的問題。

3、企業(yè)靠人。人本管理認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營管理的主題是全體員工，辦企業(yè)必須依靠全體員工的智慧和力量，實行“全員經(jīng)營”有利于調(diào)動每個員工的積極性，保證經(jīng)營的正確和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

在企業(yè)與人的關(guān)系上，歐美是契約型的，日本是所屬型的。所屬型組織的工作要求不象契約型那樣明確嚴(yán)格，因為員工會自動擴(kuò)大其工作范圍。所屬型組織的等級關(guān)系不僅在組織中，而且在組織之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中，它的產(chǎn)生和發(fā)展主要是“自然長成”的，是整合的結(jié)果。它的價值取向主要指向社會性而不是經(jīng)濟(jì)利益，這是考察文化管理模式的主要標(biāo)準(zhǔn)。

人本管理的實踐

日益成為企業(yè)管理新特色和主流的企業(yè)柔性管理，是人本管理的一種實踐形式。它代表著新技術(shù)革命時代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。

1、柔性管理的內(nèi)容。企業(yè)柔性管理強(qiáng)調(diào)感情管理、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培訓(xùn)、人才資源開發(fā)；強(qiáng)調(diào)組織的柔性化，如由集權(quán)向分權(quán)的過渡，金字塔形向大森林形組織過渡，組織機(jī)構(gòu)的彈性權(quán)變設(shè)置等；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決策的柔性化，如增強(qiáng)戰(zhàn)略的靈活性，實行彈性預(yù)算、推行滾動計劃法；強(qiáng)調(diào)營銷組合來吸引消費(fèi)者，刺激購買，實現(xiàn)銷售；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的柔性化，如制造業(yè)采用柔性生產(chǎn)線來組織靈活生產(chǎn)、突出多品種、小批量、適應(yīng)市場變化的產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)利用高新技術(shù)進(jìn)行管理，如信息技術(shù)帶來的管理信息系統(tǒng)，辦公自動化等使管理具有更靈敏、快速的特點；強(qiáng)調(diào)視覺標(biāo)識管理。

企業(yè)管理的柔性和剛性是一對矛盾的統(tǒng)一體，柔性管理并不排斥管理中的剛性成分，是對傳統(tǒng)管理重物輕人、手段強(qiáng)硬、缺乏彈性的辯證否定，是一種揚(yáng)棄。柔性管理實質(zhì)上是在保持適度剛性的同時，盡可能的提高管理的柔性，使企業(yè)管理有剛有柔、剛?cè)嵯酀?jì)，更加科學(xué)、實用、靈活、高效。

在各國企業(yè)管理的實踐中，對柔性管理的認(rèn)識也不是不盡相同的。在“麥肯齊7S框架”所涉及的7個變量：結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、體制、人員、作風(fēng)、技巧、共有價值觀中有4個是柔性指標(biāo)，3個是硬性指標(biāo)。日本企業(yè)固然重視戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度這3個影響指標(biāo)，但更重視人員、作風(fēng)、、技巧、共有價值觀這4個柔性指標(biāo)。

權(quán)變理論認(rèn)為，管理行為、管理方法是和其所處的環(huán)境特點密切相關(guān)的，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，不存在什么一成不變的管理模式，不存在普遍使用的“最好的”管理理論和方法。柔性管理正是為了適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)所處的環(huán)境而發(fā)展起來的。以人為核心，是因為在企業(yè)各項資源中，人力資源是最可寶貴的，而且隨著信息社會的到來，人的重要性更為突出，企業(yè)競爭實際上就是人才競爭。為了增強(qiáng)企業(yè)的適應(yīng)能力，所以出現(xiàn)了組織機(jī)構(gòu)、戰(zhàn)略決策、市場營銷、生產(chǎn)指揮等等柔性化的趨勢。權(quán)變思想滲透到柔性管理之

中。

行為科學(xué)理論也強(qiáng)調(diào)重視人的因素，認(rèn)為員工是社會人。柔性管理正是以人為核心的管理。它吸取了行為科學(xué)理論的精華，以此增強(qiáng)管理的柔性因素，注意做好有關(guān)人的各項工作，注意感情投資，重視倡導(dǎo)企業(yè)精神，重視民主管理，使企業(yè)產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚力，充分發(fā)揮員工積極性、主動性和創(chuàng)造力。

系統(tǒng)論認(rèn)為，企業(yè)是一個具有多層次的復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)，是一個人造的完整的動態(tài)組織形式。要從系統(tǒng)的觀點來考察和管理企業(yè)才有助于提高企業(yè)的效率。企業(yè)柔性管理正是根據(jù)這些理論，重視從系統(tǒng)的角度來制定戰(zhàn)略、組織生產(chǎn)、進(jìn)行營銷、開展全面質(zhì)量管理，并由此來全方位的實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)化管理目標(biāo)。因此，權(quán)變理論、行為科學(xué)理論、系統(tǒng)理論都從不同的方面豐富和擴(kuò)大了柔性管理的內(nèi)容，使企業(yè)柔性管理進(jìn)一步走向成熟。

2、柔性管理是人本管理的一種新實踐。西方企業(yè)柔性管理的實踐經(jīng)驗是十分豐富的。他們通過多種形式的愛企業(yè)教育，創(chuàng)立各具特色的企業(yè)精神。柔性管理要求企業(yè)能快速的，而且無附加費(fèi)用的適應(yīng)形式變化，有強(qiáng)有力的應(yīng)變能力。為了實現(xiàn)這種能力，企業(yè)需要全面的柔性，它包括生產(chǎn)過程柔性、產(chǎn)品柔性和基礎(chǔ)機(jī)構(gòu)柔性。生產(chǎn)過程柔性和產(chǎn)品柔性要靠新的技術(shù)基礎(chǔ)來實現(xiàn)；基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的柔性需要通過先進(jìn)的管理思想和手段建立起適應(yīng)的新的技術(shù)基礎(chǔ)需要的支撐網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)。

3、柔性管理的意義。傳統(tǒng)的管理思想建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，以大批量、少品種，盡可能的降低平均成本和減少投資實踐來提高經(jīng)濟(jì)效益。而今天市場發(fā)生了變化，需要追求范圍經(jīng)濟(jì)和集約經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營戰(zhàn)略，柔性管理正是適應(yīng)了這種經(jīng)營戰(zhàn)略。

范圍經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下顯得越來越重要。在一定的技術(shù)條件下，由一個工廠組織生產(chǎn)一定數(shù)量的多種產(chǎn)品，其成本小于或等于由多個工廠分別單獨(dú)生產(chǎn)出相同數(shù)量的各種產(chǎn)品的成本之和。隨著高新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使幾種產(chǎn)品組合起來在一組機(jī)器上生產(chǎn)成為可能，其成本小于或等于將它們分開、分別在幾組機(jī)器上生產(chǎn)出相同數(shù)量的這幾種產(chǎn)品的成本之總和。范圍經(jīng)濟(jì)節(jié)省的費(fèi)用來自將機(jī)器的固定成本分?jǐn)偨o幾種不同的產(chǎn)品，或充分利用生產(chǎn)過程中可以共用的生產(chǎn)要素。這一戰(zhàn)略思想是以小批量生產(chǎn)多品種產(chǎn)品來適應(yīng)市場需求。集約經(jīng)濟(jì)兼有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的特點，能實現(xiàn)大批量多品種，同時具有較低成本的生產(chǎn)特征。充分發(fā)揮人的積極因素，盡可能的減少人力物力消耗，實現(xiàn)低能耗、高質(zhì)量的目標(biāo)，消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)，不增加附加費(fèi)用的應(yīng)時管理的基點正是建立在人本管理基礎(chǔ)之上的。

柔性技術(shù)和柔性管理在企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，還將促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，它將減少管理的層次。

人才管理

善于發(fā)現(xiàn)人才。善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才和合理使用人才是人才管理的根本。人才的重大特點是熱愛學(xué)習(xí)，注意廣泛獲取信息。企業(yè)給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和發(fā)展的環(huán)境和機(jī)會，就是最大的愛護(hù)人才。

企業(yè)競爭的利刃是人才--受過教育，又有技能，渴望發(fā)揮自己的潛能，促進(jìn)企業(yè)成長的人才。人才和創(chuàng)造性是可以通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造的。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)造性領(lǐng)域與他們無關(guān)，但是，在信息豐富、分權(quán)制以及全球化的社會中，創(chuàng)造性人才在工商界的重要性將日益明顯。企業(yè)主管要激勵和保護(hù)創(chuàng)造性人才和人的創(chuàng)造精神。企業(yè)在使用人才的過程中，要遵循人才管理的規(guī)律，建立人才管理信息系統(tǒng)，使人才的培養(yǎng)、使用、儲存、流動等工作科學(xué)化，真正實現(xiàn)人事工作科學(xué)化、合理化，做到人盡其才、才盡其用。

文化管理

從情感管理到文化管理，人才管理層次依次向縱深方向推進(jìn)。文化管理是人本管理的最高層次。它通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進(jìn)，使員工形成共同的價值觀和共同的行

為規(guī)范。

文化管理，就其重視人和文化的作用而言，是行為科學(xué)的發(fā)展和繼續(xù)，但絕不是行為科學(xué)的簡單重復(fù)。文化管理充分發(fā)揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現(xiàn)實與歷史，把以人為中心的管理思想全面的顯示出來。文化是一整套由一定的集體共享的理想、價值觀和行為準(zhǔn)則形成的，使個人行為能力集體所接受的共同標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、模式的整合。

民主管理

民主管理不是僅僅掛在口頭上的辭令，而應(yīng)確確實實體現(xiàn)在日常工作中。企業(yè)主管應(yīng)多聽少談，聽是一種藝術(shù)，這種藝術(shù)的首要原則，是全神貫注的聽取對方的意見，絕不可心不在焉。應(yīng)鼓勵部下反映來自下面的意見。

民主管理就是讓員工參與決策。人人都有自尊心。企業(yè)家在做出涉及部屬的決定時，如果不讓經(jīng)理以外的其他人來參與，就會損傷他們的自尊心，引起他們的極力反對。如果你能讓其他人參與決策，即聽取他們的意見，那你非但不會挫傷他們的自尊心，反而會提高他們的士氣；被征求意見的人多一些，人們的士氣就會更高一些。如果員工感到自己對有關(guān)的事情沒有出一份力，就會覺得自己被別人瞧不起，由別人擺布。

民主管理就是要求企業(yè)家集思廣益。辦企業(yè)必須集中多數(shù)人的智慧，全員經(jīng)營，否則不會取得真正的成功。集思廣益，并不是說遇事必找人開會或商量，更不是取消自己的主見，不是左右搖擺拿不定主意。集思廣益重要的不在于形式，而在于經(jīng)營者心里經(jīng)常裝著“要集思廣益的辦事”這一原則，要有隨時隨地聽取別人意見的思想習(xí)慣。這種的態(tài)度，就會造就一種讓員工自由說話的民主氛圍，歡迎下級自由的并可越級提出建議。

民主管理還要求企業(yè)家坦誠的、不受自己的利益、感情、知識及先入為主意識的影響，要按事物的本來面貌去看問題。只有心地坦誠，才能知道事物的真實面貌和事物的本質(zhì)，并順應(yīng)自然的規(guī)律；才能傾聽企業(yè)員工大眾的呼聲，集中廣大員工的智慧，才會產(chǎn)生該做的就做，不該做的不做的真正勇氣；也才會產(chǎn)生寬容的心態(tài)和仁慈心態(tài)。

第五篇：企業(yè)文化和管理文化—企業(yè)文化與管理文化模式

企業(yè)文化和管理文化—企業(yè)文化與管理文化模式

先與后取的經(jīng)營模式

一個企業(yè)要成功，就要付出某種經(jīng)營代價來換企業(yè)的效益。先與之、后取之是一種成功的經(jīng)營之道。

日本企業(yè)的公益經(jīng)營就是先與后取的典型經(jīng)營模式。他們跳出了純商業(yè)思維定式，在公益服務(wù)中求得新的生機(jī)。公益經(jīng)營是在提供公眾服務(wù)過程中擴(kuò)大企業(yè)影響、吸引消費(fèi)者的，比單純產(chǎn)品宣傳與推銷的效果更佳。企業(yè)能把服務(wù)擴(kuò)大化，把為公眾服務(wù)作為己任，從而會帶來更加的經(jīng)營效益。

從投入產(chǎn)出的規(guī)律看，沒有投入就不會有產(chǎn)出，支付、給與是收入、取之的必然代價。不過，在許多情況下，支付與投入、給與和取之有著時間上的距離，更有一定比例的內(nèi)在聯(lián)系，一般支付與收入成正比。企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度來看待先與后取的經(jīng)營思想。

與之和取之使企業(yè)經(jīng)營的辯證法。有人認(rèn)為，企業(yè)除了為社會提供有價值的產(chǎn)品外，最基本的和最重要的事謀取最大利潤。為此，不少企業(yè)采取多種方法，唯利是圖，結(jié)果效益不佳。而成功的企業(yè)采用利益循環(huán)的辯證經(jīng)營模式，有效的指導(dǎo)了企業(yè)的經(jīng)營活動。

從市場大系統(tǒng)看，把消費(fèi)者、經(jīng)銷商和企業(yè)生產(chǎn)者看成是一個整體，建立起相互依存與發(fā)展的動態(tài)關(guān)系，使企業(yè)發(fā)展及利益良性循環(huán)，不僅源源不斷的產(chǎn)生效益，還使企業(yè)利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本傳統(tǒng)文化的許多東西，是直接從中國移植過去的。儒家、釋家和道家的思想，特別是儒家的倫理文化，至今是日本文化傳統(tǒng)中的重要構(gòu)成因素，它形成了日本企業(yè)的一種管理模式，它不同于西方個人至上而強(qiáng)調(diào)群體意識，強(qiáng)調(diào)把人本作為企業(yè)管理的出發(fā)點。

日本的管理類書籍把人事的管理列為企業(yè)管理分類之首，他們從“企業(yè)即人”出發(fā)，認(rèn)定“人事管理是極為重要的項目”。在日本企業(yè)管理學(xué)家近藤次郎看來，人本管理就是一種依靠互相交心的方法，使每個人正確認(rèn)識他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和擔(dān)負(fù)的責(zé)任，同時必須使他們能最大的發(fā)揮他們的能力，使在組織中勞動的個人感到滿意，體會到生活的意義。管理的目的主要是發(fā)揮所有人的干勁。人管理人取得成功的狀態(tài)是引導(dǎo)組織中所有的人都鼓足干勁，這方能說是高明的管理；被管理者不覺得自己是被人管理，每人都向自己的喜愛的方面奮發(fā)努力，這時自然能達(dá)到集體或組織的目標(biāo)。

人本管理要把對人的管理分成兩個層次理解：

1、“自我管理”。應(yīng)重視企業(yè)中的每個員工的個人自尊心，它可分為“健康的自我管理”和“作業(yè)（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身體健康和自我管理精神健康，可通過讀書以學(xué)習(xí)前人的教誨，或接受信仰（宗教）以改變心境，求得精神的寧靜。它要求既把自己作為對象，又把自己當(dāng)作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企業(yè)中推行的“質(zhì)量管理小組”等活動。它系車間的作業(yè)集體，為提高作業(yè)效率，防止次品和提高質(zhì)量，自己用特性因果分析圖等方法，通過討論，自己進(jìn)行改進(jìn)的運(yùn)動。這樣就超越了組織和職務(wù)上的等級差別，通過自己的努力，自行控制全體成員的集體行為。

2、“集體管理”。即以集體為對象的管理。這里強(qiáng)調(diào)等級職務(wù)和服從，資本主義社會通常是給管理者以高薪，組織中的成員也就為有朝一日成為管理者而刻苦努力，這樣做，從某種意義上說，可依靠競爭和上進(jìn)心來維系這個組織以達(dá)到目標(biāo)。在“集體管理”模式中，采取的方法首先是提高成員的自覺性，其中首先是自我批評。在集體管理中，如果害怕一部分成員管理其他成員的做法會惡化關(guān)系，那么，進(jìn)行自我批評就不用擔(dān)心這種情況。

人本管理相當(dāng)集體管理中的“自我管理”，而且被越來越多的企業(yè)所接受和應(yīng)用。事實上，這是集體管理的一種巧妙的方法。日本的有些企業(yè)廢除了部、科長制，分成不同的功能集團(tuán)，作為小組住家推行自我管理，還有因采用了這種模式參與經(jīng)營活動而實現(xiàn)了勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)，取得了成功。這種理想的人與人的關(guān)系，不急于求成，平時進(jìn)行充分的教育和思想交流，最終實現(xiàn)這種關(guān)系。人本管理文化模式

（二）日本企業(yè)管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力調(diào)配最優(yōu)化、工作效能最優(yōu)化、產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化、人的積極性激勵、參與管理最優(yōu)化這5個方面貫穿人本管理和以人為中心的管理。

1、人力調(diào)配的最優(yōu)化。日本的大企業(yè)近年來為獲得富有新思想、具有開拓性的人才，以便進(jìn)可“搶人”，退可“留人”，對原來刻板的人事制度進(jìn)行了大幅度的改革。以職位的平等競爭來推動企業(yè)的發(fā)展。

利用競爭機(jī)制促使企業(yè)內(nèi)部管理人員選拔的創(chuàng)新。日本許多大公司對于內(nèi)部的職缺，或開拓新事業(yè)所需的人才，除照常錄用大學(xué)生外，開市場是內(nèi)部公開招考制，層次從中層干部一直到新事業(yè)的負(fù)責(zé)人。

為了防止業(yè)務(wù)分類過于繁雜、組織機(jī)構(gòu)過于龐大的“大企業(yè)病”，許多大企業(yè)相繼撤出了組織間的壁壘，以使人員流動更為流動，這可使每個人的個性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。

2、工作效能最優(yōu)化。隨著新技術(shù)革命的發(fā)展和智能科學(xué)的運(yùn)用，為適應(yīng)人類勞動結(jié)構(gòu)及工作機(jī)能的重大變化，企業(yè)勞動工作制度正在發(fā)生變革。勞動工作管理正向著靈活機(jī)動、寬松宜人的管理模式轉(zhuǎn)變。

人本管理文化模式認(rèn)為，人的個性機(jī)能決定了人在不同的時間有不同的工作效率，如果規(guī)定統(tǒng)一的工作時間有不同的工作效率，如夠規(guī)定統(tǒng)一的工作時間，就不能最大限度的發(fā)揮人的最佳工作效能。因此，許多企業(yè)家都著手在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)部門試行自由時間制和談性工作時間制。智能型的管理部門及其崗位上的一部分職員，可根據(jù)工作需要和生活習(xí)慣，完全自由的安排工作時間，使一部分“寶貴人才”有一個寬松的工作環(huán)境，在最佳時間內(nèi)發(fā)揮最佳創(chuàng)造效能和工作效能。

這種模式有利于發(fā)揮人的主觀能動性，最大限度的挖掘人的創(chuàng)造潛能。心理學(xué)家認(rèn)為，人的創(chuàng)造潛能永無止境，高智能的技術(shù)人才更是如此。主觀能動作用的發(fā)揮可分為兩種，即主動性發(fā)揮和被動性發(fā)揮。前者是自覺自愿的，后者是被動的，受外部意志支配驅(qū)動的，非自覺的。顯然，改革工作制度能使人們主動的發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能，尤其是當(dāng)自己的權(quán)益、義務(wù)、與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯(lián)系，并獲得理想效果時，這種發(fā)揮往往能達(dá)到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式認(rèn)為，生命的意義在于時間的充分、合理的利用及其人生價值的發(fā)現(xiàn)。實現(xiàn)這種改革的管理制度，可給勞動者適當(dāng)?shù)目臻g調(diào)節(jié)，既可使勞動者科學(xué)安排勞動時間，提高崗位勞動效率，又可適量增加社會勞動時間，根據(jù)需要協(xié)調(diào)勞動過程，以提高綜合勞動效能，也有益于勞動者心理和生理的保護(hù)。它有利于推動社會各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，多方位的實現(xiàn)人的價值。人的才能是多方面的，價值是無限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以釋放。而傳統(tǒng)的固守一崗一位，老死于一家單位一個崗位的工作制度，只能禁錮人的思維，抑制人的才能。許多才華橫溢、足智多謀的人才便是這種傳統(tǒng)工作制度禁錮下的犧牲者。改革工作制度，允許人們兼職服務(wù)、交叉任職等，不僅有利于人才發(fā)揮多種智能優(yōu)勢，施展多方面的才華，而且也有利于推動企業(yè)的發(fā)展，多方位實現(xiàn)人的價值。

3、產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化。為了適應(yīng)國際和國內(nèi)市場的需求，世界上許多大公司采取滿足各種人需求的產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化策略，以反映各種人的需求。

4、人的積極性激勵。世界許多大企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)對企業(yè)員工的積極性激勵。法人持股大于私人持股是日本股份制企業(yè)區(qū)別于歐美企業(yè)的一大特點。企業(yè)的股票在法人手里，就是說，日本大部分股份制企業(yè)是企業(yè)間相互持股的，對此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。這樣可以提高企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。因為法人持股的目的不是買賣股票以獲利或分享高額的股息和紅利，而是為了加強(qiáng)企業(yè)間的利益聯(lián)系。因此，法人股東雖也參與和監(jiān)督企業(yè)決策，但一般不干預(yù)企業(yè)的決策和經(jīng)營。此外，法人持股還能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)的合作關(guān)系。相互持股使企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)達(dá)到松散的聯(lián)合，既能將企業(yè)之間的利益捆在一起，又不至于削弱某一企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。

淡化所有權(quán)后，企業(yè)的命運(yùn)掌握在經(jīng)營者手中，而企業(yè)經(jīng)營者又通過諸如從職工中提拔經(jīng)營管理人員等方法，讓員工參與企業(yè)管理，共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險；在員工中宣傳“企業(yè)是大家”的思想，這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)的“命運(yùn)共同體”。

5、參與管理最優(yōu)化。人本管理文化模式強(qiáng)調(diào)讓員工共同參與管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，以命運(yùn)共同體的形式調(diào)動員工參與管理的積極性。

企業(yè)鼓勵員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，全員參加管理，不是簡單的運(yùn)動，而是發(fā)揮每個人的積極性，尊重每個人的個性與特長，從而形成企業(yè)既有共性，又有各自特點的個性。這種全員參加的管理，采用的是多種形式。質(zhì)量管理小組的選題也是廣泛多樣的，如效率、安全、質(zhì)量、設(shè)備、節(jié)能等。重要的是企業(yè)家要從實際出發(fā)，不搞形式主義，講求實效。目標(biāo)規(guī)定要十分明確具體，措施也要得力，這樣才會有成效。

人本管理文化模式代表了現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢，它不僅在西方，而且在改革開放以來的我國企業(yè)界也受到普遍的重視。三種有效的經(jīng)營模式

日本的走動式、歐美的和攏式、東南亞的抽屜式是80年代風(fēng)靡世界的三種管理模式，它們對于今天的企業(yè)管理來說仍然是值得借鑒的。

走動式是指企業(yè)家身先士卒，深入到企業(yè)員工之中，體察民意，了解真情，溝通意見，與部屬打成一片，共創(chuàng)佳績。這種模式在東方文化背景中更顯其卓越性。走動式還意味著一種看得見的管理。企業(yè)主管經(jīng)常走動于生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非，是一種現(xiàn)場的管理。優(yōu)秀的企業(yè)家總是深入員工之中，了解真情，多聽一些“不對”，而不是聽一些好話，不僅關(guān)心員工的工作，叫得出它們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。員工們就覺得企業(yè)主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工同心同德的努力和支持，自然就會興旺發(fā)達(dá)。

和攏式是歐美盛行的管理模式。和攏是希臘語的“整體”和“個體”合成的詞，用來表示一種新觀念，即管理必須強(qiáng)調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧性。它的具體特征是：既有整體性，又有個體性。企業(yè)的每個員工對企業(yè)有使命感，“我就是企業(yè)”是和攏管理中一句響亮的口號。這種管理模式孕育了企業(yè)員工的自我組織性。企業(yè)是由每個人支撐著的，而那些具有創(chuàng)新精神的人作用更大。因此而放手讓下屬作決策，自己管理自己，盡情為企業(yè)貢獻(xiàn)力量。每個人的生活經(jīng)歷、學(xué)識水平各不相同，會產(chǎn)生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。

和攏式發(fā)揮個體分散和整體協(xié)調(diào)相統(tǒng)一的優(yōu)勢。按和攏管理的特點，一個組織中的單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)性樹立整體的形象。和攏管理促使整個企業(yè)與個人之間形成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

抽屜式管理模式流行于東南亞，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，對于他們每個人的職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。在管理中，既不能有職無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。矢志稱強(qiáng)——一種風(fēng)險經(jīng)營管理的文化模式

現(xiàn)代世界知名企業(yè)的成長和發(fā)展，始終貫穿著一種企業(yè)文化和企業(yè)精神，它的思想精髓就是稱強(qiáng)和風(fēng)險經(jīng)營。這些企業(yè)善于將這種思想精髓演化成自己企業(yè)的一種管理文化模式，貫徹于企業(yè)運(yùn)營的全過程。

風(fēng)險經(jīng)營的管理文化模式，使全體員工同心同德、化風(fēng)險為戰(zhàn)勝困難的具體措施和力量，最終化險為夷。

彼得·德魯克認(rèn)為，在富有開拓精神的管理中，最關(guān)鍵的問題就是風(fēng)險經(jīng)營。在風(fēng)險經(jīng)營中需要做到以下幾點：

1、把注意力集中到市場上。對于一家新風(fēng)險企業(yè)未能達(dá)到它指望要達(dá)到的目標(biāo)，或者根本無法生存下去的一個通常的解釋是：在別人出來奪走我們的市場之前，我們干得不錯。但這些人開始向我們從未聽說過的顧客出售產(chǎn)品，突然間，他們便奪走了市場。凡是真正的新東西都能創(chuàng)造出人們以前從未想到過的市場。

新的風(fēng)險企業(yè)必須一開始就假定，它的產(chǎn)品或服務(wù)可能在設(shè)計這種產(chǎn)品或服務(wù)時根本就沒有想到的市場上找顧客，用于根本沒有設(shè)想到的地方，并由新風(fēng)險企業(yè)沒有想到的、甚至根本不知道的顧客來購買。

如果新的風(fēng)險企業(yè)不從一開始就這樣把眼光盯著市場，它就可能為競爭者創(chuàng)造市場。創(chuàng)辦新風(fēng)險企業(yè)的人必須把時間花在外面，花在是廠長，同顧客和自己的推銷人員呆在一起，研究情況和聽取意見。新的風(fēng)險企業(yè)必須制定一些日常條例來不斷提醒自己，一種產(chǎn)品和服務(wù)要由顧客而不是生產(chǎn)者來確定。在生產(chǎn)或服務(wù)給顧客帶來的用途和價值方面，它必須不斷的向自己提出挑戰(zhàn)。

對新的風(fēng)險企業(yè)來說，最大的危險就在于自認(rèn)為自己比顧客更了解產(chǎn)品或服務(wù)是什么樣的或應(yīng)該是什么樣的，應(yīng)該怎樣去購置和有什么用途。首先，新的風(fēng)險企業(yè)必須愿意把出乎意料的成功看作是機(jī)會，而不把它看成是對自己的專業(yè)知識的冒犯。它必須接受營銷術(shù)的一個基本原理，即企業(yè)的任務(wù)不是去改造顧客，而是使顧客得到滿足。

2、金融上的遠(yuǎn)見。不把注意力集中在市場上是剛創(chuàng)業(yè)的新風(fēng)險企業(yè)的通病。這是新風(fēng)險企業(yè)初創(chuàng)時期的最嚴(yán)重的病癥，即使對那些生存下來的新風(fēng)險企業(yè)來說，這種病癥也可能成為妨礙企業(yè)發(fā)展的長期因素。

在新風(fēng)險企業(yè)發(fā)展的狹義階段，最大的威脅則是對金融方面注意不夠和缺乏正確的金融政策。這首先是對迅速發(fā)展的新風(fēng)險企業(yè)的威脅。新風(fēng)險企業(yè)取得的成功越大，缺乏金融上的遠(yuǎn)見帶來的危險也就越大。一旦發(fā)生了金融危機(jī)，克服起來極為困難，要付出很大的代價，但是，這種危險顯然是可以防止的。創(chuàng)辦新風(fēng)險企業(yè)的企業(yè)家是很不考慮金錢的，因此，他們把注意力集中到利潤上。

3、建立一個高級管理班子。企業(yè)營業(yè)額上不去，盈利、質(zhì)量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一個高級管理班子。企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)超出一兩個人管理的規(guī)模。它現(xiàn)在需要一個高級管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基礎(chǔ)上。這種關(guān)系需要幾年時間才能建立起來。企業(yè)文化模式的選擇

為了研究分析不同文化制度下不同企業(yè)文化的共性與個性，有必要對不同形態(tài)的企業(yè)文化模式進(jìn)行分析和選擇。

1、選擇企業(yè)文化模式的依據(jù)。企業(yè)的性質(zhì)決定企業(yè)文化的性質(zhì)。而企業(yè)文化模式則是社會和企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的具體形式。社會經(jīng)濟(jì)文化生活和企業(yè)經(jīng)營活動的一切方面、一切環(huán)節(jié)都會直接、間接的通過企業(yè)文化反映出來。在通常情況下，企業(yè)選擇文化模式的一般依據(jù)是生產(chǎn)力發(fā)展水平、生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)、國情和企業(yè)個性。

生產(chǎn)力發(fā)展水平是決定企業(yè)文化模式的基本依據(jù)。勞動密集型企業(yè)與技術(shù)密集型企業(yè)或知識密集型企業(yè)，其文化模式各不相同。生產(chǎn)關(guān)系的性質(zhì)規(guī)定了企業(yè)文化模式的社會經(jīng)濟(jì)性質(zhì)。

2、現(xiàn)階段中國企業(yè)文化的模式。現(xiàn)階段，我國企業(yè)文化模式可分為單一型和混合型兩大類。單一型包括經(jīng)營目標(biāo)類、團(tuán)結(jié)創(chuàng)新類、質(zhì)量技術(shù)開發(fā)類、市場競爭類、文明服務(wù)類。經(jīng)營目標(biāo)類就是濃縮了企業(yè)的經(jīng)營宗旨，“概略的反映出企業(yè)追求的精神境界或經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)?！眻F(tuán)結(jié)創(chuàng)新類就是凝結(jié)了企業(yè)團(tuán)結(jié)奮斗等傳統(tǒng)價值觀和拚搏創(chuàng)新的群體意識。質(zhì)量技術(shù)開發(fā)類就是立足于某一優(yōu)質(zhì)名牌，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，不斷開發(fā)新技術(shù)。市場競爭類就是注重企業(yè)外部市場環(huán)境，強(qiáng)調(diào)拓寬市場銷路，爭創(chuàng)第一流效益。文明服務(wù)類就是優(yōu)化為顧客、用戶和社會服務(wù)的意識，做到服務(wù)上乘、一絲不茍、精益求精。

更多俄企業(yè)采用的是混合的企業(yè)文化模式，即把經(jīng)營宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略、價值取向融合在一起。

有人把中國企業(yè)文化模式歸納為風(fēng)險型、競爭型、穩(wěn)妥型、保護(hù)型四種。風(fēng)險型文化模式所關(guān)注的不只是企業(yè)眼前的利益，而是關(guān)心企業(yè)的未來，他們?yōu)槲磥戆l(fā)展的拚搏精神和投資意識都是不同凡響的。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策果斷，態(tài)度堅決。由于風(fēng)險型存在著成功和失敗兩種可能，能夠減少風(fēng)險，戰(zhàn)勝風(fēng)險，往往會取得比其他企業(yè)更大的回報。競爭型文化模式既重視同其他企業(yè)的競爭，也重視企業(yè)內(nèi)部部門之間和個人之間的競爭，善于通過各種競爭去解決問題、提高企業(yè)效率。穩(wěn)妥型文化模式較多的看到已經(jīng)取得的企業(yè)業(yè)績，多有戒備的心理和守業(yè)的心態(tài)，一切求穩(wěn)漸進(jìn)。由于他們行動遲緩而往往失去經(jīng)營的良機(jī)。保護(hù)型文化模式重視已有的管理規(guī)范的程序化，習(xí)慣一切照章辦事，不思創(chuàng)新，對如何隨環(huán)境變化創(chuàng)企業(yè)新路缺乏動力。四種文化模式各有利弊，如何揚(yáng)長避短，去迎接企業(yè)未來的競爭和挑戰(zhàn)，是企業(yè)管理的重大課題。