第一篇：企業家是企業文化的倡導者

企業家是企業文化的倡導者

在企業文化建設的實踐中，企業家扮演著一個非常重要的角色，企業家的群體行為或個人行為，對企業文化產生著重要的影響。

企業家是企業文化的總結者和倡導者。企業文化是企業歷史的積淀，是企業行為的凝結，是企業精神的提煉，它的形成不可能是自發的，而是要經過一個較長的對企業歷史文化進行總結和提煉的過程。企業從無到有，從小到大，在波折中前進的歷史，對企業來說是不可能更改的。但對企業發展歷史的總結，不同的人卻有不同的看法和做法，這種看法和做法的不同直接影響到企業文化的定位。在企業中，企業家總結企業文化，倡導企業文化，是自然而然的事。為了實現企業的目標，使企業得到不斷發展，企業家們也會通過信仰與理念來凝聚人心，打造團隊，開創和發展事業。

企業家是企業文化的身體力行者。許多企業家借助企業文化塑造共同的價值觀，形成企業的制度規范，進而激勵和約束員工，保證企業目標的實現。在這一過程中，最有說服力的就是企業家的身體力行。在流傳甚廣的“海爾砸冰箱”故事中，是張瑞敏帶頭向不合格的76臺冰箱砸了第一錘。他的第一錘使“不合格產品就是不合格員工”的質量觀在海爾一下子就樹立起來了，從此“有缺陷的產品就是廢品”成了海爾的第一理念。這種企業文化理念的灌輸方式是最直觀、最有效的。

企業文化具有企業“宗教”的性質。從大的方面說，他明確了企業發展目標和戰略構想，為企業員工描繪了企業未來發展的藍圖，對企業的工作具有指導意義。從小的方面說，它是企業員工的行為規范，員工只有遵守這些規范，企業的奮斗目標才能得以實現。如何把這些目標、藍圖貫徹下去呢？作為企業“精神領袖”的企業家，日本企業家士光敏夫說：“下級學習的是上級的背影??”所以，當他來到面臨經營危機的東芝公司時，第一個行動是向職工提出自己的挑戰書，他的行動感染了當時將要倒閉的東芝的每一位員工，全公司上下一起努力，最終使公司擺脫了困境。中鋁山西分公司總經理冷正旭，在金融危機企業面臨經營困境時，他第一個行動是向全體領導干部提出，自己首先帶頭步行上班，帶動了一大批處廳級領導干部，企業上下深挖內潛，降本增效，大興節約之風，全力打贏了企業控虧增盈攻堅戰役取得了明顯成效。企業家在企業各種場合的宣傳和灌輸，在實際工作中的實踐與示范，會使企業形成濃厚的企業文化氛圍，這種氛圍是企業文化保持旺盛生命力的必須土壤。

企業家對企業文化影響最多的是群體行為。對一個企業來說，企業文化只能是唯一的而不可能是多重的；對一個企業來說，企業家卻不可能是一個人。因此，在企業文化建設中，我們應更多地強調企業家的群體行為對企業文化建設的影響。一個人的知識、閱歷、才智畢竟是有限的，企業家也不例外。實際上，企業家對企業文化的影響在很大程度上能夠體現在企業內部企業家的群體行為中。現行的公司制就是一個證明——幾乎所有的決策都是群體做出的。在企業內部，企業家對企業文化的影響也是群體行為。因為在我們所推崇的企業文化中，我們說的較多的是某種文化的先進性，而往往將那些下大力氣打造企業文化的企業家融入企業文化中去了。在企業中，一些企業家憑借個人的人格魅力去感染員工，使員工認同企業文化所提倡的目標和價值觀，而忽略了企業準則的建立，這是不足取的。

企業家對企業文化建設的負面影響不可忽視。在企業中，企業家的行為有時也會給企業文化建設帶來一定負面影響，這一方面過去強調的不多，但這種影響是確實存在的。一是企業家過分強調個人意志，把企業的價值觀定位于個人的喜好上。二是好大喜功，超越企業發展階段的實際談企業文化建設。三是口頭上重視，行動上忽視。一些企業家對企業文化知識一知半解，卻在那里大談企業文化建設的種種好處，而缺乏具體的行動或行動不積極，誤導了員工對企業文化的認識。因此，要想企業文化建設工作取得成效，企業家首先應該成為企業文化建設的專家，掌握企業文化方面的理論知識，借鑒他人成果經驗，以身作則，狠抓落實。

第二篇：CEO應是企業文化的直接倡導者

CEO應是企業文化的直接倡導者

星巴克公司CEO 霍華德 “舒爾茨（Howard Schultz）在他的著作《一路向前：奮力拼搏，并未迷失信仰》中曾有這樣的描述：創造一種動人的、謙恭的、互相信任的企業文化并不能一蹴而就，就如同調制一杯最完美的咖啡一樣。它融合了目標、過程，以及用心，是一曲必須精心譜寫的三重奏。舒爾茨認為，星巴克之所以能夠取得如今的成就，與企業員工以及他們培育出的企業文化密不可分。

企業在重塑及應對文化挑戰的過程中，CEO應該扮演怎樣的角色？我在對不少中國企業進行咨詢時，發現企業家們對企業文化建設往往持不同見解。任正非在華為內部一直倡導危機意識，而馬云則喜歡向員工描繪美好的“遠景”，藉此激發員工的想象力和創造力。透過紛繁的表象，我們不難看到企業家都在結合自身情況，打造相適應的企業文化，使其服務于企業戰略目標的實現，進而改變千千萬萬人的生活。

塑造企業文化的做法和原則歸納起來有四點：一是營造具有積極影響的危機感；二是選取少數關鍵行為，同時企業家以身作則宣揚正確的行為理念；三是利用“標準從嚴、與人從寬”的理性和感性影響力，將公司帶向新的方向；四是對關鍵元素保持警覺，以讓公司的文化特質得以長期傳承。

營造積極影響的危機感

管理者常常認為危機可以刺激高效的企業文化，這個觀點背后的邏輯是安于現狀的公司只有面對危機才能奮進；但此邏輯與經驗和常識相悖。試想人們在真正面對危機的時候會怎樣做？他們會逃避。在公司經營中，逃避的方式包括：停止營業、關閉工廠、應付媒體和投資者，或者其他止損方式。

其實，CEO應當營造真實的危機感，而不僅僅是基于邏輯上認為必須改變而創造的危機感。因此，他們應該營造的是一種聚焦在企業整體非常看重的價值上的、情感上的危機感。這些價值包括服務客戶的方式，對成長和成功的渴望，對集體的積極影響，以及員工們在入職之初就能感受到的吸引力和熱情歡迎。很多優秀的企業都已經把危機意識作為了企業文化的一部分，以鞭策企業員工不斷追求卓越。例如海爾創始人張瑞敏形容自己“如履薄冰”，鞭策自己勤奮和葆有制定戰略的警惕性；比爾 ”蓋茨多次提出“微軟離破產永遠只有18個月”來告誡自己的管理層。

企業家以身作則樹立榜樣

為了使員工能真正消化企業所提倡的文化精髓，CEO需要選取能彰顯企業和企業文化最佳之處的少數關鍵行為。這些行為一般很微小，但顯而易見且重復性高，它們標志著公司當前的動向。例如，四季酒店一直宣傳一個故事：一名客人在酒店就餐時寄存了一件衣服，服務人員發現衣服少了一顆紐扣；當客人就餐完時，發現衣服已經釘好了紐扣。通過對正確行為的宣傳，能有效促進員工消化文化精髓。

需要強調的是，CEO作為企業的領導者必須以身作則。員工們不僅會留意CEO的言語，還會格外關注他們的舉手投足。您最好能協同其他高層領導人，帶頭向全新的行為方式轉變，在保存現有文化元素的同時彰顯出文化調整中的關鍵變化。金寶湯（Campbell Soup）公司CEO道格拉斯 “科南特（Douglas Conant）雖然不善言辭，卻通過每天堅持在公司總部園區跑步的方式，在員工中倡導健康生活的文化理念，這就是用實際行動潛移默化地影響企業文化。另外一些企業家，他們是很好的演說家，為企業描繪美好的前景，激發員工的創造激情。沒有一種做法是絕對完美的，領導者應建立適合自己的領導風格。

理性和感性影響力

在建構經營戰略或行動實例時，將高層領導的理性觀點和令人信服的個人層面感性訴求結合是非常重要的。任何一方的缺失都無法維持企業文化與之相輔相成。企業高層一方面應該建立良好的工作標準和績效激勵機制保證所倡導文化的有效執行，另一方面還必須充分利用情感力量把公司帶入新的方向。

對大多數商業領袖而言，建立令人信服的理性觀點通常比建立令人信服的感性訴求要容易。但因為人們直觀的視角與同事的社交支持，感性能量能在私人關系網和常規渠道外的跨組織互動中傳播的力量強大。在之前金寶湯公司啟動的全面改革中，道格拉斯 ”科南特意識到不得不將350名公司高管中缺乏必要技能的300多名替換掉。經過多次討論和私下談話，他依然堅持執行這個決定。但他給予那些離開的員工高度的尊重，并為他們提供公司力所能及的幫助。“就算是在那段可怕的時期，”他事后回憶時說道，“我們的員工敬業度評分反而上升了。”

恒久保持警覺延續企業文化

在許多偉大的組織中，文化警惕的接力棒在各屆CEO間傳承。優秀的公司非常重視文化精髓的代代傳承。3M公司在過去40年間平均每五年更換一次CEO，卻保留了公司創新文化的精髓：“雇傭最好的員工，讓他們以自己的方式工作，并容忍錯誤。”每位首席執行官都會慎重地保持公司的基礎文化特質完整穩定，同時輔助企業應對競爭與市場環境的新動態。聯想公司創始人柳傳志提出“新人入聯想必須入模子，不能有人不遵守”。保持文化特質是企業核心競爭力的一部分。

從擔任CEO的第一天，你作為文化領導人的角色就開始了，直至卸任為止。即使在離任后，CEO對正確文化行為的長期強調還是會長久地發揮影響力。這也是為什么許多CEO將建立企業文化作為他們的首要任務，企業文化將成為他們本身在企業中最佳的延續。

第三篇：企業家與企業文化[范文模版]

企業家與企業文化

研究企業文化的人都知道：“企業家的思想是企業文化產生的主要來源之一，企業領導者在企業文化的形成方面起領導作用；企業的高級管理人員會通過日常談話、企業特殊慶典、儀式展示企業自身的文化理念；同樣，企業日常運作中高級管理人員的頻繁更迭會削弱企業文化力量，改變企業的文化。”可見，企業文化的設計和建設離不開企業家的積極倡導和精心培育。

一、企業家在企業文化建設中的地位

企業家是企業的核心人物，他在企業中這種權威性的領導地位和權力實施過程，成為傳導他的經營思想、人格、風格等最有效的載體和通道，實現著他在企業文化形成和發展中的決定性作用。

1.企業家是企業文化建設的創造者。沒有企業家的倡導，企業文化建設就不會被提到企業工作日程上來。企業家作為企業文化的創造者，首先從自我塑造開始。企業家是企業的焦點人物，是企業的榜樣人物。企業家的言行會直接影響到員工的行為。所有員工無時無刻不在接受企業家榜樣的輻射作用。企業的員工會以企業家為中心履行他們的職責和任務。

其次，企業家在創造企業文化過程中，必須使企業文化得到企業核心層的認同。它包括企業的核心領導層的認同和企業核心員工的認同。在企業文化創造的初期，企業的經營理念和管理哲學很難被大多數員工的認同。因此企業家必須對企業文化有足夠 的了解，利用企業內各種手段，在員工中做好企業文化的 宣傳工作，使員工的個人價值觀和企業的價值觀達到有機的統一。

再次，企業家必須具有正確的文化觀念。企業家文化觀的確立，是企業文化建設的第一步。企業家的價值觀、理想和信念會影響企業文化，所以企業家樹立正確的價值觀對企業文化建設是非常有利的。

最后，企業家創建的企業文化必須與實踐相結合。企業文化不僅僅是一種企業提倡的和信奉的價值理念，而是必須付諸實踐的價值觀念。企業家所信奉的價值理念來源于實踐，同時對實踐有指導作用，從而達到知行合一。

2.企業家是企業文化建設的組織者。企業家是企業經營活動的領導者和組織

者，當然也應當是企業文化建設的組織者。企業家通過自己的權威和榜樣作用，創造一種企業文化建設的氣氛，給員工一種更直觀的感覺，有利于員工接受企業文化。同時還得告訴員工什么是企業文化，為什么要建立企業文化和怎樣建設企業文化等。讓員工明白領導者的意圖有利于員工行為朝企業所期望的方向發展。然后，企業家要構建一定的企業文化建設的組織網絡。組織網絡的建立要從企業的實際出發，一定要避免為裝點門面而設置。同時也要明確專職人員的工作責任。最后，企業家還要組織開展學習培訓活動。企業文化不是自然而生的，是在長期的經營實踐中形成的，一定的學習培訓是十分必要的。我們知道企業培訓一方面是為了提高企業家和員工的技能道和素質，另一重要方面是傳遞組織文化，將員工的價值觀與企業的經營理念有機結合起來，使其兩者達到合理的統一。美國總統肯尼迪在旅日考察后的專家意見座談會上談到：“一個總經理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。”

二、企業家對企業文化的影響

我們必須明確企業家首先是企業文化的修煉者。他們絕不能因為自己位置特殊，就可以跳出文化修煉之外。企業文化中強調溝通，企業家就不能終日深藏辦公室中；企業文化中強調誠信，企業家就不能明里一套背里一套。企業家應該成為企業文化建設的表率。

事實上，很多企業的文化建設無疾而終，其主要原因就是企業家率先破壞規則。如果企業理念系統只用于約束別人，而企業家本人逍遙于外，企業文化自然無法建立起來，即使建立起來也不過是一紙空文。

作為領導者，企業家需要對企業的部門機構設置、員工聘用、員工獎懲、制度的構建等進行管理。把自己的管理理念和風格，體現到各項制度以及各項規定中去。作為領導者，他還時常需要調解組織內的各種矛盾和沖突，如部門制度和公司制度的沖突，生產一線部門與后勤保障部門的協作問題，甚至于一些影響組織行為的個人矛盾。處理這些問題的過程包括方式、方法以及態度等會在很大程度上影響到企業的文化建設。

同時，企業家通常要以企業首腦的身份，參加各種會議，接待重要客戶。企業家的社交直觀地向外界輻射著自己的企業形象和文化，社交過程中的禮儀禮節

展示著企業好客的態度，張弛結合體現了企業理性的形象，周到的安排透露著企業的嚴密管理。企業家在社交過程中的行為和態度不僅展現和傳播了企業的形象和理念，客觀上也教導著身邊的員工，最終形成一種集體的文化美德。

三、辯證認識企業家在企業文化建設中的作用

當然，我們也不能把企業家在企業文化建設中的作用和地位無條件的擴大化。在我看來，企業文化建設是一個“海納百川，有容乃大”的過程，我們不懷疑企業家在企業文化建設中發揮的作用，但是我們也不能抹殺其他職員在企業文化建設中的創造和發現。通用公司總裁韋爾奇無疑是當今偉大的商業領軸，但他也不過是通用公司這家百年企業的一個重要過客。真正優秀的企業，其文化是在歷史中不斷形成并堆積起來的，它是企業發展過程中所有同仁的汗水結晶，而并非完全依賴某個企業領袖。

(結束)

第四篇：企業文化與企業家

企業家對企業文化的形成與發展的影響

黃元慶蘭州大學管理學院

【摘要 】企業家在企業文化中的作用問題一直是學術界研究的熱點問題，各種研究都有，但是企業家對于企業文化的五大要素的分別作用還沒有人研究過，本文就企業家對企業文化的五大要素的分別作用來分析企業家對企業文化的影響。

【關鍵詞 】企業家企業文化企業文化的五大要素

一、相關定義及內涵

企業文化理論作為一種新的管理思想，是 20 世紀 80 年代初期首先在美國出現的。它是美國學者針對 20 世紀 70 年代在國際經濟競爭中，美國的企業競爭力每況愈下，而日本的企業咄咄逼人的形勢，進行日美兩國企業管理比較研究的產物。美國人稱企業文化為“公司文化”，日本人稱其為“社風”。不同國家、不同企業對企業文化有不同的理解與表述。《公司文化——公司生活的禮節和儀式》的作者曾經對數十家美國公司調查研究，最終得出結論 ：在美國的企業中，厚重的文化幾乎總是取得成功的驅動力量。他們認為構成企業文化的要素有五項 ：（1）企業環境 ：是指企業的性質、企業的經營方向、外部環境、企業的社會形象、與外界的聯系等方面。它往往決定企業的行為。對企業文化的形成和發展具有關鍵影響的因素 ；

（2）價值觀 ：指組織的基本思想和理念指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，并以此來選擇自己的行為；

（3）英雄人物 ：指企業文化的核心人物或企業文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業中其他員工提供可供仿效的榜樣，對企業文化的形成和強化起著極為重要的作用，把價值觀人格化且本身為職工們提供了楷模 ；

（4）禮節和儀式 ：是指企業內的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，它可以把企業中發生的某些事情戲劇化和形象化，來生動的宣傳和體現該企業的價值觀，使人們通過這些生動活潑的活動來領會企業文化的內涵，使企業文化“寓教于樂”之中。是公司中日常生活中的慣例和常規，向職工們表明他們期望的行為模式 ；

（5）文化網絡 ：組織內部的聯系方式，是企業價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”。指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態。

威廉〃大內認為，企業文化是“進取、守勢、靈活性--即確定活動、意見和行為模式的價值觀。企業文化的定義多種多樣，這次我們采用的定義是：企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業家是指一個創新者或者開發者，他能夠識別并抓住機遇，并將這些機遇轉化為具體的能通過工作或市場行為實現的想法，然后通過消耗時間、精力、資金和技巧來增加價值，在實現其思想的過程中承擔市場競爭的風險，最后從這些努力中實現報酬。

二、企業家在企業文化的形成和發展中的作用。

企業家處于企業組織結構最核心的地位，企業家的領導地位決定了其個人意志、精神、道德風格等文化因素在企業中備受關注，更容易得到員工的廣泛認可和傳播，并形成自覺追隨。一個成功的企業家，所在的企業的使命、企業的價值觀、企業的作風和傳統習慣、行為規范和規章制度都深深的打上了企業家的個人烙印。下面，我們從企業文化的五大要素的形成和發展來分析企業家在企業文化的形成與發展中的影響。

1.企業家對企業環境的影響

企業家決定了企業的性質、企業的經營方向，同時企業家擔負著維持企業社會形象的重要責任，企業家的形象表現了企業最直觀的社會形象。在企業創業初期，企業家決定了企業的發展方向，在企業的發展過程中，企業家不斷的修正企業的發展戰略，在企業成熟時，企業家還要敢于打破陳舊，不斷超越自我。

2.企業家對企業價值觀的影響

企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。只顧企業自身經濟效益的價值觀，就會偏離社會主義方向，不僅會損害國家和人民的利益，還會影響企業形象；只顧眼前利益的價值觀，就會急功近利，搞短期行為，使企業失去后勁，導致滅亡。

企業創建初期，企業家由創業的沖動逐漸升華為一種創業的信念，基于這種信念，企業家會不自覺的用這種信念套裁、網羅員工，擁有這樣共同的信念的員工形成了最初的企業核心群體，核心成員不斷地提煉積淀的文化信念，是企業價值觀的起源。在企業的發展過程中，企業的創建者或者長時間的領導者的個人假設會憑借其權利因素將自己的創業理念和信念在企業中進行加強的傳播，并逐步內化為全體員工的共同信念，形成企業價值觀的主體。這是企業家掌握相對權利的強勢對弱勢的影響力，是硬性的制度的制約。

3.企業家對企業的英雄人物的影響

企業的創始者或者優秀的領導者往往由于其優秀的行為原則，強大的個人魅力形成積極地示范效應，特別是企業家自身的文化行為作為一種非權力強制因素會形成強大的影響和號召，從而成為員工的自覺行為。優秀的企業家本身會有一種影響力、號召力和感召力，會很自然地成為員工學習、效仿的榜樣，能夠有效地傳播企業的價值和行為準則。

4.企業家對企業的文化儀式的影響

企業家可以明確企業的日常生活中的慣例和常規，再結合企業的價值觀的同時，形成擁有企業自身特色，能夠傳達一些共同意愿和精神的日常活動和管理，有助于形成以中不同于其他企業的氛圍，對于加強員工的凝聚力和歸屬感很有效。

5.企業家對企業的文化網絡的影響

企業家會通過具體的規定，在企業中開展獎勵活動或者聚會等，來進行文化的傳播，在無形中逐步形成具有企業自身特色的企業文化儀式。一些非正式的企業文化活動可以協調員工之間的關系，并利用非正式的途徑對企業文化進行傳播，同時還給員工一個表達愿望的方式。

三、如何發揮企業家的作用，來加強和推進企業文化建設

企業家是企業文化的設計者、倡導者、推動者和傳播者。一種企業文化的起源于公司的創始人和領導者的創業意識、人生哲學、經營理念息息相關。企業文化反映企業領導者特定的價值觀念和領導風格。發揮企業家的作用，可以有效推動和加強企業文化建設。

（1）廣泛宣傳企業家必須根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀，通過建立共同愿景來形成企業的凝聚力和向心力，激發員工的熱情，調節員工之間的關系，為企業的生存和發展提供長久的動力。

（2）企業家在結合自身的價值觀對企業日常活動進行規定的時候，應該結合企業的實際情況，并不斷聽取員工的意見，不斷完善日常規范，最終形成獨特的企業文化。

（3）企業家要身體力行，忠實嚴守企業的價值觀，必須通過自己的行動向全體員工灌輸企業的價值觀。同時，新一代的企業家要敢于揚棄就文化，發展新文化，跟隨外部環境的變化，逐步完善企業的文化，要敢于冒險，敢于摸索。

（4）企業家本身要積極參與社會活動。企業家代表企業積極參加社會活動、公益活動，能夠在活動中推廣企業形象，形成良好的企業外部環境。

（4）

【參考文獻】

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3.張建彤:企業家與企業文化建設[J].社會發展論壇,1999第4期

4、包蕾：論我國中小企業的文化建設[J].當代經濟2010年12月（上）

第五篇：企業文化就是企業家文化

企業文化就是企業家文化

一位研究海爾問題的專家曾經指出，海爾文化實際上就是張瑞敏本人人格和智慧的外化。

風行一時的《聯想為什么》一書的作者陳惠湘在回答記者提問時說：“可以說，沒有柳傳志就沒有聯想。”

有一種頗為流行的說法，就是所謂的企業文化，其實就是老板文化，或者說是企業家文化。

以上這些說法，雖然有值得商榷之處，但從總體上來講，它們卻道出了企業家在企業文化形成和建設過程中的至關重要的作用。

有人曾經打過一個比喻說，一只老虎率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群老虎。同樣，在市場經濟條件下，一個優秀的企業家率領一群普通的企業員工，完全可以打敗一個平庸的領導者率領的一群優秀的企業員工。這個比喻旨在說明在激烈的市場競爭中，作為領頭羊的企業家在企業的生存發展中所起的作用是十分關鍵的。同樣，我們可以說，在市場經濟條件下，企業家在企業文化建設中所起的作用也是如領頭羊一般十分關鍵的。企業家在企業文化建設中地位和作用，主要是通過他所擔當的角色體現出來。一般說來，企業家在本單位的企業文化建設中通常充當以下角色：

企業家是企業文化的主旨設計者

企業文化建設，在一些人看來似乎是宣傳部門和某些相關的黨群干部的事，實際上這是對企業文化建設的表層理解，也是錯誤的理解。企業的經營宗旨、企業精神、企業道德和企業形象等，正是企業文化建設的核心部分，而這一切必須由企業家這一核心人物對其進行決策，卻不能只是靠黨群干部構思、運作。企業文化的形成是企業人共同創造的結果，但企業文化的主導信念，卻無一例外都是先在上層確定形成，然后逐級下達，任何改變信念的工作都必須在企業家的領導下進行，因此，企業家是企業的決策者，也必然是企業文化主旨的設計者。

考察那些長盛不衰的知名企業，我們不難發現，他們的企業文化中都有著非常明確的主導思想，而這些主導思想大都同那些在企業發展史上有著深刻影響的企業家（尤其是企業創始人）有著極為密切的關系。例如，聞名世界的“惠普之道”，就是由惠普公司的兩位創始人體利特和帕尤德在創業之初就提出來的。他們把尊重人作為惠普文化的主導思想，由此而衍生出惠普文化的其他一系列內容。被世人譽為“經營之神”的松下電器公司創始人松下幸之助，在創業之初就確立了經營企業的主導思想。在松下公司成立60周年之際，松下幸之助又總結自己大半生的經驗，寫成了既有哲理性又有實踐性的《實踐經營哲學》一書，書中從各種不同的角度闡述了松下對企業經營的獨特看法。正是在松下本人的實踐經營哲學，使松下公司形成了一整套充分體現松下經營思想的優秀的企業文化。

企業家是企業文化的積極倡導者

當有記者問海爾總裁張瑞敏，在海爾文化的形成和建設中他擔當了什么角色時，張瑞敏回答說他擔當了兩個角色：一個是設計師，一個是牧師。也就是說，在企業文化建設過程中，企業家不僅要設計企業文化的主導思想和建設方案，而且還要對所提倡的文化精神進行大力的宣傳、鼓動和灌輸。

如風靡全球的麥當勞快餐公司，其公司創辦人雷〃克洛克不是把企業宗旨“質量超群（Quality）、服務優良（Service）、清潔衛生（Cleanliness）、貨真價實（Value）”提出來就算完事，而是廣泛宣傳教育，認真檢查落實。雷〃克洛克曾說過：“要是我每重述一遍QSCV就給我一塊磚的話，我想我已經能用它們在大西洋上架起一座大橋來了”。為了貫徹麥當勞的企業宗旨，形成一種良好的文化氛圍，克洛克總是熱情洋溢地進行宣傳、教育、規劃、檢查、獎勵、處罰，從不歇氣，從不間斷。有一次，雷〃克洛克在一家特許經銷店發現了一只蒼蠅，兩星期之后這家商店就被取消了特許經銷資格。正是通過這種持續不斷的努力，使麥當勞公司內部樹立了一種為人稱道的”質量至上“的企業文化。

企業家是企業文化的身體力行者

孔子曾說過：”其身正，不令而從；其身不正，雖令不從。”我國民間老百姓中也有一句俗話，叫做：“上梁不正下梁歪，下梁不正倒下來。“講的就是領導者的身體力行對下屬所起的作用，在企業文化建設中也是如此。

也就是說，在企業文化建設中，作為企業核心的企業家，不能只是號召別人去實踐企業所倡導的企業文化而將自己置身事外。恰恰相反，在企業文化建設的過程中，領導者們必須率先垂范，躬身實踐。只有如此，企業家們所倡導的企業文化才能在本企業卓有成效地開展起來。嚴明的紀律，雷厲風行的行風是聯想企業文化的一個重要特征，這同其創始人柳傳志始終嚴格要求自己，是遵守紀律的表率是密不可分的。聯想集團有一個延續了十幾年的規定，就是無論是誰，開會遲到了要罰站一分鐘。可是剛剛制定規定后的第一次開會，一直備受柳傳志尊重的一個原來的老上級就遲到了。這事的確讓柳傳志為了難，看著員工們一雙雙瞪大的眼睛，看著一生勤勤懇懇工作的老領導，柳傳志的心里有說不上來的矛盾。最后，他還是對老領導說：你現在在這兒站一分鐘，今天晚上我到你家里給你站五分鐘。就這樣，這項制度就從此堅持下來了。柳傳志本人在聯想公司一共被罰了三次站。有一次，他是因為被卡在電梯里面出不來而遲到的，但他到了會場什么都沒有解釋，照樣自覺接受罰站。

企業家是企業文化更新和轉換的積極推動者

有這樣一種現象：如果你將一只青蛙丟進很燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你若將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不會激烈掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。這就是頗為著名的煮青蛙理論。企業文化的變化通常都是十分緩慢、不易察覺的。可是，當人們發覺到它的改變時，也許它的劣性與惰性已經變得十分強大，企業已經無法靠自身的力量來改變它，只能象青蛙那樣慢慢地死去。因此，思想敏銳的企業家常常能及時發現企業文化上的問題，并能大膽創新，打破束縛企業發展的惰性文化，建立能夠推動企業向前發

展的新文化。鼎鼎大名的通用電氣前任總裁韋爾奇，就是一個能夠積極推動企業文化轉換和更新的優秀企業家。

1981年韋爾奇上任時，通用電氣的發展已經變得十分緩慢，其生產增長與企業競爭力遠遠落后于日本同類企業。對此，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革。我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。我們不能像冷水中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。由此，韋爾奇開始了對通用長達5年的大刀闊斧的全面變革。韋爾奇在注重打破原有的科層制度，構建扁平化結構，重組通用電氣等“硬件”方面變革的同時，更加注重在作為軟件的企業文化上的變革。對此，韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持生產力的高速發展。”在韋爾奇看來企業文化就是企業所賴以前進的“鐵軌”。同時，韋爾奇認為，管理的關鍵并非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。因此，他盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。

韋爾奇對通用電氣的改造取得了卓越成效。在他擔任總裁期間，通用電氣獲得了快速的發展，銷售額、利潤長期居世界500強前列，1998年7月成為世界上第一家市場價值超過3000億美元的企業。同1981年相比，17年間市價增值25倍，韋爾奇也因此成為世界上最成功的企業家之一。美國前康柏電腦公司董事長本杰明〃羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司的企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，才使得通用電氣成為企業界的奇跡。