第一篇：盤點日語學習三大誤區

1、日語零基礎入門階段一味的死背單詞，忽視聽說基礎。

很多從零開始學日語的學生抱怨說：自己單詞都背下來了，但是在老師聽寫的時候或者在聽力中根本就不知所云。其實，那是因為很多學生平時只是默默地背單詞，不斷地反復的記憶中日文的對照含義，往往忽略了耳朵能夠捕捉信息的能力。尤其在日語零基礎入門階段，大腦對日語還是比較陌生的狀態，就更需要在背單詞的時候要多去聽，跟著課本上的錄音不斷地讀。

2、日語零基礎入門階段學習中忽視學漢字，用時方知難。

日語當中有中國漢字，這是人人皆知的。正因為我們都懂得漢字的意思，所以日語零基礎入門階段的同學很容易忽視漢字的學習。但是，日語當中的漢字分為音讀和訓讀，若在日語零基礎入門階段不用心學習，這也必將給今后日語學習帶來難以想象的困難。

3、單詞只背最基本的第一個意思。

日語中很多單詞意義比較的多，很多同學只背最表層的一個意思，這是不行的。如“甘(あま)い”，大部人學日語的人都知道它的意思是甜的，但是除此之外還有甜蜜的;寬松、好說話;天真的等意思。在日語零基礎入門階段，同學往往顧不及那么多，只覺得背下來一個意思就已經會了這個日語單詞，美瑞認為這樣的做法只會給今后的學習埋下隱患。

第二篇：企業文化的三大誤區

企業文化的三大誤區

2010/9/10/8:26

企業文化的誤區

我們這幾年一直關注企業文化建設，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導入的過程中往往進入了一些誤區。這些誤區使得很多企業，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達到應有的效果。下面簡單地總結一下三個誤區。

1.誤區一

我們簡單地把企業文化的建設，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業文化。

【案例】

有一種活動叫拓展培訓，它主要是從文化層面上，來解決企業的團隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓的人會體會到，不管企業平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進了拓展訓練營，在參加訓練的那幾天，每個員工都會強烈地感受到團隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團隊都非常團結。但問題是，拓展培訓結束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓營的環境是特定的，它適合團隊，而每個公司的環境是特定的，它很可能不適合團隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業文化，是不切合實際的。

2.誤區二

不結合自己公司內部的實際情況來培養企業文化，而盲目照搬其它企業的模式。

【案例】

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業,也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業文化的內涵。但“以人為本”的內涵到底是什么？我們往往并不清楚。

我去過一家企業，人力資源部的經理跟我講：“周老師，我們公司現在正在推行企業文化。”他說：“以人為本??”

我就問他：“你們公司的企業文化內涵是什么呢？”

正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經理，這個事情你看怎么辦？”但是這位經理不但沒有理睬他，反而斥責下屬后，繼續接聽老板的電話。

這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質上并沒有做到“以人為本”。另外，環境是否合適，企業的成熟度是否達到了能夠以人為本的地步，也影響到企業文化的內涵。

3.誤區三

不能夠持之以恒。很多企業，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創新的旗號，希望加快企業的變化。但通過變革和創新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領先”；后年又變成要“服務第一”。再后來又可能是“質量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內涵問題，以及文化的持續性問題。

【案例】

瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創辦以來，以獨特的“安全”理念風靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數據庫內保存著3萬起事故的詳細資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護車一起開出現場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創歷史最高紀錄。

第三篇：網絡營銷三大誤區,值得一看~

亞發傳媒.企業視頻營銷專家

網絡營銷三大誤區

網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。威柏認為網絡營銷最為不雅的認識就是以客戶為中心，以網絡為導向，為實現企業目的而進行的一系列企業流動。

第一個誤區——“建網站幫企業賺錢”：這句話本身沒成績，錯就錯在大多數人把這句話理解成“有了網站就必然能夠賺到錢”。其實，企業建網站，只代表企業走出了展開網絡營銷的第一步。有了網站，就有了通過互聯網絡展示產品、展示服務的窗口。

第二個誤區——“網上告白就是網絡營銷”：投放網站告白，只是網絡營銷體系中網絡推廣的一種圓式，僅僅是網絡營銷體系的冰山一角。樂成的網絡營銷，不僅僅是一兩次網絡推廣，而是集品牌策劃、告白設計、網絡技術、販賣管理和市場營銷等于一的新型販賣體系。應該有完整周詳的策劃，才能夠得到期待的效果。

第三個誤區——“中小企業沒有氣力做網絡營銷”：恰恰相反，中小企業完全有氣力做網絡營銷，缺乏的只是意識。網絡營銷相對于傳統的宣傳途徑來說，價格最低廉，正適合中小企業采用。

亞發傳媒提示：在茫茫網海中，如何建立你的品牌，讓更多的人了解你的產品和服務，這才是網絡營銷真正要解決的焦面成績。在我國，網絡營銷起步較晚，傳統的企業營銷更多的是在報刊雜志上刊登信息或是在電視上投放廣告。但是，前者受眾范圍較小，后者經費過高，以至于很多中小企業在宣傳這一塊陷入兩難的境地。然而，互聯網的出現，網絡營銷的大力發展，則為中小企業營銷宣傳提供了一條新的解決之法。

不管過去企業是以怎樣的方式立足，現在，企業宣傳營銷已經成為企業發展不可或缺的要素，而網絡營銷逐漸成為企業營銷最有效，也最劃算的營銷方式。

一直以來，亞發傳媒致力于對視頻制作、網站制作管理、活動策劃等的研究。幫助各中小企業提升企業形象，擴大企業知名度，提升企業效益。網絡營銷已經勢在必行，就看誰能奪得先機，希望更多的企業在激烈的市場競爭中找準自我定位，制定有效的宣傳方案，實現自我崛起并取得持續的發展。

亞發傳媒.企業視頻營銷專家

第四篇：激勵的三大誤區

激勵的三大誤區

建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區。

誤區一：激勵就是獎勵

目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。

企業的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，要利用處罰措施進行約束。

比如說，我們正在搞的銷售日報參與活動，建議以周為單位，對參與綜合排名靠前的就得再激勵，而排名滯后或干脆一直不參加人員必須予以一定的約束和處罰，讓大家看到認識到哪一些行為是我們喜樂見的哪一些是不希望看到的，這樣也是幫大家劃了條路，引導大家走向我們認為正確的方向。

誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說，凡是能夠促進人們工作或調動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應注重精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。

誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。

一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。

第五篇：中國企業文化三大誤區

從2001年開始，重新掀起一股文化熱，大凡有些實力的企業都提出要搞企業文化建設，小型企業則跟隨也做一些企業文化有關的培訓，生怕落后在這股新的管理浪潮中，于是出現了這樣一些情形，有的企業領導對企業文化一無所知，只看到別的企業在做企業文化建設，輿論都在談企業文化，就跟別人一樣大談文化建設甚至請廣告公司或者咨詢公司來做企業文化，至于企業到底需要什么樣的企業文化，如何開展企業文化則不是他所關心的。作為一家以企業文化咨詢為主的咨詢公司，我們對中國當前企業文化的誤區感到擔憂，希望通過本文能夠對中國企業文化工作有一些幫助，也建議與企業文化相關的各行業人士能夠共同來推動中國企業文化的健康。1.CIS式的企業文化中國企業文化的一大悲哀就是將CIS理解成為企業文化，甚至將CIS凌駕于企業文化之上，這樣的結果就是使企業文化形式化，讓本來就屬于企業管理軟性因素的企業文化顯得更“虛”!CIS(corporate identity strategy)企業形象戰略是先于企業文化進入中國的一種理論，嚴格意義上來說，它并不是一種完全意義上的管理理論，而是基于美學基礎之上的一種企業形象宣傳手法，至于它為什么會和企業文化掛上鉤，則是因為從美國起源的CI到了日本之后經過日本人的改造，融入了企業理念內容才得以脫胎換骨，但它的本質還是以企業的對外形象為主，這一點我們可以從它包含內容進行。CIS分為三大內容，MI(理念識別)、BI(行為識別)和VI(視覺識別)，之所以分為這三大部分，是希望通過三大識別系統在激烈的市場競爭中能夠使消費者很容易區分出企業的差異性，從而建立企業品牌。從這個角度來說，CIS有包含企業文化的內容，就是MI理念系統部分，這是它與企業文化交叉的地方，但由于出發點不同，通過導入CIS的企業理念會側重在企業的宣傳方面，就是說CIS的企業理念部分往往做得很漂亮，很激動人心，很有煽動性，但它卻不是企業的核心價值觀，充其量說是企業的對外宣傳口號而已。導致這樣的結果還有另外的原因，就是倡導或者說是推動CIS的專業機構一般是廣告公司或者是策劃公司，這些公司的專業性在美術和中文，形象和策劃是他們的專長，我們有理由相信這些公司在企業形象塑造和推廣方面的專業能力，但我們卻擔心由一群廣告或策劃人做出來的所謂企業理念是否適合企業戰略和企業組織結構，因為畢竟形象講究的是創意和感性，而管理則是要求理性和邏輯。盡管現在一些策劃和廣告公司也意識到這一點，也強調他們的CIS是基于企業戰略之上，但對于理性的企業家來說，管理并不是可以由那些創意和點子所能代替的。中國企業文化CI化的重要原因與中國企業家的“務實”精神也分不開。企業在進行企業文化建設時，往往要投入一筆可觀的費用，而企業家則是希望能夠“多、快、好、省”地收回這筆投資，如果通過CIS導入企業文化，一方面提升了企業形象，另一方面也可以說是提升企業文化內涵，一舉兩得，因此盡管知道這樣的企業精神是不適合企業需求的，也就只好默默地認了。而這種重形式而不注重內涵的企業文化怎么能夠讓企業員工為之而奮斗，為之而激動，為之而忠誠一生呢？2.思想式的企業文化企業文化對于大多數中國人來說并不陌生，在國有企業壟斷，企業文化的代名詞就是政治思想工作，直到今天，中國企業改革已經進行了幾十年，但對于企業文化的理解卻依然如久，政治思想式的企業文化觀點根深蒂固，甚至有人將這點歸納為中國企業文化的一大特色，并提倡要繼續保持并發揚光大，奇怪的是，居然有些專家學者也提倡企業文化就是政治思想的觀點，這就不難理解為什么我們天天說要政企分開，但是對于企業的精神管理卻將它歸納到政治工作上來的主要原因。，在提倡政企分開的政策下，大多數的國有企業的“第一把手”已經不是黨委書記，而是企業的經營管理者，但是由于原因，黨群工作一直是和企業文化相聯系的，企業文化工作也就是由黨團組織負責，所以在國有企業，企業文化雖然不叫思想政治工作，但依然帶有政治的色彩在里邊，這也是為什么很多員工都認為企業文化是形式主義，是務虛的最直接原因。其實這個本身并不是問題，理由很簡單，企業存在的最根本目的是企業要生存，企業必需追求

最大的利潤，是以利益為中心的，而黨團工作是以政治工作目標為中心，這兩者的根本目標不同。如果一個企業將政治思想工作列到企業文化的核心價值觀中去，將政府提倡的某些政策作為企業文化的內容，那這種企業文化在本質內容上就不符合企業發展的，它不可能是企業全體員工的一種核心價值體系，也就不可能成為指導企業的行為方式的精神準則。現在還有很多國有企業，它們的企業文化不外乎就是如下內容“團結、奮進、創新、向上、務實、以人為本”，這種千篇一律的口號式理念，沒有企業的個性，真正做到“放之四海而皆準”，這種企業文化是不可能讓員工達成共識的。有一個企業更加離譜，居然將計劃生育列入企業文化的制度建設里面，這是明顯的政策思想企業化的體現。讓企業文化與政治思想分離，使企業真正成為一個以經濟效益為中心的實體，這也許是政企分開的最有效體現。3.全盤西化的企業文化企業文化雖然起源于日本卻是由美國人形成理論，在中國入世之后，許多的西方管理理論大量被中國企業所采用，一時間好像是只有西方的管理才是最好的，中國企業的出路就是要按照西方管理理論來運作，因此許多“海歸派”也特別值錢，他們將在西方學到的管理理論搬到中國來，大有一副天下非我莫屬的姿態。我們認為，西方企業管理理論能否在中國運用，能否適合中國國情，其中一個主要判斷標準就是它能否融入到中國文化當中。

什么管理可都以引進，就是文化不能引進。原因很簡單，企業文化是基于民族文化的根基之上，任何先進的管理模式如果不能與當地文化相結合，那它就會水土不服。文化的差異已經是當今跨國管理的重要因素，跨文化管理對于文化融合的解決辦法之一就是尊重當地傳統文化，以共同文化管理模式來代替單一的文化管理模式。所以我們在引進西方先進管理理論的時候，千萬不能忘記“洋為中用，中西結合”的原則，一味強調西方管理理論的有效性，卻忘記傳統文化的精華，結果只能以失敗告終。“越是民族的就越是世界的”，任何制度的框架都有其優劣性，無論是那種管理職能，它都是根植于文化之中，我們可以借鑒其它優秀的管理經驗，但卻不能夠模仿或者抄襲，因為管理無定勢，只有將卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，發揮傳統民族文化的精華，選擇與借鑒和民族文化深層結構有互補或一致的，才能創造出適合中國國情的管理模式。每一個民族都有自己的文化模式，民族的、傳統觀念、價值觀念、語言行為等都是獨一無二的，正如世界上不可能有兩片相同的葉子一樣，民族文化也是不可能重復的，所以民族文化的多樣性也決定了企業文化的多樣性。就管理模式來說，美國式的管理和日本的管理就有很大區別，但這兩者之間并不能說那一個最好，適合就是最好的，這是無數管理和企業出來的經驗。因此中國企業文化更多的不是要去學西方企業的精神內涵，而是他們如何執著地將核心價值觀轉化成企業員工行為的做法。只有中國人的精神才是中國企業文化的支柱，也只有基于中華民族文化的企業文化才可能是中國企業的文化。除了這三方面外，當前中國企業文化還有其它一些認識誤區，本文就不全部列出。需補充的是，中國也有許多優秀企業，他們的企業文化建設已經取得長足進展，是中國式企業文化的重要推進者。