第一篇：企業營銷QQ三大誤區

很多人申請了企業QQ，但是發現并不是騰訊說的那么好，今天給大家解釋一下人們對企業QQ的一些誤區。

一、10萬好友。很多人認為有了企業QQ就擁有10萬好友了，其實不是這樣的，企業QQ可容納10萬好友，并不是有了企業QQ里面就有10萬好友了，這10萬好友是你根據自己的需要而添加的，如果騰訊隨便給你加上10萬個好友，你覺得對你的公司有用嗎？10萬好友并不難，如果你想利用好企業QQ，那么自己有針對性的添加吧，而且可以導入好友，把你個人QQ的好友導入到你的企業QQ里，日積月累，10好友唾手可得。

二、群發消息。企業QQ支持一鍵群發消息，很多人認為我的個人QQ也可以群發消息啊，企業QQ的群發消息是把一條消息同時發送給N個人，消息是一對一的，非常的有針對性，你的群發是指在群里發消息，那是不一樣的，在群里發廣告之類的信息，我相信很快你就會被群主或者管理員踢掉了，而且群里說話的人多的話，很快你的消息就看不見了，這個差別還是蠻大的。

三、一個號碼多人登錄。企業QQ支持一個號碼多人登錄，很多人對這個不是很理解，大家都同時上一個QQ號，不會把另一個人擠掉線嗎？這個是不會的，這是企業QQ獨有的功能，一個QQ號，可以多個人同時登錄，每個人都有一個自己的工號，工號不同他的權限也不同，1001權限最大，其它工號的功能全部都是1001超級管理員設置的，騰訊開發這個功能，是為了公司多個員工、多個部門協同工作，這就相當于你打中國移動客服10086，同一個號碼，話務人員卻不同。

第二篇：企業微信營銷的三大誤區

企業微信營銷的三大誤區

導讀：移動互聯時代的營銷要怎么玩?很多企業看似趕在了潮流上，實際是“新瓶裝舊酒”，仍然在用傳統理念運營移動互聯網營銷。以現在大熱的微信營銷為例，普遍存在三大誤區,現在我們一一盤點，為企業在移動互聯網時代的營銷指明方向。

誤區一：把企業賬號做成CCTV

曾有人這樣比喻微博：當你的粉絲超過100人時，你就像是一本內刊;超過1000人，你就像個布告欄;超過1萬人，你就好比一本雜志;超過10萬人，你就 是一份都市報;超過1000萬人，你就成了CCTV。幾乎每個運營企業社會化媒體的人，都是用粉絲數來衡量自己運營業績的優劣。

每個企業都希望做一個如同CCTV的社會化媒體大號，這必然導致傳播結構的大一統，最終一個企業，只有一個社會化媒體的聲音。

殊不知，社會化媒體時代，大家的內容需求是分眾的。企業微博、微信號天然具有商業化內容的定位，粉絲對這些內容的興趣是有限的。相對于嚴肅內容，所在區域 或 周圍圈子的產品、服務及活動、不同消費者與品牌相關的軼事、趣聞等內容更容易吸引用戶，而這些內容往往散布在企業員工、經銷商、消費者、第三方合作伙伴等 企業廣泛的商業生態結構的社會化媒體中。

希望有一個大一統的社會化媒體傳播結構，做成CCTV，且不談實現可能性有多大，就傳播結構本身而言，它又從去中心的趨勢中復辟到中心化的結構趨勢了。

既然去中心化的媒體結構更符合移動互聯網時代的趨勢，為什么不建立多元的社會化媒體傳播結構體系呢?除了企業官方帳號以外，企業的經銷商、員工、消費者、股民、第三方等都成為你的傳播體系中的一個組成部分，這樣的結構，才是符合社會化傳播規律的結構!

當然，這樣的結構，它的監管、引導和激勵一定會更復雜，如果沒有移動互聯網的技術，是難以想像的。

誤區二：絞盡腦汁做精品內容

按照把企業賬號做成CCTV的傳統思維模式，自然會沿用傳統的內容生產方式——走精品路線。企業的賬號運營人員想破腦袋都在琢磨內容，追求語不驚人死不休的創作，但往往都是皓首窮經的投入，掌聲寥寥的回報。

顯然，單槍匹馬的企業社會化媒體運營人員既不是央視內容創作的豪華班底，也不是4A公司的金牌文案，內容質量顯然很難稱得上“精品”內容。所以，大多數粉絲都不買賬，活躍度有限。反過來，談及企業微博微信為何運營不好時，企業往往還是歸咎于“內容!內容!還是內容!”。

其實，社會化媒體是去中心化，內容完全沒有必要精品化。去精品化，講和社會化媒體定位匹配的內容，就足夠了。以微信為例，個人發在朋友圈的內容，哪怕 low到完全是流水賬記錄，都可能有若干個閨蜜或死黨給你點 贊，這就是社會化媒體的本質形態——有限的人通過他們感興趣有限的內容來交互(當然，如果內容質量更高，交互的人會更多)。

所以，企業社會化媒體運營的內容定位應該是明確定位，針對有限數量的目標人群，努力做匹配自身能力的內容就足矣。

一 個生鮮企業，天天在微信上發布他的土雞如何飼養，牛肉如何可追溯，蔬菜如何有機種植這樣的話題，就成功地黏住了一大幫追求品質的吃貨粉絲。所以說社會化媒 體結構多元化的搭建及管理問題解決之后，內容其實不是高大上的難事，講你受眾關心的樸素語言，就能夠達到潤物無聲的傳播效果。

誤區三：移動電商就是微信商城

以中心化為特征的傳統營銷思維下的移動電商，往往是建立一個微信商城，然后拼命的引流。但社會化媒體時代，社會化的商業也該是一個“去中心化”的商業——既然移動互聯網時代已經形成去中心化的網格化交互格局，為什么一定只需要一個移動商城呢?

企業建立了社會化媒體的系統化結構之后，這個體系下的每一個“point”，無論是員工、還是經銷商、合作伙伴、甚至是消費者，都可以是一個微商城，銷售 產生之后，移動互聯網的這個體系可以幫助你實現每一個“point”的銷售利益的激勵，銷售產生的信息流、支付流和物流都可以通過完整而成熟的電商體系來 管理，這才是符合移動互聯網的電商模式。

至此，我們可以明確一個定義，移動互聯網時代的營銷其實是去中心化的營銷，而去中心化的主要表現就是網格化，網格化上的每一個節點(point)，可能既 是你的消費者，又是你的傳播者，還可能是你的銷售員。傳播、購買、體驗、口碑、銷售在網格中可以融為一體，所以，我們把它叫做網格化營銷。

傳統的營銷傳播需要一個place網絡，傳統的銷售陳列也需要一個place網絡，并且兩個place網絡基本毫無關聯。而在移動互聯網時代，傳統營銷的 兩 個place網絡，被一個移動互聯時代的point網絡所取代，尤其對于已有龐大線下渠道網絡的傳統廠商來說，利用已有渠道，通過移動互聯網快速搭建線上 的point網絡，實現真正的O2O，這或許才是網格化營銷的最大魅力。

以快消品行業為例，在品牌商傳統的營銷運營模式中，由于品牌商無法直接將貨鋪到異常復雜的多級市場和管理數量龐大而細小的終端，這些工作只能通過若干個渠道商的力量進行深度分銷，所以，建立龐大的渠道商的網絡往往是傳統營銷工作的核心。

結語：在分眾化、去中心化的社會化商業時代，單個品牌商的社會化營銷工具顯然無法深度滲透更多的目標市場時，我們為什么還在堅守一個品牌商官方的社會化媒體工具上下求索呢?

方向錯了，所有看似正確的 動作都只能算錯。所以，順應社會化媒體與社會化商業的大勢，建立一張基于社會化商業的渠道網絡，持續運營、管理和不斷調優，才是正道。

第三篇：二維碼營銷的三大誤區

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二維碼營銷的三大誤區

自從微信誕生之后，“掃一掃”便成了功能強大的方式之一，只要有二維碼的地方，用戶只要輕松的在上面掃一掃，就可以獲得相關內容。而它也成為了企業進行移動互聯網營銷的殺手锏?？墒牵行┢髽I在進行二維碼營銷時存在著不少的誤區。二維碼營銷的誤區有哪些，請看以下分享：

誤區一：以為掃微信就是二維碼營銷

把微信等同于二維碼營銷，會出現以下不利的影響：

1、用手機掃微信二維碼，那些用APP、QQ、微博、360，甚至上網者幾乎必備的UC二維碼掃描，統統掃不進去，只有用微信本身的“掃一掃”才能掃進，浪費了眾多熱情的目標受眾的資源。

2、用微信“掃一掃”掃進的也只是出現“加關注”頁面，讓許多掃到這里的目標受眾“望而卻步”，因為二維碼置放方還沒有更大的吸引力讓自己一定去關注它，受眾需要的掃一掃結果是出現很明了的信息內容頁，而不是“加關注”。

誤區二：以為傳統網站就能搞二維碼營銷

二維碼作為一個信息載體，本身是可以放置在任何地方的，包括傳統PC端電腦界面的網頁上，不過，如果企業把自己營銷利器二維碼放在傳統的互聯網上，那效果就不只是“大打折扣”了，可以說幾乎是大大地浪費了企業的精力、時間，更為可怕的是會讓企業失去一個本來可以讓自己在有了手機二維碼營銷，在市場不振的大環境下超越其它企業的大好機會。傳統互聯網在移動互聯網時代，特別是在這個以手機二維碼營銷為主力軍的網絡營銷時代，早以失去了過去的榮光，它已不適應在智能手機的終端應用。問題是還有相當部分的企業家把二維碼“嫁接”在PC網上，從而去實現所謂的營銷。

誤區三：以為只有廣告主才適合做二維碼營銷

對大多數小微企業來說，“營銷推廣”并不等同于“打廣告”。只要是有效擴大自己品牌的影響力，有效增加產品或服務銷售的，都稱之為“推廣”或手機二維碼推廣。再看看以下對比，企業相關人員的名片背面上印上自己移動官網的二維碼，肯定比在名片上印傳統網站網址的推廣來得直接與有效;企業在店面的玻璃窗上貼上大大的二維碼，并在二維碼下方打上能吸引眼球的?引掃語?，肯定能增加?店面原有的營銷面積?；企業手機網站二維碼比只能寫“掃一掃，加關注”的微信二維碼更能吸引人；企業印制一些文宣傳單也是做推廣的一個組成部分，如某培訓機構在本城市的目標人群集中的地方去發送宣傳單頁，掃進的客戶就超過之前4年公司服務總客的戶量。而這些企業沒有在傳統媒體花過一分錢打廣告和做推廣，那家培訓機構甚至是因為二維碼這個稻草把自己從面臨破產的邊緣救活，讓自己梅開二度，再創了輝煌?！?/p>

二維碼營銷已然成為了國內中小企業抗衡大企業的一種有效利器，以致企業有一個專屬于自己的移動官網也成為了一種趨勢。想要打造聯系傳統渠道到移動網絡的橋梁，那就要利用好移動互聯網營銷，讓企業快速成為微信營銷的獲利者，掌握移動時代保持不敗的殺手锏。不過，不充分讓識二維碼營銷中的上述三大誤區，也許，許多企業在開展移動互聯網營銷的時候會錯失本應是美好的機會。

彈指彈指服務民企彈指移動業績倍增

第四篇：創業期企業文化建設的三大誤區

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創業期企業文化建設的三大誤區

作者：孫 偉

來源：《沿海企業與科技》2008年第07期

［摘要］企業在創業階段的文化狀況是決定企業能否做大做久的關鍵因素之一。文章認為創業期企業要建設企業文化必須走出三個誤區：創業期企業沒有必要進行文化建設；創業期企業沒有能力進行文化建設；老板文化和口號文化就是企業文化。

［關鍵詞］創業期企業；企業文化；文化建設

［作者簡介］孫偉，山東青島農業大學人文學院教師，管理學碩士，研究方向：人文管理，山東青島，266109

［中圖分類號］ F270 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1007-7723（2008）07-0048-0002創業期企業顧名思義就是處于創業階段的企業，規模一般比較小，人員也較少，規章制度和組織結構等也常常處于不正規的狀態。創業者們在創業之初，為了生存往往將所有的精力都投入到生產和市場活動中，大家為了共同的目標而奮斗，不太計較個人的得失，員工們基本都能同甘共苦、風雨同舟。但是創業期后，尤其是企業有了一定規模后，企業從不規范狀態向正常經營管理狀態過渡的過程中，卻往往出現讓創業者們始料未及的問題，如：凝聚力消失、企業領導者喪失原有的創業激情、員工價值觀發生沖突，彼此分心；企業的創業者們成為企業變革的絆腳石、企業內部人際關系復雜、缺乏公平的競爭環境、優秀的新員工受到企業老員工的排擠造成人才的流失等等。引發這些問題的重要的原因之一就是企業在創業階段文化建設工作中出現了一些誤區，阻礙了企業的健康發展。本文將對這些誤區進行梳理和分析，以期引起業界的重視和修正。

一、第一個誤區：創業期企業沒有必要進行文化建設

關于創業期的企業是否有必要進行文化建設的問題，一直存在爭議。按照西方企業文化的發展經驗來看，制度化應該是企業文化建設的基礎，創業期的企業管理水平基本還是停留在經驗性的管理水平，距離現代管理科學所要求的制度管理還有較大的差距。因此，許多學者和業界人士認為，創業期企業當務之急是建立健全科學規范的規章制度，而不是進行什么文化建設。筆者認為這是創業期企業進行文化建設需要走出的第一個誤區。

一方面，處于創業期的企業的文化管理比制度管理更重要。當然，筆者并不想否認制度化管理的重要性，但盲目地夸大制度管理的作用也是相當可怕的，特別是對于處于創業期的企業來講更是如此。創業期企業目標通常是嘗試性的，資源的獲得很不確定，市場的可控性通常不高。這就要求企業組織形態具有極強的靈活性，過于規范的制度把員工限定在固定的路線上，使得本該靈活圓通的組織變得過于剛性和笨拙，不能夠對市場作出靈敏的反應。在實踐中我們

可以看到，許多成功的創業者都本能地采用不規范的形式來組織企業，本能地運用文化來管理企業和約束員工，提高了企業的應變能力。

另一方面，長期處于自發狀態的企業文化風險高。企業不進行文化建設并不代表企業沒有文化，只要企業存在文化就存在，處于創業階段的企業也不例外。成功的創業者們也就是憑借著團隊擁有堅定的必勝信念，擁有共同的目標與前景，彼此互相信任，這種樸素而朦朧的“企業文化”完成了資本原始積累。所以，文化不是有沒有的問題，而是如何建設的問題。但創業期的企業往往處于企業生存的最艱難階段，創業者們一心盯在市場和技術上，根本無暇顧及文化的建設，致使創業期的企業文化長期處于自發的狀態。這種自發狀態下形成的企業文化有可能最終成為良好的文化，但更可能演化成為具有負面影響的東西。事實上，許多企業的不幸夭折充分反映了自發狀態下形成不良文化的危害。而且，文化過長地處于自發狀態，也會使創業者們在經歷了富有激情的創業期后喪失愿景和激情，失去原有的凝聚力，尤其對于那些由幾個人組成的創業團隊更是如此。因此，創業階段企業就應該站在文化的高度上，審視企業的方方面面，統一員工的價值觀，給員工一個具有戰略意義的愿景和目標。不解決創業期的文化問題，企業就無法獲得持續的競爭力，無法做大做久。

二、第二個誤區：創業期企業沒有能力進行文化建設

企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念。建設企業文化需要構建一整套的理念體系，包括愿景、使命、宗旨等戰略層次的理念；精神、價值觀和哲學等策略層次的理念；經營理念、人才理念、營銷理念等執行層次的理念。理念確立后還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而處于創業階段的企業在人力、物力和財力上都無法支撐這樣一筆開銷。基于以上事實，從而得出創業期企業沒有能力進行企業文化建設的結論。筆者認為這是創業期企業進行文化建設需要走出的第二個誤區。

從許多大型企業進行文化建設的實踐上看，情況確實如此，但這一情況并不完全適合創業期企業。創業期企業文化的建設與大型的成熟的企業相比有其自身的特點和優勢，花費小就是其中之一。認為自己沒有能力和精力去建設企業文化的中小型企業，往往總是以大型企業的實踐作為標本，將自己的思路局限于此，并沒有認識到自身規模小、員工少這一特點在企業文化建設過程中的優勢。相反一些大型企業之所以現在不得不花費巨大的資金去建設企業文化，往往就是因為在企業發展的幼年期對企業文化的建設沒有足夠的重視。創業期企業進行文化建設花費少具體體現在以下幾個方面：

1.強調創業期企業重視文化建設，并不是要求它們像一些大型的成熟的企業一樣做得面面俱到，而是應該針對自身的特點把文化建設盡量簡約化處理。一方面是理念體系要簡約化處理。創業期企業沒有必要建設一整套的理論體系，企業領導者只要站在戰略的高度上來提煉出自己的核心價值觀念就可以了，且內容要簡單明了。另一方面，核心價值觀念的強化過程要簡約化處理。沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作，更加要避免煩瑣的強化形式，如各種儀式、英雄人物、公司刊物等，而是要把核心價值觀念體現在規章制度的建設中去，特別是要

體現在企業管理者和領導者的行動上去。做到用核心價值觀念去指導管理制度建設和領導者的行動；用管理制度和領導的身體力行去強化核心價值觀念。

2.企業文化完全可以由企業領導者根據自己的經歷和企業的發展歷程進行提煉、升華和強化，而不必花費資金去聘請外部專家為企業設計文化建設的各個環節。

3.創業期企業一般來講，規模小、人員少，管理層級和幅度都比較小，企業文化在員工中的解釋和普及所經過的環節少，內耗也就少，有利于企業文化的培育和強化。

創業期企業如能以簡約的思路去構建自己的文化，完全可以避免大量的人力、物力和財力的占用，同時也為企業未來的文化建設打下良好的基礎。

三、第三個誤區：老板文化和口號文化就是企業文化

部分企業在創業過程中意識到了企業文化的重要性，也著手構建了自己的文化，但往往自以為已經建立了的“企業文化”，結果僅僅是老板自己的文化，或僅僅停留在時髦的口號和詞匯上，這在學術界被稱為“偽文化”?！皞挝幕钡谋憩F形式很多，創業期企業更容易形成老板文化和口號文化兩種“偽文化”。

創業期企業的文化往往是老板自己故事的提煉和升華，這本無可厚非。但如果老板忽視和員工的溝通，沒有充分考慮員工的需要，就不會引起員工的共鳴和認同。沒有被企業大多數員工認同的文化只能是老板自己的文化，而不是企業文化，如果再強制性地讓員工去遵守，非要把老板自己的文化美其名曰為企業文化，那就是典型的“偽文化”了。

請專家弄一套文化體系，走廊、辦公室和各車間的墻壁上掛上形形色色、五花八門的標語口號，舉行一系列唱歌、打球等文藝活動，或是請人作一套CI設計，網站上的企業簡介堆砌上一系列關于企業文化的美好辭藻等等。把企業文化的形式搞得如此轟轟烈烈本也無可厚非，但如果把它作為企業文化建設的重點及全部，盲目追求企業文化的形式，而忽略了企業文化的內涵的話，則是走入了口號文化的誤區。因為，許多企業表面上所推崇的價值理念與它們所執行的規章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。文化的作用是給別人看的，不但員工沒有認同，就是老板自己也沒有認同，文化是一套行為是另一套。這種膚淺的企業偽文化除了浪費企業資源外沒有任何實際意義，也是難以持續的。所以更不可能形成文化推動力，對企業的發展根本產生不了深遠的影響。

創業期企業出現偽文化的根本原因在于企業領導者對企業文化的膚淺認識，沒有領會到企業文化以人為本的實質內容，他們不是不想進行文化建設，而是不會進行文化建設。因此，創業期企業要避免“偽文化”的出現，首先應該提高企業領導者自身的素質。領導者們必須利用各種機會和途徑進行學習，提高素質，樹立以人為本的管理理念，而不是人云亦云，模仿抄襲。其次，要利用各種機會對員工進行文化知識的教育和培訓，提高員工的素質。最后，要避免“偽文化”的出現，必須實現三個統一：核心價值觀念和領導者行為的統一，核心價值觀念和口

號的統一，核心價值觀念和規章制度的統一。特別強調核心價值觀念和領導者行為的統一，領導者要以身作則,以核心價值觀念來指導自己的行為，用自己的行為來強化核心價值觀念，進而影響員工的理念和行為。從某種意義來講，創業期企業文化往往是領導者個人魅力的化身，不具有領導者個人魅力的企業文化, 是缺乏生命力的。創業期企業只有踏踏實實地實現三個統一，才能使領導者所提煉的核心價值觀念成為企業大多數員工認同的價值觀念，才能使“老板文化”轉化為企業文化。

［參考文獻］

［1］布翔.企業“偽文化”批判［J］.企業文化,2005,（9）.

第五篇：營銷3.0時代 品牌傳播三大誤區

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營銷1.0時代，正如亨利·福特所言：“無論你需要什么顏色的汽車，福特只有黑色的?！边@就是以產品為中心的時代。這個時代的核心是產品管理，營銷的主要功能是為產品創造需求。麥卡錫的4P理論被奉為1.0時代的圭臬：開發產品、制定價格、進行促銷和建立渠道。

隨著產品的日益豐富，全球逐漸進入買方市場時代，營銷也因為處于顧客需求不足的時代而愈發引起企業重視，逐漸從戰術層面上升至戰略層面。營銷從以產品為中心，轉變為以顧客為中心，STP戰略的出現即是營銷2.0時代的核心標志，它強調市場細分（Segmentingmarket）——目標市場（Targetingmarket）——定位（Positioning）。這也是當下營銷中最常用的營銷戰略模式。

隨著網絡化的深入，尤其是微博、SNS等社會化媒體的興起，人類開始變得高度互聯，信息和資訊空前發達，消費者的消息變得異常靈通，消費者對企業的真實情況具有最深層次全面了解的渴望，對企業營銷行為更加了解，顧客不僅僅只是一個消費的人，而是具有獨立思想、心靈和精神的完整的人類個體，這就是營銷3.0時代，即“人文中心主義的時代”，在這個新的時代中，把營銷理念已經提升到一個關注人類期望、價值和精神的新高度。在營銷3.0時代，“消費者”被還原成“整體的人”、“豐富的人”，而不是以前簡單的“目標人群”，“交換”與“交易”被提升成“互動”與“共鳴”，營銷的價值主張從“功能與情感的差異化”被深化至“精神與價值觀的相應”。

菲利普·科特勒指出“營銷3.0”的本質是“人文關懷（human-care）”，就是人性營銷中的“擊中善因”，營銷3.0就是要用價值觀激發客戶善的一面，引起共鳴。

雖然營銷已經進入到3.0時代，精明的消費者對企業營銷的那些小把戲已經非常了解，然而，還有許多營銷人的意識停留在過去，在品牌傳播上沉湎于“子彈論”，將受眾只看作被動地接受信息灌輸的“靶子”，在品牌傳播上有三個常見的誤區。

誤區一、一味吹捧企業的好，尤其愛軟文

這樣的例子可謂數不勝數，就連人人網這樣成熟的互聯網企業也不能免俗?？v觀人人網的新聞傳播，《陳一舟:人人網完全可以超越facebook》、《人人網：做中國最大實名制社交網》、《人人網用戶粘性遠超Facebook》、《人人網入選最具價值中國品牌十強》、《人人CEO陳一舟:堅持公司“迷戀用戶”哲學》等軟文在人人網的傳播中占據極大的比重，文中處處充滿著對人人網的溢美之詞，略讀幾段就讓人覺著惡心，相信這樣的吹捧只會為讀者帶來負面情緒，花錢做這樣的傳播不僅無助于品牌的美譽度建設，反而有損。

大家都知道，Facebook盈利超過十億美金，市值約千億美金，而人人網不僅用戶熱度大幅下降，還在最近實現了巨虧，兩者在用戶數量、影響力、市值、盈利能力、創新能力、企業愿景等方面都有著天壤之別。接著FacebookIPO的東風，人人網如果少談些“股價飆升”、“用戶粘性遠超Facebook”之類的作秀傳播，而是拿出真誠的態度與業內、媒體和用戶深層次探討，“為什么Facebook全球資本瘋狂，人人網股價卻只有幾美元”、“為什么人人網成為不了中國的Facebook”、“為什么Facebook盈利十億而人人網持續虧損”、“人人網應該怎樣才能更好地吸引用戶？”、“怎樣才能發揮出更大的營銷價值？”等等。

假如陳一舟和他的團隊能夠有這樣的胸懷和氣魄面對這些疑問，與業內、媒體和用戶充分探討，相信不僅能夠贏得尊重和認同，能夠獲得大量的媒體深度報道，還能收獲一些真正有益的真知灼見，可謂一舉多得，名利雙收。然而，很可惜，人人沒有這么做，還是在搔首弄姿，一味的賣弄。

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相比而言，華為在迅猛發展的時候，任正非發布《華為的冬天》，引起行業震動，未使用一分錢卻收獲了無數的報道和探討，無數的贊揚和尊重，引起人們內心深處的思考和共鳴，影響深遠。騰訊在3Q大戰之后，馬化騰親自坐鎮，邀集專家和意見領袖，連續召開了十場名為“診斷騰訊”的系列論壇，騰訊由此不僅收獲了知識，也贏得了相當的尊重，一定程度上扭轉了3Q大戰的負面形象?！痘ヂ摼W周刊》評價“即便我們無心為馬化騰戴上謙謙君子的帽子，但是企業的良性發展需要適當的反思與診斷，對于一個中國市值最高的互聯網公司的老總，能夠低頭傾聽外界的聲音，確實難能可貴。騰訊要做到的不是讓同行害怕，而是敬服；騰訊需要的是用戶的真誠喜愛，而不是欲罷不能。”

對比一下，高下立判。當然并不是再次鼓吹“危機論”，而是說企業在做品牌傳播的時候，需要有真誠的態度，要認識到消費者是具有獨立思想、心靈和精神的完整的人類個體，所以要傳播有價值、有營養、消費者喜歡看、能夠引起內心共鳴的內容，如果一味吹捧遭人反感，其傳播效果自然大打折扣。

誤區

二、以傳播量來衡量傳播效果

因為傳播效果難以衡量，所以很多企業不得不以傳播量，例如傳播字數或篇數，來衡量傳播效果。事實上，如果不是良好的組合式傳播，如果未能引起傳播共振效應，未能引起二次傳播，那么傳播效果是極其微弱的，因為消費者的遺忘速度很快，如果未能引起其內心的共鳴，即使偶爾看到了企業傳播的零散的信息，也會迅速遺忘。

誤區

三、品牌定位和品牌主張追求創新

企業在品牌傳播的過程中，在策略上不斷創新本來是一件好事，然而如果連基本定位都在不斷改變，那就麻煩了，最后的結果一定是企業方異常辛苦，而消費者會無法記住這個品牌的核心定位。

站在消費者的角度看問題，人腦是一個有限的容器，能記住的品牌和概念就那么些，企業好不容易花費巨大的傳播量讓消費者記住了這個品牌的基本主張，如果不斷的進行更改，就會讓消費者的品牌記憶陷入混亂。

在品牌定位和傳播方面堅持持續傳播一個理念并取得巨大成功的例子不勝枚舉：海爾用10年的工夫將“真誠到永遠”做成獨特的品牌識別；耐克的“justdoit”推廣了15年才眾人皆知；百事可樂用50多年的時間將自己的形象與“新一代”結合起來；沃爾沃的“安全”推廣了60年；寶馬的“駕駛的樂趣”持續了30多年。王老吉從2002年就一直堅持“怕上火喝王老吉”的品牌主張配合紅罐裝的圖片，取得了巨大的成功。

可以說，要讓消費者記住一個品牌的核心理念是需要時間和巨大的傳播費用的，隨意更改是極其不負責任的。堅持核心品牌主張在一定時期內持續不變的情況下，在傳播策略和方法上不斷進行微創新，或是品牌傳播之道。

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